Процесс принятия управленческого решения (ООО «Промсервис»)

Содержание:

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими является разработка управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта имеет серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении, и усложнение взаимоотношений и в системе «человек – техника», и в системе «человек – человек».

Принятие эффективных решений – важнейшая задача управления, поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности.

Процесс разработки и принятия решения начинается с подготовки информационной базы решения. Собранная информация анализируется на предмет выявления факторов, препятствующих и способствующих достижению цели, определяется характер влияния факторов. На основании сформированных исходных данных о ситуации и результатов прогноза ее развития производится генерирование альтернативных вариантов. Затем производится выбор наилучшего варианта. Выбор может осуществляться с помощью экспертов, однако право окончательного принятия решения остается за руководителем, ответственным за решение проблемы. Именно он берет на себя ответственность за риск, имеющий место при принятии практически каждого управленческого решения. Возможность отрицательной реализации риска – возникновения ущерба – заставляет отнестись очень серьезно к проблеме принятия управленческих решений, что и обуславливает цель работы.

Цель работы: исследовать процесс принятия управленческого решения в ООО «Промсервис».

Задачи работы:

– раскрыть понятие управленческого учета, его цели и задачи и функции;

– определить роль управленческих решений в процессе управления;

– привести принятие управленческих решений;

– дать характеристику ООО «Промсервис»;

– проанализировать принятие управленческого решения в ООО «Промсервис»;

– проанализировать разработку управленческого решения в ООО «Промсервис».

Объект исследования: управленческий учет.

Предмет исследования: принятие управленческого решения в ООО «Промсервис».

В качестве методов исследования использовались: анализ, сравнение, обобщение, математические методы обработки.

В качестве источников базы использовались нормативно-правовые акты, учебные пособия, материалы периодической печати, материалы бухгалтерской отчетности.

1. Управленческий учет как основа принятия управленческого решения

1.1. Понятие управленческого учета, его цели и задачи, функции

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управле­ния, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет представляет собой одновременно и систему, и область исследований. Он является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета^[1].

Согласно одному из определений, управление есть целенаправ­ленное информационное воздействие на людей и экономические объекты для руководства их действиями и полу­чения желаемых результатов.

Характеризуя сущность управленческого учета, следует от­метить его важнейшую особенность: управленческий учет связы­вает процесс управления с учетным процессом^[2].

Управленческий учет охватывает те виды информации, которые необходимы для управления предприятием. Основное назначение управленческого учета – информационное обеспечение управле­ния и контроля в рамках предприятия^[3]. Поэтому существуют моде­ли управленческого учета, а нормы и правила разрабатывает само предприятие. В целом управленческий учет служит для^[4]:

– предоставления необходимой информации админист­рации для управления производством и принятия решений на перспективу;

– исчисления фактической себестоимости продукции (работ и услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, смет;

– определения финансовых результатов по реализованным изделиям или их группам, новым технологическим решениям, центрам ответственности и другим позициям.

Бухгалтерский управленческий учет как связующее звено между учет­ным процессом и управлением предприятием предполагает в качестве предмета бухгалтерского управленческого учета производственную деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений, называемых центрами ответственности. В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, конт­ролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент биз­неса, – показатель, определяемый для данного подразделения руководством. Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности: центры затрат; центры доходов; центры прибыли; центры инвестиций^[5]. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Объектами бухгалтерского управленческого учета являются зат­раты (текущие и капитальные) предприятия и его структурных подразделений – центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных подразделений; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфер­тных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность. Хозяйственные операции, носящие исключительно финансовый характер, выходят за рамки предмета управленческого учета.

В целом все объекты управления можно объединить в две группы^[6]: производственные ресурсы; хозяйственные процессы и их результаты.

Предприятие осуществляет хозяйственную деятельность на ос­нове и с использованием производственных ресурсов. Производ­ственные ресурсы включают основные фонды, запасы товарно-материальных ценностей, нематериальные активы и трудовые ресурсы. Основные фонды представляют собой активы предприятия, мно­гократно используемые в процессе его хозяйственной деятельности (машины, здания, оборудование и т.д.). Запасы – это сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо и т.д. Стоимость материальных ресурсов входит в себе­стоимость продукции и включает цену их приобретения, наценку, таможенные пошлины, плату за транспортировку, хранение и до­ставку, осуществленные сторонними организациями. Нематериальными активами называют ценности, имеющие стоимостную оценку, но не являющиеся физическими объектами.

Предметом управленческого учета является производ­ственная деятельность центров ответственности, поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответ­ственности, или сегментарным учетом, но отождествлять эти понятия неправомерно: сегментарный учет является важнейшей состав­ляющей управленческого учета как система сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений организации.

В качестве основной цели управленческого учета Н.П. Кондраков выделяет предоставление руководителям и специалистам организации и структурных подразделений плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности организации и внешнем окружении для обеспечения возможности принятия обоснованных управленческих решений^[7]. По мнению О.Н. Волковой, целью управленческого учета является подготовка и представление менеджерам организации достоверной, полной и свое­временной информации для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей организации^[8]. Как важнейшие цели управленческого учета в развитие основной цели М.А. Вахрушина определяет^[9]:

– оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;

– контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности предприятия и его центров ответственности;

– информационная поддержка в принятии управленческих решений;

– выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.

Следовательно, главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии – обеспечение руководства компании максималь­но полной информацией, необходимой для эффективной работы. Отсюда вытекают и функции управленческого учета^[10]: планирование, оценка, контроллинг, мониторинг и измерение эффективности, обеспечение достоверности отчетности, подготовка внешней отчетности, отчетность, интерпретация, управление ресурсами, развитие информационных систем, внедрение технологий, выверка, администрирование, идентификация, измерение, накопление, анализ, взаимодействие – предоставление значимой информации потребителям для внутреннего и внешнего использования.

Учитывая, что управленческий учет – установленная организацией система сбора, регистрации, обобщения и представления информации о хозяйст­венной деятельности организации и ее структурных подразделений для осуществления планирования, контроля и управления этой деятельностью, основными задачами управленческого учета являются^[11]:

– учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов и предоставление информации по ним менеджерам;

– учет затрат и доходов и отклонений по ним от норм, стандартов и смет по организации в целом, структурным подразделениям, группам изделий и т.д.;

– исчисление разных показателей фактической себестоимости продукции и отклонений от нормативных и плано­вых (показателей полной производственной себестоимости, непол­ной производственной себестоимости, полной себестоимости реализованной продукции, себестоимости реализованной продукции по зонам реализации и т. п.);

– определение финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений по центрам ответственности, новым технологическим решениям, реализованным изделиям и др. позициям;

– контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений и центров ответственности;

– планирование финансово-хозяйственной деятельности организа­ции в целом, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

– прогнозирование и оценка прогноза (предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планиро­вания);

– составление управленческой отчетности для управленческого персонала и специалистов для управления и принятия решений.

Таким образом, управленческий учет – это система информационного обмена в организации, предназначенная для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей всей организации. Цель управленческого учета – способствование выработке рекомендаций на будущее на основе анализа происшедших явлений. К задачам управленческого учёта относятся обеспечение менеджмента информацией, предотвращение вероятности отрицательных результатов хозяйственной деятельности, выявление внутрихозяйственных резервов, обеспечение финансовой устойчивости организации.

1.2. Роль управленческих решений в процессе управления

Процесс менеджмента отражает динамическую сторону управления и характеризуется изменениями, вызванными воздействием внешней и внутренней среды, влиянием управляющей подсистемы на управляемую на длительных и коротких промежутках времени.

Организации, чтобы существовать в противоречивом мире и сохранить достигнутый уровень организованности, упорядоченности, необходимо принимать те или иные жизненно важные для нее решения. В самом общем виде решения определяются как интеллектуально и эмоционально опосредованный выбор субъекта в условиях неопределенности. Решение – результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора одного из множества вариантов достижения конкретной цели^[12].

В научной литературе имеются различные дефиниции управленческого решения. В Энциклопедическом словаре по теории управления управленческое решение определяется как средство, акт осуществления управленческого воздействия и способ выражения управленческих отношений^[13].

В.И. Бусов управленческое решение определяет как информационный вариант будущего, желаемого для лица, его принимающего, состояния и (или) поведения управляемой системы и ее внешней среды, который еще необходимо реализовать на практике. Это сознательный процесс, выбор из имеющихся вариантов, альтернатив одного единственного, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием^[14].

В.И. Парахина и Л. Ушвицкий определяют управленческое решение как развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц^[15].

Профессор А.И. Радченко считает, что «управленческое решение есть план разрешения проблемы»^[16].

Следовательно, большая часть дефиниций содержит такие компоненты управленческого решения, как: во-первых, акт выбора альтернатив; во-вторых, способ разрешения проблемы; в-третьих, управляющее воздействие; в-четвертых, процесс.

Таким образом, под решением понимают нахождение определенного варианта действий и сам процесс деятельности, и ее конечный результат.

Управленческое решение воплощается в устных или письменных распоряжениях по выполнению конкретного действия, операции или процесса. Его отличия от обычного решения, принимаемого в частной жизни^[17]:

– необходимость следования целям организации, даже если они идут в разрез с потребностями и желаниями субъекта решения;

– тяжесть последствий решения, которая несоизмеримо больше при управлении деятельностью организации, чем при управлении личной жизнью;

– специализация труда. Если в обычной жизни индивид самостоятельно принимает и реализовывает решение, то в организациях возможно переложение обязанности по генерированию, отбору лучших вариантов, исполнению, контролю, анализу на других работников, являющихся специалистами в своей области;

– профессионализм, который накапливается в процессе получения специального образования, опыта принятия решений, частично является удачным сочетанием деловых личностных качеств. Немалую роль в профессионализме принимаемых решений играет и интуиция, под которой понимается способность человека к восприятию информации, поступающей из подсознания и являющейся продуктом неосознанного накопления и переработки знаний.

Значит, управленческое решение – формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации.

Решение связано с необходимостью выбора альтернативного варианта и является формой поведения как отдельного человека, так и коллектива или социальной группы. Решение должно быть сознательным и целенаправленным, содержать ориентир достижения цели^[18].

Управленческое решение – результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации, что является основным предметом труда руководителя. В то же время управленческое решение можно рассматривать как первый шаг на пути обеспечения эффективной деятельности менеджера^[19].

Изменения в процессах управления происходят в результате согласованной деятельности менеджеров и взаимодействия звеньев организационной структуры по достижению цели и характеризуют ряд последовательных этапов^[20].

Целеполагание – первый этап процесса управления, на котором осуществляется выбор миссии, формулирование долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных целей и разработка политики, стратегии, процедур, правил и бюджета, нескольких вариантов достижения цели.

Потребность в постоянной оценке ситуации предопределяет второй этап процесса управления. Здесь уясняются параметры и факторы, воздействующие на разработанные варианты достижения поставленной цели, и оцениваются возможности успешного достижения цели.

На третьем этапе процесса управления определяются проблемы достижения цели, выявляется то, что необходимо изменить, устранить, предотвратить и что препятствует в достижении цели по разработанным вариантам действий.

Последний этап управления – управленческое решение, значение которого – сделать так, чтобы устранить, предотвратить, изменить и разработать конкретные действия для достижения цели^[21].

Следовательно, процедура поэтапного развития управления предполагает цель – идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы; ситуация – состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели, оно не тождественно цели, может вызвать отклонения от разработанной программы, конфликты и разнообразные противоречия^[22].

Необходимость принятия управленческих решений, формулирования приказов, распоряжений, инструкций и т.п. возникает в организации каждый раз, когда привычная реакция на ситуацию оказывается неприемлемой, когда возникают нестандартные проблемы^[23].

Проблема в процессе управления – главное противоречие в ситуации, разрешение которого приблизит ситуацию к поставленной цели.

Управленческое решение – выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуаций, получение нового качества. Оно включает план действий, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации.

Таким образом, управленческое решение является завершающим этапом процесса управления и определяет его результат. Оно необходимо для решения проблем. При этом под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым. Проблемой может стать ситуация, представляющая собой препятствие к достижению цели; как проблему можно рассматривать потенциальную возможность.

Следовательно, не всякое действие подпадает под категорию управленческого решения, а лишь то, которое явилось результатом интеллектуальной деятельности человека и стало побуждением к дальнейшим действиям. При этом неправильное решение руководителя может иметь непоправимые последствия для организации. Поэтому, принимая те или иные решения, необходимо учитывать степень сложности их выполнения, а также следующие факторы, ограничивающие возможности выработки оптимальных управленческих решений^[24]:

– неопределенность, стихийность, неорганизованность природной и социальной среды, т.е. неопределенность самого объекта принимаемого решения, которая неизбежно влияет на качество управленческих решений;

– ограниченный характер познания действительности человеком в связи с наличием пределов его интеллектуальных и чувственных возможностей, т.е. ограниченность возможностей самого субъекта управленческого решения;

– неизбежность относительности, неполноты, неточности любого управленческого решения в силу указанного влияния на них объективных и субъективных факторов, которые исключают возможность выработки идеальных, абсолютно полных и правильных управленческих решений.

Чтобы принять оптимальное решение, руководитель должен учитывать некоторые распространенные ошибки, что часто допускаются в этой работе: решение обусловливается не достоверной информацией, а эмоциями, скрытыми желаниями; при выборе вариантов решения предпочтение отдается традиционному, стереотипному решению; не учитываются возможные факторы риска, представляющие угрозу успешному выполнению принятого решения; поспешность, неучтение всех необходимых для положительного результата фактов, нарушение принципа системного подхода к анализу проблемы^[25].

Таким образом, управленческое решение является завершающим этапом процесса управления и определяет его результат. Оно необходимо для разрешения проблем. При этом не всякое действие подпадает под категорию управленческого решения, а лишь то, которое явилось результатом интеллектуальной деятельности человека и стало побуждением к дальнейшим действиям.

1.3. Принятие управленческих решений

Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления^[26]. Управленческое решение – это волевое творческое действие субъекта управления. Оно заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели (системы целей) управления объектом^[27]. В общем случае для решения проблемы необходимо ответить на ряд вопросов: для чего (кого)? что? кто? когда? где? как?^[28] Каждый из них характеризует определенный элемент решения. При этом управленческое решение должно соответствовать интересам организации в разных областях (экономической и др.), что определяет специфику его содержания.

Политические решения – специальные процедуры, отражающие общественный строй и экономическую структуру страны; система выбора и подготовки группы лиц, принимающих политические решения.

Экономические решения – процедуры управления производством и распределением материальных благ на основе экономических законов. Каждое управленческое решение имеет реальную себестоимость и должно приносить организации прямой или косвенный доход. Посредством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации управленческого решения можно определить целесообразность проведения этой работы.

Организационные решения – процедуры формирования сознательно координируемого социального образования (организации) с определенными границами, функционирующего на относительно постоянной основе для достижения общей цели (целей).

Социально-ориентированные решения – механизм управления персоналом (исполнителями) – основа взаимодействия всех участников решения проблемы. Включают учет потребностей и интересов человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Без социальной ориентации управленческое решение приобретает технократический характер с доминирующим влиянием технологической сущности, а его главной целью становится достижение заданных характеристик технической продукции.

Правовая экспертиза – возможность осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, т.е. при строгом соблюдении законов и других нормативных актов (в том числе и самой организации).

Технология разработки и реализации решения – процедуры обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации управленческого решения, необходимыми научными, техническими, информационными средствами и ресурсами.

При этом разнообразие интересов свидетельствует о необходимости разнообразия форм управленческих решений. Решение может рассматриваться как организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему^[29].

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Они могут быть как индивидуумами, так и коллективом. Исполнители решений – объекты решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице.

Элементами решения являются субъект решения – источник инициативы разработки, принятия и реализации решения; объект решения – исполнитель решения; предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения; цель разработки решения; потребности в разработке, принятии и реализации решения; целевая группа – персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения^[30].

Сущность управленческих решений проявляется в выполняемых ими функциях. Так как процедура разработки, принятия и реализации управленческих решений касается различных сфер деятельности организации, то функции управленческого решения определяются в зависимости от области разработки. Рассматривая принятие решений как деятельность по управлению организацией, можно выделить функции управленческого решения по видам специализации администраторской деятельности, которыми являются: установление целей развития предприятия; разработка стратегии развития; планирование деятельности по достижению поставленных целей; мотивация разработчиков и исполнителей; координация процесса разработки и реализации решения; учет достигнутых результатов; контроль степени достижения цели решения^[31].

Функции управленческого решения как определенного вида интеллектуальной деятельности могут быть определены как выделение проблем, анализ внешней и внутренней среды, прогнозирование, генерирование альтернативных вариантов, выбор наилучшего варианта, принятие решения, исполнение решения, контроль.

Процесс разработки и принятия управленческих решений зачастую проводится в условиях неопределенности информации о внешней и внутренней ситуации, используемых параметрах процесса принятия решения. Реализация управленческого решения также проводится в условиях, когда имеются лишь предположения о том или ином поведении объекта, в отношении которого принимаются решения, о состоянии среды, в которой реализуется решение. Неопределенность информации ведет к возникновению риска. Ситуация риска отличается от неопределенности: риск предполагает ситуацию, в которой принимающий решение может установить не только все возможные последствия своего решения, но и вероятности их появления; в ситуации неопределенности упомянутые вероятности оценить невозможно, хотя все возможные последствия, сопутствующие каждому варианту решения, известны^[32].

Следовательно, управленческое решение заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов. Функции управленческого решения как вида интеллектуальной деятельности сводятся к выделению проблем, анализу внешней и внутренней среды, прогнозированию, генерированию альтернативных вариантов, выбору наилучшего варианта, принятию решения, исполнению решения, контролю. Элементами управленческого решения, задействованными в принятии решения, которое часто принимается в условиях неопределенности, выступают субъект, объект, предмет и цель решения, потребности в разработке, а также целевая группа.

Таким образом, управленческий учет – это система информационного обмена в организации, предназначенная для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей всей организации. Как отличительный признак управленческого учёта можно отметить его цель – обеспечение соответствующей информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей, для выработки ими рекомендаций на будущее на основе анализа. Целью управленческого учета является способствование выработке рекомендаций на будущее на основе анализа происшедших явлений. К задачам управленческого учёта относят: обеспечение менеджмента информацией для контроля над целесообразностью хозяйственных операций; предотвращение вероятности отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации; выявление внутрихозяйственных резервов; обеспечение финансовой устойчивости организации. Все это необходимо для принятия управленческих решений. Управленческое решение – завершающий этап процесса управления, определяющий его результат, поэтому необходимо учитывать факторы, ограничивающие возможности выработки оптимальных решений: неопределенность, ограниченный характер познания, неизбежность относительности, неточности любого решения. Управленческое решение заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели управления. Функции управленческого решения сводятся к выделению проблем, анализу внешней и внутренней среды, прогнозированию, генерированию альтернативных вариантов, выбору наилучшего варианта, принятию и исполнению решения и контролю. Имеющая место неопределенность в ситуации разработки и принятия управленческих решений должна быть устранена и сведена к условиям риска, что облегчает процесс разработки и принятия решения.

2. Анализ принятия управленческого решения ООО «Промсервис»

2.1. Характеристика ООО «Промсервис»

ООО «Промсервис» располагается в пределах города Тольятти, на ее окраине. ООО создано с целью производства общественно полезных благ, т.к. только общественно полезные блага будут пользоваться спросом со стороны общества, а, следовательно, только в результате спроса производимая продукция будет реализовываться и, таким образом, приносить прибыль.

По форме собственности ООО «Промсервис» – общество с ограниченной ответственностью, т.е. учреждено несколькими лицами, а уставный капитал разделен на доли. Важным моментом в соответствии с формой данного юридического лица является то, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, лишь в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Высший орган управления – общее собрание участников. Для текущего руководства создан исполнительный орган, представленный директором ООО. Это дочернее предприятие, образованное в 2004 году с целью производства пластиковых окон.

По размерам производственных площадей, выпускаемой продукции и количеству работников предприятие относится к предприятиям среднего звена. Численность кадров ООО «Промсервис» стабильна на протяжении более чем 10 лет и на начало 2018 г. составляла 36 человек.

На балансе предприятия числятся производственное предприятие, 2 склада, оборудование, машина. Оборудование предприятия приобретено за наличные средства и является собственностью ООО «Промсервис».

Деятельность организации связана со строительством – производство пластиковых окон для среднего потребителя, в том числе для строительных организаций, по средней цене и по уровню качества не ниже, чем у организаций-конкурентов. Соответственно, цель определила задачи предпринимательства:

– выход на рынок пластиковых окон. Согласно данной задаче необходимо было сформировать Стеклопласт постоянных потребителей, т.е. для реализации поставленной задачи было необходимо провести информирование потенциальных потребителей, что облегчалось наличием контактов в строительной среде;

– производство окон высокого качества. Реализация этой задачи требовала наладки контактов с поставщиками материалов. При этом материалы должны быть качественными, недорогими (для достижения средних цен), а поставщики – надежными (исключить риск непоставок и поставок невовремя);

– организация производства продукции по системе «точно в срок». Ее реализация направлена на хорошо отлаженный организационный процесс, при котором продукция изготавливается на определенный срок и сразу же отправляется к поставщику (первоначально эта задача решалась посредством использования наемного транспорта; со временем был приобретен свой автотранспорт, что облегчило поставку продукции, стало обходиться дешевле и появилась возможность доставки в любое удобное для заказчика время);

– преодоление конкуренции. Эта задача решалась посредством приобретения наиболее качественных комплектующих изделий.

Таким образом, цели предприятия направлены на производство общественно полезных благ, пользующихся спросом и в силу этого способных приносить прибыль. В качестве таких благ выступают пластиковые окна.

Структура предприятия (Приложение 1) состоит из головного офиса, расположенного в самом городе и производственного участка, который расположен непосредственно в пригороде. В головном офисе решаются все организационные вопросы. Производственный участок представлен производственным предприятием, состоящим из 2 цехов – фурнитурного и стеклопакетного – и 2 складами, соответственно, фурнитурным и стеклопакетным. При этом склад готовой продукции отсутствует, т.к. производство налажено по принципу японской системы, в соответствии с которой производство работает непосредственно под заказ, т.е. изготавливает продукцию по мере необходимости по факту поступления заказов, непосредственно сразу осуществляя поставку своими силами. Для этой цели предприятие в 2006 г. приобрело по лизингу машину «Газель».

У предприятия налажены связи с партнерами – городами Северо-Западного экономического района, расположенными на довольно близких расстояниях, с которыми, к тому же, есть железнодорожное сообщение, которое является наиболее дешевым по сравнению с автоперевозками. Для предприятия такая поставка выгодна и тем, что она располагается в непосредственной близости от железнодорожной станции. ООО «Промсервис» использовало выгодное положение (соседство с железной дорогой) и построило свой путь для постановки вагонов.

На предприятии используется немецкое оборудование, что гарантирует качество продукции и высокую технологичность, но оно рассчитано на 5 лет и в 2009 г. требовало замены, но начавшийся кризис не способствовал этому и оборудование не было заменено.

В целом работа предприятия основана на системе договоров со строительными предприятиями и частными лицами.

На предприятии не предусмотрено складских помещений под готовую продукцию: стеклопакеты непосредственно после изготовления доставляются силами предприятия заказчику. Предприятие работает под заказ, т.е. не создает у себя запасов готовой продукции, что выгодно по ряду обстоятельств:

– быстрая реализация способствует быстрому расчету, что ускоряет оборот средств, принося дополнительную прибыль за счет вложения полученных средств в производство;

– система под заказ выгодна и тем, что позволяет избегать необоснованных расходов на склады, что позволяет снизить себестоимость и тем увеличить прибыль. При этом складские расходы предполагают расходы на освещение и оборудование, расходы на отопление не предполагаются, т.к. склады не отапливаются. Помимо того, склады относятся к недвижимости и потому облагаются налогом на имущество, отсутствие склада под готовую продукцию позволяет сэкономить и суммы для налогообложения;

– доставка собственными силами позволяет укладываться в сроки, оговоренные в договоре, т.е. резко снижает возможность неустойки;

– помимо всего прочего, доставка собственными силами, без привлечения машин в аренду, позволяет экономить расходы. В этом плане очень существенно то, что ООО «Промсервис» расположено в пригороде, т.е. это дополнительные временные расходы и увеличение расходов ГСМ, что существенно повышает арендную стоимость, а через нее – себестоимость производимой продукции, что невыгодно и покупателю, и изготовителю.

ООО «Промсервис» действует на рынке чистой конкуренции, т.к. имеется множество продавцов (около 30) и покупателей одного и того же товара. Товар (пластиковые окна) с точки зрения покупателей совершенно однороден. Характерно, что отсутствуют препятствия для вступления в отрасль новых производителей и выхода из нее. Имеет место внутриотраслевая конкуренция. Все участники рыночных сделок осведомлены о технологии производства окон и ценах на них. Важно отметить, что ни один покупатель и продавец не может оказать существенного влияния на уровень текущей рыночной цены. В этих условиях главная задача ООО «Промсервис» – удержание позиций.

На данный момент у предприятия имеется 2 основных конкурента – ООО «Смарт консалтинг», и ООО «Спецремстрой». Конкуренция ООО «Смарт консалтинг» преодолевается благодаря тому, что у конкурентов нет поточной линии, что снижает объемы производства, хотя и открыт второй цех с количеством работников 40 человек. Также конкурентами используется профиль «Фаворит», что обуславливает лучшее качество продукции, но и формирует большую цену, что позволяет успешно конкурировать с ООО «Смарт консалтинг» «Промсервис». Второй конкурент – ООО «Спецремстрой» – имеет более современное, чем у «Промсервис», оборудование немецких и итальянских фирм, двуголовочные пилы, автоматизированную поточную линию, большее количество работников, что обуславливает больший объем производства. Дорогостоящее оборудование и более дорогой и качественный профиль «ВЕКА» и «Фаворит», наличие большой дилерской сети предполагают более высокие цены, чем у ООО «Промсервис». Сильные стороны ООО «Промсервис» – высокое качество, средние цены, доставка, изготовление точно в срок. Конкурентная позиция связана с удержанием на плаву.

Краткосрочные задачи предприятия, учитывая условия кризиса и конкурентную позицию – удержание на плаву – удержание цен на продукцию, что возможно только посредством приобретения чуть менее качественного, но и менее дорогого профиля «Диолан» (ранее использовался в ООО «Промсервис» профиль «Фаворит», но на профили «Фаворит» и «ВЕКА» в связи с повышением доллара и евро цены значительно возросли, т.к. это импортная продукция). Также важна для сохранения качества, особенно в связи с его некоторым снижением при переходе на другой профиль, оборудование, смена которого необходима раз в 5 лет (оборудованию уже более 5 лет).

Таким образом, предприятию необходимо поменять оборудование, причем с наименьшими потерями для предприятия.

2.2. Анализ принятия управленческого решения в ООО «Промсервис»

Менеджеры ООО «Промсервис» проанализировали ситуацию на рынке и пришли к таким выводам: число конкурентов растет, рынок насыщается стеклопакетами, хотя это и перспективная отрасль, т.к. предприятие изготовляет продукцию для строительства, которое всегда существует. В то же время на сегодня необходимо поменять оборудование и использовать возможности для расширения производства. Для этого необходимо хорошо знать конъюнктуру рынка, экономические прогнозы в отношении перспективности развития отраслей производства, в отношении инфляционных ожиданий и т.д.

Следовательно, у предприятия встала задача: каким образом наиболее эффективно поменять оборудование, какую деятельность и какое производство налаживать. Именно эти вопросы породили необходимость разработки управленческих решений.

Для реализации принятия управленческого решения была организована группа, которая по сути своей является формальной, т.к. состоит из лиц, связанных между собой отношениями по поводу управления, т.е. в ее состав были включены директор, его заместители, главный бухгалтер, 2 менеджера, проводившие исследование рынка. В качестве цели создания группы была определена необходимость выбора наиболее перспективного для развития направления дополнительной производственной деятельности.

В качестве проблемной ситуации было определено состояние рынка сбыта на сегодняшний день и в перспективе: рост числа конкурентов, насыщение рынка стеклопакетами и последующий устойчивый спрос в этой области, необходимость сокращения непроизводительных расходов и развитие производства (расширение объемов уже существующего производства нецелесообразно, т.к. намечается устойчивость, стабилизация спроса, а не его рост в отношении производимой продукции).

При создании группы и постановке цели ее деятельности и проблемной ситуации было учтено состояние рыночной конъюнктуры и экономические прогнозы. В ходе создания группы было учтено единство интересов ее состава относительно выработки оптимального решения, т.к. все члены группы заинтересованы в повышении эффективности деятельности предприятия и увеличении прибыльности (директор и один из заместителей директора являются учредителями, оплата главного бухгалтера и менеджеров зависят от прибыльности предприятия).

Таким образом, все члены группы заинтересованы в расширении производства и увеличения его прибыльности. Учредители – по причине прибыли, остальной состав – по причине наличия и стабильности устраивающего их рабочего места и по причине зависимости заработной платы от размера прибыли предприятия.

В качестве необходимой информации были использованы баланс предприятия (Приложение 2–4), отчет о прибылях и убытках (Приложение 5–7) для определения существующей на предприятии ситуации и финансового анализа, статистические данные по развитию отраслей в регионе и статистические данные показателей роста этих отраслей, были использованы полученные частным путем данные о спросе на изделия промышленного производства, установлены путем наблюдения и анализа прогнозы развития рыночного спроса.

Показатели финансовой устойчивости ООО «Промсервис» приведены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели финансовой устойчивости ООО «Промсервис»

Показатели	Расчет	2015	2016	2017	Опт-им. знач.	Изменения
						Абс.	Отн.
1. Коэффициент финансирования	490 / (590 + 690)	3,50	1,59	8,41		+6,82	+5,29
2. Коэффициент независимости (автономии)	490 / 300	0,78	0,61	0,89	≥ 0,5	+0,28	+1,46
3. Коэффициент финансовой устойчивости	(590 + 690) / 300	0,22	0,39	8,41		+8,02	+21,56
4. Коэффициент финансового рычага	(590 + 690) / 490	0,29	1,33	0,12	≤ 1	–1,21	–0,09
5. Коэффициент маневренности собственного капитала	(490 + 590 – 190) / 490	0,43	0,46	0,38	0,2	–0,08	–0,83
6. Коэффициент постоянного актива	(190 – 590) / 490	0,57	0,54	0,62	≤ 0,80	+0,08	+1,15
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	(490 + 590 – 190) / 290	0,71	0,50	0,92	≥ 1	+0,42	+1,84
8. Коэффициент обеспеченности запасов собств. средствами	(490 + 590 – 190) / 210	3,70	2,46	3,34	≥ 0,8	+0,88	+1,36
9. Коэффициент собственных средств в совокупных активах	(490 + 590 – 190) / 300	0,33	0,28	0,34		+0,06	+1,21
10. Коэффициент инвестирования	490 / 190	0,78	1,38	1,41		+0,03	+1,02

Таким образом, коэффициент финансирования предприятия значительно (почти в 7 раз) вырос, что является положительным фактором для его финансовой устойчивости. Коэффициент независимости или автономии предприятия также возрос и в 2017 г., как и в 2016 г., превышает пороговый уровень в 0,5, что говорит о финансовой автономности предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости – доля формирования активов за счет долгосрочных источников средств – многократно вырос, т.е. финансовая устойчивость предприятия повышается. Коэффициент финансового рычага – финансовая активность по привлечению заемных средств – снизился в 2013 г. по сравнению с прошлым годом почти в 10 раз и на данный момент соответствует условию оптимального показателя. Это говорит о том, что заемные средства привлекаются активно. Коэффициент маневренности собственного капитала как доля собственного капитала, направленная на финансирование оборотных активов, снизился, хотя по-прежнему значительно превышает оптимальный показатель. Следовательно, необходимо значительно сократить долю собственных средств в финансировании оборотных средств. Коэффициент постоянного актива – доля собственного капитала, направленного на финансирование внеоборотных активов, – вырос и, хотя данный показатель находится в пределах нормы, тем не менее, требует корректировки в сторону снижения объемов собственного капитала, направляемого на финансирование внеоборотных активов. Для этой цели лучше использовать заемные средства. Коэффициент обеспеченности собственными средствами предприятия – доля формирования оборотных активов за счет собственного капитала – был низок в 2016 г. и, несмотря на прирост в 2017 г., остался ниже порогового значения. Значит, необходимо снижение доли собственных средств в формировании оборотных активов. Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами велик и еще возрос. Следовательно, нужны меры по сдерживанию и снижению доли собственных средств в формировании запасов. Коэффициент собственных средств в совокупных активах чуть вырос, как и коэффициент инвестирования – доля собственного капитала, формирующего внеоборотные активы. В финансовой деятельности предприятия важна и скорость обращения средств.

На основании Отчета о прибылях и убытках рассмотрим прибыльность предприятия. Расчетные показатели приведены в таблице 2.

Таблица 2. Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Промсервис», в тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017	Изменение (+, –)	Темп роста, %	Структура доходов и расходов, %
						2012	2013	2014	Измен. (+, –)
1. Доходы, всего В том числе:	44980	75 116	37 706	–37 410	–50,20	100,0	100,0	100,0	–
Выручка от продаж	44980	75 116	37 706	–37 410	–50,20	100,0	100,0	100,0	–
Проценты к получению	–	–	–	–	–	–	–	–	–
Прочие доходы	–	–	–	–	–	–	–	–	–
2. Расходы, всего В том числе:	34363	53 178	29 596	–23 582	–55,65	100,0	100,0	100,0	–
Себестоимость проданной продукции	29625	45 070	24 432	–20 638	–54,21	86,21	84,75	82,55	–2,2
Коммерческие расходы	564	500	500	0	0	1,64	0,94	1,69	+0,75
Управленческие расходы	16	16	16	0	0	0,05	0,003	0,005	+0,002
Проценты к уплате	1020	1 150	960	–190	–83,48	2,97	2,16	3,24	–1,08
Прочие расходы	–	–	–	–	–	–	–	–	–
Налог на прибыль	3138	6 442	3 688	–2 754	–57,25	9,13	12,11	12,46	+0,35
Чистая прибыль	10617	21 938	8 110	–13 828	–36,97	–	–	–	–
Коэффициент соотношения доходов и расходов (стр. 1 / стр. 2)	1,31	1,41	1,27	–0,14	–	–	–	–	–

Таким образом, доходы предприятия полностью состоят из выручки, откуда возникает необходимость мер по инвестированию свободных средств. Большую часть расходов составляет себестоимость продукции, которая снизилась в рассматриваемом периоде. Следовательно, необходимо принимать меры по дальнейшему снижению себестоимости. Чистая прибыль предприятия за период снизилась, что обусловлено падением объемов производства, вызванных последствиями финансово-экономического кризиса (замораживание строительства). Коэффициент соотношения доходов и расходов снизился, что подтверждает необходимость принятия мер по росту выручки от реализованной продукции и снижению себестоимости продукции.

Следовательно, коэффициент финансирования предприятия за 2017 г. значительно (почти в 7 раз) вырос, а в качестве финансовых ресурсов выступают как собственный, так и заемный капитал. При этом коэффициент обеспеченности собственными средствами вырос за последний год с 0,5 до 0,92, а соотношение заемных и собственных средств имеет перевес в сторону заемных, т.к. собственные средства составляют 0,28 и 034 за, соответственно, 2011 и 2012 гг. Важно отметить, что среди заемных средств используются инвестиции хозяйствующего субъекта, чьей дочерней организацией является ООО «Промсервис», а также долгосрочное кредитование, имеется положительная практика использования лизинга (приобретение автомобиля). Следовательно, финансовые ресурсы предприятия формируются в основном за счет:

– амортизации;

– прибыли;

– инвестиций главной компании (коэффициент финансовой устойчивости – доля формирования активов за счет долгосрочных источников средств – многократно вырос);

– долгосрочных кредитов (коэффициент финансового рычага – финансовая активность по привлечению заемных средств – снизился в 2017 г. по сравнению с прошлым годом почти в 10 раз и на данный момент соответствует условию оптимального показателя, т.е. заемные средства привлекаются активно).

В ходе работы группы было определено, что у предприятия имеются ресурсы от нераспределенной прибыли для вложения в расширение производства и имеются возможности получения лизинговых поставок.

В ходе работы были определены ограничения: не рассматривать предложения о развитии особо трудоемких и сложных производств.

В ходе работы группы как наиболее перспективные отрасли были определены строительство и лесная промышленность. При этом особое внимание было уделено тому фактору, что наибольшую прибыльность имеет продукция перерабатывающей промышленности.

На основании этого были предложены решения:

– заменить новое оборудование и применить метод ускоренной амортизации;

– вновь наладить выпуск тротуарной плитки на предприятии;

– заняться переработкой деревообрабатывающей промышленности.

В связи с этим одним из участников группы было сделано предложение, основанное на анализе рыночной среды о том, что довольно перспективной отраслью стало изготовление материалов для строительства из древесины (потребители имели множество возможностей сравнить синтетические и натуральные материалы – оконные блоки, двери и т.п.), но предложение не было принято группой, т.к. в создавшейся экономической ситуации роста спроса на оконные блоки, двери и т.п. не предвидится.

Таким образом, в коллективной разработке решения пригодились и менеджерские исследования рыночной конъюнктуры, и знания главного бухгалтера относительно финансовых вопросов, и имеющиеся деловые контакты директора и его заместителя. В результате было решено внедрить ускоренную амортизацию и за счет нераспределенной прибыли и сэкономленных средств расширить производство за счет выпуска тротуарной плитки.

2.3. Разработка управленческого решения в ООО «Промсервис»

Согласно п. 1 ст. 259 НК РФ^[33], организации вправе выбрать один из методов начисления амортизации: линейный либо нелинейный метод. При этом налогоплательщик вправе перейти с нелинейного метода на линейный метод начисления амортизации не чаще одного раза в пять лет. Согласно п. 2 ст. 259.1 НК РФ^[34], сумма начисленной за один месяц амортизации в отношении объекта амортизируемого имущества определяется как произведение его первоначальной (восстановительной) стоимости и нормы амортизации, определенной для данного объекта. При этом норма амортизации по каждому объекту амортизируемого имущества определяется по формуле:

K = 1 / n * 100%,

где K – норма амортизации в процентах к первоначальной (восстановительной) стоимости объекта амортизируемого имущества;

n – срок полезного использования данного объекта амортизируемого имущества, выраженный в месяцах.

На основании положений п. 1 ст. 259.3 НК РФ^[35], организации вправе применять к основной норме амортизации специальный коэффициент, но не выше 2: 1) в отношении амортизируемых основных средств, используемых для работы в условиях агрессивной среды и (или) повышенной сменности; 2) в отношении собственных амортизируемых основных средств налогоплательщиков – сельхоз.организаций промышленного типа; 3) в отношении собственных амортизируемых основных средств налогоплательщиков – организаций, имеющих статус резидента промышленно-производственной особой экономической зоны или туристско-рекреационной особой экономической зоны; 4) в отношении амортизируемых основных средств, относящихся к объектам, имеющим высокую энергетическую эффективность, в соответствии с перечнем таких объектов, установленным Правительством РФ, или к объектам, имеющим высокий класс энергетической эффективности, если в отношении таких объектов предусмотрено определение классов их энергетической эффективности.

В ООО «Промсервис» стоимость наиболее важного для производства станка составляет 800 000 р. Его срок амортизации – 5 лет. На предприятии использовался линейный способ амортизации, согласно которому:

Н_а = 1 / Т * 100%

Н_а = 1 / 5 *100% = 20%

А = ОС * Н_а

А = 800 000 * 0,2 = 160 000 р. – размер амортизации за год.

Следовательно, за 5 лет амортизационные отчисления составят 800 000 р., т.е. полную стоимость станка: 160 000 * 5 = 800 000 р.

Также в производстве используются еще четыре станка стоимостью 830 000 р., 720 000 р., 600 000 р. и 650 000 р. Срок полезного использования первого, второго и четвертого станка – 5 лет, третьего – 3 года.

Следовательно, норма амортизации составит:

Н_а = 1 / 5 *100% = 20%

Н_а = 1 / 3 *100% = 33,3%

830 000 * 0,2 = 166 000 р.

720 000 * 0,2 = 144 000 р.

600 000 * 0,333 = 199 800 р.

650 000 * 0,2 = 130 000 р.

Таблица 3. Сравнительные результаты линейной за 5 и 3 гг. и ускоренной за 2,5 и 1,5 гг. амортизации оборудования в ООО «Промсервис»

Линейная амортизация	Ускоренная амортизация
1 станок со сроком амортизации 5 лет	1 станок со сроком амортизации 5 лет
800 000 – (800 000 * 0,2) = 640 000 640 000 – (800 000 * 0,2) = 480 000 480 000 – (800 000 * 0,2) = 320 000 320 000 – (800 000 * 0,2) = 160 000 160 000 – (800 000 * 0,2) = 0	800 000 – (800 000 * 0,4) = 480 000 480 000 – (800 000 * 0,4) = 160 000 160 000 – (800 000 * 0,2) = 0
2 станок со сроком амортизации 5 лет	2 станок со сроком амортизации 5 лет
830 000 – (830 000 * 0,2) = 664 000 664 000 – (830 000 * 0,2) = 498 000 498 000 – (830 000 * 0,2) = 332 000 332 000 – (830 000 * 0,2) = 166 000 830 000 – (830 000 * 0,2) = 0	830 000 – (830 000 * 0,4) = 498 000 498 000 – (830 000 * 0,4) = 166 000 166 000 – (830 000 * 0,2) = 0
3 станок со сроком амортизации 5 лет	3 станок со сроком амортизации 5 лет
720 000 – (720 000 * 0,2) = 576 000 576 000 – (720 000 * 0,2) = 432 000 432 000 – (720 000 * 0,2) = 288 000 288 000 – (720 000 * 0,2) = 144 000 830 000 – (720 000 * 0,2) = 0	720 000 – (720 000 * 0,4) = 432 000 432 000 – (720 000 * 0,4) = 144 00 144 000 – (720 000 * 0,2) = 0
4 станок со сроком амортизации 5 лет	4 станок со сроком амортизации 5 лет
650 000 – (650 000 * 0,2) = 520 000 520 000 – (650 000 * 0,2) = 390 000 390 000 – (650 000 * 0,2) = 260 000 260 000 – (650 000 * 0,2) = 130 000 130 000 – (650 000 * 0,2) = 0	650 000 – (650 000 * 0,4) = 390 000 390 000 – (650 000 * 0,4) = 130 000 130 000 – (650 000 * 0,2) = 0
5 станок со сроком амортизации 3 года	5 станок со сроком амортизации 3 года
600 000 – (600 000 * 0,33) = 402 000 402 000 – (600 000 * 0,33) = 204 000 204 000 – (600 000 * 0,33) = 6 000	600 000 – (600 000 * 0,67) = 204 000 204 000 – (600 000 * 0,33) = 0

В то же время в современных условиях имеет место прогрессирующая инфляция, которой подвергается и амортизационный фонд.

Следовательно, более целесообразно использовать ускоренную амортизацию, согласно которой применяется двойная ставка амортизации (таблица 3), которая, соответственно, составит:

– для оборудования, срок амортизации которого составляет 5 лет и норма амортизации которого составляет 20%: 0,2 * 2 = 0,4

– для оборудования, срок амортизации которого составляет 3 года и норма амортизации которого составляет 33,33%: 0,333 * 2 = 0,666.

Таким образом, в ООО «Промсервис» целесообразно использовать не линейную, а ускоренную амортизацию. Ускоренная амортизация имеет преимущество: благодаря ей применяется повышенная ставка амортизации, что составит не 20% и 33%, а 40% и 67% амортизационных отчислений. В результате амортизационный фонд будет сформирован не за 5 и 3 гг., а за 2,5 и 1,5 гг. Это будет способствовать меньшему влиянию инфляции и возможности продажи станков по невысокой цене (порядка 20% от их стоимости, что составит порядка 720 000 р. (800 000 * 0,2 + 830 000 * 0,2 + 720 000 * 0,2 + 650 000 * 0,2 + 600 000 * 0,2 = 720 000)). Следовательно, на средства, аккумулированные в амортизационный фонд, можно приобрести новое оборудование, а вырученные от продажи средства в размере 720 000 р. можно использовать для внедрения нового вида продукции – тротуарной плитки.

Производство тротуарной плитки обусловлено социально-экономическими факторами: на данный момент имеется спрос на тротуарную плитку со стороны юридических и физических лиц. При этом в условиях кризиса усилилась безработица, поэтому с целью ее снижения городская администрация привлекает оставшихся без работы граждан к благоустройству города. В работы по благоустройству входят и работы по ремонту тротуаров у общественных зданий – замене асфальта на плитку – снятие асфальтового покрытия дорожными службами и укладка плитки.

Новый вид продукции – тротуарная плитка – имеет форму прямоугольного параллелепипеда размерами 12 * 18 * 0,6 см. Вместе с плиткой выпускается бордюрный камень, также имеющий форму прямоугольного параллелепипеда размерами 25 * 50 * 0,6 см. Назначение плитки – мощение улиц. Для характеристики тротуарной плитки как продукции можно отметить, что в основном плитка выпускается в двух цветах – красная и серая, но возможны и иные цветовые решения.

Технология изготовления плитки проста и не требует сложного оборудования, равно как и специализации. Для производства плитки смешиваются в бетономешалке песочно-цементная смесь, краситель, пластификатор, мраморная крошка (с добавлением воды). Полученная смесь густой консистенции раскладывается на формовочные вибрационные столы вручную мастерком. На столах формы с разложенной смесью 2 раза по 1 минуте трамбуются с помощью вибрации. Утрамбованные формы перекладываются на поддоны (по 4 ряда). Поддоны с помощью КАРов перемещают к стеллажам, куда и ставятся на 24 часа с целью застывания смеси.

Застывшие формы с помощью КАРа перемещаются на специальный стол для выколачивания плитки. Далее плитка укладывается на поддоны и перемещается с помощью КАРа на склад.

Для производства тротуарной плитки необходимо прежде всего производственное помещение площадью 80–100 м². Для складирования готовой продукции необходимо складское помещение площадью 20 м², в качестве которого можно использовать склады с комплектующими изделиями для пластиковых окон, т.к. площади позволяют это сделать.

Сама технология производства предполагает использование бетономешалки, в которой производится смесь для плитки; формовочного стола и стола для выбивки плитки; формы для раскладывания плитки; поддонов для укладки готовой продукции; стеллажей для укладки поддонов; инвентарь для рабочих – мастерки для раскладывания смеси в формы, молотки для выбивания плитки из форм. Оборудование – 2 бетономешалки, 2 стола формовочных, стол для выбивания, стеллажи и формы для плитки, мастерки и специальный молоток для выбивания плитки – обойдутся в 1200 т.р. Малогабаритный трактор КАР стоит 550 т.р.

Технология производства тротуарной плитки предполагает в качестве основы использование песка. На 1 замес, масса которого составляет 45 кг, а выход предполагает 38 плиток, необходимо 30 кг песка. Песок закупается оптом – доставляется транспортом продавца (грузовик, вмещающий 15 т песка, расценка на который составляет 2500 р. за машину – 15 т).

Вторым важнейшим составляющим смеси является вода (на один замес необходимо 20 л воды). В в 30 м от производственного помещения расположен пруд, поэтому затрат на доставку воды не требуется.

Также по технологии в замес для придания плитке прочности добавляется мраморная крошка или щебень: на 1 замес необходимо 15 кг крошки. Щебень доставляется также крупным оптом силами продавца. Цена составляет 8 000 р. за машину щебня, которая вмещает 10 т. крошки.

Пластификатор и фасуется производителем в мешки массой 25 кг стоимостью 1 800 р. Закупки производятся исходя из нормы расхода по технологии производства плитки – 1 кг пластификатора на объем 10 л раствора. При этом доставка осуществляется силами покупателя, т.е. ООО «Промсервис» должен самостоятельно доставлять приобретенный пластификатор.

Для получения цветной (красной) плитки в смесь добавляется краситель, который расфасован в мешки по 30 кг и цене 1300 р. Объемы закупок предполагаются исходя из норм требований технологии производства плитки: необходимо 2 кг красителя на замес. Доставка красителя также осуществляется силами потребителя, т.е. ООО «Промсервис».

Плитка должна 1 раз в год обязательно проходить сертификацию, стоимость которой оценивается в 1 800 р.

Человеческие ресурсы (работники) должны составить 12 человек.

Продвижение произведенной плитки ООО «Промсервис» планирует осуществлять посредством рекламы в СМИ , посредством распространения информации среди постоянных покупателей стеклопакетов, а также посредством размещения информации на собственном автомобиле – «Газели». При этом, если реклама будет даваться раз в месяц и обойдется в среднем 3 000 р., то распространение информации посредством личных контактов не потребует затрат. Реклама на транспортном средстве, принадлежащем предприятию – «Газели» – обойдется в 4 000 р.

Для плитки красного цвета предполагается цена в 15 р. для строек и 16 р. для частных лиц; для плитки серого цвета составляет 13 р. для строек и 14 р. – для частных лиц. Руководством ООО «Промсервис» определено, что оптимальный объем производства должен составить 3 600 плиток в смену.

Для приобретения оборудования необходимы инвестиции в размере 1 750 т.р. Объем необходимого ресурсного обеспечения для выпуска продукции (на месяц) приведен в таблице 4.

Таблица 4. Материальные затраты на выпуск тротуарной плитки на 1 месяц

Материалы	На 1 замес, кг	Количество замесов в месяц (замесов в день * кол-во рабочих дней)	Общее кол-во, кг	Стоимость, руб.
Песок	30	95 * 24	68 500	2 500 / 15 000 * 68 500 = 11 416,7
Мраморная крошка	15	95 * 24	34 200	8 000 / 10 000 * 34 200 = 27 360
Пластификатор	3	95 * 24	6 840	1 800 / 25 * 6 840 = 492 480
Краситель	2	95 * 24	4 560	1 300 / 30 * 4 560 = 197 600
Итого				728 857

Следовательно, инвестиции в сырье должны составить 728 857 р.

У предприятия имеется как производственная база производственная площадь – для этого будет использоваться часть сборочного цеха, а оборудование и материалы нужно закупать.

В смену планируется выпуск 3 600 штук плиток. Из 1 замеса получается 38 плиток, т.е. нужно сделать 95 замесов. 1 замес составляет 45 кг, т.е. на 1 замес необходимо:

– 30 кг песка стоимостью 5,1 р. (2 500 / 15 000 * 30 = 5,1 р.);

– 15 кг крошки, стоимостью 12 р. (8 000 / 10 000 * 15 = 12 р.);

– 3 кг пластификатора стоимостью 216 р. (1 800 / 25 * 3 = 216 р.);

– 2 кг красителя (для плитки красного цвета) стоимостью 86,7 р. (1 300 / 30 * 2 = 86,7 р.).

Отсюда, зная переменные расходы, можно вычислить себестоимость единицы изделия. При этом необходимо учесть не только переменные, но и постоянные расходы. Так, реализация плана производства потребует производственного (от 80 до 100 м²) и складского (около 20 м²) помещений. Производственное помещение будет отапливаемым, а склад – неотапливаемым.

Отопление при расценке 61,4 р. за м² составит 6 140 р.

Потребляемая электроэнергия составит 1234 кВт в месяц и при тарифе 3,5 р. за кВт составит 4 320 р.

Сюда же отнесется и амортизация оборудования. Общая стоимость оборудования приведена в таблице 5.

Таблица 5. Общая стоимость оборудования для выпуска тротуарной плитки

Оборудование	Стоимость, т.р.	Количество, шт.	Общая стоимость, т.р.
Бетономешалка	100	2	200
Стол формовочный	130	2	260
Стол для выбивания	600	1	600
Стеллажи	4,75	4	19
Формы для плитки	0,2	600	120
Мастерки	0,1	6	0,6
Молоток для выбивания плитки	0,4	1	0,4
Малогабаритный трактор КАР	550	1	550
итого			1 750

Оборудование обойдется в 1200 т.р. Следовательно, амортизационные отчисления в размере 10% от оборудования составят 1 200 000 * 0,1 = 120 000 р. в год, т.е. 10 000 р. в месяц.

Малогабаритный трактор КАР обойдется в 550 т.р. Следовательно, амортизационные отчисления в размере 10% составят 550 000 * 0,1 = 55 000 р. в год и, следовательно, 4 584 р. в месяц.

Прочие расходы приведены в таблице 6.

Таблица 6. Прочие расходы по выпуску тротуарной плитки

Статьи расходов	Стоимость, р. в месяц	Общая стоимость, р. в год
Расходы на сертификацию	150	1 800
Расходы на рекламу	3 000	36 000
Расходы на заработную плату	180 000	2 160 000
итого		2 197 800

Отсюда вытекает себестоимость единицы продукции. Для этого целесообразно вычислить переменные расходы на плитку за месяц:

– стоимость одного замеса составит 5,1 + 12 + 216 + 86,7 = 319,8 р.;

– следовательно, стоимость 95 замесов обойдется в 319,8 * 95 = 30 381 р.;

– за месяц или 24 рабочих дня (24 * 95 = 2 280 замесов) стоимость замесов обойдется в 24 * 30 381 = 729 144 р.

Таблица 7. Переменные и постоянные расходы на производство плитки на 1 месяц

Статьи расходов	Стоимость, р.
Переменные расходы	729 144
Стоимость 2 280 замесов	729 144
Постоянные расходы	208 194
Отопление при расценке 61,4 р. за м2	6 140
Электроэнергия составит 1234 кВт в месяц и при тарифе 3,5 р. за кВт	4 320
Амортизационные отчисления за оборудование	10 000
Амортизационные отчисления за транспортное средство	4 584
Расходы на сертификацию	150
Расходы на рекламу	3 000
Расходы на заработную плату	180 000
итого	937 338

Учитывая переменные и постоянные расходы (таблица 7), издержки за месяц составят 937 338 р.

Отсюда – стоимость одного замеса: 937 338 / 2 280 = 411,11 р.

Исходя из количества выхода плиток из одного замеса себестоимость 1 плитки обходится в 10,82 р.: 411,11 / 38 = 10,82 р.

Следовательно, установленная на плитки красного цвета цена в 15 р. для строек и 16 р. для частных лиц окупает затраты и дает прибыль в размере около 30% (10,82 / 15 = 72%). Цена на серую плитку чуть ниже, т.к. для нее не требуется краситель, поэтому цена серой плитки для частных лиц составляет 13 р. для строек и 14 р. – для частных лиц.

Отсюда можно вычислить точку безубыточности производства плитки:

937 338 / (13 + 15) = 33 476 шт. или по 8 369 шт. красного и серого цвета.

При производстве плитки только серого цвета точка безубыточности составит: 937 338 / 13 = 72 103 штуки.

При производстве плитки только красного цвета точка безубыточности составит: 937 338 / 15 = 62 489 штук.

Предприятию необходимо приобретение оборудования и малогабаритного транспорта, для чего необходима сумма в размере 1 750 т.р., а также приобретение материалов на сумму 728 857 р.

Исходя из объема прибыли по производству окон за 2014 г., что составила 8 110 т.р., оптимальным вариантом является покупка КАРа за наличные средства: это выгодное вложение средств: срок амортизации – 10 лет, поэтому транспорт успеет окупить расходы на себя. В случае необходимости его можно продать, т.к. такой транспорт всегда пользуется спросом, и вернуть таким образом вложенные средства. Сэкономленные средства за счет ускоренной амортизации оборудования для изготовления окон следует направить на закупку сырья.

В случае с оборудованием наиболее оптимален вариант лизинга, т.к. его возможно вернуть лизингодателю в том случае, если по каким-либо причинам проект не будет реализован. Договор лизинга предполагается заключить на 4 года с последующим выкупом имущества – оборудования. Все оборудование закупается и поставляется комплексно, т.е. одновременно. При этом предприятие выплачивает аванс в размере 10% от стоимости оборудования (будет использована прибыль от производства пластиковых окон, полученная за 2014 год), вносимый в течение 3-дневного срока с момента заключения договора, учитываемые равными долями (2 500 руб.) ежемесячно в общем объеме лизингового платежа:

1 200 000 * 0,1 = 120 000 р.

1 200 000 – 120 000 = 1 080 000 р.

120 000 / 48 = 2 500 р.

План доходов и расходов основан на прогнозируемых объемах продажи нового вида продукции – плитки.

Доходные статьи складываются из одной статьи – выручки за продажу плитки. Так, если учесть, что предприятие произведет за год 1 036 800 штук плитки в год, можно вычислить приблизительно доходы и расходы производства плитки.

Следовательно, с учетом того, что будет производиться 60% серой плитки и 40% красной, доход (примерно 15% объема приобретут частные лица – 10% красной и 5% серой плитки) составит 14 380 416 р. (таблица 8).

Таблица 8. Размер дохода от реализации плитки разных цветов (красной и серой) с учетом дифференцированных цен

Условия продаж	Доход от красной плитки	Доход от серой плитки
Общий объем продаж, шт.	1 036 800 * 0,4 = 414 720	1 036 800 * 0,6 = 622 080
Объем продаж для частных лиц (15%), шт.	414 720 * 0,1 = 41 472	622 080 * 0,05 = 31 104
Выручка от продаж частным лицам, р.	41 472 * 16 = 663 552	31 104 * 14 = 435 456
Объем продаж для организаций, шт.	414 720 – 41 472 = 373 248	622 080 – 31 104 = 590 976
Выручка для продаж организациям, р.	373 248 * 15 = 5 598 720	590 976 * 13 = 7 682 688
Общая выручка, р.	663 552 + 5 598 720 = 6 262 272	435 456 + 7 682 688 = 8 118 144
итого	14 380 416

Таким образом, предполагаемые доходы составят 14 380 416 р.

435 456 + 7 682 688 + 663 552 + 5 598 720 = 14 380 416 р.

Налог на добавленную стоимость составит 18% от выручки за реализованную продукцию. Следовательно, это составит 2 588 474,88 р.:

14 380 416 * 0,18 = 2 588 474,88 р.

Себестоимость серой плитки составит: 622 080 * 8,54 = 5 312 563,2 р.

Себестоимость красной плитки составит: 414 720 * 10,82 = 4 487 270,4 р.

Общая себестоимость составит: 5 312 563,2 + 4 487 270,4 = 9 799 833,6 р.

Разница между доходом и себестоимостью составит валовую прибыль, которая сократится на размер эксплуатационных расходов.

Валовая прибыль составит: 14 380 416 – 9 799 833,6 = 4 580 582,4 р.

Прибыль без НДС составит: 4 580 582,4 – 2 588 474, 88 = 1 992 107,52 р.

Эксплуатационные расходы уже заложены в себестоимость и составляют:

1) управленческие расходы отсутствуют;

2) коммунальные услуги складываются из отопления и платы за электроэнергию (73 680 + 51 840 = 199 200 р.):

– сумма за отопление составит: 6,14 р/кв.м * 100 кв.м * 12 = 73 680 р.;

– сумма за электроэнергию составит: 1234 кВт * 3,5 * 12 = 51 840 р.

3) расходы на рекламу составят 3 000 * 12 = 36 000 р. Это расходы на рекламные объявления в газетах «Городок» и «Наша Вологда» (1 раз в месяц);

4) расходы на сертификацию, которые составят 1 800 р. в год

Платежи по лизингу (срок лизинга – 4 года) составят 345 000 р.

1 200 000 / 4 = 300 000 р.

300 000 + 300 000 * 0,15 = 345 000 р.

В результате прибыль до налогообложение налогом на прибыль составит 1 647 107,52 р. (1 992 107,52 – 345 000 = 1 647 107,52 р.).

Обложение налогом на прибыль предполагает 20%. Следовательно, это составит 1 647 107,52 * 0,2 = 329 421,5 р.

Амортизационные отчисления составят (10%): 1 200 000 * 0,1 = 120 000 р.

Отсюда чистая прибыль составит 1 197 686,02 р.:

1 647 107,52 – 329 421,5 – 120 000 = 1 197 686,02 р.

Расчеты за последующие два года брались с учетом вероятности инфляции и роста цен на сырье. План доходов и расходов отражен в таблице 9.

Таблица 9. План доходов и расходов на 2016–2018 гг., в тыс. руб.

Показатель	1-й год, р.	2-й год, р.	3-й год, р.
Доходы от продаж товаров	14 380 416	15 818 457,6	17 400 303,36
Налог на добавленную стоимость	2 588 474,88	2 847 322,37	3 480 060,67
Себестоимость реализованной продукции	9 799 833,6	10 779 816,96	11 857 798,66
Валовая прибыть	4 580 582,4	5 038 640,64	5 542 504,7
Эксплуатационные издержки, всего	3 299 198,4	3 629 118,24	3 992 030,06
в том числе:
- отопление	73 680	81 048	89 152,8
- электроэнергия	51 840	57 024	62 726,4
- управленческие затраты	–	–	–
- выплаты по лизингу	345 000	379 500	417 450
- реклама	36 000	39 600	43 560
- амортизация	120 000	132 000	145 200
- прибыль до уплаты налогов	1 647 107,52	2 191 318,27	1 644 994,03
- налог на прибыль	329 421,5	438 263,65	328 998,8
- чистая прибыль	1 197 686,02	1 753 054,62	1 316 104,23

Следовательно, чистая прибыль за первый год составит 1 197 686,02 р., а впоследствии только возрастет.

При этом затраты на выплату заработной платы, стоимость сырья, отопление и электроэнергию, а также рекламу и сертификацию уже заложены в себестоимость продукции, поэтому они будут окупаться сразу.

Таблица 10. Срок окупаемости проекта

Показатели	Результат
Выплаты лизингодателю, т.р.	345 * 4 = 1 380
Затраты на транспортное средство, т.р.	550
Общие затраты, т.р.	1 930
Прибыль, т.р. в год	1 197,7
Срок окупаемости, лет	1 930 / 1 197,7 = 1,61

Следовательно, срок окупаемости, исходя из расчетов затрат, можно вычислить (таблица 10): в затраты уже заложены выплаты лизингодателю, которые составят 345 т.р. в первый год, а сумма прибыли – 1 197 686,02 р., 345 т.р. во второй, а сумма прибыли – 1 753 054,62 р., в третий – 345 т.р. и сумма прибыли – 1 215 495 р., а остальные суммы пойдут на развитие производства.

Следовательно, проект окупится через (прибыль возьмем в размере прибыли 1 года, т.к. впоследствии очень вероятны инфляционные процессы) 1,61 г., т.е. практически за менее, чем за 2 года:

(345 000 * 4 + 550 000) / 1 197 686,02 = 1,61 г.

Следовательно, как видно, проект окупится уже через 1,6 года, а потому он выгоден и его стоит реализовать.

Таким образом, в результате анализа и разработки управленческого решения в ООО «Промсервис» было решено применить ускоренную амортизацию к приобретаемому в этом году оборудованию и расширение производства за счет производства тротуарной плитки. При этом прибыль должна составить уже за первый год 1 197 686 р., в результате чего уже практически через 1,6 года затраченные на проект средства окупятся. Такие последствия возможны в случае, если цена продукции составит за серую плитку 13 р. для строек и 14 р. для частников и за серую плитку 15 р. для строек и 16 р. – для частников. При этом должно производиться в год не менее 1 036 800 штук плитки, причем доля красного плитки предположительно должна составлять около 40%, а серой – 60%. Важно отметить, что не стоит выпускать красную плитку в преобладании, т.к. она дороже, а потому в современных условиях кризисного состояния будет иметь меньший спрос. Себестоимость же серой плитки гораздо ниже, поэтому ниже и ее стоимость, что и обуславливает большую долю серой плитки в общем объеме производства плитки. В будущем большая доля красной плитки возможна только при тщательном анализе спроса на нее, либо при наличии заказа.

Заключение

Таким образом, управленческий учет – это система информационного обмена в организации, предназначенная для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей всей организации. Как отличительный признак управленческого учёта можно отметить его цель – обеспечение соответствующей информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей, для выработки ими рекомендаций на будущее на основе анализа. Целью управленческого учета является способствование выработке рекомендаций на будущее на основе анализа происшедших явлений. К задачам управленческого учёта относят: обеспечение менеджмента информацией для контроля над целесообразностью хозяйственных операций; предотвращение вероятности отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации; выявление внутрихозяйственных резервов; обеспечение финансовой устойчивости организации. Все это необходимо для принятия управленческих решений. Управленческое решение – завершающий этап процесса управления, определяющий его результат, поэтому необходимо учитывать факторы, ограничивающие возможности выработки оптимальных решений: неопределенность, ограниченный характер познания, неизбежность относительности, неточности любого решения. Управленческое решение заключается в выборе наилучшей альтернативы из множества обоснованных вариантов достижения конкретной цели управления. Функции управленческого решения сводятся к выделению проблем, анализу внешней и внутренней среды, прогнозированию, генерированию альтернативных вариантов, выбору наилучшего варианта, принятию и исполнению решения и контролю. Имеющая место неопределенность в ситуации разработки и принятия управленческих решений должна быть устранена и сведена к условиям риска, что облегчает процесс разработки и принятия решения.

Список использованных источников

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть 2) от 5.08.2000 № 117-ФЗ в ред. от 13.07.2015 // СЗ РФ. 2000. № 32. Ст. 3340.
2. Бусов В.И. Управленческие решения: учебник / В.И. Бусов. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 254 с.
3. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: учебное пособие / М.А. Вахрушина. – 7-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2012. – 397.
4. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник / О.Н. Волкова. – М.: КноРус, 2010. – 472 с.
5. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 284 с.
6. Истомин Е.П. Управленческие решения: учебник / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2015. – 248 с.
7. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н.П. Кондраков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2013. – 502 с.
8. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / Д.В. Лысенко. – М.: КноРус, 2012. – 478 с.
9. Магданов П.В. Управленческое решение: понятие и определение / П.В. Магданов // Вестник Оренбургского государственного университета. 2011. № 8. С. 63–67.
10. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2013. – 249 с.
11. Теория управления: учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 608 с.
12. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – М.: ИКЦ «МарТ»; Феникс, 2012. – 480 с.
13. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова и др.; Под ред. А.Д. Шеремета. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 429 с.
14. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 368 с.

Приложение 1

Структура управления в ООО «Промсервис»

Директор

Финансовый директор

Исполнительный директор

Технический директор

Главный бухгалтер

Менеджеры по продажам

Мастер

Производственный цех

Бухгалтерия

Приложение 2

Бухгалтерский баланс

на

01 января

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Промсервис»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество

с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20	14	г.	20	15	г.
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	285 619			314 470
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	285 619			314 470
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	37 798			53 232
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	8 500			10 000
	Дебиторская задолженность				40
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
	Денежные средства и денежные эквиваленты	100 000			215 425
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	146 298			278 697
	БАЛАНС	431 917			593 167

Форма 0710001 с. 2

		На 31 декабря					На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20		14	г.		20		15	г.
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	380 000					450 000
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(				)	(				)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал						611
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	7 693					10 617
	Итого по разделу III	387 693					461 228
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	35 000					50 000
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV	35 000					50 000
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Кредиторская задолженность	9 224					61 639
	Доходы будущих периодов						20 300
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	9 224					81 939
	БАЛАНС	431917					593 167

Руководитель
	(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

20

г.

Приложение 3

Бухгалтерский баланс

на

01 января

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Промсервис»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество

с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20	15	г.	20	16	г.
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	314 470			343 470
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	314 470			343 470
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	53 232			87 699
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	10 000			13 500
	Дебиторская задолженность	40			46
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
	Денежные средства и денежные эквиваленты	215 425			326 517
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	278 697			427 762
	БАЛАНС	593 167			771 232

Форма 0710001 с. 2

		На 31 декабря					На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20		15	г.		20		16	г.
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	450 000					450 000
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(	)				(				)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал	611					956
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	10 617					21 938
	Итого по разделу III	461 228					472 894
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	50 000					86 342
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV	50 000					86 342
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Кредиторская задолженность	61 639					133 000
	Доходы будущих периодов	20 300					78 996
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	81 939					211 996
	БАЛАНС	593 167					771 232

Руководитель
	(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

20

г.

Приложение 4

Бухгалтерский баланс

на

01 января

20

18

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Промсервис»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество

с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20	16	г.	20	17	г.
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	343 470			324 200
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	343 470			324 200
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	87 699			51 800
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	13 500			9 103
	Дебиторская задолженность	46			58
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
	Денежные средства и денежные эквиваленты	326 517			128 022
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	427 762			188 983
	БАЛАНС	771 232			513 183

Форма 0710001 с. 2

		На 31 декабря					На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20		16	г.		20		17	г.
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	450 000					450 000
	Собственные акции, выкупленные у акционеров
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал	956					514
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	21 938					8 110
	Итого по разделу III	472 894					458 624
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	86 342					38 800
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV	86 342					38 800
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Кредиторская задолженность	133 000					10 259
	Доходы будущих периодов	78 996					5 500
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	211 996					15 759
	БАЛАНС	771 232					513 183

Руководитель
	(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

20

г.

Приложение 5

Отчет о финансовых результатах

за

год

20

15

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Промсервис»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество

с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

		За		год					За		год
Пояснения	Наименование показателя	20			14	г.			20			15	г.
	Выручка	26 350							44 980
	Себестоимость продаж		17 080							29 625
	Валовая прибыль (убыток)
	Коммерческие расходы		711							564
	Управленческие расходы		14							16
	Прибыль (убыток) от продаж	8 545							14 775
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате		352							1 020
	Прочие доходы
	Прочие расходы	(						)	(						)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	8 193							13 775
	Текущий налог на прибыль		500							3 138
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	7 693							10 617

Приложение 6

Отчет о финансовых результатах

за

год

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Промсервис»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество

с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

		За		год					За		год
Пояснения	Наименование показателя	20			15	г.			20			16	г.
	Выручка	44 980							75 116
	Себестоимость продаж		29 625							45 070
	Валовая прибыль (убыток)
	Коммерческие расходы		564							500
	Управленческие расходы		16							16
	Прибыль (убыток) от продаж	14 775							29 530
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате		1020							1150
	Прочие доходы
	Прочие расходы	(						)	(						)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	13 775							28 380
	Текущий налог на прибыль		3138							6 442
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	10 617							21 938

Приложение 7

Отчет о финансовых результатах

за

год

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Промсервис»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество

с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

		За		год					За		год
Пояснения	Наименование показателя	20			16	г.			20			17	г.
	Выручка	75 116							37 706
	Себестоимость продаж		45 070							24 432
	Валовая прибыль (убыток)
	Коммерческие расходы		500							500
	Управленческие расходы		16							16
	Прибыль (убыток) от продаж	29 530							12 758
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате		1150							960
	Прочие доходы
	Прочие расходы	(						)	(						)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	28 380							11 798
	Текущий налог на прибыль		6442							3 688
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	21 938							8 110

1. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: учебное пособие / М.А. Вахрушина. – 7-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2012. – 397. С. 11-12. ↑

2. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова и др.; Под ред. А.Д. Шеремета. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 429 с. С. 21. ↑

3. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова и др.; Под ред. А.Д. Шеремета. С. 18. ↑

4. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова и др.; Под ред. А.Д. Шеремета. С. 20-21. ↑

5. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: учебное пособие / М.А. Вахрушина. С. 13. ↑

6. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова и др.; Под ред. А.Д. Шеремета. С. 21. ↑

7. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н.П. Кондраков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2013. – 502 с. С. 284. ↑

8. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник / О.Н. Волкова. – М.: КноРус, 2010. – 472 с. С. 25. ↑

9. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: учебное пособие / М.А. Вахрушина. С. 26. ↑

10. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / Д.В. Лысенко. – М.: КноРус, 2012. – 478 с. С. 54-58. ↑

11. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н.П. Кондраков. С. 285. ↑

12. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2013. – 249 с. С. 168. ↑

13. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – М.: ИКЦ «МарТ»; Феникс, 2012. – 480 с. С. 302. ↑

14. Бусов В.И. Управленческие решения: учебник / В.И. Бусов. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 254 с. С. 12. ↑

15. Теория управления: учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 608 с. С. 352. ↑

16. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. С. 303. ↑

17. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 284 с. С. 15-16. ↑

18. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. С. 15. ↑

19. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. С. 303. ↑

20. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2014. – 368 с. С. 32. ↑

21. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. С. 33. ↑

22. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. С. 33. ↑

23. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие. С. 167. ↑

24. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие. С. 168. ↑

25. Островский Э.В. Психология управления: учебное пособие. С. 169-170. ↑

26. Магданов П.В. Управленческое решение: понятие и определение / П.В. Магданов // Вестник Оренбургского государственного университета. 2011. № 8. С. 63–67. С. 64. ↑

27. Истомин Е.П. Управленческие решения: учебник / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2015. – 248 с. С. 6. ↑

28. Истомин Е.П. Управленческие решения: учебник / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. С. 7. ↑

29. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. С. 18. ↑

30. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. С. 19. ↑

31. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. С. 19-20. ↑

32. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие / Т.В. Гапоненко. С. 186. ↑

33. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть 2) от 5.08.2000 № 117-ФЗ в ред. от 13.07.2015 // СЗ РФ. 2000. № 32. Ст. 3340. ↑

34. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть 2) от 5.08.2000 № 117-ФЗ в ред. от 13.07.2015 // СЗ РФ. 2000. № 32. Ст. 3340. ↑

35. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть 2) от 5.08.2000 № 117-ФЗ в ред. от 13.07.2015 // СЗ РФ. 2000. № 32. Ст. 3340. ↑