Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Проектный офис: принципы и этапы формирования» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных современных изданиях появляется аббревиатура PMO. По-английски это звучит как Project Management Office, в достаточно широком спектре вариаций, начиная от Project Support Office и до Program Management Office и Strategic Project Office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются «проектный офис».

В России культура проектного управления, по взгляду экспертов, находится ещё в стадии формирования. Из 500 тысяч сертифицированных в мире PMP (Project Management Professional) россиян – чуть больше тысячи. Между тем, большинство компаний если и планирует создание проектного офиса, то в некотором отдаленном будущем, когда будет свободные ресурсы и время. И разумеется, в большинстве компаний это светлое время так и не наступает. А в тех компаниях, которые все-таки решились на внедрение проектного управления, практически неизбежно возникают «очаги сопротивления».

Сотрудники, чья деятельность попадает под определение «работа в проектах», начинают активно тормозить процесс, полагая, что данная инициатива требует отвлечения необходимых для операционной деятельности ресурсов, и никаких значимых выгод не приносит. Поэтому надо быть готовым к жесточайшему сопротивлению, и даже открытому саботажу сотрудников компании.

Когда хаотичный и неформализованный подходы к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в проектном офисе. Внедрением проектного офиса (Project Management Office, или PMO) занимаются многие ИТ-, строительные компании и консалтинговые компании. Ни для кого не секрет, что внедрение проектного управления далеко не тривиальная задача. Причем, примерно понятно, что должно быть «на выходе». А вот какие надо сделать шаги, как двигаться к тому, чтобы проектное управление не просто «начало быть», а стало эффективным инструментом - как правило, об этом, распространяется весьма скупо. Этим обусловлена актуальность избранной темы исследования.

Цель исследования заключается в выявлении особенностей принципов и этапов формирования проектного офиса.

Данное целеполагание предопределило ряд задач, которые необходимо решить в ходе исследования:

раскрыть понятие, значение и функции проектного офиса;
отразить существующие виды проектного офиса;
проанализировать основные этапы внедрения проектного офиса и критерии его эффективности;
проанализировать практику внедрения проектного офиса в исполнительные органы государственной власти Российской Федерации.

Объектом исследования является проектный офис.

Предмет исследования – внедрение проектного офиса в исполнительные органы государственной власти Российской Федерации.

Методы исследования. В работе были использованы общенаучные методы познания: анализ и синтез литературных и научных источников, логический метод, системный метод, метод от общего к частному, обобщение и классификация научных данных.

При написании работы использовались следующие источники литературы: научная электронная библиотека КиберЛенинка (https://cyberleninka.ru), основной задачей которой является популяризация науки и научной деятельности, общественный контроль качества научных публикаций, развитие междисциплинарных исследований, электронный журнал «Менеджмент в России и за рубежом» (http://www.mevriz.ru) - издание, посвящённое проблемам современного менеджмента, «Российский журнал менеджмента» (https://www.rjm.ru) - научный журнал в области менеджмента, основным тематическим профилем которого является менеджмент организаций, учреждённый Санкт-Петербургским государственным университетом по инициативе Высшей школы менеджмента СПбГУ, научный электронный журнал «Молодой учёный» (https://moluch.ru/), степень надёжности которого определяется тем, что журнал входит в международный каталог периодических изданий Ulruch’s Periodicals Directory, все статьи журнала индексируются системой Google Scholar («Академия Google»); электронная библиотека Университета «Университет» (http://www.e-biblio.ru/cgi-bin/lib.pl). Также были применены труды, монографии и учебники современных авторов в PDF формате.

Практическая значимость исследования заключается в том, чтобы в дальнейшем на её основе разрабатывать практические рекомендации по внедрению проектных офисов в структуры управления современными компаниями.

1. Теоретические основы организации проектного офиса

1.1. Понятие, значение и функции проектного офиса

Термин «проектное управление» становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.

Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке [30, с. 120].

Неудивительно поэтому, что руководители, озабоченные проблемами непрерывного совершенствования своего бизнеса, с большим вниманием относятся ко всему, что включает в себя даже хотя бы намек на проект или проектное управление [25, с. 52]. Они интуитивно ощущают, что упорядочение и стандартизация усилий и мероприятий по модернизации, включая проблемы принятия решений, даст значительный, - если и не материальный, то хотя бы управленческий эффект.

Существует множество вариантов организации проектного офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное совмещение функций, и появляется органичное и полезное подразделение. Но нередко возникают проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных функций, которые вряд ли могут принести заметную пользу их создателям.

Профессионалы, которые занимаются управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП), понимают, что правильно организованный проектный офис действительно продвигает выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления, способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов. И наоборот: неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес топ-менеджмента к проектному управлению и породить конфликты исполнения процессов управления на уровне исполнителей [17, с. 79].

Однако, для начала необходимо дать понятие «Проектный офис», которое будет использоваться в данном исследовании для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не будем разделять понятия «Проектный офис» и «Офис управления проектами», и будем употреблять оба понятия как синонимы друг другу.

Вот как трактует этот термин, общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBoK — Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» [18].

Проектный офис (ПрОф) – организационная структура, которая стандартизирует процессы руководства проектами и способствует обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Степень ответственности Проектного офиса может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним и более проектами [21, с. 101].

Определение весьма широкое и не позволяет понять, что же это все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у нее полномочия и ответственность. Это приводит к широкому размаху интерпретаций в организации проектных офисов и, конечно, к ошибкам.

Если говорить o российской практике управления надо отметить то, что в ней существуют два понятия проектный офис и офис проекта. Иногда их используют как синонимы, но в настоящее время устоялась практика проектным офисом называть центр управление проектами компании, a офисом проекта – центр управление одним проектом, обеспеченный необходимыми ресурсами и возглавляемый менеджером проекта. Проектный офис в этом понимании является постоянно действующий единицей (при этом лишь часть сотрудников может работать на постоянной основе), a офис проекта – временной структурой. Время от времени вместо офиса проекта применяют дефиницию – проектный офис отдельного проекта [16, с. 28].

Англоязычные дефиниции, от которых собственно и произошли наши российские – это, как уже указывалось, Program Management Office - Офис управления программой и Project Management Office - Офис управления пpoeктoм.

Офис управления программой как «централизованное управление определённой программой или программами» [19, с. 302] наиболее соответствует российскому определению - проектный офис. Офис управления проектом, как «организационная единица или сущность, которая несёт определённую ответственность в отношении централизованного и координированного управления теми проектами, которые входят в её сферу ответственности» ближе понятию офис проекта.

Какие функции должен осуществлять проектный офис? Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, необходимо определить, для чего нужен Проектный офис, какие цели ставит перед собой организация, создавая эту структуру.

Сформулировать цель создания пролётного офиса – сложная и важная задача, которая определяет и функции проектного офиса, и может заложить основы мотивации этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению, многие определяют цели проектного офиса без должного внимания: быстро, бездумно и условно. Наверное, каждый сталкивался с документом в организации «Положение о подразделении», в котором написано много «умных» слов, которые не несут за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о Проектном офисе». Как правило, в таком документе, изображая цели проектного офиса, изложено следующее:

наведение порядка;
централизация и стандартизация управления;
совершенствование процессов проектного управления;
обучение персонала методам управления проектами;
повышение ценности от реализации проектов [10, с. 157].

Нередко в целях создания Проектного офиса пишут даже что-то вроде «Достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что достижение стратегических целей – основная задача топ-менеджмента, которая не может быть переложена на такую структуру как проектный офис.

Приведенные примеры «целей» можно отнести к направлениям деятельности или просто лозунгам, которые не обязывают сотрудников Проектного офиса ни к чему конкретному. По этим целям топ-менеджер никогда не сможет понять, достигаются они или нет, как движется Проектный офис к этим целям, в чем он преуспел, а с чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла: то есть именно непонимание целей проектного офиса приводит его к неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом и даже «смерти» проектного офиса, так как его результаты становятся непонятными, ненужными, а содержание – затратным.

Приведём примеры целей проектного офиса, которые помогают оценить эффект от работы этой структуры и определить ее функции. К таким целям можно отнести:

Повышение удовлетворенности от управления проектами (сверху – руководство и снизу – проектные команды);
Сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов по типовым проектам;
Снижение сроков принятия решений по проектам/программам;
Повышение уровня компетентности персонала методом управления проектами;
Сокращение сроков подготовки отчетности по портфелю проектов [9, с. 112].

Несомненно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня компетентности персонала можно измерять в количестве сертифицированных специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто в числе обученных специалистов.

Взаимосвязь целей и функций проектного офиса

Каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода компании от Проектного офиса? Как измерить достижение этой выгоды? Только тогда можно чётко сформулировать нужные функции, поставить задачи и понимать, как происходит движение к этим целям [17, с. 13].

Для каждой компании будут свои выгоды, и именно топ-менеджмент должен определить цели создания проектного офиса и контролировать их выполнение. Вообще топ-менеджмент – основной заказчик и выгодоприобретатель создания этой структуры, так как проектный офис, как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических целей и бизнес-выгод. Для определения целей проектного офиса важно опросить именно руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей.

Если говорить о наиболее популярных функциях проектного офиса, которые он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие:

Рисунок 1 – Функции проектного офиса

Источник: [14, с. 110]

Приведенные функции являются основой построения КСУП, но не покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции могут быть дополнены.

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции на базовые и расширенные.

Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO [13, с. 46].

Базовые функции:

разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами;
формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам;
помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе.

Расширенные функции:

обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении);
централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO);
выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС);
внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);
организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);
аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита) [26, с. 89];
управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности);
портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг).

1.2. Классификация проектных офисов

В специализированной литературе понятие «проектный офис» делится на три основные группы:

Корпоративный проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО – владелец процессов проектного управления в организации.
Управляющий проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
Администрирующий проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов [31, с. 202].

То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты:

Корпоративный проектный офис, первоначально, нужен, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованными и т.д.). [28, с. 169]

Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например, строительстве, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд.

Администрирующий Проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает [32, с. 442].

Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.).

1.3 Структура и задачи проектного офиса

Концепция проектного офиса достаточно нова. 75% руководителей, опрошенных в ходе исследования CIO magazine и PMI [23, с. 40] отметили, что они создали свои проектные офисы только в последние 3 года, т.е. можно считать, что широкая адаптация этой идеи началась примерно пять лет назад, т.е. на рубеже 20 и 21 веков. По причине своей новизны проектные офисы отличаются крайним разнообразием структур, выполняющимися задачами и ценностью, которую они представляют для своих организаций.

Другие элементы корпоративного управления, которые часто применяются вместе с проектными офисами – это управляющие комитеты и наблюдательные советы.

Проектный офис определяет правила игры, задает структуру проектных процессов и придает целостность управлению портфелем проектов в организации. Диапазон ответственности проектного офиса может простираться от исключительно методической поддержки проектной деятельности (внутренний консультант) до полной ответственности за управление всеми проектами.

Также состав участников проектного офиса может сильно отличаться от организации к организации и включать, например: руководителей проектов, специалистов по качеству, методистов, делопроизводителей, консультантов, тренеров и других.

Однако у большинства проектных офисов можно выделить ряд общих черт, целей и выполняемых задач. Итак, проектные офисы:

Разрабатывают, внедряют и поддерживают корпоративную методику управления портфелем проектов, включая политики и регламенты.
Являются важнейшим элементом организационного развития, обеспечивая поддержку управления изменениями, целостность исполнения проектов и обучение сотрудников.
Поддерживают процесс формирования портфеля проектов: разработка приоритетов, сбор проектных заявок, анализ и включение в портфель (stage-gate процесс) [9, с. 96].
Разрабатывают и поддерживают ресурсные модель и процесс для портфеля проектов: типы, роли, прогноз спроса, потребность в знаниях и навыках, метод учета, анализ и перераспределение.
Осуществляют мониторинг исполнения портфеля, программ и проектов, анализ отклонений от планов и помогают принимать решения по управлению проектными изменениями (замедлить проект, ускорить, остановить).
Поддерживают накопление и использование знаний: архивация материалов выполненных проектов, анализ ошибок и передача опыта через обучение [12, с. 577].

Для успешного выполнения этих задач проектный офис должен быть вооружен передовыми инструментами для поддержки и автоматизации функциональных компонентов своей работы, включая инвестиционное планирование, управление проектами, управление ресурсами, совместную работу, бизнес анализ и управление ключевыми показателями эффективности для моделирования, оценки и принятия решений по портфелю проектов и программ.

Выводы по Главе 1.

Итак, под проектным офисом мы понимаем: «пролётный офис - это структура, которая помогает с управлением проектами; занимается всевозможной̆ стандартизацией̆, а иногда может напрямую управлять проектами».

Необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинает создавать проблемы c управляемостью проектами, исчезает прозрачность. Разнородная отчётность не позволяет охватить состояние всех проектов. Потребность собрать всю информацию o проектах, стандартизировать eё, сохранить, и как следствие cнизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта – одна из задач проектного офиса.

Резюмируя описание различных форм организации проектных офисов, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, позволяющим обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Применение этого инструмента может быть полезно как в коммерческих организациях, так и в органах государственной власти, как в компании с высоким уровнем зрелости КСУП, так и в процессно-ориентированной компании.

Несомненно, создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития КСУП и способствовать развитию бизнеса.

2. Эволюция проектного офиса и критерии его эффективности

2.1. Этапы внедрения проектного офиса

При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы?

В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями [16, с. 645].

Среди специалистов поднята проблема, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах - проблема измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По наблюдениям и консультантов и экспертов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные три-пять лет назад в российских компаниях.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации.

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснование эффективности, целесообразности деятельности проектного офиса на долгосрочную перспективу, когда работа с проектами уже налажена. Далеко не все подразделения организации являются прибыльными. Так, обслуживающие подразделения, к которым относится, например, бухгалтерия или подразделение информационных технологий, не приносят прямой прибыли и являются, по сути, убыточными. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет [18, с. 106].

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I - Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса.

Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами [21, с. 45].

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости - закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года [23, с. 38].

Ступень II - Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» [23, с. 39] и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III - Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов.

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The managers do things right and leaders do right things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи) [24, с. 47].

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов.

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления [14, с. 56]. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления в компании не является обязательным.

Ступень IV - Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии. Проектный офис по поручению руководства готовит информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертой ступени зрелости: управление осуществляется по принципу do right things; особое внимание уделяется предметной экспертизе; при управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов — ИСУПП [19, с. 289], формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов как инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который может быть нивелирован за счет грамотного портфельного управления.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления.

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости.

2.2. Критерии эффективности проектного офиса

Очевидно, что классическое экономическое обоснование для затратного подразделения практически невозможно, да и не нужно, так как проектный офис — это своего рода инструмент управления, подобный, например, комплексным средствам автоматизации.

Для того чтобы обосновать собственную полезность, проектный офис, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку эффективности своей деятельности. На каждой ступени зрелости могут быть использованы свои критерии эффективности. И хотя на первых двух ступенях можно говорить скорее об оценке эффективности выполнения проектным офисом своих функций, чем об оценке его бизнес-полезности, применение предложенных критериев эффективности в конечном итоге позволяет сделать вывод о полезности этой структурной единицы для компании в целом [25, с. 36].

Для оценки деятельности проектного офиса могут применяться как количественные, так и качественные показатели эффективности.

На первой ступени работу проектного офиса можно признать эффективной, если:

• разработана и согласована методология управления проектами;

• сформирован первичный реестр проектов;

• обучены участники проектной деятельности;

• внедрена и используется информационная система для календарного планирования [10, с. 63];

• определена предварительная структура базы знаний проектного офиса;

• сотрудники компании проинформированы о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

При разработке количественных показателей критериев эффективности для первой ступени могут быть использованы такие метрики, как, например, процент руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами.

Критерии эффективности для второй ступени зрелости проектного офиса могут основываться на выполнении следующих условий:

• все документы по управлению проектами разрабатываются и согласуются в соответствии с методологией;

• руководители проектов регулярно актуализируют графики и предоставляют отчеты о статусе проектов;

• осуществляется последовательное наполнение базы знаний проектного офиса;

• сформирован и используется корпоративный пул ресурсов;

• информационная система используется для планирования бюджета, человеческих ресурсов, а также содержит информацию о договорах и подрядчиках [11, с. 96].

На второй ступени зрелости для оценки эффективности деятельности проектного офиса могут использоваться и такие конкретные метрики, как:

• процент актуальных графиков в информационной системе управления проектами;

• процент предоставленных вовремя отчетов о статусе проекта;

• оптимальность использования ключевых исполнителей (назначение на правильные проекты), которая определяется, например, как отношение трудозатрат ключевых исполнителей, используемых в десяти наименее приоритетных проектах портфеля, к трудозатратам ключевых исполнителей, используемых в десяти наиболее приоритетных проектах портфеля;

• качество планирования работы ключевых исполнителей (правильная оценка трудозатрат), определяемое, например, как отношение фактической загрузки ключевых исполнителей за период к плановой суммарной загрузке данных исполнителей на проектах портфеля [30, с. 120].

Начиная с третьей ступени зрелости уже можно реально оценить полезность проектного офиса для бизнеса. Критерии эффективности на этой ступени связаны прежде всего с эффективностью и результативностью выполнения проектов, которые находятся в ведении проектного офиса, так как именно на третьей ступени проектный офис, используя накопленную базу знаний, может предложить руководителям проектов свои рекомендации для более качественного планирования и исполнения проектов. Могут быть использованы следующие метрики:

• процент проектов, реализованных без отставания по срокам и в рамках бюджета, который может быть определен, например, как отношение числа проектов, реализованных в срок с первоначальным бюджетом, к общему числу проектов, законченных в течение отчетного периода;

• использование нормативов при оценке работ [30, с. 122];

• предоставление руководству аналитической отчетности по проектам (на регулярной основе и по требованию);

• точность планирования, которая может определяться на основе анализа количества отклонений от базовых планов;

• удовлетворенность заказчика, которая может оцениваться, например, числом критичных откликов на качество продукта десяти наиболее приоритетных реализованных проектов портфеля за отчетный период.

Основной критерий эффективности на четвертой ступени зрелости — это достижение стратегических целей компании путем оптимизации портфельного управления.

Выводы по Главе 2.

При портфельном управлении проекты оцениваются с точки зрения вклада в достижение стратегических целей, и именно проектный офис с помощью информационной системы занимается подготовкой решений по портфелю и выполняет все основные процессы управления портфелем. Это значит, что эффективность исполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью деятельности проектного офиса.

Если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период и могут быть реализованы через проектное управление, достигнуты, можно с уверенностью сказать, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании.

3. Опыт внедрения проектного офиса в исполнительных органах государственной власти субъектов Российской Федерации

3.1. Проектный офис в исполнительных органах государственной власти субъектов Российской Федерации

Традиционно в органах власти пересекались две модели работы и управления: процессная, которой подчинена текущая деятельность государственных служащих, и проектная, возникающая при появлении новых сложных задач и организации крупных мероприятий, на решение которых отводится ограниченное количество времени и финансовых ресурсов. Если текущая процессная деятельность укладывается в существующую организационную структуру, регламентирована нормативными актами и поддерживается информационными системами, то проектный подход формализован и тем более автоматизирован гораздо слабее.

В послании Федеральному Собранию 2015 года Президент Российской Федерации В.В. Путин выделил проектное управление в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти: «В промышленности и в сельском хозяйстве, на транспорте и в жилищном строительстве сейчас реализуются или готовятся к запуску десятки крупных проектов. Они должны иметь положительный эффект не только для отдельных отраслей, но и давать стимул комплексному развитию целых территорий. Прежде всего это, конечно, частные проекты. Чтобы они быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь с развитием инфраструктуры, с продвижением на внешние рынки. Часто эти вопросы выходят за рамки одного ведомства, поэтому предлагаю создать механизм сопровождения наиболее значимых проектов. Этим мог бы заняться специальный проектный офис. Прошу представить предложения по работе такой структуры» [2].

Согласно поручению Президента, 15 октября 2016 года вышло Постановление Правительства Российской Федерации № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», согласно которому:

Утверждена функциональная структура системы управления проектной деятельностью в Правительстве Российской Федерации;
Внесены соответствующие изменения в акты Правительства Российской Федерации;
Установлено, что функции федерального проектного офиса осуществляет Департамент проектной деятельности Правительства Российской Федерации;
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации» наделено функциями центра компетенций проектного управления;
Органам государственной власти субъектов Российской Федерации рекомендовано организовать проектную деятельность [1].

Согласно указанному Постановлению, в регионах была организована работа по внедрению проектной деятельности. Первоначально были созданы постоянные (проектные офисы, проектные комитеты) и временные органы управления проектной деятельностью (проектные команды), разработана нормативно-правовая база.

Формирование системы управления проектами в субъектах РФ возможно по трем моделям (рисунок 2)

Рисунок 2 – Модели формирования системы управления проектами в регионах

Проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами. Общая модель создания и функционала проектных офисов изображены на рисунке 2.

Рисунок 3 – Модель создания и функционал проектных офисов [8]

Проектный комитет является коллегиальным органом, принимающий решения по проектам (о реализации, остановке, закрытии и т.п.).

Для каждого проекта формируется проектная команда, состоящая из специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. У каждого человека есть своя проектная роль (руководитель, куратор, администратор проекта и т.д.). Следует отметить, что все роли являются временными.

Выделяют также обеспечивающие органы управления проектной деятельностью, включающие в себя группы экспертов, которые могут формироваться как для каждого конкретного проекта, так и быть сформированными при каком-либо органе государственной власти.

3.2. Практика внедрения проектного офиса в исполнительных органах Белгородской области, Пермского края и Ярославской области

Рассмотрев общую структуру органов проектной деятельности, перейдем к рассмотрению регионов-лидеров проектного управления. Особый интерес представляет практика Белгородской области, Пермского края и Ярославской области. Именно эти регионы в числе первых приняли решение о внедрении проектного управления в органах исполнительной власти и продемонстрировали успешный опыт в формировании системы мотивации, развитии проектных компетенций и популяризации проектного управления. Помимо регионов-первопроходцев, целесообразно рассмотреть практику Ханты-Мансийского Автономного округа, Приморского края и Ленинградской области как финалистов профильного конкурса проектного управления «Проектный Олимп» [2].

Конкурс «Проектный Олимп» организуется Аналитическим центром при Правительстве РФ с 2014 года. Целями проведения является широкое распространение инструментов проектного управления в государственном секторе, повышение эффективности деятельности органов государственной власти, а также государственных корпораций и компаний, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие экономики. К участию в конкурсе приглашаются федеральные и региональные министерства, ведомства, подведомственные учреждения, государственные компании, госкорпорации и институты развития, компании с государственным участием, региональные Администрации, Правительства субъектов Федерации, органы исполнительной власти

Белгородская область является первым регионом, применившим проектное управление. Начиная с 2010 года правительством Белгородской области была сформирована нормативно-правовая база, соответствующая ГОСТу о проектном управлении, Своду знаний по управлению проектами PMBoK. Уполномоченным органом по разработке и внедрению системы управления проектами является департамент кадровой политики Белгородской области в лице отдела организации проектного управления.

Организационная модель проектного управления, состав областного проектного офиса и коллегиального органа представлены на рисунках 5-7Здесь следует отметить, что особенностью, применяемой в Белгородской области модели проектного управления, является применимость ее как внутри органов государственной власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом.

При использовании проектного управления возникает проблема увязки проектов с мероприятиями соответствующих Государственных программ и Стратегией социально-экономического развития региона. В Белгородской области предложили следующую модель работы (рисунок 4):

Рисунок 4 – Инициация проектов в рамках Государственных программ в Белгородской области

Рисунок 5 – Организационная модель проектного управления в Белгородской области

Рисунок 6 – Состав Проектного офиса в Белгородской области

В Пермском крае принятие и внедрение в практику проектного управления закреплено Указом губернатора Пермского края от 20 ноября 2014 г. № 196 «Об утверждении положения по управлению дорожными картами, проектами, программами и непроектными мероприятиями. Ответственным за внедрение проектного управления в регионе назначается глава администрации губернатора Пермского края, при этом отмечено, что не допускается привлечение в качестве ответственного за проектное управление функционально-целевых/функциональных блоков представителей сторонних организаций. Схематично модель проектного управления в Пермском крае представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная модель проектного управления в Пермском крае

Как видим из представленной выше схемы, функции проектного комитета выполняет Межведомственная комиссия по планированию социально-экономического развития Пермского края.

Постановлением правительства Ярославской области проектным офисом органов исполнительной власти Ярославской области (далее – ОИВ ЯО) определено управление Правительства области по организационному развитию.

Организационная структура проектного офиса Ярославской области выглядит следующим образом (рисунок 8):

Рисунок 8 – Структура проектного офиса Ярославской области

В Ленинградской области создан и действует Организационный штаб по управлению проектами под председательством губернатора Ленинградской области. Организационный штаб является высшим координационно-контрольным органом в сфере управления проектной деятельностью исполнительных органов государственной власти области, который принимает ключевые управленческие решения в части планирования и контроля проектной деятельности.

Помимо этого, в марте 2016 года создан и приступил к работе проектный офис администрации Ленинградской области. Проектный офис сформирован в виде структурного подразделения Комитета по экономическому развитию и инвестиционной деятельности Ленинградской области и является координационно-контрольным органом в сфере управления проектной деятельностью. Указанное подразделение организует методическое сопровождение, планирование, реализацию и контроль проектной деятельности исполнительных органов государственной власти области.

В отличие от Белгородской области, Ярославской области и Пермского края, где проектный офис является структурным подразделением исполнительного органа власти, в Приморском крае он выделен в отдельный департамент – Департамент проектного управления, состоящий из двух отделов. Структура Департамента приведена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Структура проектного офиса Приморского края

Проектный комитет Приморского края формируется в составе председателя Проектного комитета, его заместителя, членов проектного комитета и ответственного секретаря. Председателем является губернатор, который руководит деятельностью комитета, председательствует на заседаниях. Заместителем председателя Проектного комитета назначается заместитель губернатора Приморского края, курирующий вопросы проектного управления. Функции секретариата проектного комитета осуществляет проектный офис [5].

Проектный комитет в Ханты-Мансийском автономном округе создан при губернаторе региона, который является его председателем [7]. Указанное позволяет Проектному офису иметь особое положение среди других органов власти региона. Заместителем председателя проектного Комитета назначается первый заместитель губернатора. В Положении о Комитете указано, что он является высшим координационно-контрольным органом в сфере управления проектной деятельностью исполнительных органов государственной власти в автономном округе, принимающим ключевые управленческие решения в части планирования и контроля проектной деятельности, выполняющим функции управления портфелем проектов [5].

В этом же документе отмечено, что по предложениям членов Проектного комитета в его заседаниях могут принимать участие представители исполнительных органов государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, представители общественности, иные лица, не обладающие правом голоса при принятии решений Проектным комитетом. Обеспечение деятельности Проектного комитета осуществляет Департамент проектного управления автономного округа [6].

Отличительной особенностью является то, что проектный офис напрямую подчиняется губернатору автономного округа. При этом в нормативно-правовых актах отмечено, что Департамент осуществляет свою деятельность непосредственно и через подведомственные ему учреждения автономного округа и иные организации, а его директором является заместитель губернатора. Штатная численность департамента проектного управления Югры составляет 20 единиц. Структура департамента приведена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Структура проектного офиса Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

Вывод по Главе 3. Изучив опыт субъектов Российской Федерации по формированию системы проектного управления, можем заключить, что во всех изученных регионах проектный комитет – это коллегиальный орган, подчиняющийся непосредственно губернатору региона. Проектные офисы же могут создаваться и как отдельный орган власти, и как структурное подразделение уже имеющегося органа исполнительной власти региона, при этом проектный офис обеспечивает функционирование Проектного комитета. Преимуществом выделения Проектного офиса в отдельный орган власти является его самостоятельность в части оперативного принятия решений, издания профильной нормативно-правовой документации. Недостатком подхода можно назвать значительную нагрузку на региональный бюджет для содержания дополнительного штата госслужащих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя данное исследование, отметим следующее.

Проектный офис – это элемент корпоративной системы управления проектами организации (КСУП), который:

располагает соответствующей нормативно-регламентной базой по процессам управления проектами, определяющей его функции и полномочия, шаблонами, методиками и пр.;
использует необходимые инструменты автоматизации в виде специализированной информационной системы;
состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих поддержку процессов управления проектами организации.

Анализируя опыт субъектов Российской Федерации по формированию системы проектного управления, можем заключить, что во всех изученных регионах проектный комитет – это коллегиальный орган, подчиняющийся непосредственно губернатору региона. Проектные офисы же могут создаваться и как отдельный орган власти, и как структурное подразделение уже имеющегося органа исполнительной власти региона, при этом проектный офис обеспечивает функционирование Проектного комитета.

Преимуществом выделения Проектного офиса в отдельный орган власти является его самостоятельность в части оперативного принятия решений, издания профильной нормативно-правовой документации. Недостатком подхода можно назвать значительную нагрузку на региональный бюджет для содержания дополнительного штата госслужащих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

Постановление Правительства Российской Федерации от 15.10.2016 № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». – (http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_189898/ )
Официальный сайт конкурса «Проектный Олимп» - (http://pmolimp.ru/2016/contest/)
Об утверждении Положения по управлению «дорожными картами», проектами, программами и непроектными мероприятиями: Указ губернатора Пермского края от 20.11.2014 № 196. – (http://docs.cntd.ru/document/423966273)
Указ губернатора Пермского края от 20 ноября 2016 г. № 196 «Об утверждении положения по управлению дорожными картами, проектами, программами и непроектными мероприятиями» – (http://docs.cntd.ru/document/423966273).
Постановление Администрации Приморского края от 27 мая 2016 г. №233-па «О создании проектного комитета Приморского края». – (http://docs.cntd.ru/document/439065056)
Официальный сайт департамента проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа – Югры – (http://www.depproect.admhmao.ru)
О департаменте проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа – Югры: постановление губернатора Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 16 октября 2015 года № 121. – (http://docs.cntd.ru/document/429019751)

Специальная литература, монографии, научные статьи

Арустамов Э.А. Основы бизнеса: Учебник Дашков и К, 2015 год. - 230 с.

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными и проектами. 3 изд. — М.: ДМК Пресс, 2016. — 472 с.
Бартенева О. А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании // Молодой ученый. - 2015. - №1-2. Т. 1. - С. 156-159.
Герасименко Н.А. Внедрение проектного управления как альтернатива внедрения используемому программно-целевому подходу в органах государственной власти / Н.А. Герасименко // Проблемы и перспективы современной экономики: сборник статей. – Воронеж, 2017. – Вып. 3. – С. 144-149.
Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. -2015. - № 9. - С. 576-581.
Драчёва, Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л. Драчёва, Л.И.Юликов. -14-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2016. - 304 с.
Ильин В. Проектный офис. Центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. — М.: Вершина, 2015. — 264 с.
Кендал И., Роллинз К. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI / Пер. с англ. — М.: ПМСОФТ, 2016. — 576 с.
Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. — 2014. — 2. — C. 27–30.
Корецкая Н.И. Проектный офис как инструмент выбора, планирования и контроля управленческих решений//Управление проектами и развитие производства. - 2016.- №. 4 (36). - С. 75-79.
Кутузов А., Вратенков С. Управление проектами — мода или необходимость? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-proektami-moda-ili-neobhodimost
Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.В. Песоцкая [и др.]; Санкт-Петербургский государственный университет экономики и фи- нансов (СПбГУЭФ); под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2016. – 646 с.
Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). — М.: Эксмо, 2016. — 528 с.
Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.
Русякова М. С. Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца. - 2015. - С. 87-91.
Сура И. Л. Современные тенденции развития проектного управления в экономических системах / И. Л. Сурат, А. В. Тебеткин // Транспортное дело России. - 2014. - № 6. - С. 36-40.
Татаркин А. И. Пространственное развитие региональных и территориальных экономических систем с использованием программно-проектных подходов / А. И. Татаркин // Проблеми економжи. - 2012. - № 3. - С. 71-80.
Трофимова О. М. Внедрение стандартов управления проектами в государственном и муниципальном управлении/ О. М. Трофимова, С. А. Маковкина // Вопросы управления. -2016. - № 4 (22). - С. 52-58.
Трубицин Ю. Ю. Внедрение проектного управления в органах власти. Можно ли предсказать результат [Электронный ресурс] / Ю. Ю. Трубицин // Ярославль, 2015. - Режим доступа: http://pmforesight.ru/download/PM_Gos_2015.pdf
Управление проектами: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. -Ростов н/Д : Феникс, 2015. - 330 с.
Управление проектами: учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко - М.: ИНФРА-М, 2014. - 208 с.
Ускова Т.В., Копытова Е.Д. К вопросу о внедрении проектного управления в органах власти//Проблемы развития территории. 2017. № 4 (93). С. 7-27.
Филимонова Н. М. Управление проектами как механизм реализации программ регионального развития / Н. М. Филимонова, Р. Ю. Русанов // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. - 2011. - № 2. - С. 119-121.
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп бизнес, 2015. — 304 с.
Щеголев А. В. Повышение эффективности государственной экономической политики на основе внедрения проектного управления / А. В. Щеголев // Среднерусский вестник общественных наук. - 2016. - Т. 11. - № 6. - С. 440-445.