Формирование портфеля проектов. Теоретические основы управления портфелем проектов

Содержание:

Введение

Сложные экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и тому подобное) заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в создании модели выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии.

В этой связи задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной.

Объектом исследования является ООО «ЭНЕРГИЯ». Предметом исследования выступает портфель проектов данной компании.

Целью настоящей работы является формирование модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов.

- Определить факторы, влияющие на процессы управления портфелем проектов.

- Охарактеризовать портфель проектов компании ООО «ЭНЕРГИЯ» и оценить его эффективность.

Методологической базой данной работы послужили труды специалистов по инновационному менеджменту (К.В. Балдин, О.Н. Боровских, И.И. Мазур, Л.Н. Мамаева, С.А. Мишин, А.Н. Павлов, В.Н. Фунтов, К. Хелдман и др.).

Практическая значимость заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы студентами для изучения дисциплины, а также как основа для написания дипломной работы.

Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1. Понятие и цель портфельного управления

В настоящее время компании способны существовать и быть конкурентоспособными на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни приводит к непостоянству функционирования компаний, заставляет их осуществлять быстрые преобразования. Решать такие задачи позволяет проектное управление.

Проект - совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям - так определяет проект организация PMI^[1].

Управление проектом - это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[2].

Управление проектами является одним из важнейших факторов эффективного развития любой компании.^[3] Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может доходить до десятков и даже сотен. Поэтому особую актуальность приобретает необходимость выделять только нужные проекты и распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом очевидно то, что анализ отдельных проектов не позволяет оценить ситуацию правильно на корпоративном уровне. Поэтому одной из важнейших задач становится разработка модели, позволяющей производить эффективный отбор проектов в портфель и в дальнейшем управлять им^[4].

Институт управления проектами PMI дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей»^[5]. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сконцентрировано на анализе проектов и программ для установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления соответствия портфеля проектов со стратегиями организации.

Управление портфелем проектов - непрерывающийся процесс идентификации, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией организации^[6]. Во многих компаниях отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

Для того чтобы понять значимость управления именно портфелем для организации, необходимо четко представлять сходства и различия между портфелем, программой и проектом. Данная информация отображена в таблице 1 (приложения 1).

Таким образом, управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. Но различие между управлением портфелем, программой и проектом заключается в способе достижения стратегических целей. Управление портфелем осуществляет выбор правильных программ и проектов, приоритезирует работы и предоставляет необходимые ресурсы для достижения соответствия со стратегией организации. Управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и осуществляет контроль за взаимозависимостью с целью извлечения определенных результатов. В процессе управления проектом разрабатываются и вводятся планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, к которому принадлежит проект, и, в итоге, с целью реализации стратегии организации.

Для достижения конкурентных преимуществ необходимо не просто реализовать отдельно взятые проекты и программы, а выполнить все начатые^[7]. Так, правильный выбор проектов способствует достижению конкурентного преимущества и последующей успешной реализации стратегии. Одним из главных вопросов при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей организации при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды?

При стратегическом планировании определяется направление развития организации, которое способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих решений относительно реализации тех или иных проектов^[8]. Методы и средства управления проектами, в свою очередь, позволяют осуществлять мониторинг и контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления.

Применяя методы портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов связывает стратегическое планирование и управление проектами^[9]. В такой среде руководство организации имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые соответствуют стратегическим целям.

Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации^[10].

1.2. Задачи и процессы управления портфелем проектов

Основная задача управления портфелем проектов заключается в отборе и реализации проектов, приносящих наибольший результат с наименьшими затратами и минимальными рисками^[11].

К задачам управления портфелем проектов относят создание такого портфеля проектов, который бы удовлетворял следующим критериям:

- ориентированность на достижение стратегических целей;

- оптимальное распределение ограниченных ресурсов;

- обеспечение заданного уровня прибыльности при определенном уровне

риска.

В стандарте PMI по управлению портфелями проектов выделяют две группы процессов управления портфелем^[12]:

- группа процессов выравнивания. Она включает элементы управления портфелем, относимых к категориям и тем компонентам, которые подвергаются оценке с целью их включения либо исключения из состава портфеля;

- группа процессов мониторинга и контроля. Она основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Группа процессов выравнивания обеспечивает необходимой информацией проектную деятельность, ориентированную на достижение стратегических целей в той мере, в какой это относится и к операционной, позволяя оценивать компоненты и управлять ими^[13].

К группе процессов выравнивания относят:

а) Идентификация.

б) Категоризация.

в) Оценка.

г) Отбор.

д) Приоритезация.

е) Балансировка.

ж) Авторизация.

Группа процессов мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией.

Группа процессов мониторинга и контроля включает:

а) Обзор портфеля и формирование отчетности.

б) Внесение стратегических корректив.

В общем виде процессы управления портфелем и их взаимосвязи со стратегическим планом, определяющими факторами и процессами управления компонентами представлены на рисунке 1^[14].

Рис. 1. Процессы управления портфелем

Последовательность и результаты выполнения процессов можно отследить по входам и выходам, представленным в таблице 1. управления портфелем проектов.

Таблица 1

Последовательность и результаты выполнения процессов

Процесс управления портфелем	Вход	Выход
Идентификация	стратегический план; определение компонента; основные описания компонента; -шаблоны	перечень компонентов; основные описания каждого компонента; перечень отклоненных компонентов
Категоризация	перечень компонентов; основные описания компонентов; категории	- перечень категоризированных компонентов
Оценка	стратегический план; перечень категоризированных компонентов; основные описания компонента	перечень категоризированных и оцененных компонентов; стоимостная оценка каждого компонента; визуальные представления; рекомендации
Отбор	стратегический план; перечень категоризированных и оцененных компонентов; стоимостная оценка каждого компонента; визуальные представления; рекомендации по результатам оценки	перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов; рекомендации
Приоритизация	перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов; рекомендации	- перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией
Балансировка портфеля	перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией; критерий управления портфелем; метрики прогресса управления портфелем; ограничения способности; рекомендации по перегруппировке портфеля на основе обзора и отчетности	перечень одобренных компонентов портфеля; конечный актуализированный перечень основных альтернатив; распределение актуализированных/ улучшенных компонентов портфеля
Авторизация	перечень улучшенных компонентов портфеля; требования к бюджету компонента; требования к ресурсам компонента; перечень одобренных компонентов	дополнения к списку компонентов; актуализация ожиданий; бюджет улучшенного компонента и исключения; ресурсы улучшенного компонента и исключения; исключенные компоненты; -вехи управления портфелем
Периодическая отчетность и обзор управления портфелем	данные; ресурсное распределение и способность; ограничения окружения; корпоративные стандарты управления и контроля, ограничения; критерий оценки и отбора; актуализированные KPI’s; стратегические цели и стратегия; критерий управления портфелем	указания относительно компонентов; рекомендации по перегруппировке портфеля; рекомендации для бизнеса; критерий отбора; актуализированные ключевые индикаторы; отчет о достижении цели
Стратегическое изменение	периодическая отчетность и обзор; актуализированный стратегический план	- новый критерий

Управлять портфелем проектов невозможно без применения методологии управления проектами, уровень развития которой можно определить через «Модель зрелости управления проектами», являющейся стандартом PMI.

Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход^[15]:

1 управление проектами;

2 управление программами и проектами;

3 управление портфелями, программами и проектами.

Уровни зрелости компании представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Модели зрелости компании

То есть, прежде чем компания начнет управлять портфелем проектов, ей необходимо освоить предыдущие уровни. Только после закрепления предыдущих уровней компания сможет наиболее эффективно и качественно управлять портфелем^[16].

1.3. Основные принципы формирования портфеля проектов

В настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растёт, её необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня этого не достаточно. Для успешной реализации проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию.

Соблюдение основных принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов способствует рациональному использованию потенциала организации. Также, менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие^[17]:

- Портфель проектов должен соответствовать стратегии организации.

Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии определяет соответствие целей формирования портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и реализации инвестиционной деятельности в перспективе^[18].

- Проекты компании должны быть определены, классифицированы и распределены по портфелям.

- Каждому проекту в рамках портфеля присваивается свой приоритет реализации в разрезе типа проекта.

- Критерии важности проекта согласовываются и утверждаются высшим руководством компании.

- Портфель проектов должен быть сбалансирован. То есть должно соблюдаться оптимальное соотношение проектов с высокими рисками и высокими результатами и низкими рисками и низкими результатами.

Принцип оптимизации соотношения доходности и риска реализуется при помощи диверсификации инвестиционного портфеля. Целью оптимизации является снижение риска финансовых убытков и ущерба в зависимости от приоритетной стратегической цели, для удовлетворения которой формируется портфель. Оптимизация должна как по инвестиционному портфелю в целом, так и по отдельным портфелям в его составе^[19].

Таким образом, риск портфеля проектов заключается не в потере части средств, а в получении недостаточно высокого дохода.

- Управление портфелем должно быть сконцентрировано на эффективной реализации всех проектов в составе портфеля и должно обеспечить получение наибольших результатов от выполнения всего набора проектов.

- Портфель проектов должен быть подвержен постоянному контролю и мониторингу и при необходимости пересматриваться.

- Принцип обеспечения инвестиционного портфеля необходимыми ресурсами позволяет свести общий объем и структуру затрат, необходимых для реализации инвестиционных проектов, формирования портфеля ценных бумаг и так далее, с объемом и структурой источников финансирования инвестиционной деятельности, имеющихся в распоряжении предприятия.

- Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности позволяет поддерживать финансовую устойчивость и платежеспособность организации на определенном уровне и предусматривает выбор оптимальной структуры портфеля с точки зрения соблюдения пропорций между показателями доходности портфеля и показателями текущей платежеспособности (ликвидности) и долгосрочной кредитоспособности предприятия.

- Принцип обеспечения управляемости портфелем предусматривает ограниченность возможностей реализации включаемых в портфель инвестиционных проектов или управления портфелем финансовых активов рамками кадрового потенциала предприятия, наличием профессиональных менеджеров и аналитиков.

- Диверсификация вложений является основным принципом портфельного инвестирования. Диверсификация уменьшает риск портфеля с той точки зрения, что не достижение одних стратегических целей компании будет компенсироваться достижением этих целей другими проектами. Минимизация риска достигается за счет включения в портфель проектов разных отраслей, не связанных тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой активности^[20].

Когда компания достигает определенного уровня доходности, это дает возможность сделать следующий шаг - провести отраслевую и региональную диверсификации^[21].

Рассматривая вопрос о создании портфеля, инвестор должен действовать в соответствии с данными принципами и определить для себя параметры, которыми он будет руководствоваться.

2. Анализ портфеля проектов ООО «ЭНЕРГИЯ»

2.1. Общая характеристика компании ООО «ЭНЕРГИЯ»

Общество с ограниченной ответственностью «ЭНЕРГИЯ» было создано для разработки, внедрения и реализации инновационных проектов в приоритетных отраслях промышленности, а также строительства и энергетики.

В настоящее время ООО «ЭНЕРГИЯ» является надежным партнером Госкорпорации «Росатом» (ОАО «ОДЦ УГР», ОАО «ПО ЭХЗ»), ОК «Русал» и ряда других крупных российских компаний. ООО «ЭНЕРГИЯ» всегда открыто для сотрудничества с новыми партнерами, которые готовы разделить стремление к качественному развитию промышленности РФ посредством реализации инновационных высокоэффективных проектов.

Основателями ООО «ЭНЕРГИЯ» также была учреждена компания-партнер: Общество с ограниченной ответственностью «Силит» (ООО «Силит) в качестве организации, в которой концентрируются крупные сырьевые активы, расположенные в Уярском районе (преимущественно каолин, тугоплавкая глина и глиежи, представляющие собой обожженные фарфоровидные горные породы)^[22].

В настоящее время Группа компаний «ЭНЕРГИЯ» располагает постоянным штатом квалифицированных специалистов, обладающих большим опытом в области инновационных разработок, проектирования, сфере производства промышленной продукции, а также горнодобывающей деятельности.

Предприятия Группы компаний располагают эффективными промышленными технологиями, оснащены необходимой техникой, в том числе несколькими производственными линиями по выпуску различных видов продукции, обладают необходимыми лицензиями и разрешениями для осуществления текущих видов деятельности.

ГК «ЭНЕРГИЯ» регулярно принимает участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, нацелено на создание инновации. Вся продукция компании, подлежащая обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, паспорта качества, что гарантирует надежность изделий.

Списочная численность сотрудников ГК «ЭНЕРГИЯ» в настоящий момент составляет 60 человек.

В середине 2014 года компания приняла решение диверсифицировать свою деятельность и начала разрабатывать портфель проектов, который реализуется в настоящее время. Усилия предприятия были сконцентрированы на исследовании возможностей имеющихся активов ГК «ЭНЕРГИЯ».Результаты исследований, проведенных совместно с научными сотрудниками СФУ, позволили сделать вывод о возможности использования сырьевой базы в строительной сфере при производстве строительного кирпича. Далее были проведены необходимые прединвестиционные мероприятия (анализ рынка, переговоры с потенциальными потребителями, оценка технической реализуемости проекта, оценка экономической эффективности капиталовложений) и принято решение об организации производства.

Следующий проект, входящий в портфель - производство заполнителя алюмосиликатного. Этот продукт используется при футеровке электролизеров в металлургической отрасли.

Третий проект - добыча и реализация тугоплавкой глины строительным компаниям.

Таким образом, на сегодняшний день функционируют три основных направления деятельности: производство и реализация кирпича, производство и реализация заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров, добыча и реализация тугоплавкой глины.

Производство строительного кирпича размещено в г. Уяр. Производственная мощность составляет 10-12 млн. условных кирпичей в год (около 5-6% доли рынка). Технологическое оборудования позволяет производить высококачественный полнотелый и пустотелый кирпич, рядовой и облицовочный, в различной цветовой гамме.

Производство заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров также расположено на производственной площадке в г. Уяр. Производственная мощность составляет 30 тыс. тонн в год. Сезонность отсутствует (материал используется для ремонта электролизеров, который осуществляется круглогодично в рамках ПНР).

Добыча тугоплавкой глины осуществляется на Восточном фланге Южного участка Кампановского месторождения. Сезонность соответствует сезонности строительного рынка.

В настоящее время у руководства компании возникло понимание в необходимости изменения портфеля проектов. Результаты метода освоенного объема, проведенного в феврале 2016 года, в рамках мониторинга и контроля за портфелем, были следующими: индекс выполнения бюджета (CPI) составил 0,73, а индекс выполнения расписания (SPI) - 0,58. То есть наблюдается перерасход бюджета и отставание от графика.

Также Совет учредителей выработал новые стратегические цели для ГК «ЭНЕРГИЯ». Поэтому отправной точкой в настоящем исследовании является пункт 18, итоги которого возвращают на пункт 1.

Итак, стратегические цели ГК «ЭНЕРГИЯ» в настоящий момент сформулированы следующим образом:

1 Увеличение прибыли;

2 Улучшение имиджа организации;

3 Внедрение новых технологий.

Для оценки достижения первой стратегической цели будет использован показатель NPV, для второй - индекс улучшения имиджа, для третьей - индекс, определяющий уровень новизны технологии. Более подробно критерии достижения стратегических целей будут рассмотрены далее.

Согласно пункту 4 разработанной модели необходимо провести анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ позволит получить целостную картину возможностей предприятия. После проведения анализа внутренней среды были выявлены следующие ключевые факторы успеха ГК «ЭНЕРГИЯ»:

- Постоянный штат квалифицированных специалистов.

- Наличие уникальной сырьевой базы.

- Возможность инноваций в производственном процессе.

- Разработка новых товаров.

Следующий этап - анализ внешней среды.

На основе проведенного PEST-анализа было выявлено, что наибольшее влияние на ООО «ЭНЕРГИЯ» в настоящее время оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос, налогообложение и экономическая ситуация. Также существенное влияние на выбор стратегии оказывают технологические инновации (развитие конкурентных технологий, потенциал инноваций). Наименьшее влияние на завод оказывают социокультурные факторы.

В условиях кризиса задача формирования эффективного портфеля проектов является еще более актуальной. Необходимо, чтобы все проекты имели свой спрос и вложения оправдали себя.

Имеющийся потенциал ГК «ЭНЕРГИЯ» способен решить проблемы, возникающие на уровне страны. К таковым относится импортозамещение, которое является одной из ключевых задач регионов и России в целом.

Этим обусловлен выбор отраслей, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность. Перечислим их:

а) атомная отрасль;

б) нефтегазовая отрасль;

в) строительная отрасль;

г) сельскохозяйственная отрасль;

д) металлургическая отрасль.

Выбранные согласно пункту 6 разработанной модели управления портфелем проектов отрасли способны обеспечить постоянный спрос на продукцию даже в условиях кризиса, так как они являются приоритетными в российской экономике и продукция указанных отраслей нуждается в импортозамещении. Соответственно, осуществление деятельности в данных отраслях принесет компании прибыль и повысит имидж на российском, а возможно и международном уровне.

2.2. Анализ наиболее перспективных проектов ООО «ЭНЕРГИЯ»

Таким образом, на основе проведенных анализов, Группой компаний «ЭНЕРГИЯ» был разработан ряд перспективных направлений развития рынка алюмосиликатных материалов на уровне Российской Федерации. Рассмотрим инициированные проекты подробнее.

а) Атомная отрасль. Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК).

Группа компаний «ЭНЕРГИЯ» не так давно успешно реализовала подобный проект. Разработанная передовая технология производства смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) позволила утилизировать первый из 30 остановленных в нашей стране уран-графитовых ядерных реакторов.

ОАО «ОДЦ УГР» (г. Северск) и специалистами института ИФХЭ РАН (г. Москва) разработана, защищена и промышленно реализована не имеющая мировых аналогов программа вывода из эксплуатации уран-графитовых ядерных реакторов. Программа предполагает захоронение остановленных реакторов на месте их эксплуатации, что в десятки раз экономичнее и безопаснее, чем консервация реакторов в специальных хранилищах и их хранение под наблюдением в течение 100 лет.

В связи с наступившим кризисов в 2014 году работы прекратились, что и поспособствовало дальнейшему диверсифицированию деятельности компании.

В 2017 году должны начаться работы по засыпке реакторов в г. Озерск, г. Железногорск, продолжены работы в г. Северск. Работы на указанных объектах включены в проект подпрограммы ФЦП «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2016-2020 гг.».

б) Нефтегазовая отрасль. Производство пропантов.

На стадии разработки и опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ЭНЕРГИЯ» по производству высококачественных пропантов - материалов, применяемых в одной из ведущих в российской экономике отрасли - нефтегазовой.

Пропант является одним из основных материалов, применяемых при гидроразрыве пластов (ГРП). Технология гидроразрыва пласта является эффективным методом повышения нефтеотдачи и средством для вовлечения в разработку дополнительных резервов углеводородного сырья на освоенных и вновь открываемых месторождениях углеводородов. Эффективность данной технологии подтверждается его распространенным применением как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

В России 25% добычи нефти осуществляется с применением ГРП с тенденцией к возрастанию применения многостадийного ГРП.

В настоящее время в компании Роснефть делается более 2 тысяч операций по ГРП в год, абсолютное большинство новых скважин вводится в действие с гидравлическим разрывом пласта.

В результате проведенных работ было установлено, что совмещение дегидратированной глины (глиежа) и каолина, месторождения которых разрабатывает ООО «ЭНЕРГИЯ», позволяет получить высококачественные керамические пропанты.

в) Строительная отрасль. Производство кирпича на карбонатном связующем.

Новизна данного проекта обеспечена применением уникальной сырьевой базы компании, а также внедрением в процесс производства карбонатной технологии изготовления кирпича. Указанная технология основана на безотходном технологическом процессе восстановления известковой связки до известкового камня, который предопределяет эффективность технологии как в экономическом, так и в экологическом аспекте.

В настоящее время около 67% всего объема производимых строительных материалов приходится на кирпич. Востребованность указанного материала на рынке строительных материалов объясняется его несомненными преимуществами, в числе которых: морозостойкость, низкая теплопроводность, экологичность. Таким образом, за счет высоких потребительских свойств, а также низкой себестоимости кирпич, производимый Группой компаний «ЭНЕРГИЯ», составит высокую конкуренцию товарам на существующем рынке строительных материалов.

г) Строительная отрасль. Производство брусчатки и тротуарной плитки.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ЭНЕРГИЯ» по производству брусчатки, тротуарной плитки.

Производство предполагается организовать на том же оборудовании, что и действующее производство кирпича по технологии полусухого прессования.

Основными конкурентными преимуществами производимой продукции будут являться следующие:

1) высокие качественные характеристики;

2) регулируемая прочность изделий;

3) возможность производства различной геометрической формы;

4) возможность выпуска изделия различной цветовой гаммы;

5) экологичность изделия.

д) Сельскохозяйственная отрасль. Производство органоминеральных удобрений (ОМУ).

На финальной стадии разработки находится проект Группы компаний «ЭНЕРГИЯ» по производству уникального органоминерального удобрения на основе вермикулита, торфа, отходов сельскохозяйственного производства и части минеральных корректирующих добавок. Указанный проект разработан совместно с ФГУП «СибНИИГиМС».

Необходимо отметить, что проблема стабилизации почвенного плодородия земель находится в числе первоочередных в отрасли сельского хозяйства Российской Федерации.

Решением указанной проблемы является применение комплексных удобрений, произведенных на основе ресурсов нашего региона, которые позволяют значительно снизить дозы традиционных органических и минеральных удобрений и обеспечить их большую эффективность.

Все необходимые испытания проводились в течение 5 лет в различных вариациях составов. Полученные высокие результаты подтверждаются отчетами ФГУП «СибНИИГиМС» и ФГУП «Сибирский научно-исследовательский институт гидротехники и мелиорации».

е) Строительная отрасль. Производство шлакопортландцемента.

На стадии разработки находится проект высокоэффективного

производства цемента, основанный на инновационной переработке техногенного и минерального сырья. Промышленное внедрение данной технологии позволяет решить проблему мирового уровня - утилизацию золошлаковых отходов.

Качественные особенности продукции: производимый белый портландцемент, за счет восстановления железа при окислительно-восстановительной плавке, имеет белый цвет, и лучшие характеристики.

ж) Металлургическая отрасль. Производство огнеупорных материалов.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект Группы

компаний «ЭНЕРГИЯ» по производству алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС), применяемого для футеровки электролизеров.

СБС, производимый на основе глиежа, представляет собой современный материал, который по своим качественным характеристикам и эффективности превосходит шамотный кирпич, применяемый для футеровки электролизеров. Это обеспечивает высокую конкурентоспособность СБС Группы компаний «ЭНЕРГИЯ» на рынке огнеупорных материалов.

Далее в следующем разделе настоящего диссертационного исследования будет произведена оценка эффективности проектов и формирование портфеля для ГК «ЭНЕРГИЯ».

3. Рекомендации по формированию нового портфеля проектов ООО «ЭНЕРГИЯ»

3.1. Оценка эффективности существующих проектов ООО «ЭНЕРГИЯ»

Эффективность проекта измеряется в соответствии с теми критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических целей.

Существует огромное количество разнообразных критериев эффективности проекта.

Для оценки исполнения первой стратегической цели ГК «ЭНЕРГИЯ» - увеличение прибыли - следует использовать интегральные показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.

Вторая стратегическая цель ГК «ЭНЕРГИЯ» звучит как улучшение имиджа компании.

Имидж - это комплексное, целостное видение конкретного объекта, эмоциональное восприятие внешними аудиториями. Его сложно измерить количественно, поэтому для оценки будем использовать индекс улучшения имиджа, который определим экспертным методом.

Эксперты оценивают каждую определенную составляющую имиджа:

1. Имидж товара (услуги) - это представление об отличительных, исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую уникальность.

2. Имидж потребителей товара - представление о характере потребителей, их общественном статусе. Дает представление о степени серьезности деятельности компании.

3. Социальный имидж организации - представление о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

Оценка происходит по 4-ех балльной шкале, где:

1 - проект отрицательно влияет на имидж;

2 - проект не влияет на имидж;

3 - проект в незначительной степени положительно влияет на имидж;

4 - благоприятное влияние на имидж.

Далее по каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше средняя оценка, тем большее положительное влияние оказывает проект на имидж организации.

Последняя стратегическая цель, стоящая перед ООО «ЭНЕРГИЯ» - внедрение новых технологий. Критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии - также будет определен экспертным путем.

Оценка будет производиться по 4-ех балльной шкале, где:

1 - давно известная технология;

2 - новая для ООО «ЭНЕРГИЯ»;

3 - новая для отрасли в стране;

4 - новая для отрасли в мире.

Перед тем, как оценить каждый из критериев, приведенных выше, следует рассмотреть согласно пункту 8 разработанной модели управления проекты на взаимозависимость.

Проект производства брусчатки и тротуарной плитки может быть реализован на том же оборудовании, что и действующий проект производства кирпича. Целесообразно совместить эти два проекта в один.

Для производства огнеупорных материалов также необходима большая часть оборудования, задействованная при производстве заполнителя алюмосиликатного, то есть та часть, которая отвечает за подготовку сырья. Поэтому реализация указанных проектов в одном портфеле снизит капитальные затраты.

Далее оценим каждый из проектов по первой группе критериев.

Присвоим код каждому проекту:

а) Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) - 001.

б) Производство пропантов - 002.

в) Производство кирпича по карбонатной технологии - 003.

г) Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования - 004.

д) Производство органоминеральных удобрений - 005.

е) Производство шлакопортландцемента - 006.

ж) Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП) - 007.

С помощью формулы Фишера определим ставку дисконтирования. Для этого необходимо сложить безрисковую минимальную норму рентабельности (RE) и величину поправки на риск (IR): R=RE+IR=3%+9%=12%.

Горизонт расчета для каждого проекта составит 5 лет.

Интегральные показатели эффективности проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2

Интегральные показатели эффективности проектов

Наименование показателя	Ед. изм.	Проекты
		001	002	003	004	005	006	007
NPV	млн. руб.	325	-42	-70	13	62	309	12
IRR	%	43,4	10,7	9,6	38,3	17,1	25,2	38,2
DPBP	лет	2,8	7,2	6,6	3,5	3,99	4,12	2,8
PI		8,6	0,9	0,7	1,5	1,3	2,4	1,6
Инвестиции	мл н. руб.	200	1 000	800	18	290	1 200	13

Таким образом, видно, что не все проекты имеют высокую эффективность. Наибольшую прибыль принесут проекты с кодами 001, 006 и 005. Отрицательное значение показателя NPV у проектов с кодами 002 и 003.

Оценим проекты по следующему критерию. Представим средние баллы экспертов в таблице 3.

Анализируя таблицу 3, можно сделать вывод о том, что проекты с кодами 001, 002 значительно повысят имидж организации. Проекты с кодами 007, 003 и 004 никак не повлияют на сформированный имидж.

Таблица 3

Результаты оценок экспертов индекса улучшения имиджа

Наименование показателя	Проекты
	001	002	003	004	005	006	007
Имидж товара/ услуги	4	4	3	3	4	2	2
Имидж потребителя товара	4	4	2	2	2	2	2
Социальный имидж организации	4	4	2	3	4	4	2
Среднее значение	4	4	2,3	2,7	3,3	3,3	2

Третий критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии определен экспертным путем в таблице 4.

Таблица 4

Результаты экспертных оценок индекса, определяющего уровень новизны технологии

Наименование показателя	Проекты
	001	002	003	004	005	006	007
Среднее значение	4	3	2	1	4	3	1

На основании таблицы 4 делаем вывод о том, что достижение цели «Внедрение новых технологий» возможно при реализации проектов с кодами 001 и 005 - на мировом уровне, проектов с кодами 002 и 006 - на российском уровне.

Таким образом, проект с кодом 003 дальнейшему рассмотрению не подлежит. Остальные проекты показывают эффективность по одному из критериев, либо по всем сразу, и подлежат дальнейшему рассмотрению.

3.2. Формирование нового портфеля проектов ООО «ЭНЕРГИЯ»

Следующий этап в рамках разработанной модели управления портфелем проектов подразумевает формирование различных комбинаций проектов для последующего создания портфеля и их оценка.

Комбинация считается эффективной и подлежит дальнейшему рассмотрению, если она соответствует утвержденным критериям, которые отображены в таблице 5.

Таблица 5

Критерии эффективности комбинации

Критерий эффективности	Значение показателя
1 NPV	>400 млн. руб.
2 Индекс имиджа	4
3 Индекс, показывающий уровень новизны технологии	4

Все возможные комбинации проектов представим в таблице 6.

Таблица 6

Возможные комбинации проектов

Код	Проекты	Значение показателей
		1		2		3
		Значение	Достигает ли цель	Значение	Достигает ли цель	Значение	Достигает ли цель
1	001	325	-	4	+	4	+
2	002	-42	-	4	+	3	-
3	004	13	-	2,7	-	1	-
4	005	62	-	3,3	-	4	+
5	006	309	-	3,3	-	3	-
6	007	12	-	2	-	1	-
7	001+002	283	-	4; 4	+	4; 3	+
8	001+004	338	-	4; 2,7	+	4; 1	+
9	001+005	387	-	4; 3,3	+	4; 4	+
10	001+006	634	+	4; 3,3	+	4; 3	+
11	001+007	337	-	4; 2	+	4; 1	+
12	002+004	-29	-	4; 2,7	+	3; 1	-
13	002+005	20	-	4; 3,3	+	3; 4	+
14	002+006	267	-	4; 3,3	+	3; 3	-
15	002+007	-30	-	4; 2	+	3; 1	-
16	004+005	75	-	2,7; 3,3	-	1; 4	+
17	004+006	322	-	2,7; 3,3	-	1; 3	-
18	004+007	25	-	2,7; 2	-	1; 1	-
19	005+006	371	-	3,3; 3,3	-	4; 3	+
20	005+007	74	-	3,3; 2	-	4; 1	+
21	006+007	321	-	3,3; 2	-	3; 1	-
22	001+002+004	296	-	4; 4; 2,7	+	4; 3; 1	+
23	001+002+005	345	-	4; 4; 3,3	+	4; 3; 4	+
24	001+002+006	592	+	4; 4; 3,3	+	4; 3; 3	+
25	001+002+007	295	-	4; 4; 2	+	4; 3; 1	+
26	001+004+005	400	+	4; 2,7; 3,3	+	4; 1; 4	+
27	001+004+006	647	+	4; 2,7; 3,3	+	4; 1; 3	+
28	001+004+007	350	-	4; 2,7; 2	+	4; 1; 1	+
29	001+005+006	696	+	4; 3,3; 3;3	+	4; 4; 3	+
30	001+005+007	399	-	4; 3,3;2	+	4; 4; 1	+
31	001+006+007	646	+	4; 3,3; 2	+	4; 3; 1	+
32	002+004+005	33	-	4; 2,7; 3,3	+	3; 1; 4	+
33	002+004+006	280	-	4; 2,7; 3,3	+	3; 1; 3	-
34	002+004+007	-17	-	4; 2,7; 2	+	3; 1; 1	-
35	002+005+006	329	-	4; 3,3; 3,3	+	3; 4; 3	+
36	002+005+007	32	-	4; 3,3;2	+	3; 4; 1	+
37	002+006+007	279	-	4; 3,3;2	+	3; 3; 1	-
38	004+005+006	384	-	2,7; 3,3; 3,3	-	1; 4; 3	+
39	004+005+007	87	-	2,7; 3,3; 2	-	1; 4; 1	+
40	004+006+007	334	-	2,7; 3,3; 2	-	1; 3; 1	-
41	005+006+007	383	-	3,3; 3,3; 2	-	4; 3; 1	+
42	001+002+004+005	358	-	4; 4; 2,7; 3,3	+	4; 3; 1;4	+
43	001+002+004+006	605	+	4; 4; 2,7; 3,3	+	4; 3; 1;3	+
44	001+002+004+007	308	-	4; 4; 2,7; 2	+	4; 3; 1; 1	+
45	001+004+005+006	709	+	4; 2,7; 3,3; 3,3	+	4; 1; 4; 3	+
46	001+004+005+007	412	+	4; 2,7; 3,3; 2	+	4; 1; 4; 1	+
47	001+005+006+007	708	+	4; 3,3; 3,3; 2	+	4; 4; 3; 1	+
48	002+004+005+006	342	-	4; 2,7; 3,3; 3,3	+	3; 1; 4; 3	+
49	002+004+005+007	45	-	4; 2,7; 3,3; 2	+	3; 1; 4; 1	+
50	002+005+006+007	341	-	4; 3,3; 3,3; 2	+	3; 4; 3; 1	+
51	004+005+006+007	396	-	2,7; 3,3; 3,3; 2	-	1;4; 3; 1	+
52	001+002+004+005+006	667	+	4; 4; 2,7; 3,3; 3,3	+	4; 3; 1; 4; 3,3	+
53	001+002+004+005+007	370	-	4; 4; 2,7; 3,3; 2	+	4; 3; 1; 4; 1	+
54	001+004+005+006+007	721	+	4; 2,7; 3,3; 3,3; 2	+	4; 1; 4; 3; 1	+
55	002+004+005+006+007	354		4; 2,7; 3,3; 3,3; 2	+	3; 1; 4; 3; 1	+
56	001+002+004+005+006 +007	679	+	4; 4; 2,7; 3,3; 3,3; 2	+	4; 3; 1; 4; 3; 1	+

Далее, согласно разработанной модели управления портфелем проектов, следует определить необходимые ресурсы, прежде всего финансовые, для реализации всей комбинации. Заказчик определил ограничения портфеля проектов по стоимости, которая должна составлять не более 600 млн. рублей. Комбинации рассматриваются только те, которые способны удовлетворить все стратегические цели ГК «ЭНЕРГИЯ». Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

Ресурсы, необходимые для реализации комбинации проектов

Код комбинации	Необходимые инвестиции, млн. руб.
10	1 400
24	2 400
26	508
27	1 418
29	1 690
31	1 413
43	2 418
45	1 708
46	521
47	1 703
52	2 708
54	1 721
56	2 721

Исходя из анализа таблицы 7 можно сделать вывод о том, что ООО «ЭНЕРГИЯ» сможет реализовать исходя из финансовых возможностей организации комбинации № 26 и № 46.

Рассмотрим эти две комбинации на риски, согласно дальнейшему этапу разработанной модели.

Комбинация № 26: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений.

Основные риски данной комбинации проектов:

а) финансовые риски (необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений для организации производства, длительный срок окупаемости финансовых вложений, сезонность потребления части продукции);

б) маркетинговые риски (неточный расчет емкости рынка, задержка в выходе на рынок, отсутствие сбыта). Маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Недополучение доходов по одному проекту в портфеле может отразиться на другом;

в) технологические риски (недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, отсутствие опыта работы с импортным оборудованием, срыв поставок сырья, стройматериалов);

г) политические риски (изменения в налоговой системе, изменения законодательства, геополитические риски);

д) юридические риски (неотлаженное законодательство, нечеткое оформление документов, подтверждающих авторское право, право собственности, аренды и так далее);

е) социальные риски (снижение уровня доходов населения; высокий уровень безработицы; изменение потребительских предпочтений);

ж) экологические риски (экологические и санитарно- эпидемологических ограничения, которые должны соблюдать производители; неустойчивость законодательства в части требований к окружающей среде; производственные сбои и аварии; изменение отношения к проекту властей).

Для вышеперечисленных видов риска была определена степень риска, вероятность, а также меры по предотвращению рисков.

Комбинация № 46: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Данная комбинация имеет аналогичные предыдущей риски, соответственно и меры реагирования будут те же. Единственное, финансовые и маркетинговые риски будут снижены в связи с тем, что продукция последнего проекта (код 007) не имеет сезонности и обладает постоянным спросом специализированных компаний. Соответственно, реализация данного проекта в составе портфеля обеспечит постоянный приток денежных средств и может в определенные периоды компенсировать затраты другого проекта.

В заключении определим ценность каждой вложенной единицы денежных средств. Для комбинации №26 показатель PI составит 3,8, а для комбинации №46 - 4,2.

Таким образом, сформирован портфель проектов: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений (ОМУ) + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). NPV портфеля составит 412 млн. рублей. Имидж ООО «ЭНЕРГИЯ» повысится за счет реализации проектов производства СБМК и ОМУ. Также будут внедрены две новейшие технологии, не имеющих мировых аналогов.

Заключение

К настоящему времени управление портфелями проектов стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления портфелями широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление портфелями проектов сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов.

«Инструментом» достижения главной цели организации - повышения её ценности, является портфель проектов. Ключевым моментом в проектном менеджменте является процесс формирования портфеля. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будет сформирован портфель, настолько эффективна будет деятельность предприятия в целом.

Поэтому главный вопрос, на который необходимо получить ответ, это каким образом должен быть организован процесс формирования и управления портфелем?

Ключевым моментом в портфельном менеджменте является отбор проектов в портфель. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будут отобраны проекты, настолько эффективным будет сам портфель. Поэтому ошибки, допущенные при отборе проектов, могут очень дорого обойтись организации.

Цель данного исследования заключается в разработке модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации.

Ознакомившись с теоретической основой данной темы, были выявлены основные преимущества и недостатки современного портфельного управления.

Для решения части проблем предприятия была разработана модель управления портфелем проектов, которая может быть применена как для диверсифицированных компаний, так и для одноотраслевых. Основным преимуществом данной модели является учет всех положительных сторон каждой из имеющихся моделей и простота применения.

Модель включает 18 этапов, на каждом из которых принимается управленческое решение. Продемонстрирована разработанная модель на примере формирования портфеля проектов в ООО «ЭНЕРГИЯ».

Согласно модели, были определены стратегические цели, выбраны отрасли, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность, инициированы проекты в каждой из отраслей.

Далее была проведена оценка эффективности каждого проекта и сформированного портфеля. Полученные результаты говорят о том, что данный портфель будет способствовать повышению эффективности всей организации в целом за счет достижения каждой из стратегических целей.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены. В работе рассмотрены теоретические и методические основы формирования и управления портфелем проектов, разработаны рекомендации по формированию портфеля проектов и предложена модель управления диверсифицированным портфелем проектов.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Аньтттин В.М. Управление проектами. Фундаментальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры вузов по направлению подготовки «Менеджмент» / В. М. Аньтттин, О. Н. Ильина. – М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. - 620 с
2. Балдин К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. – 320 с.
3. Бегг Ян. К структуре лучших практик руководства проектами / Я. Бегг, Г. Кокс; пер. А. Исламова. М.: Норма, 2013. – 280 с.
4. Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях / Боровских О.Н. - М.: Дашков и К, 2014. – 228 с.
5. Вайс Д. 5 стадий управления проектом. Практическое руководство по планированию и реализации / Д.Вайс, Р. Высоцки. - Омега, 2009. - 145 с.
6. Мазур И.И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. - М.: Омега-Л , 2011. – 186 с.
7. Мамаева Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. - М.: Дашков и К, 2013. – 364 с.
8. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России / С. А. Мишин. - Москва: АСТ, 2016. - 211 с.
9. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. - 2-е изд., испр. – М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2012. – 224 с.
10. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб.: Питер, 2011. – 124 с.
11. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПб.: Питер, 2011. - 496 с.: ил. - (Серия «Практика менеджмента»).
12. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман, - М.: Бином, 2015. - 212 с.

Интернет-ресурсы

1. PMExpert Отбор проектов в портфель: как сделать правильный выбор? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/ (дата обращения 28.08.2017)
2. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/ (дата обращения 28.08.2017)
3. ООО «Энергия» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energy38.ru (дата обращения 28.08.2017)

Приложение 1

Таблица 1

Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем

Содержание

Критерии	Проекты	Программы	Портфели
Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.	Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды.	Портфели имеют организационное содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации
Планирова­ние	Руководители проектов последовательно уточняют высокоуровневую информацию до подробных планов в течение жизненного цикла проекта.	Руководители программ разрабатывают общий план программы и создают высокоуровневые планы с целью руководства детальным планированием на уровне компонентов.	Руководители портфелей создают и поддерживают необходимые процессы и коммуникации, имеющие отношение к совокупному портфелю.
Управление	Руководители проектов управляют командой проекта с целью достижения целей проекта.	Руководители программ управляют персоналом программы и руководителями проектов. Они предоставляют видение и общее руководство.	Руководители портфелей могут координировать работу персонала, осуществляющего управление портфелем, или персонала программ и проектов, который может быть подотчетным.
Успех	Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика.	Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоды, ради которых она была предпринята.	Успех измеряется совокупной эффективностью и результативностью инвестиций, а также получением выгод от портфеля.
Мониторинг	Руководители проектов осуществляют мониторинг и контрольработ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят.	Руководители программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод от программы.	Руководители портфелей осуществляют мониторинг стратегических изменений и совокупного распределения ресурсов, результатов исполнения и риска портфеля.

1. PMExpert Отбор проектов в портфель: как сделать правильный выбор? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/ (дата обращения 28.08.2017) ↑

2. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. - Москва: АСТ, 2016. С. 9. ↑

3. Вайс Д. 5 стадий управления проектом. Практическое руководство по планированию и реализации / Д.Вайс, Р. Высоцки. - Омега, 2009. С. 11. ↑

4. PMExpert Отбор проектов в портфель: как сделать правильный выбор? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/ (дата обращения 28.08.2017) ↑

5. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. - Москва: АСТ, 2016. С. 7. ↑

6. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман, - М.: Бином, 2015. С. 15. ↑

7. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПб.: Питер, 2011. С. 14. ↑

8. Мамаева Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. - М.: Дашков и К, 2013. С. 6. ↑

9. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/ (дата обращения 28.08.2017) ↑

10. Аньтттин В.М. Управление проектами. Фундаментальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры вузов по направлению подготовки «Менеджмент» / В. М. Аньтттин, О. Н. Ильина. – М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. С. 12. ↑

11. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. - 2-е изд., испр. – М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2012. С. 21. ↑

12. Там же. С. 21-22. ↑

13. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. - 2-е изд., испр. – М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2012. С. 23. ↑

14. Там же. С. 24-25. ↑

15. Бегг Ян. К структуре лучших практик руководства проектами / Я. Бегг, Г. Кокс; пер. А. Исламова. М.: Норма, 2013. С. 32. ↑

16. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман, - М.: Бином, 2015. С. 28. ↑

17. Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях / Боровских О.Н. - М.: Дашков и К, 2014. С. 31. ↑

18. Мазур И.И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. - М.: Омега-Л , 2011. С. 35. ↑

19. Там же. С. 36. ↑

20. Балдин К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. С. 42. ↑

21. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб.: Питер, 2011. С. 21. ↑

22. ООО «Энергия» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energy38.ru (дата обращения 28.08.2017) ↑