Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях глобализации и постоянного развития современного мира инновация являются одним из ключевых элементов для компании, стремящейся сохранить и укрепить свои позиции на рынке. Инновации позволяют компании не только создавать конкурентные преимущества на рынке, но и быстро реагировать на происходящие изменения во внутренней среде, развивать динамические способности и интегрировать новые бизнес-процессы в структуру фирмы. Инновации в настоящее время это не только неотъемлемая часть бизнеса, это неотъемлемая часть общества. Большое внимание, уделяемое инновациям требует постоянного совершенствования и изучения инновационных процессов. Одной из важных составляющих инновационного процесса является оценка и управление рисками инновационных проектов. Инвестирование в инновационные проекты, как известно, являются наиболее рискованным, а вместе с тем и более прибыльным, в случае успешной реализации проекта, чем инвестирование в обычные проекты или ценные бумаги. Для принятия решения о финансировании проекта, инвестору необходимо знать не только объем финансирования и прогнозируемую прибыль от проекта, но и оценить возможные риски проекта и методы управления этими рисками. Инновационные проекты характеризуются наибольшей неопределенностью, и риски таких проектов сильно отличаются от простых инвестиционных проектов, так как связаны, прежде всего, с научной и рыночной новизной. Говоря о высокотехнологичных корпорациях, основной деятельностью которых являются инновации, стоит отметить, что управлению рисками уделяется большое внимание, разрабатываются методологии и системы управления рисками. Чего нельзя сказать о начинающих start-up компаниях. Система управления рисками проекта должна рассматривать риск не только как вероятные угрозы для проекта, но и потенциальные возможности, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Актуальность темы заключается в разработке методологии управления рисками инновационного проекта, позволяющей определить риски, как угрожающие эффективной реализации проекта, так и представляющие дополнительные возможности при реализации проекта для максимизации прибыли.

Объект исследования – инновационный проект «Мультироторная система посадки»

Предмет исследования – система и методы управления рисками

Цель работы – разработка комплексной системы управления рисками инновационного проекта «Мультироторная система посадки».

Задачи:

1. Изучение литературы по проблеме
2. Раскрытие сущности инновационного проекта
3. Раскрытие сущности рисков и их классификации
4. Выявление основных принципов и методов идентификации и оценки рисков
5. Рассмотрение инструментов и методов управления рисками
6. Рассмотрение формирования системы управления рисками для инновационных проектов
7. Разработка системы управления рисками для инновационного проекта

Методы исследования: методы сравнения, метод дедукции.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИЙ И РИСКОВ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

Понятие инноваций и их классификация^[1]

В настоящее время понятие инноваций и инновационного процесса встречается все чаще, что формирует потребность в более точном понимание сущности данных процессов. Дословный перевод innovation на русский язык означает новинка, нововведение, новшество. Инновации как процесс зародились тысячелетия назад, но предметом изучения с научной точки зрения и формирования теории инноваций зародилось лишь в 20 веке. Большой вклад в развитие теории инновационного процесса внес российский ученый Кондратьев Н.Д. и его теория длинных волн. Кондратьев связывал «повышательные» и «понижательные» волны с появлением технологических изобретений и их использованием, тем самым указывая на взаимосвязь между технологическим и экономическим развитием. Кроме того, Кондратьев увязывает эти процессы с остальными сферами жизни общества: социальными и политическими, тем самым раскрывая процесс взаимосвязи инноваций и общества в целом. Основоположником же понятия инноваций и теории инноваций считается Й. Шумпетер, который развил ключевые идеи Кодратьева. Шумпетер выделял роли инноваций на каждом этапе развития науки и технологий и сформулировал подходы к классификации инноваций. Существенный вклад в исследование инноваций внес немецкий ученый Г. Менш. Менш увязывает цикличность экономики с появлениями инноваций и стадиями развития предприятия. То есть на предприятиях наступает момент, когда предложение начинает превышать спрос, тогда предприятия пытаются найти новые выходы на внешние рынки, доля инвестиций начинает падать, вместе с нормой прибыли, отток капитала идет на финансовые рынки. И когда норма прибыли на финансовых рынках становится меньше нормы прибыли предприятий, по мнению Менша, данная сфера готова к инвестированию. Последователи основоположников теории инвестиций продолжают рассматривать цикличность накладывая ее на другие сферы жизни общества. Так, например, А. Шлезингер^[2] предположил, что первые 15 лет цикла одного поколения характеризуются высокой степенью интенсивности и эффективности инноваций, после чего оно переходит в более консервативное состояние. Ю. Яковец^[3] в своих трудах указывает на взаимосвязь цикличности науки, инноваций и технологических укладов, развитие ценообразования и эффективности. Таким образом, цикличность развития явилась основой для развития теории инноваций.

В настоящее время приводится сотни определений понятиям «инновации» и «инновационные процессы». Главное различие в понятиях заключается в том, рассматривается инновация как процесс или как результат деятельности. Стоит заметить, что понятие инноваций в российской и зарубежной литературе нередко отличается. Я. Кук и П. Майерс^[4] определяют инновации как полный процесс от идеи до готового продукта, реализуемого на рынке. М. Додгсон^[5] считает, что «инновации включают научную, технологическую, организационную и финансовую деятельность, ведущую к коммерческому введению нового (или улучшенного) продукта или нового (или улучшенного) производственного процесса, или оборудования». С.Н. Мазуренко^[6] считает, что инновация – это результат разработок, который приводит к выходу нового продукта на рынок. М.А. Федотова^[7] определяют инновацию как прорывной продукт, способный совершить революцию на рынке. В экономическом словаре инновация – это нововведение в области техники, технологии, организации труда и управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта, а также использование новшеств в самых разных областях и сферах деятельности.

Большинство теоретиков и практиков придерживаются понятий сформированных в таких работах, как «Руководство Фраскати»^[8] и «Руководство Осло»^[9]. Данные понятия взяты за основу при выработке нормативно-правовой базы по инновациям в России, исходя из которых, инновация – это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Основными характеристиками, которыми должна обладать инновации это: научная новизна, практическая и коммерческая реализуемость. Таким образом, даже проработанная идея не может считаться инновацией, если она не направлена на удовлетворение потребностей потребителей и не имеет коммерческой реализуемости.

Понятие инновации является одним из компонентов инновационного процесса. Инновационный процесс – это процесс создания, реализации и распространения инноваций. Помимо инновации, инновационный процесс включает в себя такие компоненты как новация (новое знание или идея) и диффузия (распространение инновации). Новация как компонент инновационного процесса, представляет собой результат научно-технических достижений, которые могут иметь форму открытий, рационализацию понятий, методик или предложений. Новация является начальным этапом инновационного процесса, в то время как инновация является уже результатом новации, нового знания или продукта, готового к выходу на рынок, то есть является интеллектуальным товаром. Диффузия инноваций – это процесс распространения уже реализованной инновации, ее коммерциализуемость и применение потребителем. Скорость данного процесса зависит от возможностей каналов сбыта и реакции субъектов на нововведения. Диффузию инноваций нередко путают с маркетингом, но маркетинг является составляющей процесса диффузии, которую компания может контролировать. Таким образом, инновационный процесс представляет собой закономерную цепочку событий от создания идеи до реализации ее на рынке. Стэнфордским университетом^[10] была предложена классификация фаз инновационного процесса, включающая в себя:

1. Фазу открытия – фундаментальные исследования;
2. Фазу творчества – прикладные исследования;
3. Фазу воплощения – стадия между изобретением и разработками в широких масштабах;
4. Фазу разработки – проведение опытно-конструкторских работ;
5. Циклы технологических инноваций в определенных областях
6. Деловые циклы – принятие инноваций потребителями

Основным драйвером инновационного процесса является получение конкурентных преимуществ на рынке.

Как любой продукт или проект, инновационные проекты имеют свой жизненный цикл, начинающийся стадией зарождения идеи и заканчивающийся внедрением его на рынок. Однако жизненный цикл инновационного проекта имеет ряд своих особенностей, которые влияют и на оценку и на принятие решений о финансировании проекта. В связи с высокими рисками, которые характерны для инновационных проектов анализ и оценку экономической эффективности проектов необходимо проводить не только на стадии зарождения проекта, но и в последующих фазах. Для инновационного проекта следует выделить пять фаз жизненного цикла:

1. Зарождение идеи
2. Разработка инновации
3. Реализация проекта, освоение производства
4. Внедрение на рынок и продвижение
5. Потребление нового продукта/услуги

На стадии зарождения идеи, как правило, проводятся все фундаментальные и прикладные исследования, проводятся научно-исследовательские работы, разрабатываются макеты продукта.

На стадии разработки инновации уже формируются технико-экономические задания, проводятся конструкторские работы и опытные испытания и экспертизы, на основе которых принимается решение о реализации проекта. На данном этапе важно оценить не только пригодность технической модели продукта, но и оценить проект с точки зрения экономической эффективности. Для первых двух этапов жизненного цикла инноваций характерны высокие издержки, большая часть которых приходится на нематериальные активы (авторские права, патенты), а так же на затраты связанные с приобретением дорогостоящего оборудования и информационного обеспечения. На данном этапе незначительны затраты на приобретение оборотных средств, в связи с их ограниченным потреблением. Следует отметить, что на данных этапах общие издержки растут быстрыми темпами.

На стадии реализации проекта происходит освоение производства. На данном этапе отслеживается выполнение плана производства, расходования ресурсов и проводятся корректировки возникающих отклонений. Данный этап является очень важным при реализации проекта, так как именно на нем происходит адаптация прототипа к прописанным требованиям, налаживаются каналы снабжения, происходит запуск оборудования. С точки зрения ресурсного подхода, на данном этапе возрастает величина активов предприятия, так как приобретается оборудование для производства, расширяются используемые площади. Значительно возрастает на данном этапе использование оборотных производственных средств, которые часто остаются в незавершенном производстве, так как система производства недостаточно налажена. Темпы роста издержек на данном этапе так же остаются высокими на протяжении длительного периода времени при этом компенсируются издержки только за счет инвестиций.

Внедрение на рынок и продвижение нового продукта, или как ранее упоминалось – процесс диффузии, включает в себя проверку конкурентоспособности нового продукта. На данном этапе проводится активная рекламная компания и использование других эффективных маркетинговых инструментов. Соответственно на данном этапе большую долю затрат занимают маркетинговые исследования рынка. Размеры активов на данном этапе стабилизируются, так как налаживается система производства, логистики и снабжения. Затраты на формирование оборотных активов наоборот повышаются в силу вывода продукта на рынок, формирования складских запасов и незавершенного производства.

Стадия потребления заключается в принятии нового продукта потребителем и закреплением позиций на рынке. На данном этапе происходит стабилизация процесса производства и затрат на его реализацию. На данном этапе, как правило, состав нематериальных активов остается неизменным, оборотные активы стабилизируются и носят постоянный характер, а предприятие превышает доход над издержками и начинает получать прибыль.

При рассмотрении жизненного цикла инновационного продукта следует так же обратить внимание на стадии развития инновационного проекта – стартапа, которые имеют свои специфики и особенности для финансирования. Для венчурных инвесторов выделяют две классификации стадий развития венчурного проекта: сокращенная и расширенная.

Сокращенная классификация включает в себя следующие стадии развития инновационного проекта:

1. SEED – «посевная стадия». На данном этапе в наличии только идея или проект, компания начинает свое формирование, создается управленческая команда, проводятся научно-конструкторские работы и маркетинговые исследования, проводиться поиск первоначальных финансовых ресурсов и создается прототип продукта.
2. START-UP – «стартап» стадия. На стадии стартапа компания, имея опытные образцы, пытается наладить процесс производства и вывести продукцию на рынок. Происходит процесс укрепления команды, более детально изучаются конкуренты и окружающая среда, осуществляется поиск клиентов и каналов сбыта продукции.
3. EARLY GROWTH – «ранний рост». Стадия, на которой компания достигает «точки безубыточности», отлаживает выпуск и коммерческую реализацию продукции. На данном этапе прибыль имеет неустойчивый характер, ведется поиск новых клиентов, привлекаются средства для дальнейшего развития и укрепления компании.
4. EXPANSION – стадия «расширения». Стадия характеризуется укреплением компании на рынке, расширением производства и сбыта продукции. На стадии расширения компании требуются дополнительные маркетинговые исследования, компания становиться прибыльной, происходит рост основных активов и капитала.
5. MEZZANINE – «промежуточная» стадия. На данной стадии компания привлекает дополнительные средства для повышения капитализации компании.
6. EXIT - «выход». Этап создания публичной компании, на которой осуществляется продажа доли инвестора стратегическому инвестору, возможен выход на фондовый рынок (первичное размещение – IPO), либо выкуп доли инвестора менеджерами компании. Данный этап обусловлен выходом из компании венчурного инвестора, и позволяет зафиксировать прибыль инвестора после продажи своей доли.

Чаще всего применяется именно сокращенная классификация стадий развития инновационных проектов. Расширенная классификация венчурных проектов чаще всего применяется для IT-проектов и включает в себя помимо рассмотренных стадию PreSTART-UP, а так же более подробно раскрывает последующие стадии работы с проектом.

Продолжительности цикла инновационной компании от стадии «pre-seed» до «выхода» в среднем составляет 5-10 лет. В зависимости от стадии проекта определяются формы финансирования и их источники.

Классификация инноваций играет большую роль при реализации инновационного проекта, так как инновации имеют ряд специфических особенностей, отличающих их от инвестиционных проектов:

1. Открытость – необходимость постоянной корректировки в процессе реализации;
2. Высокая степень непредсказуемости и неопределенности;
3. Динамичное совершенствование форм инновационной деятельности;
4. Незавершенность – постоянное изменение и корректировка;
5. Альтернативность – выбор способа реализации инновации;
6. Высокая степень риска.

Впервые классификация инноваций была проведена Й. Шумпетером^[11], который выделил пять основных видов инноваций:

1. Применение новых техники, технологических процессов и рыночного обеспечения производства;
2. Внедрение продукта с новыми характеристиками;
3. Появление новых рынков;
4. Применение нового сырья;
5. Нововведения в процесс организации производства и материально-технического обеспечения.

Другая классификация была предложена Г. Меншем^[12], который делит инновации на базисные, улучшающие и псевдоинновации. К.Фримен^[13] в свою очередь предлагает различать продукт-инновации и процесс-инновации. Существует множество подходов к классификации инноваций, на основе которых следует выделить основные группы инноваций:

1. Радикальность изменений: базисные, улучшающие, микроинновации и псевдоинновации;
2. Направленность воздействия: рационализирующие, заменяющие и расширяющие;
3. Масштаб инновации: трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние и мелкие;
4. Темпы осуществления: быстрые, замедленные, нарастающие, равномерные, скачкообразные;
5. Эффективность инноваций: стабильная, низкая, высокая;
6. Степень новизны: открытие, рационализация предложения;
7. Характер удовлетворяемых потребностей: направлены на удовлетворение новых или развитие уже существующих потребностей;
8. Распространенность: единичная или распространяемая (диффузионная);
9. Область применения: организационно-управленческие, технологические, информационные и прочие;
10. Время выхода на рынок: лидеры и последователи;
11. Причина возникновения: стратегическая и реактивная;
12. По сфере применения инноваций на предприятии: инновации «на входе», инновации «на выходе», инновации структуры предприятия;
13. По глубине изменений: регенерирование первоначальных свойств, количественные, адаптивные изменения, новый вариант, поколение, вид, род;
14. По предмету инновации: продукт, процесс, сервис, рынки.

Особое внимание при классификации инноваций уделяется критерию радикальности инноваций. Базисные инновации – это крупные изобретения, формирующие новые поколения продукции и рынков. Внедрение такого продукта предполагает отсутствие аналогов и применение принципиально новых технологий и материалов. Базисные инновации требуют значительных временных затрат и инвестиций, а их коммерциализация приводит к появлению новых рынков и технологий. Улучшающие инновации, в отличии от базисных, не направлены на создание прорывного нового продукта и направлены на значительное улучшение уже существующего продукта или методов производства. Псевдоинновации – это инновации, направленные на незначительное усовершенствование существующего продукта или технологии. Классификация инноваций по степени радикальности оценивается так же с точки зрения рыночной позиции: продуктовые и процессные. К продуктовым инновациям относится применение принципиально новых продуктов, использование новых материалов и комплектующих. Процессные же инновации направлены на использование новых технологий производства, методов организации производственного процесса и управления.

Еще одна классификация инноваций, на которую стоит обратить внимание – это классификация по предмету инновации. Инновация-продукт представляет собой совершенно новый продукт, с характерными новыми или усовершенствованными свойствами, которое выходит на рынок. Данный тип инноваций требует длительных научно-технических разработок и значительных инвестиций. Инновация-процесс заключается в усовершенствовании технологических, производственных или управленческих процессов с целью снижения затрат и стоимости продукта. Инновации-сервис связаны с обслуживанием процессов, связанных с использованием продукта потребителями.

По причинам возникновения выделяют реактивные и стратегические инновации. Реактивные инновации представляют собой реакцию фирмы на нововведения, которые появляются на рынке, для сохранения конкурентных преимуществ. Стратегические инновации носят опережающий характер и направлены на создание новых уникальных конкурентных преимуществ в будущем.

Классификация инноваций по вышеперечисленным признакам позволяет выбрать правильную стратегию реализации, формировать экономические и управленческие решения в зависимости от типа инновации, а так же идентифицировать положение фирмы и способы реализации стратегии.

• 1. Понятие рисков и их классификация

Чаще всего понятие риск ассоциируется с негативными событиями, которые оказывают влияние на желаемые результаты. Риск определяют как угрозы и возможные потери для бизнеса. Стандартом ГОСТ Р ИСО 31000-2016, риск определяется как влияние неопределенности на цели, а влияние представляет собой положительное или отрицательное отклонение от того что ожидается. Риск часто характеризуется ссылкой на потенциально возможные события и последствия или их комбинацией. Асват Дамодаран рассматривает риск не только как вероятность, но и последствия наступления событий, а так же характеризует риск не только как угрозы, но и как возможности, которые могут привести к положительным или отрицательным результатам. Грачева для определения риска выделяет следующие основные аспекты:

• Риск представляет собой возникновение рисковой ситуации – такого состояния внешней и внутренней среды, которое неблагоприятно для принятия управленческих решений;
• Характеристика ситуации с точки зрения рисковой зависит от интересов и целей лица, принимающего решения, поэтому одна и та же ситуация может рассматриваться как рисковая для одних лиц и безрисковая для других.
• Риск – это возникшая неопределенность, которая касается как самого возникшего события, так и последствий этого события.

В своей работе Грачева в соответствии с изложенными аспектами, определяет риск инновационного проекта, как «экономическую категорию, отражающую возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода инновационной деятельности предприятия, что проявляется в не достижении или (неполном достижении) целей и задач.

Сафина в своей работе по «Управлению рисками инновационных проектов» определяет риск как совокупность всех рисков, включая специфические, характерные для определенного проекта в рамках конкретной экономической среды, и традиционные риски, характерные для данной сферы деятельности. Таким образом, стоит отметить, что определение рисков, характерных для обычной деятельности в той или иной области, недостаточно для формирования системы управления рисками инновационного проекта. Говоря о риске стоит обратить внимание на само понятие неопределенности. Неопределенность – это объективное состояние среды, не позволяющее точно предсказать будущие последствия решений в силу ограниченности и неполноты имеющейся информации, ограниченных возможностей ее анализа. Риск - это измеримая неопределенность и ее влияние на достижение поставленных целей.

Источниками возникновения рисков считаются отклонения прогнозируемых параметров внутренней и внешней среды, в результате которой изменяется результат и процесс инновационной деятельности.

Признаками возникновения риска являются определенные, частные параметры, свидетельствующие о его возникновение.

Определение понятие неопределенности стоит рассматривать в зависимости от отрасли его применения. Так, например, в математическом понимании неопределенность - это отсутствие исходных параметров или бесконечность как результат решения функции. В теории информации неопределенность представляет собой недостаток данных, а в теории принятия решений - отсутствие полноты предоставленной информации или ее неясность. Для управления инновационными проектами определения неопределенности имеет существенный недостаток, выраженный в рассмотрении одного конкретного условия описания ситуации, либо рассмотрение неопределенности как входящего параметра для оценки инновационного проекта. Таким образом это не позволяет разработать комплексную систему управления риском. Одна из основных задач управления инновационным проектом, заключается в преодолении неопределенности возникающей в ходе реализации проекта, которая может проявляться в неизвестности, неоднозначности, неточности и непредсказуемости информации. Помимо изначальных, факторов возникновению неопределенности могут способствовать допущенные в ходе реализации ошибки: ошибки коммуникационного характера, функционально-операционные, когнитивные ошибки. В теории принятия решений существует классификация информационных ошибок, как элемента управления неопределенностью.

Таблица 1. Классификация информационных ошибок

Тип ошибки	Этапы процесса принятия решений	Искажения	Источники
			Случайные	Системные
Синтаксические (структурные, типологичекие	Сбор передача и восприятие информации	Неточное отражение состояния внутренней и внешней среды	Нерепрезентативность выборки Внутренние помехи Описки, опечатки, сбои при передаче информации Потеря данных Внешние помехи	Фальсификация Неверные процедуры подготовки данных Структурные сдвиги и деформации Низкая квалификация сотрудников Неисправность средств автоматизации процесса
Симантические: 1го рода - отклонения правильного решения 2го рода - принятие неправильного решения	Понимание, освоение, осмысление, интерпритация	Несоответствие смыслового содержания информации для принятия решений критериям и потребностям процесса принятия решений	Отсутствуют	Ошибочное понимание информации как следствие стереотипного мышления
Прагматические	Актуализация и использование информации	Неверная оценка полезности информации для формирования стратегического решения	Отсутствует	Ошибочная постановка задачи принятия стратегического решения

С целью анализа неопределенности ее необходимо разделить на внутреннюю и внешнюю. Главным источником внешней неопределенности является отсутствие информации. Это один из главных источников неопределенности для инновационного проекта, который влияет на качество прогнозирования и анализа. Помимо отсутствия информации, получение данных может быть недоступным - это еще один источник формирования неопределенности. Кроме того, для инновационных проектов следует учитывать вероятность появления факторов, которые не были ранее учтены. Еще одним важным моментом преодоления неопределенности для инновационных проектов является ограничения временных и финансовых ресурсов, в связи с которым невозможно достаточно полно оценить и проанализировать внешнюю или внутреннюю среду объекта. К факторам внешней неопределенности так же относится недостоверность или искажение информации на этапе ее сбора. Данная проблема может быть вызвана различными технологическими ограничениями, выбором неподходящего методологического подхода, искажение при передаче информации.

Внутренняя неопределенность в свою очередь связана с системой управления знаниями, их получением, формированием базы, технологий обработки информации и методов принятия решений. Источником внутренней неопределенности так же могут быть интеллектуальные ресурсы, то есть лица, от которых зависит принятие того или иного решения.

Любая инновационная деятельность вносит неопределенность в деятельность предприятия, тем самым увеличивая риски предприятия и создавая рисковые ситуации. Рисковая ситуация представляет собой отклонение результатов управляемого объекта от прогнозируемого (желаемого), чаще всего в отрицательную сторону, и ведет к неполному достижению или не достижению вообще поставленных показателей. Рисковая ситуация возникает в случае изменений внутренней и внешней среды предприятия (объекта). Рисковая ситуация в зависимости от уровня принятия решения может быть определена как рисковая ситуация низкого, среднего и высокого уровня. Рисковые ситуации на низком уровне как правило являются локальными, по которым принимаются типовые меры управления. Рисковые ситуации среднего уровня уже затрагивают различные структурные подразделения и бизнес-единицы, требующие совместного принятия решений с учетом интересов различных групп и бизнес-единиц. Управление рисков на данном уровне сильно зависит от коммуникаций и организации системы знаний на предприятии. рисковые ситуации высшего уровня принятия решений затрагивают большинство или все подразделения организации. Такие решения требуют стратегического подхода и рассчитаны на длительный срок.

Рисковая ситуация проходит четыре стадии развития:

1. Сигналы о возможности возникновения – признаки изменения внутренней и внешней среды, которые могут повлиять на ход и результат реализации проекта. Сигналы предупреждают о возникновении рисковой ситуации, но не обязательно свидетельствуют о ее появлении. Принятие эффективных мер на данном этапе позволяет избежать перехода к стадии возникновения признаков рисковой ситуации.
2. Признаки возникновения – параметры реализации проекта, сигнализирующие о появлении рисковой ситуации. В отличие от сигналов всегда свидетельствуют о наступлении рисковой ситуации. В данной ситуации необходимо принятие оперативных решений в области управления риском, с целью минимизировать негативные последствия.
3. Развитие рисковой ситуации – развитие рисковой ситуации может проходить по двум сценариям или иметь две фазы развития. При первой фазе развития ситуации принимаются управленческие решения. Если управленческие решения были эффективными и оперативно внедрены, то инновационный процесс восстанавливается. В случае если принятые меры не принесли ожидаемого результата, то рисковая ситуация переходит ко второму сценарию развития, который определяется появлением вторичных признаков риска и результата рисковой ситуации. На данном этапе последствия рисковой ситуации принимают свое максимальное значение, привлекаются новые структурные подразделения, непосредственно формируются меры по преодолению рисковой ситуации. По результатам деятельности на втором этапе развития происходит лимбо восстановление процесса инновационной деятельности на исходном уровне, либо проект закрывается.
4. Результат принятых мер по управлению ситуацией – зависит от принятых мер на различных этапах развития рисковой ситуации.

Многие исследователи, как мы видим, оценивают риск как негативное влияние процесс реализации проекта, ассоциирующийся с потерями и отклонениями в результатах. Но риск так же стоит рассматривать как появление возможностей, которые положительно могут сказаться на достижение целей проекта, так как любые события могут привести к возникновению как положительных возможностей, так и негативных угроз.

Основные группы подходов к определению риска:

1. Риск - это событие
2. Риск - это действие
3. Риск - это характеристика результата деятельности
4. Риск - это условие осуществления деятельности

Важным этапом управления рисками является классификация рисков. Прежде всего данная процедура необходима для формирования подхода к оценке рисков и формированию методов и подходов к их управлению и оценки.

Риски можно рассматривать с точки зрения:

• Обстоятельства их появления – то есть классификация рисков по обстоятельствам способствующих проявлению риска: цели деятельности, время, условия деятельности и прочие.
• Масштаба риска – количество заинтересованных сторон, подвергающихся риску, длительность проявления риска, размер потери ресурсов и другие.
• Формата проявления – потери материальных ресурсов, потери интеллектуальных ресурсов, финансовые потери.

С целью рассмотрения рисков инновационных проектов следует разделить риски на традиционные и специфические. Традиционные риски в свою очередь могут иметь различные классификации. Так, например, классические риски могут быть определены как систематические, так и несистематические. К систематическим рискам относят риски общерыночных колебаний, этими рисками нельзя управлять, они носят систематический характер и могут быть оценены и проанализированы на основе статистических данных. Несистематические риски характерны для определенного проекта, данными рисками можно управлять. С точки зрения временного аспекта, выделяют ретроспективные, перспективные и текущие риски. Так же риски классифицируют по уровню их воздействия на проект: низкий, средний, высокий. Среди традиционных рисков, с которыми сталкиваются большинство проектов, следует отнести:

• Риски, связанные с законодательством
• Внешнеэкономические риски
• Риск неполноты и неточности предоставленной информации
• Риски рыночных колебаний
• Производственно-технологические риски
• Риски, связанные с финансирование проектов
• Риски, связанные с природно-климатическими условиями

Данные риски применимы к любым проектам, как инвестиционным, так и инновационным.

Система классификации рисков должна соответствовать следующим принципам:

• Единство основания - для формирования одинаковых групп рисков на определенном уровне классификации. Нарушение данного принципы усложняет дальнейшее распределение рисков по группам, что может привести к отнесению риска к нескольким группам риска или не отнесен ни к одной из групп классификации.
• Полнота охвата - выделяемые внутри группы подгруппы должны охватывать все риски, отнесенные в данную группу. Нарушение принципа так же приводит к усложнению распределения рисков по группам, особенно при появлении новых, ранее не идентифицированных рисков, и дальнейшего анализа рисков.
• Непересекаемость - означает, что один элемент не может одновременно быть включен в две или более подгрупп. Нарушение данного принципа приводит к сложности определения и применения необходимых методов управления рисками, к увеличению альтернативных решений и росту неопределенности.
• Последовательность - представляет собой иерархичность подхода к классификации.
• Однозначность - применение одинаковых принципов и стандартов классификации. Сложно применимый на практике принцип, однако его игнорирование может привести к принятию неэффективных решений.

Перечисленные признаки в совокупности позволяют сформировать классификационную систему, которая минимизирует время на анализ и оценку рисков, а, так же, позволит принимать наиболее эффективные и оперативные управленческие решения.

На практике существует различное множество классификаций рисков проектов, что связано с большим многообразием проявлений рисков и критериев их систематизации, зависимости классификации рисков от целей и конкретных задач проекта. Но трудность классификации рисков заключается не только в существенно большом разнообразии рисков, а так же в том, что некоторые риски могут быть отнесены одновременно к нескольким группам классификации либо уже на начальном этапе классификации, либо на дальнейших стадиях развития проекта риск может быть перенесен из одной классификационной группы в другую.

Традиционная классификация рисков предлагает несколько вариаций классификаций рисков. Рассмотрим некоторые из них.

• Чистые и спекулятивные риски. Чистыми принято считать риски, на причины которых нельзя оказать никакого воздействия. Такие риски довольно постоянны и для их прогнозирования применяют методы математической статистики и теории вероятности. Спекулятивные риски наоборот имеют неопределенный характер и на них оказывает прямое влияние лица, принимающие решения. Для анализа спекулятивных рисков, их так же называют динамическими, в связи с высокой степенью изменчивости в зависимости от принятых решений, используют более сложные и специфические методы анализа.
• Диверсифицируемые и недиверсифицируемые. Недиверсифицируемые риски являются общими для всех проектов и зависят от изменений во внешней среде. Диверсифицируемые риски характерны для определенного рыночного сегмента или отрасли.
• Внутренние и внешние риски. Внутренние риски определяются внутренней средой предприятия и могут характеризоваться, в частности для инновационных проектов, как слабые стороны проекта/предприятия. Внешние риски возникают под воздействием внешней среды, ее состояния и могут быть рассмотрены как угрозы или возможности для проекта/предприятия.
• Функциональные риски. Риски определяемые для конкретной области принятия решений: производственные, транспортные, финансовые, технические, риски материально-технического обеспечения.
• Стратегические и тактические. Стратегические риски возникают на стадии планирования и разработки плана реализации инновационного. Данные риски связаны с целеполагание и зависят от внешней и внутренней среды предприятия, которые могут возникнуть до формирования системы управления рисками. Тактические риски характерны для проекта на стадии реализации и как правило не учитываются при разработке плана по управлению рисками.
• Активные и пассивные риски. Активные риски зависят от принятых управленческих решений. Пассивные риски - риски, связанные с отказом от реализации проекта.
• Ретроспективные, текущие и перспективные риски.
• Риски, рассматриваемые по степени влияния на проект. Допустимые риски, при которых происходит незначительное отклонение от целей; умеренные риски, требующие дополнительных внутренних ресурсов для устранения негативного влияния и последствий; высокие риски требуют привлечения внутренних и внешних ресурсов, несут тяжелые последствия для проекта; недопустимые риски - риски, при которых проект ликвидируется. Для классификации рисков в соответствии с данным подходом применяют кривую Лоренса (Рис.2) и карту рисков (Рис.1).

Зона высокого риска

Зона недопустимого риска

Зона допустимого риска

Зона умеренного риска

Тяжесть последствий

Вероятность наступления

Несущественная

Существенная

Низкая

Высокая

Рисунок 1. Карта рисков

Кумулятивная степень риска, %

Зона риска

100%

I

III

II

V

Рисунок.2 Кривая Лоренса

Для инновационных проектов же так же стоит классифицировать специфические риски. Классификация рисков инновационных проектов носит обобщенный характер, так как риски для каждого проекта сугубо индивидуальны.

Наиболее распространенными рисками для инновационных проектов, если говорить обобщенно, являются:

• Риск ошибочной оценки перспективы проекта
• Риск отсутствия финансирования или недостаточное финансирование
• Риск неправильного выбора источника финансирования
• Риск невыполнения сторонами своих обязательств
• Риск отклонения сроков проекта
• Патентные риски

Рассматривая риски инновационных проектов, так же следует уделить внимание стадии проекта. Чем более ранняя стадия инновационного проекта, тем больше вероятность наступления рисков, тем более рискованный данный проект. Основные этапы инноваций включают в себя: фундаментальные исследования, прикладные исследования, ОКР, освоение производства, продвижение на рынок. При этом необходимо уделить наибольшее внимание идентификации рисков и разработке мер по управлению рисками на ранних стадиях проекта, так как именно на ранних стадиях внесения изменений в проект не являются максимальными, но при этом данному этапу характерна высокая степень неопределенности. Чем более поздняя стадия проекта, тем очевиднее становятся риски, снижается неопределенность, но при этом урегулирование данных рисков растет и внесение изменений становится не только трудоемким, но и требует больших финансовых вложений.

Рисунок 3. Зависимость уровня неопределенности от стадии жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта

Время

Уровень неопределенности

Возможность влияния на проект

Разработка концепции и начало проекта

Организация и подготовка проекта

Реализация проекта

Завершение проекта

Возможности и угрозы

Стоимость внесения изменений в проект

Период максимальной неопределенности

Период максимальных последствий риска

Для каждого инновационного проекта необходимо формировать свою классификационную систему рисков. Для повышения скорости и эффективности принимаемых решений классификацию рисков стоит проводить в зависимости от стадии и этапов инновационного процесса, конкретизируя их по каждому этапу.

Инновационные проекты – это проекты с наиболее высокими рисками по сравнению с традиционными инвестиционными проектами. Инновационный риск в настоящее время не получил четкого определения. Некоторые ученые считают, что инновационный риск – это вероятность потери ресурсов при запуске инновационных проектов и освоении новых технологий, другие определяют инновационный риск как вероятность потери инвестиций, осуществленных в новые технологические и управленческие решения. В любом случае, все авторы сходятся в одном – риск – это вероятность потерь. Оценка риска инновационного проекта начинается еще на раннем этапе планирования и должна осуществляться и корректироваться в ходе всего жизненного цикла проекта. Рассмотри факторы, которые определяют риски инновационных проектов.

Возможность идентификации: здесь рассматриваются риски, которые уже выявлены и понятно их влияние на проект, риски, которые выявлены, но не оценено влияние данных рисков на проект, неизвестные риски, которые в дальнейшем могут быть обнаружены, не выявленные риски появление которых критично для проекта.

Источники информации о рисках – это могут быть риски, выявленные из технической документации, экспертным путем, исходя из открытых источников (СМИ, Интернет), выявленные путем анализа проекта.

Причины возникновения рисков могут быть внутренними и внешними, предсказуемыми и непредсказуемыми, техническими и нетехническими, правовыми.

Оценивая риски, необходимо определить какова вероятность его наступления для конкретного проекта в определенных для него внешних и внутренних условиях. Например, один и тот же проект может иметь разную вероятность наступления в зависимости от региона реализации проекта (законодательная база, природно-климатические условия, размер рынка и тд.). Еще одной особенностью риска является степень его влияния на проект в зависимости от сложившихся обстоятельств. То есть в какой-то момент времени риск может быть определен как критический и существенно повлиять на процесс и результаты проекта, либо риск может рассматриваться как слабый, который может принести некоторые некритичные убытки.

Условия возникновения риска в инновационной среде:

• Существует более одного сценария развития событий
• Варианты принимаемых решений имеют разное влияние на деятельность
• Предварительно неизвестно какие сценарии будут реализованы

Стоит отметить важную особенность, которая отличает риски инновационных проектов. Риск в инновационном проекте может быть рассмотрен не только как угроза, но и как возможность более удачного стечения обстоятельств.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «СЪЕМКА С ВОЗДУХА»

Описание организации и инновационного проекта

Компания ООО «Съемка с воздуха» создана в 2014 году и предлагает современные решения для работы в различных областях с помощью беспилотных летательных аппаратов: в промышленности, в морской инфраструктуре, в гражданском секторе. Основным направлением деятельности компании является продажа и разработка беспилотных летательных аппаратов. Компания предлагает разработку индивидуальных проектов для решения конкретных задач: аэросъемка, картография, геодезия, мониторинг, маркшейдер и другие. Индивидуальные разработки самостоятельно не выполняются, компания взаимодействует с производителями беспилотников и вместе с ними разрабатывает решение для бизнеса заказчика.

Однако с момента образования, компания ведет собственные узконаправленные разработки в области беспилотного пилотирования, а именно занимается разработкой систем посадки и зарядки БПЛА.

Компания с 2015 года является резидентом «Сколково». В рамках проекта, прошедшего отбор, разрабатывается система посадки беспилотников, которая за счет своей уникальной архитектуры позволит приземляться практически всем БПЛА самолетного типа весом до 30 кг. Одним из основных конкурентных преимуществ данной разработки является возможность посадить БПЛА даже на движущуюся платформу. Данная система в большей степени ориентирована как система посадки предназначенная для кораблей, морских платформ и других объектов с малой посадочной площадью, но так же может бать настроена и применяться в любой сфере бизнеса.

В декабре 2015 года в рамках программы семинара профильных проектов участников «Сколково» компания презентовала свои инновационные проекты:

• Универсальная система точной посадки малого беспилотного воздушного судна (БВС) на корабли и морские платформы;
• Система атомного мониторинга территорий и объектов на основе технологий AeROd- точной автоматической посадки, подзарядки (смены аккумулятора) или дозаправки, малого беспилотного воздушного судна (БВС) вертикального взлета и посадки на объекты с малой посадочной площадью или без нее;
• AeroUnit: универсальная технологическая платформа для аппаратов вертикального взлета и посадки.

Летом 2016 года Компания приняла участие в первой в России выставке-шоу дронов и квадрокоптеров – MosDroneExpoShow, на которой представила свои инновационные разработки.

В настоящее время компания продолжает разработку систем посадки для мультироторных и самолетных беспилотников, а именно ориентированных на решение задачи посадки беспилотника на платформу (судно). Данная задача является довольно актуальной для рынка в связи с его ростом и ростом потребности в усовершенствовании продуктов. Довольно легкой задачей является запуск БПЛА, но решения для эффективной и безопасной посадки беспилотника продолжается. Поэтому система посадки рассматривается как один из недостающих элементов для полноценного использования БПЛА как на море, так и в других областях применения БПЛА. Для решения данной задачи Компания исследовала потребности потребителя (в настоящее время компания выбрала для себя довольно узкий рынок: МЧС и геологоразведка), а так же изучила имеющиеся системы посадки. На данный момент имеются прототипы, но полностью техническое задание не выполнено, команда работает над решением проблем с ветровыми потоками, обледенением, а так же повышением устойчивости и эффективности системы.

В то же время партнеры ООО "Съемка с воздуха" готовят к старту проекты палубных беспилотников для целей аэрофотосъемки, мониторинга и доставки грузов: Компания же в свою очередь готовит решение для посадки БПЛА на ограниченные по площади и движущиеся объекты для популярных в настоящее время моделей беспилотников. Разрабатываемые систему могут быть применены не только на кораблях, но и на других объектах, минимизирую при этом риски нанесения ущерба как окружающим, так и оборудованию.

Стоит отметить основные уникальные и конкурентные преимущества «Универсальной системы точной посадки беспилотного воздушного судна (БВС) самолетного типа на корабли, морские платформы и другие объекты с малой посадочной площадью»:

• Простота адаптации под систему для производителей БПЛА, с помощью специального модуля трансформирующего аппараты в БПЛА палубного типа;
• Универсальность механизма посадки для БПЛА всех производителей, благодаря наличию на беспилотнике разработанного модуля;
• Универсальность системы посадки для всех судов;
• Безопасность, отсутствие необходимости блокирования пространства на судне в момент посадки;
• Возможность размещения системы посадки при полном отсутствии на объекте свободных площадей;
• Исключение контактов БПЛА с объектами, способными нанести ущерб техническому состоянию - конечное положение аппарата после посадки - зависание в воздухе;
• Возможность создания мобильных вариантов системы, с аналогичной функциональностью;
• Максимальное исключение возможного нанесения ущерба судну и экипажу в случае возникновения форс-мажорной ситуации (например, посадки поврежденного беспилотника, с неизрасходованным запасом топлива);
• Минимизация рисков посадки при неблагоприятных погодных условиях (БПЛА способен повторить попытку посадки);
• Незначительное влияние на качество посадки размещение посадочной системы на судне;
• Возможность передачи управления БПЛА между операторами, находящихся на разных судах.

Еще один проект, разрабатываемый в компании - Aerod - система посадки/подзарядки для беспилотников вертикального взлета /посадки. Данная система представляет собой разработку для посадки беспилотных летательных аппаратов вертикального взлета/посадки и является «базовой станцией», которая представляет собой устройство, закрепленное в подвесном состоянии на расстоянии метра от точки опоры и нескольких метрах над землей. У данной системы есть аналоги (например, CopterZone, H3Dynamics, Luftera, Karlsson.project, Boeing), но они не учитывают такое явление как «воздушная подушка» которая образуется, когда аппарат находится близко к земле. Это ухудшает точность посадки даже в закрытом помещении, при сильном же ветре задача усложняется в разы. В разработанной системе проблемы с ветровыми потоками не возникает, что позволяет избежать ошибок при посадке. Еще одним преимуществом данной базовой станции является отсутствие специальных условий для ее закрепления. Она может быть расположена в любом удобном месте за короткий промежуток времени. Корпус системы печатается на 3D принтере, при этом обладает достаточным запасом прочности и имеет небольшие размеры.

В компании не существует сфокусированной и интегрированной системы управления рисками. Более того, нет четкого стратегического видения. Компания живет интуитивно. Деятельность компании в настоящее время связана с рынком, характеризующимся большим потенциалом, высокими темпами роста и динамичностью. Рынок беспилотников в настоящее время находится на пике развития. Дроны находят свое применение практически во всех отраслях, наиболее приоритетные из которых:

• Сельское хозяйство
• Экстренные службы
• Энергетика
• Добыча полезных ископаемых
• Строительство
• Геодезия
• Транспортировка и доставка грузов
• Фото и видеосъемка

По данным J’son & Partners Consulting, в 2016 году мировой рынок БПЛА оценивается в 7,3 млрд долларов, а к 2020 году прогнозируется рост до 9,5 млрд долларов. Отечественный рынок в 2016 году составил примерно 147 млн долларов, потенциальный рост рынка к 2020 году по данным агентства составляет 224 млн долларов. Сегодня дроны активно внедряют в сегменты, обслуживаемые с помощью спутников и пилотируемых воздушных судов, все быстрее растет спрос на качественную съемку с воздуха, формируется новый стремительно развивающийся сегмент геоинформационного сервиса.

Рисунок 4 Сферы деятельности российских компаний, работающих на рынке БПЛА (Источник: Ассоциация БПЛА)

Стоит отметить важные риски и трудности, которые сдерживают финансирование данного сегмента:

1. Не развитая система законодательства в области применения дронов для коммерческих целей;
2. Отсутствие развитой производственной базы, способной обеспечивать массовый рынок, что приводит к высоким издержкам и соответственно высоким ценам на беспилотники;
3. Беспилотные летательные аппараты относятся к категории товаров, экспорт которой запрещен в некоторых странах, в том числе и в России;
4. Кроме того ряд ограничений по использованию дронов существует из-за опасения применения дронов не по назначению (вмешательство в частную или коммерческую тайну, перехват и контроль дронов).

Как упоминалось выше, в России отсутствует собственная производственная база БПЛА. Производство дронов в России скорее представляет собой следующую цепочку:

Рисунок 5 Схема производства дронов в России

При этом наибольшая доля производства приходится на военные дроны, которые в свою очередь не отличаются новизной и высокотехнологичностью, современные образцы больше демонстрируются на выставках, но не поступают в массовое производство. Не смотря на то, что за последние несколько лет появляются все новые и новые компании-стартапы, все они находятся на стадии разработок и тестирования. Среди российских компаний наиболее крупными игроками являются:

• ZALA Aero Group;
• ООО «Беспилотные системы»
• Истринский Экспериментальный Механический Завод;
• ООО «Аэрокон»;
• ООО «Специальный технологический центр»

Разрабатываемые компанией инновационные проекты прошли отбор в Сколково, компания является резидентом Сколково. На разработку проектов были получены средства от Фонда Бортникова, а так же гранты от Сколково на проведение дополнительных необходимых исследований. За счет данных средств компания провела исследование патентного ландшафта для своих проектов, которые подтвердили уникальность разработанных систем. Однако, несмотря на проведенное исследование, существует вероятность выхода на рынок ранее закрытых патентов, среди которых данное исследование не проводилось. В связи с этим возникает существенный риск – не получить патент на разработки.

Компания сотрудничает с отечественными поставщиками и производителями беспилотников. Такой диверсифицированный пул поставщиков позволяет снизить риск непоставки оборудования или срывов сроков поставки.

Финансирование: компания помимо собственных привлекает/планирует привлекать средства Фонда содействия, Фонда Сколково и других потенциальных инвесторов. Ниже представлен план финансирования на три года. Как было сказано выше, некоторые средства были уже получены и использованы.

Таблица 2. Финансирование проекта (данные компании ООО "Съемка с фоздуха")

Год	Источник финансирования	Наименование работ	Сумма, тыс.руб.
1	Фонд содействия	Проведение испытаний по аэродинамике, прочностным характеристикам элементов конструкции. Рассмотрение и испытания разных систем наведения. Проектирование и создание полноценного наземного варианта системы. Создание рабочего прототипа системы	2 000
	Личные средства, Фонд Сколково	Патентование новых вариаций системы найденных в результате создания опытной модели. Испытания и демонстрация системы. на беспилотных, военных и инновационных выставках	1 800
2	Фонд содействия	Усовершенствование системы посадки Оптимизация производства Усовершенствование системы наведения под нашу задачу, как на аппаратном, так и на программном уровне. Усовершенствование системы автопилота, под разные специфические задачи, связанные с эксплуатацией системы. Доработка пилотного проекта, для выхода на коммерческие рынки Доработка дрона под станцию. Написание специализированного ПО для выполнения конкретных, узких задач	2 000
	Фонд Сколково ООО «Финко» ООО «Copter Exspress» РВК (от НТИ)		6 800
3	Фонд содействия	Модернизация интерфейсов взаимодействия между оператором, дроном и базовой станцией. Придания системе более удобного пользовательского интерфейса, для коммерциализации проекта на внешние рынки	2 000
	Фонд Сколково ООО «Финко» ООО «Copter Exspress»		1 880
Итого:			18 360

Компания «Финко», входит в ГК «Беспилотные системы» и занимается разработкой и производством БПЛА самолетного и вертолетного типа для видеонаблюдения и аэрофотосъемки. Оказывают услуги мониторинга для предприятий ТЭК и оперативного картографирования при помощи своих беспилотных самолетов.

ООО «Copter Exspress» занимается производством БПЛА и предоставлением смежных услуг: доставка, аэросъемка, 3D-сканирование местности, мониторинг и наблюдение с воздуха. Также компания занимается продажей коптеров и их комплектующих. С 2014 года проводит обучающие курсы по сборке и настройке мультикоптеров. Компания является инициатором создания Всероссийской Ассоциации Малых Беспилотников.

Своим основным конкурентом ООО «Съемка с воздуха» видит американский БПЛА, разработанный компаниями «Boeing» и «Insitu» на основе конструкции БПЛА «SeaScan». Данный БПЛА предназначен для разведки, наблюдениями за объектами. Для приземления на БПЛА установлена система SkyHook, которая с точки зрения компании имеет существенные недостатки по сравнению с предлагаемой системой: система посадки предназначена для конкретного БПЛА, испытывает существенные перегрузки, система требует высокой точности наведения и достаточно габаритна

Так же было проведено дополнительное исследование конкурентов и аналогов, сравнительная характеристика которых представлена в Таблице 3.

Таблица 3. Анализ конкурентов

Наименование	Le Talo; М-индастриз; H3Dynamics; Luftera	Karlsson project	Boeing	AeRod
Проблемы “воздушной подушки”	есть	есть	нет	нет
Проблемы с осадками	есть	есть	нет	да
Скорость заряда	быстро	медленно	быстро	быстро
Оперативность вылета	ниже	выше	выше	выше
Площадь занимаемая на земле	>1м.кв.	>0.5м.кв.	<0.5м.кв.	нет
Себестоимость решения	Выше в 3-6	Низкая	Выше в 3-6	Низкая
Стоимость обслуживания	Выше в 2-3	Низкая	Выше в 2-4	Низкая

Рассматривая внутреннюю систему компании, стоит выделить команду, работающую над проектами. Работа над инновационными проектами компании не является основной деятельностью сотрудников. Члены команды имеют постоянное место работы в других компаниях. Отсутствует четкие временные рамки и сроки по выполнению проекта, а так же организация участников. Роли и обязанности так же распределены не четко, в связи с чем возникают конфликтные ситуации, недопонимание и не доработка. В компании не определены четкие стратегические цели и отсутствует строго проработанный план действий. Проектная команда состоит из шести человек, среди которых руководитель проекта, конструкторы и инженер, а так же специалист по продвижению продукта и специалист по применению и развитию БПЛА, морской авиации и связи. В команде отсутствуют маркетологи, финансисты и менеджеры.

В ходе исследования были определены дополнительные конкуренты, в том числе с более сильными позициями, например система запуска и приземления беспилотников SideArm. DARPA панирует создание целого комплекса по запуску и захвату беспилотников, который можно будет смонтировать на транспортный самолет или даже на вертолет.

Не смотря на то, что проекты все еще находятся на стадии разработки, в настоящее время на поставку четырех комплектов системы заключено два контракта: с морской геологоразведовательной компанией и компанией Роботавия.

Что касается производственных мощностей, то у компании нет на данный момент своего помещения. Планируется аренда помещения непосредственно для производства и сборки системы, опытно-конструкторские разработки будут продолжаться на территории Московского Авиастроительного Института.

2.2 Разработка комплексной системы управления рисками инновационного проекта

Для того чтобы разработать систему управления рисками для инновационных проектов в компании необходимо определить общие принципы и методы идентификации рисков, а так же сформулировать цели управления рисками, разработать подходы для прогнозирования рисков инновационных проектов, определить характеристики рисков относящихся к разрабатываемым проектам, обеспечить применение разработанных методов и внедрение новых подходов к управлению рисками, интегрировать систему управления рисками в систему управления компанией.

С целью создания в компании системы риск менеджмента была изучена специфика ее деятельности, а так же внешняя и внутренняя среда компании. Были определены основные движущие силы и взаимосвязанные стороны. Главными стейкхолдерами компании являются Заказчики компании на разрабатываемые технологии, инвесторы и фонды, поставщики, а так же органы власти, которые оказывают значительное влияние на деятельность компании. Большое влияние государства связано с отсутствием как было сказано ранее, четкого нормативно-правового регулирования использования БПЛА в коммерческих целях.

Прежде чем, начинать разрабатывать систему управления рисками для данного проекта, необходимо понять стратегические цели компании и соответственно цели управления рисками организации. Комплексная система управления рисками для проекта, рассматриваемого в данной работе, должна быть не только эффективной, но и применимой к данному проекту, система должна быть легко интегрирована с остальными процессами проекта, при этом имея возможность реализации при имеющихся ресурсах: информационных, финансовых, человеческих.

Таким образом, первым этапом разработки системы риск-менеджмента, будет определение политики системы управления рисками, которая должна включать в себя основные цели и задачи управления рисками, а так же распределение ответственности и полномочий по управлению и контролю над рисками. Цели и задачи по управлению рисками должны быть определены исходя из стратегии развития компании, интересов участников проекта, а так же с учетом доступных ресурсов. Так например, основными целями системы управления рисками рассматриваемого инновационного проекта могут быть:

• Эффективное использование ресурсов
• Снижение убытков и сокращение непредвиденных расходов
• Своевременное реагирование на риск
• Предотвращение вероятности возникновения рисковой ситуации
• Своевременное использование потенциальных возможностей и др.

Основные задачи, которые следует решать в соответствии с поставленными целями:

• Разработка и стандартизация методологии идентификации и классификации рисков
• Формирование допустимого уровня риска с учетом требований и ожиданий заинтересованных сторон
• Разработка системы лояльности рисков
• Выбор подходов к оценке и анализу рисков
• Планирование методов воздействия на риск с учетом возникших рисковых ситуаций или потенциальных возможностей
• Создание необходимых резервов, в случае необходимости
• Разработка процедур по внедрению системы риск-менеджмента и интеграция ее с основными процессами деятельности организации

Выделим основные этапы разработки системы управления рисками:

1. Обмен информацией и консультирование
2. Определение этапов инновационного процесса
3. Идентификация рисков
4. Анализ и оценка рисков
5. Разработка системы лояльности рисков
6. Выбор методов воздействия на риск
7. Оценка результатов воздействия
8. Мониторинг
9. Улучшение системы риск-менеджмента

С целью разработки комплексной системы управления рисками необходимо рассмотреть жизненный цикл проекта и соответственно определить на какой стадии жизненного цикла находится проект в настоящее время и оценить его текущее состояние. Для этого потребуются следующие входные данные: проектная документация, бизнес-план проекта.

На начальном этапе идентификации рисков для данного проекта применимо использование статистической информации и анализ реализации подобных проектов либо других проектов данной отрасли, а, так же, изучение и мониторинг событий отрасли. Данные методы помогут изучить внешнюю среду предприятия, определить основные источники внешних рисков. Целесообразно провести анализ лучших практик данной отрасли, с целью изучения и идентификации рисков. С целью идентификации внутренних рисков проекта требуется проанализировать техническую документацию, качество и согласованность планов реализации, а так же бизнес план проекта, в особенности ее финансовую составляющую. Необходимо убедиться в реалистичности и адекватности спрогнозированных данных. Перечисленные процедуры помогут идентифицировать риски текущего положения. Что же касается будущих рисков, для данного проекта в условиях ограниченности финансовых и человеческих ресурсов (экспертов), применимы такие инструменты как SWOT-анализ (пример, Таблица 4) и метод мозгового штурма. Данные методы помогут структурировать и идентифицировать возможные риски для конкретного проекта, помимо полученных извне общих рисков для отрасли.

Таблица 4. Пример SWOT-анализа

SWON-анализ	Возможности: -динамичный и быстро развивающийся рынок -рост спроса на технологии, связанные с БПЛА -получение грантов и дополнительного финансирования	Угрозы: -угроза раскрытия ранее скрытых патентов -угроза, связанная с выходом законов, ограничивающих использование БПЛА в коммерческой сфере -рост числа конкурентов и разработок в данной отрасли -отсутствие полноценного производства в России -зависимость цен от курса валют
Сильные стороны: -наличие доступа к институтской лаборатории и ее кадрам -является резидентом Сколково -наличие патента -заключенные контракты на поставку -отсутствие прямых конкурентов -наличие прямых связей с потенциальным потребителем	Использование налоговых льгот Заключение дополнительных контрактов, расширение пула заказчиков	Расширение пула поставщиков Ускорение работы над прототипом и вывод товара на рынок Заключение контрактов в валюте закупаемого оборудования
Слабые стороны: -отсутствие собственных производственных площадей -отсутствие проработанного стратегического и производственного плана -недостаток квалифицированного персонала -недостаток финансовых ресурсов -отсутствие конечного прототипа	Усиление кадрового состава за счет развития рынка и появления квалифицированного персонала Анализ рынка и проработка стратегии за счет статистических данных и исследований данной отрасли Привлечение дополнительных ресурсов

На основе полученных и изученных данных можно говорить о некоторых вероятных рисках проекта, которые могут быть характерны для текущей стадии жизненного цикла проекта (данный перечень не является полным):

1. Ограничение финансирования
2. Срыв сроков разработки прототипа продукта
3. Срыв сроков поставки сырья
4. Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)
5. Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта
6. Риск не получения патента
7. Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей
8. Невыполнение плана реализации продукции
9. Не правильное принятие решений ответственным лицом
10. Рост цен на сырье и материалы
11. Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих
12. Неэффективное исполнение задач членами команды
13. Низкий уровень организованности команды
14. Необходимость дополнительного финансирования
15. Риск уход из команды специалиста
16. Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности
17. Повреждение оборудования – прототипа
18. Непродление гранта от Сколкова
19. Значительное повышение прочих расходов
20. Судебные разбирательства

Для рассматриваемого проекта можно применить традиционную классификацию рисков, распределяя их по функциональному признаку: законодательные, финансовые, технологические, природно-климатические, управленческие, внешнеэкономические, рыночные.

Но на мой взгляд, для данного проекта целесообразно применить классификацию рисков по степени воздействия и вероятности возникновения рисков, с помощью данной классификации возможно сформировать матрицу влияния рисков, которые помогут выбрать стратегию и методы воздействия на риск. К тому же, с учетом ограниченности человеческих ресурсов и отсутствия квалифицированного персонала в рамках управления рисками, данная классификация будет менее трудоемкой для начинающей компании. Таким образом, классификация рисков будет включать в себя риски оказывающие слабое, среднее и высокое влияние, а, так же, риски с низкой, средней и высокой вероятностью наступления.

Таблица 5 Классификация рисков по степени влияния

Сильное влияние	Среднее влияние	Низкое влияние
1.Ограничение финансирования	6.Риск не получения патента	3.Срыв сроков поставки сырья
2.Срыв сроков разработки прототипа продукта	9.Не правильное принятие решений ответственным лицом	7.Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей
4.Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)	10.Рост цен на сырье и материалы	17.Повреждение оборудования – прототипа
5.Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	13.Низкий уровень организованности команды
8.Невыполнение плана реализации продукции	14.Необходимость дополнительного финансирования
11.Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	20.Судебные разбирательства
12.Неэффективное исполнение задач членами команды
15.Риск уход из команды специалиста
16.Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности
18.Непродление гранта от Сколкова
19.Значительное повышение прочих расходов

Таблица 6 Классификация рисков по вероятности наступления

Высокая вероятность	Средняя вероятность	Низкая вероятность
8.Невыполнение плана реализации продукции	1.Ограничение финансирования	2.Срыв сроков разработки прототипа продукта
10.Рост цен на сырье и материалы	5.Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	3.Срыв сроков поставки сырья
11.Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	7.Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей	4.Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)
17.Повреждение оборудования – прототипа	9.Не правильное принятие решений ответственным лицом	6.Риск не получения патента
	12.Неэффективное исполнение задач членами команды	14.Необходимость дополнительного финансирования
	13.Низкий уровень организованности команды
	15.Риск уход из команды специалиста
	16.Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности
	18.Непродление гранта от Сколкова
	19.Значительное повышение прочих расходов
	20.Судебные разбирательства

Для дальнейшего графического представления и анализа рисков, требуется определить шкалу для ранжирования рисков по степени влияния и вероятности возникновения. Для простоты использования можно применить десятибалльную шкалу.

Рисунок 6 Карта рисков проекта

На основе идентифицированных рисков, предлагается составить реестр риска, который необходимо обновлять по мере идентификации новых рисков, а, так же, перехода проекта на следующую стадию жизненного цикла. Реестр риска должен включать в себя: четкое описание риска и его факторов, оценка вероятности возникновения и степень влияния на процесс реализации проекта, оценка взаимосвязи с другими рисками.

Таблица 7 Реестр рисков проекта

Номер риска	Описание риска	Факторы риска	Вероятность возникновения	Степень влияния	Тип риска согласно классификации (вероятность возникновения/степень влияния)	Взаимосвязь с другими рисками
1	Ограничение финансирования	Отказ инвесторов от полного финансирования в соответствии с финансовым планом Отказ в получении грантов	0.7	0.88	Высокая/высокая	14, 18,19
2	Срыв сроков разработки прототипа продукта	Задержка в принятии решения при разработке Отсутствие решения согласно заявленным требованиям Недостоверное прогнозирование сроков Ошибочная технология и требований к системе посадки Человеческий фактор Изменение требований в ходе проекта	0.5	0.8	Средняя/высокая	3, 4
3	Срыв сроков поставки сырья	Неправильный выбор поставщиков Недостоверное прогнозирование сроков поставки	0.3	0.5	Низкая/средняя	2,4
4	Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)	Ошибки в проектировке Неправильный выбор материала изготовление Неквалифицированный персонал Фактические условия эксплуатации не соответствуют заявленным Отсутствие возможности провести испытания в заявленных условиях	0.2	0.9	Низкая/высокая	5
5	Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	Невыполнение компанией требований заказчика Неправильный выбор партнеров Появление более интересного предложения на рынке	0.6	1	Средняя/высокая	4
6	Риск не получения патента	Выход на рынок ранее закрытых патентов	0.3	0.5	Низкая/средняя	-
7	Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей	Ограничение сферы применения БПЛА, ограничение технических параметров Ограничение использования из-за возможности вторжения на частные территории Введение дополнительного лицензирования	0.4	0.3	Средняя/низкая	-
8	Невыполнение плана реализации продукции	Выход на рынок новых конкурентов, с более выгодными и эффективными предложениями Снижение спроса на продукцию и на БПЛА	0.8	1	Высокая/высокая	9, 11
9	Не правильное принятие решений ответственным лицом	Некомпетентность, недостаток знаний в области принимаемого решения Отсутствие или недостаток информации Неточные или ошибочные данные	0.7	0.9	Высокая/высокая	-
10	Рост цен на сырье и материалы	Инфляция Рост курса валют Рост таможенных пошлин и прочих налоговых отчислений	0.7	0.8	Высокая/высокая	8, 11
11	Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	Санкции Законодательные ограничения на экспорт и импорт Внешнеполитическая нестабильность	0.8	0.9	Высокая/высокая
12	Неэффективное исполнение задач членами команды	Отсутствие мотивации Отсутствие требуемых знаний Неэффективное распределение обязанностей руководителем Недостаток технологических ресурсов	0.5	0.7	Средняя/высокая	13, 9
13	Низкий уровень организованности команды	Некомпетентность и неспособность руководства организовать производственный процесс	0.7	0.7	Высокая/высокая	12, 9
14	Необходимость дополнительного финансирования	Ошибочное прогнозирование Рост цен на сырье и комплектующие Непредвиденные расходы: брак, поломки, кражи	0.3	0.7	Низкая/высокая	4, 7, 10
15	Риск уход из команды специалиста	Отсутствие мотивации Недостаточная оплата труда Появление более интересных проектов	0.6	0.9	Средняя/высокая	12, 13, 9
16	Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности	Выбор неподходящей методологии прогнозирования – недостоверный прогноз Неверная оценка рынка и спроса Отклонения в ценах на сырье и материалы превышает прогнозируемый уровень	0.6	0.8	Средняя/высокая	Все
17	Повреждение оборудования – прототипа	Некачественные комплектующие Ошибка персонала	0.9	0.1	Высокая/низкая	-
18	Непродление гранта от Сколкова	Невыполнение в установленные сроки работ Отсутствие отчета о целевом использовании полученных средств или его недостоверность по мнению комиссии	0.7	1	Высокая/высокая	2, 4, 6
19	Значительное повышение прочих расходов	Повышение и возмещение налогов в случае лишения резидентства в Сколково Лишение финансирование от Сколково	0.7	0.9	Высокая/высокая	20
20	Судебные разбирательства	Перевод средств с ИП на физ.лица превышающих 600 тыс. руб. Блокировка счетов Использование обеспечения проекта для нескольких грантов	0.4	0.6	Средняя/средняя	-

Для того чтобы оценить степень влияния на показатели эффективности проекта, анализ рисков должен включать в себя количественный анализ рисков. Для данного проекта в условиях высокой неопределенности целесообразно применить следующие методы количественной оценки рисков: анализ чувствительности, как наиболее простой метод оценки рисков, дерево решений, с целью идентификации возможных сценариев развития событий и их результатов, метод Монте-Карло, который можно провести с помощью доступного пакета инструментов CrystalBall. Для проведения количественной оценки рисков необходимо подготовить финансово-экономическую модель проекта, использовать ранее идентифицированные с помощью качественного анализа факторы рисков и вероятности наступления рисковой ситуации. Анализ чувствительности стоит применять для оценки рисков, имеющих денежное выражение и для которых определена зависимость от конкретных факторов, в нашем случае это могут быть: колебания цен на материалы и комплектующие, валютные колебания, цена продажи разрабатываемого продукта. Метод Монте-Карло применим в случае с рисками, в которых сложно установить корреляционную зависимость от факторов риска.

Таблица 8 Денежные потоки проекта до внедрения системы управления рисками, в тыс.руб.

Период	1	2	3	4	5	6
Инвестиционная деятельность
Отток ДС	3,380	8,900	3,880	-	-	-
Расходы на НИОКР и создание прототипа	3,380	8,900	3,880
Итого инвестиционная деятельность	- 3,380	- 8,900	- 3,880	-	-	-
Операционная деятельность
Приток ДС	-	3,880	11,640	11,880	17,820	17,820
Продажа системы	-	3,600	10,800	10,800	16,200	16,200
Обслуживание системы	-	280	840	1,080	1,620	1,620
Отток ДС	-	1,100	2,900	2,900	4,100	4,100
Себестоимость товара	-	800	2,400	2,400	3,600	3,600
Административные и управленческие расходы	-	300	500	500	500	500
Итого операционная деятельность	-	2,780	8,740	8,980	13,720	13,720
CF	- 3,380	- 6,120	4,860	8,980	13,720	13,720
CF накопленным итогом	- 3,380	- 9,500	- 4,640	4,340	18,060	31,780
Дисконт CF	- 3,380	- 4,080	2,160	2,661	2,710	1,807
Дисконт CF накопенным итогом	- 3,380	- 7,460	- 5,300	- 2,639	71	1,878
Ставка дисконтирования	50%
NPV	1,878
IRR	62%
PI	1.12
PP	2.21
DPP	4.97

Таблица 9 Пример Анализа чувствительности проекта

Изменение фактора, в %	Стоимость материала	NPV	Цена продаж	NPV
-15%	170	2,402	765	(482)
-10%	180	2,227	810	304
-5%	190	2,052	855	1,091
0%	200	1,878	900	1,878
5%	210	1,703	945	2,664
10%	220	1,528	990	3,451
15%	230	1,353	1,035	4,238
20%	240	1,178	1,080	5,024
25%	250	1,004	1,125	5,811
30%	260	829	1,170	6,598
35%	270	654	1,215	7,384
40%	280	479	1,260	8,171

Рисунок 7 Анализ чувствительности Проекта

Как было сказано ранее, для управления рисками инновационного проекта стоит разработать систему лояльности к риску. Для разработки данной системы необходимо учитывать требования участников проекта. наиболее важными будут ожидания инвесторов, которые должны определить совокупную степень риска в стоимостном выражении, которую они готовы принять. Далее идентифицированные риски следует проранжировать в соответствии с проведенным качественным анализом по степени возникновения и степени влияния, определив тем самым наиболее вероятные и оказывающих наибольшее влияние риски. Затем для проработки системы лояльности, потребуются данные качественного анализа выделенных рисков, с целью определить стоимостные потери в случае наступления данных рисков, а, так же, их совокупной стоимости. Таким образом, данная система позволит определить, какие риски могут быть приняты, в случае наступления каких рисков, необходимо отказаться от проекта еще на ранних стадиях, какие дополнительные вложения могут потребоваться для управления рисками, а так же определить возможные методы воздействия на риск. Для определения уровня лояльности заинтересованных сторон, необходимо определить основные показатели изменяющиеся в результате наступления рисковой ситуации (например, ключевые показатели эффективности проекта: NPV, IRR, PP) и определить для них приемлемые и критические значения. Эти значения могут быть индивидуальны для каждой группы рисков или едиными для всего проекта в целом.

По результатам проведенного анализа и оценки рисков, компания планирует методы воздействия и управления рисками. Для выбора метода воздействия на риск можно воспользоваться следующей шкалой, сформированной на основе комбинации вероятности наступления и степени влияния риска:

Таблица 10 Выбор стратегии реагирования на риск

Вероятность возникновения	Высокая	Принятие: создание резервов, самострахование	Уклонение: отказ от части работ по проекту, изменение требований, смена контрагентов	Уклонение: отказ от проекта, отказ от части работ по проекту
	Средняя		Снижение: диверсификация лимитирование
	Низкая	Принятие (пассивное)	Передача: страхование, контрактные условия и оговорки	Снижение: диверсификация, лимитирование, повышение контроля
		Низкая	Средняя	Высокая
		Степень влияния

Под пассивным принятием риска понимается отсутствие каких-либо мер по управлению рисков, в том случае если влияние риска в стоимостном выражение меньше затрат на его урегулирование.

Решение о передаче риска целесообразно в случае возникновения риска, воздействие на который будет менее затратным для третьей стороны. Для инновационного проекта передача риска рассматривается в заключение ряда определенных контрактов, например, на поставку, продажу или хранение на определенных условиях. Так, например, в договоре на поставку могут быть прописаны штрафные санкции, возмещающие собственникам проекта все затраты, связанные с поставкой и производством оборудования в случае невыполнения второй стороной своих обязательств (при досрочном расторжении договора и отказа от поставки).

Снижение рисков подразумевает проведение ряда мер по управлению рисками. В данном случае это может быть диверсификация поставщиков, в целях снижения риска срыва сроков поставки или непоставки комплектующих; установление определенных лимитов на расходы в рамках подготовленного бюджета проекта; повышение контроля, при этом не только рисковых зон, но и в целом инновационного процесса (контроль качества выпускаемой продукции и закупаемого материала, отслеживание и мониторинг внешней среды предприятия, для своевременного реагирования на изменения, контроль внутренней среды: качество выполнения сотрудниками обязанностей, защита коммерческой тайны). Снижение риска для данного проекта может так же быть произведено за счет вовлечения внешних ресурсов, в силу нехватки внутренних ресурсов. Это могут быть дополнительные финансовые ресурсы, привлечение специалистов из финансовой, маркетинговой или юридических областей, которые смогут точнее оценить бизнес-план проекта и реалистичность спрогнозированных результатов.

Уклонение от рисков применимо для инновационного проекта в случае наступления риска, имеющего высокое влияние на проект и требующего высоких затрат. В разработанной системе лояльности прописаны риски, в случае наступления которых проект будет прекращен. Как правило, это риски, требующие финансовых затрат на восстановление инновационного процесса, превышающих риск-аппетит участников. При реализации инновационного проекта, чтобы не прекращать полностью инновационную деятельность, в случае возникновения значительной рисковой ситуации, в некоторых ситуациях можно пересмотреть сам инновационный процесс и определить есть ли процедуры, этапы или работы от которых можно отказаться или изменить с минимальными потерями для уклонения от риска. Такие решения должны приниматься совместно всеми заинтересованными лицами, а, так же, должны быть достоверно оценены последствия отказа от части работ или изменения инновационного процесса. В любом случае возникновение такого риска, может привести к возникновению вытекающих из него последующих рисков.

Таблица 11 Система лояльности к риску

Описание риска	Уровень риска	Влияние на основные цели проекта			Влияние на ключевые показатели эффективности проекта		Затраты на управление риском	Процент затрат от совокупного бюджета на управление рисками	Приемлемый уровень риска	Критическое значение риска	Меры реагирования на риск, в случае принятия риска заинтересованными сторонами
		Стоимость	Сроки	Качество	NPV	IRR
1.Ограничение финансирования	0.62	↑ 10-20%	↑ <10%	Незначительно	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.15	10.0%	0,4-0,7	0.8	Поиск дополнительнительных источников финансирования: кредитование
2.Срыв сроков разработки прототипа продукта	0.40	↑ <10%	↑ > 20%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.03	2.0%	0,2-0,4	0.5	Введение контроля за сроками выполнения работ Прогнозирование сроков с учетом рисков, влияющих на сроки проекта Тщательная проработка и согласование технических требований
3.Срыв сроков поставки сырья	0.15	↑ <10%	↑ <10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.02	1.0%	0,01-0,2	0.4	Диверсификация поставщиков Формирование специальных условий (штрафы, санкции) в случае срывов сроков поставки по вине поставщика
4.Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)	0.18	↑ 20-40%	↑ > 20%	Критическое влияние, конечный продукт не интересен	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.14	9.0%	0,1-0,3	0.35	Диверсификация предлагаемых решений Тестирование прототипа в фактических условиях эксплуатации
5.Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	0.60	Незначительно	Незначительно	Незначительно	↓ <5%	↓ <2%	0.01	0.5%	0,2-0,7	0.75	Страхование Описание специальных условий договора в случае расторжения по инициативе Заказчика
6.Риск не получения патента	0.15	↑ <10%	↑ <10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.03	2.0%	0,1-0,5	0.8	Контроль сроков выполнения проектов и предоставления отчестности
7.Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей	0.12	↑ 10-20%	↑ > 20%	Незначительно	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.02	1.0%	0,1-0,5	0.6	Приняте риска Своевременное реагирование на изменение требовний законодательства - отслеживание актуальной законадательной базы
8.Невыполнение плана реализации продукции	0.80	↑ 20-40%	↑ <10%	Умеренное	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.10	6.4%	0,5-0,8	>0,8	Отказ от части работ по проекту Изменение требований
9.Не правильное принятие решений ответственным лицом	0.63	↑ 10-20%	↑ <10%	Высокое	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.03	2.1%	0,4-0,7	0.8	Привлечение дополнительных ресурсов (специалистов) Тщательное изучение и проверка информации на основе, которой принимаются решения Проведение дополнительных исследовнаий
10.Рост цен на сырье и материалы	0.56	↑ 20-40%	Незначительно	Высокое	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.10	6.4%	0,2-0,6	0.65	Создание резерва
11.Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	0.72	↑ >40%	↑ > 20%	Высокое	↓ >70%	↓ >15%	0.30	19.0%	0,5-0,75	0.8	Создание резерва (комплектующих) Проработка возможности полного/частичного собственного производства
12.Неэффективное исполнение задач членами команды	0.35	↑ 20-40%	↑ 5-10%	Высокое	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.10	6.4%	0,2-0,6	0.7	Повышение контроля Дополнительная мотивация
13.Низкий уровень организованности команды	0.48	↑ <10%	↑ 5-10%	Умеренное	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.02	1.1%	0,2-0,6	0.7	Повышения контроля, планирования руководителем
14.Необходимость дополнительного финансирования	0.21	↑ 10-20%	↑ > 20%	Умеренное	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.02	1.1%	0,2-0,6	0.7	Лимитирование расходов
15.Риск уход из команды специалиста	0.54	Незначительно	↑ > 20%	Высокое	↓ <5%	↓ <2%	0.15	8.5%	0,2-0,6	0.7	Дополнительная мотивация Найм и обучение дополнительного специалиста
16.Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности	0.48	↑ 10-20%	↑ > 20%	Умеренное	↓ 20-40%	↓ 4-7%	0.05	2.1%	0,1-0,5	0.6	Изменение требований к проекту Тщательное прогнозирование на начальных этапов
17.Повреждение оборудования – прототипа	0.09	↑ <10%	↑ 5-10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.10	6.4%	0,1-0,5	0.6	Создание дополнительных прототипов Подготовка инструкций по эксплуатации Страхование
18.Непродление гранта от Сколкова	0.70	↑ 20-40%	↑ > 20%	Высокое	↓ 40-60%	↓ 7-15%	0.15	10.6%	0,5-0,75	0.8	Повышение контроля за сроками и выполнения работ и соответствия их требованиям Создание резерва (на погашение задолженности в случае наступления риска)
19.Значительное повышение прочих расходов	0.67	↑ 10-20%	↑ 5-10%	Незначительно	↓ 20-40%	↓ 4-7%					Создание резервов Лимитирование
20.Судебные разбирательства	0.24	↑ <10%	↑ 5-10%	Незначительно	↓ 10-20%	↓ 2-4%	0.10	4.2%	0,2-0,3	0.4	Пассивное принятие риска Резервирование
Итого уровень риска	8.677	Итого затраты на управление рисками					1.58	100%

Таблица 12 Изменение уровня риска после внедрения СУР

№	Характекристика риска	До внедрения СУР			После внедрения СУР
		Вероятность возникновения	Степень влияния	Уровень риска	Вероятность возникновения	Степень влияния	Уровень риска
1	Ограничение финансирования	0.7	0.9	0.6	0.4	0.5	0.2
2	Срыв сроков разработки прототипа продукта	0.5	0.8	0.4	0.1	0.3	0.0
3	Срыв сроков поставки сырья	0.3	0.6	0.2	0.1	0.1	0.0
4	Невыполнение технических требований заказчика (защита от воздействия агрессивной внешней среды)	0.2	0.9	0.2	0.1	0.5	0.1
5	Расторжение ранее заключенных контрактов на поставку разрабатываемого продукта	0.6	1.0	0.6	0.3	0.5	0.2
6	Риск не получения патента	0.3	0.5	0.2	0.2	0.1	0.0
7	Законодательные риски, связанные с ограничением использования БПЛА для коммерческих целей	0.4	0.3	0.1	0.2	0.2	0.0
8	Невыполнение плана реализации продукции	0.8	1.0	0.8	0.6	0.7	0.4
9	Не правильное принятие решений ответственным лицом	0.7	0.9	0.6	0.3	0.5	0.2
10	Рост цен на сырье и материалы	0.7	0.8	0.6	0.6	0.5	0.3
11	Запрет на экспорт и импорт готового продукта, а, так же, его комплектующих	0.8	0.9	0.7	0.65	0.4	0.3
12	Неэффективное исполнение задач членами команды	0.5	0.7	0.4	0.1	0.2	0.0
13	Низкий уровень организованности команды	0.7	0.7	0.5	0.3	0.1	0.0
14	Необходимость дополнительного финансирования	0.3	0.7	0.2	0.1	0.4	0.0
15	Риск уход из команды специалиста	0.6	0.9	0.5	0.2	0.4	0.1
16	Риск недостижения спрогнозированных показателей эффективности	0.6	0.8	0.5	0.5	0.6	0.3
17	Повреждение оборудования – прототипа	0.9	0.1	0.1	0.5	0.1	0.1
18	Непродление гранта от Сколкова	0.7	1.0	0.7	0.4	0.6	0.2
19	Значительное повышение прочих расходов	0.7	1.0	0.7	0.4	0.6	0.2
20	Судебные разбирательства	0.45	0.6	0.2	0.1	0.3	0.0
	Итого уровень риска			8.7			2.7

Внедрение системы управления рисков приведет к изменениям денежных потоков. Для рассматриваемого проекта предполагаемые расходы на управления рисками составят 1,5 миллиона рублей, что соответственно повлияет на денежные потоки проекта – они сократятся в следствии роста расходов. Но предлагаемые меры позволят сократить совокупный уровень риска, который приведет к снижению ставки дисконтирования на 12%. Новый расчет показателей эффективности приведен в Таблице 16 и свидетельствует о росте NPV на 9% и PI на 1%, что говорит об эффективности принимаемых мер и целесообразности расходов. Карта рисков после внедрения системы управления рисками показывает перемещение рисков в зоны среднего и низкого влияния на проект, и изменение вероятности возникновения рисков в связи с принятыми мерами.

Рисунок 8 Карта рисков проекта после внедрения СУР

Таблица 13 Денежные потоки Проекта с учетом расходов на управление рисками проекта, тыс.руб

Период	1	2	3	4	5	6
Инвестиционная деятельность
Отток ДС	3,380	8,900	3,880	-	-	-
Расходы на НИОКР и создание прототипа	3,380	8,900	3,880
Итого инвестиционная деятельность	- 3,380	- 8,900	- 3,880	-	-	-
Операционная деятельность
Приток ДС	-	3,880	11,640	11,880	17,820	17,820
Продажа системы	-	3,600	10,800	10,800	16,200	16,200
Обслуживание системы	-	280	840	1,080	1,620	1,620
Отток ДС	-	2,678	2,900	2,900	4,100	4,100
Себестоимость товара	-	800	2,400	2,400	3,600	3,600
Административные и управленческие расходы	-	300	500	500	500	500
Расходы на управление рисками		1,578
Итого операционная деятельность	-	1,202	8,740	8,980	13,720	13,720
CF	- 3,380	- 7,698	4,860	8,980	13,720	13,720
CF накопленным итогом	- 3,380	- 11,078	- 6,218	2,762	16,482	30,202
Дисконт CF	- 3,380	- 5,350	2,347	3,014	3,200	2,224
Дисконт CF накопенным итогом	- 3,380	- 8,730	- 6,383	- 3,369	- 169	2,054
Показатели после внедрения СУР		Показатели до внедрения СУР			Изменения, %
Ставка дисконтирования	44%	50%			-12%
NPV	2,054	1,878			9%
IRR	55%	62%			-12%
PI	1.13	1.12			1%
PP	2.37	2.21			7%
DPP	5.92	4.97			19%

При разработке системы управления рисками инновационного проекта мероприятия по каждому риску обходимо занести в реестр риска и закрепить ответственного за выполнение процедур.

Мониторинг рисков как элемент системы управления рисками проекта должен включать в себя контроль и отслеживание факторов рисков, а, так же, идентификацию ранее не предусмотренных рисков с определенной периодичностью. Мониторинг рисков может осуществляться так же с помощью отслеживания изменений основных показателей эффективности проекта, например, отобранных для формирования системы лояльности к рискам. Обязательное обновление реестра риска в ходе инновационного процесса может проводиться в зависимости от стадии инновационного процесса, либо в иных предусмотренных политикой организации случаях, например, в результате наступления риска, классифицированного как оказывающего высокое влияние и ведущего за собой взаимосвязанные риски. Результатом мониторинга рисков может быть получение дополнительной информации о рисках и факторах рисков, изменение условий инновационного процесса и системы управления рисками. В процессе мониторинга рисков и результатов воздействия на риски, необходимо рассматривать варианты улучшения разработанной системы, особенно это касается момента перехода к последующим стадиям жизненного цикла проекта. Для этого так же необходим непрерывный обмен информацией, коммуникации со стейкходерами и анализ полученного опыта.

После проработки основных этапов системы управления рисками, следует заключительный этап – внедрение системы в сам инновационный процесс. Для инновационного проекта данная процедура так же будет отличаться, если не говорить об инновационных проектах, разрабатываемых в крупных корпорациях, где для управления рисками формируются специальные подразделения. Для внедрения системы с зарождающуюся компанию основными задачами будут четкое распределение задач и ответственности, а так же формирование понимания у сотрудников целей процедур и степени важности внедряемой системы и ее результатов. Внедрение системы управления рисками не должно отягощать и отвлекать сотрудников от их основной деятельности, поэтому необходимо адекватно распределять ресурсы и ответственных при реализации мер по управлению рисками.

Таким образом, система управления рисками должна быть динамичной и цикличной, способной изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды организации.

В ходе экспертной оценки и взаимодействия с заинтересованными лицами, были определены приемлемый и критический уровень для каждого риска проекта. По результатам исследования были предложены возможные методы воздействия на риск, рассчитаны возможные затраты на риск в частности и в совокупности на все риски. Предполагаемые меры предполагают снижение уровней риска. С целью расчета экономического эффекта был произведен пересчет показателей эффективности проекта с учетом затрат на управление рисками и скорректированной ставки дисконтирования, за счет снижения совокупного уровня риска. Результаты сравнения показателей до и после внедрения системы управления рисками приведены в таблице.

Таблица 14 Сравнение показателей эффективности проекта

Показатели	ДО СУР	ПОСЛЕ СУР		Изменения, %
Ставка дисконтирования	50%	44%	-12%
NPV	1,878	2,054	9%
IRR	62%	55%	-12%
PI	1.12	1.13	1%

Как видно из таблицы ставка дисконтирования по результатам проведенных мер снизилась на 12%, NPV проекта вырос на 9%, что говорит об эффективности предложенных мер.

Цель исследования была достигнута, были рассмотрены основные особенности управления рисками инновационного проекта. Процесс управления рисками был адаптирован под инновационный проект, с учетом ограниченности ресурсов, а, так же, включил в себя дополнительные процедуры, связанные с управлением рисками инновационного проекта. Рассмотрены практические примеры применения каждого шага процесса управления рисками инновационного проекта, рекомендованы наиболее подходящие методы анализа, оценки и воздействия на риски инновационного проекта. Рассмотрены результаты внедрения системы управления рисками и ее влияние на основные показатели проекта, которые улучшаются в результате принятых мер воздействия на риски.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрены и изучены основные подходы к управлению рисками проектов. Рассмотрены отличительные особенности управления рисками инновационного проекта.

Изучены и проанализированы теоретические основы управления рисками проектов, рассмотрены основные стандарты по управлению рисками организации. Рассмотрены понятия инноваций, риска и его классификации. Рассмотрено понятие жизненного цикла проекта и влияние этапов жизненного цикла на процесс управления рисками инновационного проекта. Выделены отличительные особенности рисков инновационных проектов. Рассмотрены основные методы анализа и оценки рисков, методы воздействия на риск.

Таким образом, выявлено, что инновационные проекты характеризуются наиболее высокими рисками в сравнении с инвестиционными проектами, что обусловлено высокой степенью неопределенностью. Высокая степень неопределенности инновационных проектов, чаще всего связана с недостатком информации или ее неполнотой, что влияет на дальнейшее прогнозирование развития инновационного процесса, что несет в себе основные риски проекта. В данной работе были рассмотрены существующие стандарты риск менеджмента и проведено их сравнение. Данные стандарты носят обобщенный характер и более применимы для крупных и состоявшихся организаций и подразумевают создание отдельных служб по управлению рисками. Инновационная компания, только планирующая выход на рынок, как правило, имеет ограниченные ресурсы, которых не достаточно для создания отдельно подразделения по управлению рисками.

Проблема, которая рассматривалась в работе, связана с созданием комплексной системы управления рисками инновационного проекта.

В данной работе были изучены основные этапы риск-менеджмента в соответствии с ГОСТ ИСО 31000-2016 «Менеджмент риска» и рассмотрена их применимость для инновационных проектов. С целью адаптации данного стандарта для инновационных проектов, было предложено дополнить представленную в стандарте схему этапами по определению жизненного цикла проекта и разработки системы лояльности к риску. Внедрение процедуры, связанного с определением этапов жизненного цикла проекта, обуславливается различным уровнем риска и степенью неопределенности в зависимости от стадии, а так же высокой вероятностью изменения внешней и внутренней среды организации. Предложенная система лояльности позволит оценить отношение заинтересованных лиц к риску и сформировать решения о принятии мер относительно проекта в случае наступления того или иного риска. Предложенная система основывается на количественном и качественном анализе рисков и включает в себя данные об уровне риска, его влияние на ключевые показатели проекта, а так же на показатели эффективности проекта. Для формирования системы так же предполагается оценка критического и приемлемого уровня риска для заинтересованных сторон. По результатам полученных данных определяются методы воздействия и расходы на управление риском. Данная система позволит отказаться от проекта еще на ранних стадиях с минимальными потерями в случае идентификации критических и неприемлемых рисков, либо оценить размер необходимых ресурсов для воздействия на риск, в случае принятия идентифицированных рисков и спрогнозировать вероятный эффект от принятых решений.

В ходе работы предложенная комплексная система по управлению рисками была рассмотрена на практическом примере компании ООО «Съемка с воздуха», разрабатывающая инновационные системы посадки для мультироторных беспилотных летательных аппаратов. В ходе исследования была изучена сфера деятельности компании. рассмотрены основные направления деятельности. В ходе анализа компании, были получены имеющиеся данные о разрабатываемых проектах, а так же получена информация об отсутствии какой-либо системы управления рисками в компании. С целью разработки комплексной системы управления рисками для рассматриваемой компании, были изучены внешняя и внутренняя среда организация, рассмотрены основные сильные и слабые стороны, изучены потенциальные возможности и угрозы проектов. Так же был изучен финансовый план компании, потребность в инвестициях и источники финансирования.

На основе полученных данных о требуемых инвестициях, расходах и прогнозах продаж, был сформирован денежный поток организации и рассчитаны основные показатели эффективности проекта (NPV, IRR, PI, PP). На основе полученных данных, а так же в ходе интервью с экспертами (участники проекта) были идентифицированы возможные риски проекта, предложена классификация рисков, оценена вероятность их возникновения и степень влияния на проект, сформирован реестр рисков проектов. По результатам количественной оценки рисков была сформирована Карта рисков проекта. В ходе исследования были предложены наиболее подходящие методы количественного анализа риска с учетом имеющихся ресурсов компании, проведен анализ чувствительности проекта к изменению стоимости материала и цене продажи оборудования. На основе полученной технической документации, а так же плана реализации проекта, определена стадия жизненного цикла проекта – стадия разработки, что говорит о высокой степени неопределенности в прогнозируемых данных компании. По результатам проведенной оценки рисков была предложена система лояльности к риску. Данная система включает в себя идентифицированные риски в соответствии с реестром риском, уровни риска и их влияние на основные показатели проекта: качество, сроки и стоимость, и показатели эффективности проекта: NPV, IRR.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П.,Тихонова Е.А., Шленов Ю.В. - Инновационный менеджмент. - Учебник. - М.: Вита-Пресс, 2015. - 139 с.
2. Аньшин В.М., Дагаев А.А. - Инновационный менеджмент: Концепция, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. - Учеб.пособие - 3-е изд., перераб., доп. - М.: Дело, 2017. - 584 с.
3. Бабаскин С.Я. - Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. – 240 с.
4. Бакуменко М. А.,Сигал А. В. - Концепция оценки коммерческой эффективности реальных инвестиционных проектов - Журнал "Технологический аудит и резервы производства. - №2(16). 2014
5. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. - Экономическая оценка инвестиций. - Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 241 с.
6. Бирман Г., Шмидт С. - Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов.
7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. - Оценка эффективности инвестиционных проектов
8. Волков И, Грачева М.В. -Проектный анализ. - Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018.-495 с.
9. Глебова, О.В. Многокритериальный отбор альтернатив реализации инновационного проекта в рамках инновационной программы предприятия [Электронный ресурс] - Управление экономическими системами. Электронный научный журнал, 2015. – №1 (73). Режим доступа: http://www.uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=3346.
10. Грачева М.В. - Моделирование экономических процессов. - М.:Юнити-Дана, 2013. - 543 с.
11. Грачева М.В. Ляпина С.Ю. - Управление рисками в инновационной деятельности. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 351 с.
12. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. - Управление проектами. - Учеб. Пособие. Пер. с англ. 3-е изд - М.: Дело и Сервис, 2017. - 528 с.
13. Абдулаев А.Р. - Риски в инновационных проектах: причины появления, интегральные риски, экспертиза проектов с учетом рисков - Экономический анализ: теория и практика : научно-практич. и аналит. журнал. - 2012. - N 40. - С. 40-48
14. Акимов В.А., Лесных В.В., Радаев Н.Н. Риски в природе, техносфере, обществе и экономике — М.: Деловой экспресс, 2014. — 352 с.
15. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управление рисками: учебное пособие - М.: Гардарики, 2015. — 285 с.
16. Быковский В.В. Управление инновационными проектами и программами - Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2017. – 104 с.
17. Грачева М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник - ЮНИТИ-ДАНА, М. , 2018-544с.
18. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики. - "ИД «Вильямс»", 2016 – 496с.
19. Прокопьева М.В. Методы управления рисками инновационного проекта - Молодой ученый. , 2018. — №2. — с. 79-81.
20. Пшебельская Л.Ю. Риски инновационных проектов и методы их снижения - Труды БГТУ. Серия 7: Экономика и управление, 2014 - № 7 с.18-20
21. Рогова Е.М., Балашов А.И. Управление проектами. Учебник и практикум для СПО - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
22. Самоволева С.А. Анализ рисков инновационных проектов - Альманах «Наука. Инновации. Образование» - 2016 – 0,5 п.л.
23. Сафина Г. Р. Введение в анализ предпринимательских рисков и проектный анализ: учебное пособие - Казань: Изд-во Казан. гос. технол. ун–та, 2016.–80с.
24. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации. М.: Дашков и К, 2008. 380 с.
25. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание (Руководство PMBOK). Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2014 ISBN: 1-930699-77-8. Project Management Institute, Inc. Atlanta USA, 2008. 496 с.
26. Коробейников Ю.В. Организация риск-менеджмента на основе государственных стандартов. Управление риском. 2013. №4. С.41-49
27. Филин С.А. Риск как элемент стратегического управления в инновационной сфере // Управление риском. 2016. №3. С. 38-51
28. Попов В.Л. Управление инновационными проектами. М.: ИНФА-М, 2018. 337-с.
29. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). 2014.
30. FERMA a risk management standard. Federation of European risk management association. 2002.
31. ISO 31000:2018 — Principles and Guidelines on Implementation. 2018.
32. Костюшова К.Н. Курсовая работа «Анализ и оценка инновационного проекта» http://lms.hse.ru/?ap&h_id=74548480-614C-4949-96ED-F815211B9464

1. Костюшова К.Н. Курсовая работа «Анализ и оценка инновационного проекта» ↑

2. Шлезингер А. Циклы американской истории. – М.: Издательская группа Прогресс. 1992 ↑

3. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. М.: Наука, 1999 ↑

4. Cooke I., Mayers P., 1996 ↑

5. Dodgson M., 2000 ↑

6. Мазуренко С.Н. Инновации – это симбиоз государственной политики и рыночных отношений. Известия, 03.12.2008 ↑

7. Федотова М.А., Методы оценки стоимости инновационно активных компаний. Становление, развитие и перспективы оценочной деятельности в России. Тез. докл. I-й междунар. конфер., 25-26 ноября 2008 г. – Москва, 2008 ↑

8. Руководство Фраскати- 93/ Под ред. Гохберга Л.М.- М, 1995. ↑

9. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. 3-е изд., совместная публикация ОЭСР и Евростата / Пер. на рус. яз. — М.: ГУ «Центр исследований и статистики науки», 2016. ↑

10. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – М.: Дело, 2003. ↑

11. Шумпетер И. Теория экономического развития. -М., 1982 ↑

12. Менш Г. Технологический пат. Долговременные тенденции в капиталистическом производстве / Отв. ред. и сост. P.M. Энтов, Н.А. Макашева. - М., 1985 ↑

13. Freeman, С. Technology Policy and Economic Performance / C. Freeman. – London, 1987 ↑