Организация управления стоимостью проекта

Содержание:

Введение

Основными целями системы управления стоимостью проекта являются разработка общей политики, а также эффективных процедур и методов, позволяющих осуществить планирование и оперативный контроль над затратами проекта. Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя процессы, обеспечивающие эффективное исполнение и завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Основными процессами управления стоимостью проекта являются:

• планирование ресурсов — определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения работ проекта.
• оценка затрат — оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.
• разработка бюджета — приложение стоимостных оценок к отдельным работам проекта.
• управление стоимостью на основе затрат— управление изменениями бюджета проекта.

Планирование ресурсов и оценка стоимости носят подготовительный характер, используются для оценки экономической целесообразности проекта и выполняются временной рабочей группой проекта на фазе инициации. Стоимостные оценки при этом могут выполняться на основе экспертных оценок, оценок по аналогам или параметрических оценок на основе действующих нормативов^[1].

Контроль реализации проекта является одной из важных частей управления стоимостью проектом, поскольку работа должна проходить по запланированному графику, чтобы программный продукт был успешен и прибылен.

Команда по контролю реализации проекта собирает данные по проведенной работе и используют для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

• время;
• стоимость;
• качество;
• организация проекта;
• содержание работ.

Таким образом, успешность проекта заключается не только в разрабатываемом программном продукте, но и в том на сколько проведенная работа соответствует запланированным итогам. В этом и заключается актуальность данной работы.

Цель данной работы является раскрыть понятие и охарактеризовать организацию управления стоимостью проекта.

На основании данной цели были предложены к решению следующие задачи:

• рассмотреть основные понятия управления стоимостью проекта;
• проанализировать организацию и управление стоимостью проекта.

1. Основные понятия управления стоимостью проекта

1.1. Основные принципы управления стоимостью проекта

Проект – это совокупность мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, имеет уникальный и неповторяющийся характер. Такая необходимость возникает, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов.

На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, управление проектом представляет основную форму планирования и контроля текущей деятельности проекта. Реализация программного продукта - это этап разработки программного обеспечения организован в соответствии с моделями эволюционного типа жизненного цикла ПО.

Основные принципы управления стоимостью проекта.

Системность. Обеспечение необходимой информацией о затратах на всех стадиях стратегического управления проекта.

Дифференцированность. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования.

Иерархичность. Обеспечение информацией о затратах всех уровней иерархии управления проекта.

Адекватность. Режим работы управления стоимости (затрат) проекта должен совпадать с режимом работы системы стратегического управления проекта и ее составных частей (подсистем).

Релевантность. Обеспечение менеджеров всех уровней управления только необходимой и достаточной информацией о затратах.

Надежность. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы организации в пространстве и времени.

Экономичность. Затраты на функционирование управления стоимости (затрат) должны быть достаточно минимальными.

Эффективность. Управление стоимости (затрат) должна содействовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее эффективных стратегических управленческих решений^[2].

В рамках управления проектами управление стоимостью проекта на основе затрат и управление затратами проекта часто выступают как тождественные понятия. Управление стоимостью проекта на основе затрат включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;
• бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
• контроль затрат проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта на основе затрат, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

При разработке применяются экспериментирование и анализ, строятся прототипы, как целой системы, так и ее частей. Прототипы дают возможность глубже вникнуть в проблему и принять все необходимые проектные решения еще на ранних этапах проектирования. Такие решения могут затрагивать разные части системы: внутреннюю организацию, пользовательский интерфейс, разграничение доступа и т.д.

В результате этапа реализации появляется рабочая версия продукта. Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий.

Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде^[3].

1.2. Аспекты реализации проекта

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта затягиваются, то вероятен перерасход средств и снижение качества работ.

Во всех методах управления работами по проектам основное внимание уделяется календарному планированию и контролю соблюдения календарного графика. Методы контроля предполагают, что проекты - сети событий и работ.

Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения работ. Причём работа может подразумевать выполнение реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для отображения связей.

При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества^[4].

Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.

В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные варианты вхождения в график, и одно из решений берётся за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.

Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации из рассмотренных методов корректировки отклонения. Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят за рамки предоставляемой количественной информации.

К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

• решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;
• какие ресурсы используются при выполнении операции;
• сколько времени должно занимать выполнение каждой операции; когда должна выполнятся каждая из операций^[5].

Соблюдение плана работ по проекту способствует участие членов группы, работающей над выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.

После получения контрольных данных необходимо провести их анализ с целью выявления отклонений проекта от заданного плана, с целью выявления возможных рисков^[6].

Необходимо помнить, что, на первый взгляд, небольшие отклонения могут иметь последствия. Безусловно, чем раньше выявлены отклонения в ходе реализации проекта, больше вероятность их минимизации.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности и количеством, частотой данных, необходимых для результативного контроля.

Существует возможность сравнивать изменения в проекте с базовым планом. Базовый план используется для отслеживания изменений в проекте относительно утвержденного – базового плана и мониторинга хода выполнения проекта. Он содержит набор первоначальных ключевых оценок проекта. Одним из способов сравнения отклонения от первоначального плана является построение диаграммы Ганта (Рис. 1)^[7].

Рис. 1. Диаграмма Ганта.

Если по результатам контрольных процедур отклонений не выявлено, анализ выявленных отклонений позволяет сделать вывод, что такие отклонения не окажут влияния на ход реализации проекта, можно смело действовать с утвержденным планом. Если в ходе анализа выявлены существенные отклонения, которые могут повлиять на жизнеспособность и успешность проекта, то необходимо предпринимать регулирующие меры^[8].

Необходимо помнить, что в большинстве случаев реакция на отклонения не должна быть спонтанной. Спонтанные, беспорядочные действия приводят к проблемам и никак не способствуют выходу из неблагоприятной ситуации. Каждый руководитель проекта имеет в арсенале эффективный способ реагирования на проблемную ситуацию.

Наиболее интересным и эффективным представляется подход принятия решений, суть состоит в следующем:

1. Осознание проблемы, определение причин ее возникновения;

2. Выработка вариантов решения проблемы. К определению возможных вариантов решения необходимо привлечь членов команды, в ряде случаев и представителей заинтересованных сторон. На этом этапе можно использовать различные методы выработки решений: «мозговой штурм», совещание и др.

3. Проведение анализа вариантов решения. Идеальных решений, как правило, не бывает, каждое из них имеет свои плюсы и минусы. На этом этапе необходимо выявить положительные и отрицательные стороны выработанных вариантов, проанализировать возможные последствия каждого из вариантов.

4. Выбор наиболее оптимального решения. Следует определить, каким условиям должно отвечать принятое решение и на основе проведенного анализа (шаг 3) выбрать наиболее оптимальный из выработанных вариантов.

5. О принятом решении должны быть уведомлены все члены команды проекта. Кроме того, часто решение подлежит согласованию с заказчиком.

6. Выполнение принятого решения. Весь спектр возможных вариантов решения, реакций отклонения от хода можно систематизировать в пять групп. Пересмотр стоимости проекта. Данная группа решений может касаться привлечения в проект дополнительных ресурсов, увеличения объемов работ. Как правило, данный подход используют в случае, если запланированный срок исполнения проекта является критическим. Например, проект заключается в организации и проведении научной конференции, сроки которой определены и оглашены. В этом случае срок открытия конференции является критической величиной, и для устранения возникших временных задержек может быть принято решение о привлечении дополнительных людей к ее подготовке^[9].

Изменение сроков выполнения проекта. Данная группа решений целесообразна, когда существуют жесткие ограничения стоимости проекта. Изменение содержания проекта. В этом случае пересмотру подлежат объемы выполняемых работ.

Выработка альтернативного решения. Решения этой группы исключают изменение основных параметров проекта: стоимости, сроков, качества, содержания – и поэтому являются наиболее оптимальными. Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны пройти через процесс контроля реализации изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий:

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований, и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

6 Прекращение проекта. После внесения необходимых корректировок этапы цикла выполнения проекта начинаются заново^[10].

Планирование, выполнение работ, контроль, анализ и внесение корректировок производятся на протяжении всей фазы реализации проекта.

Таким образом, основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей^[11].

2. Организация управления стоимостью проекта

2.1. Оценка стоимости проекта

Нынешняя практика реализации проектов уделяет внимание своевременности завершения работ и ввода объекта в эксплуатацию. Есть ряд проектов для развития страны в которых предотвращение срыва сроков очень важно. Например, олимпийские объекты в Сочи было необходимо завершить и сдать в эксплуатацию перед Олимпийскими играми, футбольные стадионы нужно было построить до чемпионата мира в 2018 году и т. д.

Ввод этих объектов в эксплуатацию позже утвержденной даты (крайний срок) приводит не только к резкому снижению эффективности проекта, но и зачастую поражения цели осуществления проектов и может привести к краху программы, который включает в себя проект.

Поэтому при работе с важными проектами, необходимо обратить внимание не только на составление и оптимизацию календарного плана реализации проекта, а также формирование эффективной системы мониторинга, контроля и управления ущерба от продолжительности проекта.

Основными объектами исследования являются проекты, которые срыв графика приводит к серьезной катастрофе вытекающие последствия^[12].

Однако совместный контроль двух важнейших параметров (времени и стоимости) может быть осуществлен по методу управления заработанной стоимостью. Основные принципы этого метода были известны и используется в промышленно-развитых странах в конце 80-х годов. В начале 90-х годов ВВС США впервые официально использовало концепцию заработанной стоимости при разработке и реализации уникального проекта «Minute Man Missile». В связи с успехом применения данного метода была введена в действие практика управления проектами и была законодательно закреплена в США как обязательная для реализации проекты.

В настоящее время нет необходимости использовать метод освоенного объема как российской, так и в зарубежной практике управлении проектами. Этими специалистами в области применения метода заработанной стоимость управления являются как К. Флемминг, так и Д. Коппельман. По их мнению, причинами неиспользования метода являются:

• метод управления заработанной стоимостью не всегда и не для всех понятен и может быть трудным
• метод управления заработанной стоимостью первоначально должен был использоваться только для больших систем и проектов, таких в США только 1 % проектов используют этот метод, и, в общем, эти проекты включают в себя главные системы управления.
• метод управления заработанной стоимостью подробно описывает текущее состояние проекта (что не всегда удовлетворительно), а руководство не хочет знать все негативное информация.

В связи с состоянием этого метода в России был проведен опрос среди специалистов по управлению проектами. Респонденты должны были указать причины отказа от использования метода. Лидером ответов были причиной, связанной со сложностью связи систем учета и календаря планирование^[13].

Кроме того, были выдвинуты следующие причины:

• отсутствие информации о практическом
• применение метода освоенного объема и отсутствие уважительных причин для использования этого способов контроля проекта.

Однако, основной причиной для отказа от использования метода освоенного объема на практике - это невозможность прямого применения к временному контролю проекта. Клиента, прежде всего, интересует проект должен быть завершен по графику, то есть ключевая информация-сколько дней занимает выполнение работ отстает от графика (или впереди него), и с помощью этого метода можно определить отставание в только в денежном выражении.

2.2. Контроль времени выполнения проекта

Поэтому необходимо разработать практические методы и алгоритмы применения этого метода в контроле времени.

Метод управления заработанной стоимостью управляет двумя важными параметрами проекта. Эти параметры-время и стоимость. Прогноз окончательной продолжительности и стоимости проекта можно получить на выявлении тенденции^[14].

Основными показателями метода освоенного объема являются:

АС-Фактическая стоимость.

PV-плановое значение.

ЭВ – стоимость.

На рисунке 2 видно графическое изображение метода управления заработанной стоимостью.

Рис.2 - Графическое изображение метода управления заработанной стоимостью

Плановое значение графически представляет собой s-образную кривую. Это кривая планового распределения себестоимости (стоимости) в расписание от начала до конца работы (проекта).

Кривая AC показывает фактические деньги, потраченные на выполнение работ (проекта) с начала до фактической даты.

Третий кривая EV показывает деньги, которые должны быть потрачены, если фактически выполненная стоимость работы (проекта) оплачивается согласно плану^[15].

График показывает отклонение времени, стоимости и продолжительности. Отклонение формы кривой от PV имеет отклонение по затратам (CV), определяется по формуле:

CV=EV-AC ,

где CV – стоимость отклонений;

EV – сметной стоимости (освоенного объема);

АС – фактическая себестоимость.

Если CV > 0, то есть экономия бюджета, а если CV < 0 – перерасход средств [20].

Отклонение кривой EV от PV имеет дисперсию графика (SV), но выражено в денежными единицами, то есть разница между стоимостью выполненных и запланированных работ, определяется по формуле:

SV=EV-PV

где SV – отклонение графика;

EV – заработанная стоимость;

PV-плановая стоимость [20].

Если SV > 0 – работы опережают план, а если SV < 0-работы отстают [20].

Эти два отклонения можно вычислить с помощью формул и увидеть графически. Но отклонение длительность (ТV – дисперсия времени) определяется только графически (Рис. 3).

Также вводятся относительные показатели. Индекс эффективности затрат рассчитывается как отношение стоимость выполненных работ (EV) до фактической стоимости (AC) и график выполнения Индекс рассчитывается как соотношение стоимости к стоимости, которая должна проводиться в соответствии с графиком.

Если CPI > 1, то есть экономия бюджета, а если CPI < 1 – перерасход средств.

Точно так же, если SPI > 1 – то работы впереди график, а если SPI < 1 – то работы отстают.

Также оценка времени на завершении (Teac) может быть определена на основе отклонения в продолжительность. Также на графике показаны плановые параметры проекта: плановый бюджет проекта названный бюджет по завершении (BAC) и запланированная продолжительность проекта названный график на завершение (SAC).

Соблюдение установленных сроков важно при реализации строительных проектов.

Объекты несвоевременного завершения работ могут означать провал проекта. Метод заработка управление стоимостью, используемое для контроля затрат, не может непосредственно использоваться для контроля времени проекта. К этому времени метод определения отставания в графике может быть графически и в денежном выражении, но клиенту важно знать, что отставание в днях. Переход от параметров стоимости к параметрам времени невозможны, потому что они имеют фундаментальное различие: окончательный бюджет для завершения проекта включает в себя стоимость всех работ и сроки реализации проекта определяется критической длиной пути, а не суммой времени выполнения всех работ.

Также временные отклонения индикаторов SV и SPI при завершении проекта с задержкой не указывают^[16].

Эта задача метода управления заработанной стоимостью была рассмотрена в работах Уолта, Липке, разработавшему «Earned Schedule Concept», используя временные параметры. Суть этот метода заключается в поиске времени, в течение которого EV будет равен PV.

Индикатор АС вводится и названный заработанный график. Оно может быть определено графически (Рис. 2) и алгебраически по формуле:

ES=C+I,

где ES-время, за которое EV будет равен PV;

C-количество периодов времени, за которые EV ≥ PV;

I – приращение, которое определяется линейной интерполяцией периода C + 1 по формуле:

,

где I – приращение;

EV – освоенного объема;

PV_C; PV_C+1 – плановые значения на границах времени период C + 1.

Рис.3 - Графическое изображение метода управления заработанной стоимостью

Тогда мы можем определить показатели отклонение времени в СВ (т) и SPI (T), который будет определять формулы соответственно:

SV(t)=ES-AT,

где SV (t) - отклонение времени, месяцев;

ES-время, в течение которого EV будет равен PV месяцев;

SPI (t)=ES ⁄ AT

где SPI(т) – График индекс эффективности;

ES – времени, в течение которого EV будет равен AT месяцев; t-фактическое время месяцев.

Если ES впереди EV, SPI (т) – положительная, а если ES отстает на СВ (т) – отрицательный. SPI (t) > 1, когда ES превышает на, и SPI (t) < 1, когда ES меньше.

Заключение

Во всех методах управления работами по проектам основное внимание уделяется календарному планированию и контролю соблюдения календарного графика. Методы контроля предполагают, что проекты - сети событий и работ.

Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения работ. Причём работа может подразумевать выполнение реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для отображения связей.

В заключении можно сказать что, цель данной работы достигнута. В работы были решены следующие задачи:

• рассмотрены основные понятия управления стоимостью проекта;
• проанализированы организацию и управление стоимостью проекта.

Список литературы

1. Абдуллаев Г.И. Влияние организационно- технологических факторов на эффективность управления строительством сооружений // Инженерно- строительный журнал. 2016. № 2. С. 52–54.
2. Архипенков С., Лекции по управлению программными проектами, 2016-127 c.
3. Болотин С.А., Климов С.Е. Рациональная адаптация программы Microsoft Project для цели статического моделирования несвоевременного выполнения работ // Труды СПбГАСУ (Технология и организация строительного производства). СПб.: Изд-во СПбГАСУ, 2016. С. 109–114.
4. Борисов Е.Ф. Управление проектами/Е.Ф. Борисов.– М.: Юрт, 2009.-400с.
5. Бовтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление сроками строительных проектов // Управление проектами и программами. 2017. № 2. С. 158–173.
6. Гукасьян Г.М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с.
7. Калугин Ю.Б. Универсальный метод вычисления достоверных сроков реализации проекта // Инженерно- строительный журнал. 2016. № 7. С. 70–80.
8. Макконнелл С., «Сколько стоит программный проект»,«Питер»,2017. 176 c.
9. Птухина И.С. Методика распределения экономической ответственности исполнителей за задержку окончания строительства // Научный журнал КубГАУ. 2016. № 68(04). [Электронный ресурс]. Систем. требования: AdobeAcrobatReader. URL: http://ej.kubagro.ru/2011/04/pdf/35.pdf.
10. Роберт T. Фатрелл, Дональд Ф. Шафер, Линда И. Шафер, Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат. – изд. Дом: Вильямс, 2016. – 136 с.
11. Хомутинникова К.С. Критерии оценки методов контроля, используемых при управлении строительным проектом // Управление проектами и программами. 2016. № 4. С. 312–323.
12. Robert T. Fatrell, Donald F. Shafer, Linda I. Schafer, Software project management: to achieve optimum quality at the lowest cost. - Ed. House: Williams, 2016.
13. S. McConnell, "How much is a software project," "Peter", 2016.
14. Arkhipenkov S. Lectures on software project management 2016.
15. Borisov EF Project Management / EF BorisovM .: Yurt, 2016.
16. Gukasyan GM Project management. - SPb .: Peter, 2016.

1. Борисов Е.Ф. Управление проектами/Е.Ф. Борисов.– М.: Юрт, 2009.-400с. ↑

2. Калугин Ю.Б. Универсальный метод вычисления достоверных сроков реализации проекта // Инженерно- строительный журнал. 2016. № 7. С. 70–80. ↑

3. http://ntk.kubstu.ru/file/735 Научные труды КубГТУ, №13, 2015 ↑

4. http://ntk.kubstu.ru/file/735 Научные труды КубГТУ, №13, 2015 ↑

5. Robert T. Fatrell, Donald F. Shafer, Linda I. Schafer, Software project management: to achieve optimum quality at the lowest cost. - Ed. House: Williams, 2016. ↑

6. http://ntk.kubstu.ru/file/735 Научные труды КубГТУ, №13, 2015 ↑

7. Болотин С.А., Климов С.Е. Рациональная адаптация программы Microsoft Project для цели статического моделирования несвоевременного выполнения работ // Труды СПбГАСУ (Технология и организация). СПб.: Изд-во СПбГАСУ, 2016. С. 109–114. ↑

8. http://ntk.kubstu.ru/file/735 Научные труды КубГТУ, №13, 2015 ↑

9. http://ntk.kubstu.ru/file/735 Научные труды КубГТУ, №13, 2015 ↑

10. http://ntk.kubstu.ru/file/735 Научные труды КубГТУ, №13, 2015 ↑

11. Борисов Е.Ф. Управление проектами/Е.Ф. Борисов.– М.: Юрт, 2009.-400с. ↑

12. Arkhipenkov S. Lectures on software project management 2016. ↑

13. Robert T. Fatrell, Donald F. Shafer, Linda I. Schafer, Software project management: to achieve optimum quality at the lowest cost. - Ed. House: Williams, 2016. ↑

14. Гукасьян Г.М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с. ↑

15. Вахрушкина А.В., Мишакова А.В., Борщева К.Д. Метод управления освоенным объёмом в контроле сроков проекта // Инженерно-строительный журнал. 2017. № 3(71). С. 30–38. ↑

16. Гукасьян Г.М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с. ↑