Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационной культурой компании

Содержание:

Введение

В современных условиях развития экономики, характеризующихся быстрыми изменениями внешней и внутренней среды организации, быстрым ростом конкуренции перед предприятиями возникает проблема поиска путей усиления их позиции на рынке, повышения эффективности деятельности предприятий. Одним направлений повышения эффективности деятельности предприятия является совершенствование организационной культуры. Этому направлению учеными и практиками в настоящее время уделяется большое внимание, так как высокий уровень культуры на предприятии позволяет оперативно и эффективно решать проблемы предприятия.

История эволюции менеджмента топ-500 компаний в мире показывает, что те компании, которые устойчиво развиваются, всегда сохраняли неизмененные основные ценности и цели, несмотря на постоянное соответствие своих бизнес-стратегий и практической деятельности с переменной внешней средой. Это постоянное развитие в процессе сохранения неизмененных основных ценностей представляет собой ключ к успеху компаний. Организационная культура, является ключевой причиной влияния на достижение собственного предприятия в сегодняшнем мире.

Актуальность темы исследования заключается в возрастании значимости организационной культуры и ее роли в управлении организациями. На данный момент в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний в связи с переходом к рыночным отношениям. Огромное влияние стало уделяться человеческому фактору.

Наличие эффективной организационной культуры помогает сфокусировать усилия работников на главных задачах и основных миссиях компании. Трудно найти предприятие, которое не хотело бы обладать сильной организационной культурой, так как именно она способна создать подходящие условия, которые обеспечат наивысшую производительность, успешность компании и преданность ее сотрудников.

Объектом исследования является ООО «Симпозиум».

Предмет исследования является организационная культура.

Цель данной работы - проанализировать организационную культуру и мероприятия по ее совершенствованию на примере ООО «Симпозиум» .

В контексте поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить понятие организационной культуры предприятия.

-раскрыть управление организационной культурой организации

- охарактеризовать деятельность организации ООО «Симпозиум»

- рассмотреть мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Симпозиум»

Методологическую основу исследования составляют как теоретические методы, такие как сравнение, аналогия, обобщение, анализ и синтез, так и эмпирические методы - наблюдение, опрос, анализ сайта компании, интервьюирование.

Теоретической основой работы послужили исследования множества зарубежных и отечественных исследователей.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры в организации

1.1 Понятие и функции организационной культуры в организации

Для наиболее лучшего понимания темы, рассматриваемой в курсовой работе, необходимо иметь четкое понимание термина «организационная культура».

Некоторые ученые дают определение организационной культуре, рассматривая ее как набор определенных элементов, присущих организации, в то время как другие используют только характеристики деятельности самого предприятия, и изучают данную тему как целостную категорию.

Определение «организационная культура» менялось с течением времени, авторами были даны такие формулировки:

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях [11, с. 237].
Урих Н.А. дает следующее определение данному понятию: «организационная культура» - это совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой люде по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [24, с. 309].
Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике [28, с. 301].

Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [20, с. 102].

Проанализировав данные определения, можно выделить несколько общих часто упоминаемых особенностей, определяющих организационную культуру:

• совокупность базовых правил, убеждений, стратегий, выработанных в процессе решения проблем за все время жизни организации;

наиболее значимые элементы культуры (миссия, общие ценности, цели компании, кодексы, традиции и ритуалы), несомненно, понимаются и разделяются членами организации;
образец поведения, которому сознательно или подсознательно следует каждый член организации;
система правил, которая не требует доказательств, а все нормы принимаются на веру и также передаются из поколения в поколение каждому члену организации;
организационная культура одной компании всегда отличается от организационной культуры другой компании.

Во многих источниках, посвященных к изучению представленной темы, два понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» как правило, упоминаются вместе одновременно или идут бок о бок. Причем, в одних данным определениям даются абсолютно разные значения, а в других - буквально идентичные. Поэтому, можно выделить некоторые трудности при изучении данного вопроса, так как при таком нечетком разделении понятий бывают путаницы в трактовке данных определений, хотя само существование данных терминов предполагает различие смысла, стоящего за каждым из них.

При изучении этого вопроса, мы можем найти различные попытки построения анализа этого феномена.

Изучив литературу по данной проблеме, исследователь выделяет следующие точки зрения на соотношение терминов «организационная культура» и «корпоративной культура».

Изучая мнения первой группы авторов, можно сделать вывод, что они рассматривают данные понятия исключительно в одинаковом свете. Таким образом, «организационная культура» приравнивается к «корпоративной культуре». [4, с. 25]

Мнения второй группы авторов отображают мысль, что появление корпоративной культуры обусловлено переходом индустриально-капиталистического общества в постиндустриальное, или информационную стадию. То есть, в данном случае имеется в виду, что организационная культура подразумевает под собой качественное состояние организации, систему управления, методы использования экономических ресурсов, организационное устройство, осуществления хозяйственных усилий в производстве товаров и услуг и взаимодействие с внешней средой. [11, с. 237]

Третья группа авторов утверждают, что корпоративная культура - часть организационной культуры. Эта точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами можно наблюдать очень малое количество различий. Был подведен итог, что организационная культура - культура материнской организации, а корпоративная культура - культура подразделений этой организации в других странах. [13, с. 160]

По мнению четвертой группы авторов считается, что организационная культура объясняется как часть корпоративной культуры. Так, например, по мнению А.И. Пригожина считается, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей - можно развивать организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [16, с. 101].

В пятом случае, по мнению авторов, корпоративная культура имеет место быть лишь в условиях такой организации, которая придерживается и разделает ценности социального партнерства, в других случаях подразумевается организационная культура.

Марчук Е.С. объясняет «организационную культуру» как «интегральную характеристику организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данную в языке определенной типологии» [10, с. 174].

Под определением «корпоративная культура» он имеет в виду «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения».

Таким образов, изучив вопрос, в чем отличие организационной культуры от корпоративной, можно сделать следующие выводы:

Организационная культура формируется спонтанно, как результат исторического формирования организации, в тот момент, как корпоративная культура специально разрабатывается и внедряется либо руководством самой организации, либо при помощи посторонних служб.
Организационная культура формируется, в большинстве случаев, под влиянием внешней среды и основывается на ценностях персонала предприятия. Корпоративная культура формируется при помощи внутренних целей фирмы, предопределенными руководством, которое также может быть сформулирована и выражена в кодексе корпоративной этики предприятия.
Организационная культура всегда основывается на прежнем опыте организации. Именно навык принятия решений и действий внутри и за пределами организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.
Доминирующая организационная культура компании складывается на базе социокультурных характеристик внешней среды, носителями которых является персонал.

Организационная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность, как для самой организации, так и для большинства её членов.

По мнению Слиноква О.К., наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие её функции [22, с. 65]:

1. Адаптивная функция. Новые сотрудники организации, еще не знакомые с внутренней культурой компании, с легкостью вливаются в процесс работы организации и в сложившуюся систему межличностных отношений в коллективе. Повышается уровень лояльности среди работников.
2. Замещающая функция. В случае недостаточности или отсутствия формальных механизмов и отношений, грамотно построенная организационная культура позволяет компании замещать их на неформальные, которые вытекают из особенностей внутриорганизационных отношений. Экономия на управленческих издержках может рассматриваться как итог подобной деятельности.
3. Интегрирующая функция. Роль и ответственность каждого сотрудника организации формируется помимо прочего атмосферой в компании, способствующей продуктивной работе. Оригинальный имидж организации является результатом осуществления этой функции.
4. Образовательная и развивающая функции. Уровень организационной культуры воздействует соответствующим образом на воспитание и образовательный уровень в компании. Высокий уровень образования в организации вызывает желание у отдельных сотрудников повышать свою квалификацию. Здесь, высокая организационная культура позволяет добиться социальной стабильности на предприятии.
5. Охранная функция. Организационная культура обладает специфической системой ценностей, норм и правил. Она предотвращает проникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей.
6. Регулирующая функция. Нормы, стандарты и различные правила определяют поведение сотрудников за пределами и внутри организации. Однозначность и упорядоченность во всех процессах деятельности компании определяются этой функцией.

1.2 Факторы формирования и управление организационной культурой в организации

Для того, чтобы лучше понимать и ориентироваться в таком явление как «организационная культура», нужно изучить, какие именно факторы влияют на формирование организационной культуры, ее основные элементы и функции.

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Среди основных факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, выделяются следующие:

национальная культура и менталитет;
деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.);
конкуренты;
акционеры и собственники; [14, с. 162]

Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:

личность создателя (основателя) организации;
временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);
размер организации;
сфера деятельности организации; [13, с. 161]

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

В процессе формирования организационной культуры параллельно проявляются ее основные элементы и ценности.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации, что позволяет им служить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и прочее [3, с. 49].

Самые важные и главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации.

Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд - повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал - совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Обычай - форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

Нормы и стиль поведения - отношение между работниками, внешним субъектам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Лозунги - призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Традиции - ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативными (дедовщина).

Менталитет - образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры [6, с. 85]:

Многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.

Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур: одна, преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В организации может существовать контркультура. Данный вид культуры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-то контроль над своей жизнью в организации.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать корпоративной культуре фирмы и особенностям менталитета персонала.

Можно выделить следующие методы управления организационной культурой, т. е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации:

- - 1. Поведенческая модель руководящих лиц. Руководителю необходимо быть ролевой моделью, давая пример поведения, которое будет закреплено и развито у подчиненных.
    2. Призывы, заявления, декларации руководящих лиц. Нужно помнить, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения важное значение имеет обращение к разуму, эмоциональному состоянию самых успешных сотрудников.
    3. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны отдела управления. Лаконичная и постоянная поведенческая модель руководящих лиц дает знать сотрудникам, что именно является важным и что от них требуется.
    4. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Масштаб проблемы может потребовать от компании качественного улучшения существующей организационной культуры, а также внедрения новых ценностей и норм.
    5. Моделирование ролей, обучение и тренинг персонала. Поведение и отношение сотрудников к работе формирует организационную культуру высокого уровня.
    6. Пункты, определяющие методы вознаграждения и статус сотрудников в компании. Каждая компания имеет свои критерии кадрового регулирования.
    7. Система стимулирования. Существует ряд наград и привилегий, за определенные виды деятельности, который расставляет для работников приоритеты, указывает на ценности компании.
    8. Методы трудоустройства, продвижения и увольнения. Они являются важным фактором поддержания организационной культуры.
    9. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Серьезное влияние на организационную культуру оказывает поведение персонала. Существует деление на приветствуемая и порицаемая модели поведения.
    10. Осуществление организационных ритуалов и обрядов. Эти мероприятия являются наглядной демонстрацией основных ценностей компании, оказывают эмоциональное воздействие на участников, задают ощущение приобщенности и единства.

Глава 2. Управление и совершенствование организационной культуры на примере ООО «СИМПОЗИУМ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Симпозиум»

Компания ООО «Симпозиум» была основана в 2015 году. На данный момент организация занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания.

ООО «Симпозиум» представляет собой компанию, расположенную в историческом особняке XIX века в центре Санкт-Петербурга, в которую входит гастробар «MadLabBar».

Бар «MadLabBar» - мультиформатное заведение в центре Петербурга с полноценной авторской кухней, эксклюзивным баром и модными вечеринками. Девиз сами создатели определяют как «инстинкт развлечения», поэтому именно зажигательные праздники здесь - неотъемлемая часть концепции. «MadLabBar» - это своего рода вкусовая лаборатория, где нет места скуке и рафинированности в любых ее проявлениях.

Рисунок 1. Логотип гастробара «MadLabBar»

Главная цель компании - предоставить качественные услуги в сфере общественного питания и занять топовую позицию в данном сегменте. Показать своим гостям грамотный сервис, приветливых и доброжелательных сотрудников, компетентный персонал и вкусные блюда и напитки. Политика компании направлена на привлечение новых гостей за счет рекламы и удержание «старых» за счет сервиса.

ООО «Симпозиум» является юридическим лицом - обществом с ограниченной ответственностью (ООО) и действует на основании Устава, который утвержден учредителями и зарегистрирован местными органами власти. Предприятие имеет печать со своим наименование, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях в учреждениях банков РФ. Целью деятельности общества является получение прибыли. Предметом деятельности общества является:

деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции;
организация общественного питания;
организация досуга людей;
проведение банкетов;
осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Деятельность общества не ограничивается вышеперечисленными видами. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством.

Компания стремится ускорить рост за счет развития новых партнерских связей и максимальному привлечению новых гостей. Организация хочет максимально использовать возможности роста, работая с потребностями конкретных целевых аудиторий, предоставляя услуги, отвечающим современным тенденциям и новым технологиям. Это все также позволит выделиться на рынках с высокой конкуренцией.

Стоит отметить, что основными конкурентами ООО «Симпозиум» являются следующие компании:

GinzaProject - это международный ресторанный холдинг, который владеет и управляет более чем сотней успешных заведений в Петербурге, Москве, Нью-Йорке и Лондоне, открывает около десяти новых проектов в год и активно осваивает новые рынки и направления.
DelMar - ресторанная группа, в которую входят такие известные проекты, как «DelMar», «Кофейня №1», паб «Победа», «Madagascar». После изучения положения компании ООО «Симпозиум» на рынке, а

также различных факторов, влияющих на ее деятельность, были составлены SWOT- и PEST-анализ. Данные приведены в табл. 2.1 и 2.2 соответственно:

Таблица 2.1

SWOT-анализ организации ООО «Симпозиум»

Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Авторская кухня Индивидуальный подход к каждому гостю Сочетание двух концептов, охватываемых большую целевую аудиторию Широкий перечень предоставляемых услуг Наличие дневного и ночного формата Авторский интерьер Территориальное расположение Развитая корпоративная культура Высокая техническая оснащенность производства Постоянная поддержка имиджа	Наличие сильной конкуренции на рынке Слабая узнаваемость бренда Высокие затраты на рекламу Не проводятся семинары по подготовке персонала для улучшенного обслуживания Зависимость посещения посетителей от дня недели
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
Снижение издержек Использование новых технологий, инноваций Развития новых партнерских связей Знакомство иностранных гостей с северной кухней Увеличение объема товарооборота Повышение уровня квалификации всего персонала	Изменение покупательских потребностей Снижение уровня жизни населения Возможность нестабильной экономической ситуации в мире Усиление позиций конкурентов Рост темпов инфляции Увеличение внутренних издержек Уменьшение товарооборота из-за сезона Изменения в политике поставщиков по отношению к ресторану

Таблица 2.2

PEST-анализ организации ООО «Симпозиум»

Political (Политические факторы)	Economical (Экономические факторы)
Ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания. Изменение налоговой политики (снижение налогов) Нестабильность политической и экономической ситуации в стране	Стабильные цены на продукцию у поставщиков Отсутствие конкурентов Увеличение дохода у гостей Рост уровня инфляции в стране Выгодное расположение в городе
Socio — cultural (Социо-культурный фактор)	Technological (Технологический фактор)
Возрастание темпов жизни Изменение потребительских предпочтений (в сторону конкурента) Низкая платежеспособность населения Отсутствие квалифицированных специалистов	Использование передовых технологий в производстве Владение информационными технологиями Внедрение нового программного обеспечения и энергосберегающего оборудования (приобретение энергосберегающего холодильного оборудования). Информация и коммуникации, влияние Интернета (информирование в СМИ о ресторане) Развитие технологий в индустрии питания

Общая численность сотрудников составляет 26 человек, деятельность которых регламентируется должностной инструкцией, которая определяет назначение и место работника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения.

В настоящее время в исследуемой организации работают больше мужчин, чем женщин. Это может быть объяснено спецификой деятельности организации.

Средний возраст работников ООО «Симпозиум» от 19 до 35 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании. В основном все сотрудники компании имеют высшее или средне специальное образование, все руководящие должности заняты сотрудниками с высшим образованием, удельный вес работников со средним образованием приходится на обслуживающий персонал (официанты, бармены, повара), что может быть объяснено спецификой должности, не требующей высшего образования.

Средний стаж работы сотрудников ООО «Симпозиум» от 3 месяцев до 1,5 лет. Это свидетельствует о том, что условия работы компании нестабильны, вероятно, поэтому данный фактор становится причиной текучки

кадрового состава и не позволяет сотрудникам задерживаться в данной организации в течение долгого времени.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о среднестатистическом работнике компании ООО «Симпозиум» - это мужчина в возрасте от 19 до 35 лет с высшим или среднеспециальным образованием, проработавший в исследуемой организации от 3 месяцев до 1,5 лет.

2.2 Анализ организационной культуры ООО «Симпозиум»

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность организации ООО «Симпозиум» по формированию организационной культуры, необходимо проанализировать существующий имидж, организационную структуру и организационную культуру гастробара «MadLabBar».

Руководители организации ООО «Симпозиум» на протяжении всего периода существования практически не уделяла должного внимания развитию организационной культуры. Все основные элементы, отличающие их культуру, появлялись в компании со временем неосознанно. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации не существует полноценно сформированной организационной культуры.

У компании можно выделить ряд сложностей, связанных с внешней средой:

слабая узнаваемость бренда на рынке общественного питания;
слабый имидж организации в глазах потребителей;
низкий уровень конкурентноспособности организации;
невысокая доля занимаемого рынка.

К проблемам внутриорганизационного характера можно отнести:

интенсивная ротация среди рядовых сотрудников;
сотрудники не имеют общую цель и четкую стратегию достижения цели фирмы;
при линейно-функциональной структуре организации иногда сотрудники не получают нужной информации для дальнейшего выполнения четкого плана работы;
у вышестоящего руководства разнится мнение с основным персоналом по поводу их потребностей, мотивов и методов поощрений.

Предметы материальной культуры - это не что иное, как прямое воплощение компании. Именно с помощью корпоративной символики организация выделяется на рынке среди прочих конкурентов, создает уникальный образ и фирменный стиль, с ее помощью организация в целом становится узнаваемой в глазах целевой аудитории и партнеров.

Основная задача фирменного стиля - формирование у клиентов ассоциации только с определенной организацией.

В организации ООО «Симпозиум» присутствуют следующие корпоративные предметы материальной культуры:

Логотип.
Рабочая униформа.
Цветовая гамма корпоративного стиля. Корпоративный стиль выполнен, преимущественно, в сером тоне, с добавлением ярких атрибутов, например, кислотного зеленого цвета или ярко красного.
Рекламный лозунг. Исходя из названия заведения «MadLabBar, и из-за своего экстраординарного концепта был придуман лозунг <^mad а ты?», который дает понять целевой аудитории, что это не классический ресторан, а конкурентоспособный гастробар, развивающийся по канонам изменяющегося со временем общества и пользующийся популярностью среди молодежи и не только.
Веб-сайт и страницы в социальных сетях, размещенные на площадках Instagram, ВКонтакте, Facebook.

Визуальные элементы:

Интерьер и мебель в корпоративном стиле (дизайн).
Оснащение рабочих мест.
Техника.
Высокотехнологическое оборудование Основные традиции компании:
Нормы поведения в организации
Корпоративные праздники

К сожалению, в данной организации пропущены достаточно важные элементы культуры, такие как:

Девиз, который служит для краткой формулировки миссии компании и сжато формирует основные ценности.
Внутриорганизационные кодексы / положения
Обучение персонала (повышение квалификации). Немаловажный фактор, который позволяет посредством развитых умений и навыков двигать компанию вперед.
Корпоративные легенды и истории.
Корпоративные ритуалы и награды.
Выпуск сувенирной продукции, элемент, который являлся бы хорошим корпоративным знаком отличия. Также данный инструмент хорошо бы привлекал внимание целевой аудитории, формировал позитивный образ, а также служил бы хорошим рекламным продуктом.

В исследуемой организации за все время ее существования также сформировался ряд традиций и ритуалов, которые, несомненно, являются отражением материальной культуры организации.

Одной из традиций является празднование дней рождения сотрудников, а также нового года.

Проведение данных совместных мероприятий имеет благотворное влияние на сплочение коллектива и способствует улучшению межличностных отношений, так как дает персоналу возможность пообщаться в неформальной обстановке.

На празднование дня рождения сотрудники совместно выбирают подарок имениннику, а на новый год организация проводит большой корпоратив.

Также важную роль в управлении организационной культурой играет эффективно построенная организационная структура. Именно этот критерий играет важную роль, прежде всего, в установлении четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределении между ними прав, обязанностей и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура предприятия:

1. Административный отдел: владелец, учредитель, управляющий партнер, генеральный директор, управляющий.
2. Персонал бара и ресторана: менеджер, официант, бармен, шеф-повар, су-шеф, повар, мойщица.
3. Отделы главного офиса: отдел рекламы и PR, бухгалтерия.

Рисунок 2. Организационная структура организации

ООО «Симпозиум»

На рисунке рис. 2 наглядно видно, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Такая структура подразумевает качественное разделение труда по функциональным подразделениям с линейными руководителями и исполнителями.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень обязанностей.

Генеральный директор организации несет полную ответственность за состояние предприятия, руководит и координирует все элементы компании и представляет компанию во всех государственных и коммерческих учреждениях.

Отдел бухгалтерии, где линейным руководителем непосредственно является главный бухгалтер. В организации он контролирует работу по экономическому планированию, а также является заместителем генерального директора в вопросах экономического характера. В должностные обязанности главного бухгалтера входят: ведение бухгалтерского учета и отчетности, всесторонний обзор финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ведение кадрового учета и выдача заработной платы, выполнение финансовых расчетов с поставщиками и регулирование финансовых операций предприятия.

Управляющий придерживается должностной инструкции, организует работу функциональных подразделений и следит за их эффективным взаимодействием, а также отвечает за выполнение всех приказов. Также в компетенцию управляющего входит координация правильного ведения всех процессов внутри предприятия и слежение за эффективным исполнением поставленных задач. Управляющий также следит за систематическим повышением производительности труда.

В непосредственном подчинении у управляющего находятся линейные сотрудники:

- 1. Шеф-повар, который контролирует множество процессов для качественной и эффективной работы кухни в целом. Составляет заказы на необходимую продукцию, обеспечивает их своевременное получение у поставщиков, четко контролирует соблюдение санитарных норм, сроки реализации, качество и количество продукции. Также именно шеф-повар следит за спросом потребителей и актуальными тенденциями в кулинарии и, соответственно, составляет меню для ресторана, внедряя передовые приемы и методы труда. Помимо данных обязанностей, шеф-повар регулирует работу персонала, работающего на кухне: су-шефов, поваров и мойщицы.
  2. Менеджеры зала. Они планируют, организуют и контролируют работу ресторана, рабочее время персонала, контролирует качество обслуживания гостей заведения, обеспечивающие эффективную работу персонала зала (официанты, бармены, уборщицы).
  3. Менеджер по рекламе и связям с общественностью, который руководит всем комплексом рекламных действий, взаимодействует со СМИ, отвечает за проведение рекламных кампаний, специальных мероприятий, изучает рынок, тенденции, проводит анализ конкурентной среды.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ресторанном комплексе функционирует классическая для среднего бизнеса организационная структура. Но невозможно утверждать, что на предприятии существуют только «вертикальные» линейные и функциональные связи. В большинстве случаях при срочной необходимости решения оперативных задач в организации возникают «горизонтальные» связи между подразделениями, что является основным признаком быстрой реакции сотрудников на внешние и внутренние изменения.

Для исследуемого предприятия преимуществом линейно- функциональной структуры является:

- - 1. Отсутствие дублирования должностных обязанностей.
    2. Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим.
    3. Присутствие повышенного контроля и стабильности деятельности каждого функционального подразделения и отдельного сотрудника.
    4. Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.
    5. Создает возможности для карьерного роста сотрудников. Недостатки данной организационной структуры:
      1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия.
      2. Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.
      3. Потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.
      4. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Для того, чтобы определить, к какому типу культуры относится организация ООО «Симпозиум» автор использовал в своей работе методику под названием «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», для того, чтобы определить существующую организационную культуру компании ООО «Симпозиум», а также для диагностики возможного варианта её развития в будущем. Описание данного способа можно увидеть во втором параграфе первой главы.

Объект исследования: организационная культура ООО «Симпозиум».

Диагностика предполагает выработку рекомендаций в зависимости от необходимости изменения профиля культуры в строну повышения или понижения уровня одного или нескольких типологических квадрантов (клан, адхократия, рынок, бюрократия).

1 этап. Анкетирование сотрудников предприятия. В исследовании организационной культуры ООО «Симпозиум» приняли участие 12 человек: управляющий, PR-менеджер, менеджер зала, 3 официанта, 2 бармена, су-шеф и 2 линейных повара. Выборка состояла из мужчин и женщин в возрасте от 19 до 35 лет, стаж работы сотрудников от 3 месяцев до 1,5 лет.

Каждому сотруднику предлагалось заполнить заранее подготовленный бланк опроса, состоящего из 10 блоков вопросов методики «OCAI» . В начале опроса всем сотрудникам была дана инструкция по заполнению бланков и гарантирована конфиденциальность полученных данных.

Данный инструмент представляет собой опросник, требующий ответов по десяти пунктам, соответствующим десяти ключевым измерения организационной культуры:

Связующая сущность организации.

Стиль лидерства.

Поощрение инициативы и индивидуальности.

Сплочённость.

Кадровая политика.

Каждые десять блоков подразумевают четыре альтернативных ответа. Респонденту необходимо распределить 100 баллов оценки между этими четырьмя альтернативами, в зависимости о того, насколько каждая альтернатива соответствует исследуемой организации. Общее количество баллов по каждому блоку не должно превышать 100 баллов.

Данная методика направлена на измерение не только настоящего типа культуры, но и предпочтительного для респондентов. Поэтому диагностический бланк опроса включает в себя графы «Теперь» и «Предпочтительно».

этап. Обработка полученных данных и построение профиля организационной культуры.

Для обработки эмпирических данных и наглядного представления в форме графиков и таблиц использовались методы математической и описательной статистики, такие как: среднее значение, максимальное и минимальное значение, а также методы агрегирования данных. После обработки данных были построены 10 профилей организационной культуры организации ООО «Симпозиум».

этап. Интерпретация профилей организационной культуры и полученных данных по результатам методики «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

На основе вычерченных профилей организационной культуры и десяти ее атрибутов были интерпретированы результаты с помощью трех пунктов, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:

по настоящему доминирующему типу культуры;
по различию между нынешней и предпочтительной культурой;
по согласованности профилей разных атрибутов организационной культуры.

Таблица 2.3

Усредненные данные общего организационного профиля для ООО

«Симпозиум»

Тип организационной культуры	Теперь	Предпочтительно
А (Клан)	18,78	24,14
B (Адхократия)	15,92	21,85
C (Рынок)	38,31	22,69
D (Иерархия/бюрократия)	26,99	31,32

Согласно данным, полученным в ходе опроса, был получен настоящий (рис. 3) и предпочтительный (рис. 4) профиль организационной культуры компании ООО «Симпозиум».

Рисунок 3. Настоящий тип организационной культуры ООО «Симпозиум»

Рассмотрим предпочтительный профиль организационной культуры компании ООО «Симпозиум».

Рисунок 4. Предпочтительный тип организационной культуры ООО «Симпозиум

Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что на данный момент в компании ярко выражен рыночный тип организационной культуры.

На данный момент, действительно, организация акцентирует свое внимание на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков и потребителей. Основная цель организации является выполнение поставленных задач и достижение результатов любой ценой. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. От самих сотрудников требуется четкое соблюдение процедур, правил, выполнение предписанных функции.

Исследуя профиль желаемой организационной культуры, можно сделать вывод о том, что он отличен от настоящего. Работники компании хотят видеть в лидере не требовательные и суровые качества, а наоборот, рационально мыслящих координаторов и организаторов. В самой же организации для них является важным поддержание плавного хода деятельности компании, которую объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Компания фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

2.3. Разработка рекомендации по повышению уровня организационной культуры ООО «Симпозиум»

Проанализировав деятельности по формированию организационной культуры ООО «Симпозиум», был выявлен ряд проблем, мешающих фирме успешно функционировать на рынке и благополучно реализовывать свои цели.

Результаты исследования показали, что одной из проблем в компании является несоответствие существующей организационной культуры с предпочтительной культурой для работников самого предприятия.

Для того, чтобы создать сильную организационную культуру, которая вела бы фирму к успеху, способствовала объединению всех сотрудников между собой, а также с лидерами, и была бы ключевым фундаментом деятельности всей компании, необходимо разработать систему рекомендаций, направленную на изменение типа организационной культуры путем нахождения оптимального баланса между основными элементами культур разных типов, идеально подходящего для исследуемой организации.

На основе данных, полученных в результате исследования типа организационной культуры, были предложены рекомендации по изменению уровня культуры ООО «Симпозиум».

Основные рекомендации по переходу из рыночной организационной культуры в иерархическую:

1. Установление общих норм и правил поведения в организации. Иерархическая культура подразумевает установление жесткого контроля над деятельностью подчиненных, что ведет за собой стабильность оказания услуг и выпуска производимых товаров.

Руководитель должен постоянно организовывать и координировать работу подчиненных, не давать им делать все по-своему.
Конечно, не в полном объеме, но прекратить гонки за цифрами по затратам и достижениям целей. Направить силы на развитие сотрудников, систематически проводя тренинги и собрания.
Проработать критерии поощрения сотрудников. На формирование корпоративной культуры большое влияние оказывает выбор критериев, по которым происходит поощрение сотрудников. Осознав, какие действия вознаграждаются или наказываются, работники достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации.
Создание легенд, мифов и историй о важных событиях и лицах.

Руководству компании ООО «Симпозиум» необходимо производить интенсивные изменения, направленные на повышение уровня иерархического типа культуры. Данные действия помогут компании повысить свою конкурентоспособность, поспособствуют развитию сотрудников, постановке четких глобальных целей, а также мелких промежуточных целей, помогут компании разработать определенную стратегию развития бизнеса в зависимости от рыночных тенденций, что в будущем положительно отразится на ее хозяйственно-экономической деятельности и финансовом положении.

Предложенные мероприятия по изменению типа организационной культуры смогут послужить основой для дальнейших внутриорганизационных изменений. Оценка конкретных атрибутов существующей организационной культуры исследуемой компании позволила выявить слабо развитые элементы духовной и материальной составляющих. Далее будут предложены конкретные действия для повышения их уровня, развития и совершенствования.

Изначально руководству ООО «Симпозиум» нужно определить главные ценности, на которые в дальнейшем будут опираться сотрудники, руководствуясь ими.

Для того, чтобы в будущем транслировать данные ценности и распространять их внутри организации, необходимо создать свой «Корпоративный кодекс ООО «Симпозиум». Он может включать в себя: основные ценности, философию компании, принципы деятельности, ответственность компании перед сотрудниками и основными агентами и ключевые внутриорганизационные положения и правила делового поведения.

Основными способами трансляции организационной культуры во внешнюю среду является веб-сайт компании, а также корпоративная символика и атрибутика. Компании необходимо дальше развивать деятельность в области совершенствования этих атрибутов организационной культуры, это позволит развить политику открытости компании, а также улучшить ее имидж и узнаваемость.

Также для повышения уровня узнаваемости выпуск сувенирной продукции стал бы отличным дополнением. Значки, блокноты, разнообразные брелоки стали бы хорошим рекламным продуктом, который привлекал внимание целевой аудитории, формировал позитивный образ организации.

Такая дата в календаре как «День рождения компании», и само проведение данного праздника, могла бы способствовать формированию плотных связей между сотрудниками и укреплению корпоративного духа.

Предложенные изменения должны сопровождаться индивидуальными беседами с каждым сотрудником компании, групповыми обсуждениями, беседами и тренингами, направленными на пояснение причин внедрения данных изменений и повышение информированности каждого работника организации о предстоящих изменениях в организационной культуре.

Таким образом, руководству компании ООО «Симпозиум» нужно с помощью вышеперечисленных мероприятий понижать уровень рыночной культуры и делать акцент сторону иерархического типа, так как исследуемая организация является торговой компанией и функционирует на рынке с жесткой конкуренцией. Необходимо дальше развивать основные объекты организационной культуры, делая акцент на духовной составляющей, так как на данный момент основные атрибуты духовной культуры в организации не развиты вовсе. Продолжение работы в области разработки и поддержания элементов материальной составляющей положительно отразится на имидже и репутации фирмы, что в дальнейшем найдет свое отражение в финансовом состоянии компании.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

В данном исследовании рассматривалось понятие организационной культуры предприятия. Проведенный анализ теоретической составляющей данного термина, по мнению автора, может охарактеризовать организационную культуру как особый набор материальных и духовных объектов, которые формируются в компании за счет определения основных ценностей, убеждений, образцов поведения, разделяемых всеми членами организации.

Компания ООО «Симпозиум» была основана в 2015 году.. На данный момент организация занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания.

На данный момент в компании ярко выражен рыночный тип организационной культуры.

При анализе организации ООО «Симпозиум», было выявлен ряд проблем в системе управления организационной культурой, а именно использования малого инструментария PR-технологий. Компания использует такие элементы, как: логотип, рабочая униформа, цветовая гамма корпоративного стиля, рекламный лозунг, веб-сайт и страницы в социальных сетях, размещенные на площадках Instagram, ВКонтакте, Facebook, визуальные элементы, основные традиции компании (нормы поведения, проведение корпоративного праздника).

В рассматриваемой компании также было проведено исследование с помощью методики «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», по результатам которой выявилось несоответствие настоящего типа культуры (рыночная) с предпочтительным (иерархическая).

В связи с этим были сделаны выводы, что на данный момент все внимание организации ООО «Симпозиум» направлено на внешнее окружение, а именно на операции с внешними клиентами, включая поставщиков и потребителей, при этом компания добивается поставленных целей любой ценой. Иерархический же тип организационной культуры подразумевает работу с внутренними делами компании. Сами работники хотят видеть рационально мыслящих координаторов и наставников в лице лидера. Для них важно поддержание плавного хода деятельности компании, которую объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Компания фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Было предложены несколько рекомендаций рекомендации по повышению уровня организационной культуры ООО «Симпозиум», направленных на улучшение работы организации, которые состоят из следующих пунктов:

переход из рыночной организационной культуры в иерархическую;
проработка способов поощрения сотрудников организации;
создание «Корпоративного кодекса ООО «Симпозиум»;
более глубокая проработка корпоративной символики и атрибутики;
создание сувенирной продукции;
проведение тренингов для повышения уровня квалификации работников;
проведение корпоративных праздников.

Список использованных источников

Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой // Российский психологический журнал. - 2015. - № 2. - С. 9-17.
Атабаев Д.Д. К вопросу об особенностях управления организационной культурой предприятий//Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 120-125.
Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. - 2015. - № 2. - С. 49.
Валенков А.А. Организационная культура компании//В сборнике: общество - наука - инновации сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 24-25.
Герасимов Б.Н. Управление потенциалом организационной культуры//В книге: Культура и современность: метаморфозы трансформации и развития Герасимов Б.Н., Александрова Я.А., Макина А.В., Гущин А.Г., Степанова О.А., Гольдман И.Л. Под общ. ред. Б.Н. Герасимова. Нижний Новгород, 2019. С. 12-25.
Демина А.В. Организационная культура: процесс формирования и влияние на эффективность организации//В сборнике: Экономика и государство: эффективное управление и взаимодействие Сборник статей. Под ред. Т. М. Степанян. Москва, 2019. С. 84-89.
Желтоухова А.С. Роль организационной культуры в стратегическом управлении//Аллея науки. 2019. Т. 3. № 5 (32). С. 74-77.
Килина М.А. Особенности формирования организационной культуры коммерческих организаций//В сборнике: Ars administrandi: искусство власти и управления Материалы Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых. Под редакцией Д.С. Будановой. 2019. С. 182-188.
Куракова Т.В., Зажигина В.Д. Роль организационной культуры в управлении организацией//Электронный сетевой политематический журнал "Научные труды КубГТУ". 2019. № S4. С. 666-675.
Марчук Е.С. Организационная культура как фактор успеха в современном бизнесе//В сборнике: Инновационные доминанты социально-трудовой сферы: экономика и управление Материалы ежегодной международной научно-практической конференции по проблемам социально-трудовых отношений. Редакционная коллегия: А.А. Федченко, О.А. Колесникова. 2019. С. 173-177.
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 236-238.
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Управление организационной культурой//В сборнике: Перспективы развития науки и образования Сборник научных трудов по материалам XXIX международной научно-практической конференции. Под общей редакцией А.В. Туголукова. 2018. С. 335-340.
Михайлова Э.А. Механизм формирования организационной культуры предприятия//Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2018. № 3. С. 159-162.
Огурцов Н.С., Мактамкулова Г.А. Основные элементы организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 161-163.
Паранина Н.А., Абросимова М.С. Организационная культура предприятий и направления ее совершенствования//В сборнике: студенческая наука - первый шаг в академическую науку Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции с участием школьников 10-11 классов. Чебоксары, 2019. С. 454-457.
Радченко О.Л., Гаязова Е.Э. Влияние организационной культуры на эффективность управления предприятием//В сборнике: Современные проблемы экономического развития предприятий, отраслей, комплексов, территорий Материалы Международной научно-практической конференции: в 2 томах. Под редакцией М. В. Ивашкина, А. В. Колесникова. 2019. С. 98-101.
Раменская Д.А. Понятие организационной культуры и условия управления оргкультурой на современном этапе//В сборнике: Экономика и государство: эффективное управление и взаимодействие Сборник статей. Под ред. Т. М. Степанян. Москва, 2019. С. 267-270.
Романцов Р.С., Приставка Т.А. Важность организационной культуры в управлении предприятием//В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции. Белгород, 2019. С. 97-100.
Сараева Л.В. Организационная культура как фактор управления персоналом на предприятии//Скиф. Вопросы студенческой науки. 2019. № 4 (32). С. 160-163.
Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. Роль организационной культуры в управлении персоналом современной организации//В сборнике: Теория и практика управления: ответы на вызовы инновационного развития Материалы IX Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов и молодых ученых. Под редакцией М.Н. Кулапова [и др.]. г. Москва, 2018. С. 100-103.
Синельникова Ю.С., Данилова Е.А. Организационная культура и ее роль в управлении современной организацией//В сборнике: традиционное, современное и переходное в условиях модернизации российского общества сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией Г.Б. Кошарной, Л.И. Найденовой, Н.В. Корж. Пенза, 2018. С. 64-68.
Слинкова О.К., Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2015. - № 21. - С. 64-75.
Станкевич А.А. Эффективность изменений организационной культуры//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 344-349.
Урих Н.А., Черноморченко С.И. Формирование эффективной организационной культуры организации//В сборнике: традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 308-311.
Черепанов А.В. Модель управления организационной культурой//Сибирская финансовая школа. 2019. № 3 (134). С. 56-61.
Шейнова К.С. Роль организационной культуры в управлении организацией//В сборнике: проблемы и перспективы развития экспериментальной НАУКИ сборник статей Международной научно-практической конференции : в 5 ч.. 2018. С. 175-177.
Шнайдер М.И., Поляков И.М. Вопросы организационной культуры//Управление и экономика в XXI веке. 2018. № 2. С. 38-43.
Шуленина Н.Д., Демидова М.Ю., Токарева С.В., Мактамкулова Г.А. Структура организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 301-302.