Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль лица, принимающего решения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность управления во многом обусловлена качеством принимаемых решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.

Разработкой данного вопроса занимались многие специалисты в сфере управления. Среди наиболее значимых авторов, следует выделить Фатхутдинова Р.А., Лукичеву Л.И., Егорычева Д.Н., Воробьева С.Н., Глущенко В.В., Албастову Л.Н., Игнатова В.Г.. Также особое внимание стоит обратить на работы зарубежных авторов, таких как Дж.К.Лафта, Мескон М.Х., Хедоури Ф., Ричард. Л.Дафт.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель курсовой работы – рассмотреть специфику процесса принятия решений и роль в этом процессе лица, принимающего решение.

В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

1. Охарактеризовать лицо, принимающее решение.

2. Проанализировать аспектный подход к определению поняти "Управленческие решения".

3. Изучить роль менеджера в системе принятия управленческих решений.

4. Рассмотреть улучшение результативности труда менеджеров с целью повышения конкурентности организаций.

Объектом курсовой работы является менеджмент предприятия. Предметом – процесс принятия решений.

Работа состоит из введения, основной части, посвященной тем или иным аспектам рассматриваемой проблемы, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой исследования являются учебная литература, монографии, экономические справочники, периодические издания и ресурсы всемирной сети Интернет.

1. Управленческие решения менеджера

1.1. Лицо, принимающее решение

Лицо, принимающее решение, может рассматриваться как система, направленная на достижение определенных целей. Каждому отдельному ЛПР присущ определенный уровень притязаний, который можно определить как степень реализации целей, которые удовлетворяет ЛПР. Уровень притязаний ЛПР определяет выбор критериев, по которым будет приниматься решение.

Например, при покупке товара для ЛПР с низким уровнем притязаний основным критерием, вероятно, будет цена, а для покупателя с высоким уровнем притязаний - качество товара. На выбор также конкретных, частных целей субъекта решающее влияние оказывает его общая идеология, система ценностей, которой он придерживается.

Одно из направлений исследований в процессе выявления целей может заключаться в изучении системы ценностей ЛПР, а также остальных заинтересованных сторон. Уровень притязаний определяет деятельность руководства или менеджеров компании в случае утверждения результатов стратегического планирования. Одна из самых распространенных причин конфликтов среди менеджеров заключается в том, что уровень амбиций, например, начальника отдела и его непосредственного руководства, никак не согласуются между собой^[1].

Методы принятия решений предусматривают субъективный взгляд ЛПР на проблему, поэтому важное значение имеет учет возможностей и ограничений переработки информации человеком, а именно:

1. Человек не может одновременно уделять внимание многим аспектам, влияющих на принятие решений, так ЛПР упрощает ситуацию.

2. Человек не может выполнять точные количественные измерения.

3. Из-за невнимательности или иным причинам человек совершает ошибки^[2].

Принятие решений - это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР даже не может проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основывается на предположении, что все ЛПР являются людьми, "которые экономически рассуждают", то есть в пределах, разрешенных законами, морально-этическими стандартами и др., они пытаются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, прибыль)^[3].

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает "удовлетворительные" или "достаточно хорошие" решения. В таком случае для принятия решений могут использоваться такие критерии, как "приемлемая величина прибыли", "надежное выполнение плана" и др.

Согласно одной из психологических моделей ЛПР скорее пытается найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. То есть, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого либо критерия.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

1) управление процессом принятия решения;

2) выдвижение задачи для решения, участие в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, основной творческой частью его работы;

3) выполнение сложной работы в процессе принятия решения;

4) организация выполнения решения^[4].

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители. Могут также привлекаться эксперты из определенных проблем. Специалист имеет преимущество перед любителем том, что он имеет дело с большим количеством случаев, поэтому лучше оценивает место каждого из них среди многих. Решение разрабатывается совместно руководителем и системными аналитиками, которые выявляют и оценивают варианты решения проблем.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, среди которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется только как приложение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Участие руководителей в системных исследованиях оказывает решающее влияние на результаты их внедрения. Такие разработки в 80% случаев находят практическое применение, это в два раза больше, чем для разработок без участия руководителей^[5]. В совместной работе руководителей и аналитиков первым иногда кажется ненужной математическая постановка задачи, тогда как другие склонны недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Системные аналитики не гарантируют нахождения единственно правильного решения, они лишь могут помочь руководителю выбрать разумное решение. Главные требования к ЛПР:

1. Способность решать проблемы, знание целей и наличие возможности влиять на результат. Это означает, что ЛПР должен иметь власть.

2. Способность нести ответственность за последствия выбранного решения. Это позволяет усилить мотивацию ЛПР к тщательному анализу вариантов решений. Но иногда случается стремление ЛПР уходить от ответственности за принятое решение, тогда решение называют объективным или научно обоснованным.

3. Талант или творческие способности к анализу проблем и решительность в принятии решений, поскольку принятие решений - это искусство и требует творческого подхода^[6].

Таким образом, руководитель выбирает единственный вариант решения, но он должен вовремя требовать от аналитиков данные исследований, даже неполные, поскольку иногда не принято вовремя решение - более грубая ошибка, которая может иметь тяжелые последствия, чем решение вовремя принято, но с некоторым недостатком. Всегда существует некий оптимум, к которому целесообразно проводить исследования и после которого время пользоваться их плодами, то есть принимать решения. Это должен делать руководитель.

1.2. Аспектный подход к определению поняти "Управленческие решения"

Известно, что в любой науке обоснованность теоретических выводов и ценность практических рекомендаций по решению той или иной отдельной проблемы напрямую зависят от правильного понимания явлений и процессов, которые по данной проблеме являются более общими, от методологии подхода к ее решению, мировоззренческих и общенаучных основ. С учетом этого методологического положения необходимо уяснить понятие «управленческое решение» (УР), его роль и место в управлении предприятием.

Понятие "управленческое решение" можно рассматривать с трех аспектов (от лат. Aspectus - вид):

- селективный аспект (от лат. Selectio - выбор) - управленческое решение интерпретируется как выбор альтернативного варианта среди множества возможных;

- результирующий аспект - управленческое решение определятся как результат управленческой деятельности, выраженный через ее конечные результаты;

- процессный аспект (от лат. Processus - продвижение) - понятие управленческого решения рассматривается как процесс воздействия управляющей системы на управляемую. Реализуется процессный аспект УР с помощью взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, характеризующееся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий. Селективный аспект ограничивает процесс принятия решения через определение альтернативного варианта.

Таким обоазом, понятие "управленческое решение" сужает понятие УР, акцентирует внимание на конечном результате управленческой деятельности. Роль УР (как основы управления) заключается в том, что оно определяет последовательность действий персонала для производства и реализации товаров или услуг.

Решение бывают трех видов: уникальные, стандартные и рутинные^[7]. Уникальные проблемы выбора возникают, если для ЛПР новые объекты выбора или выбор осуществляется в новых условиях. Решать такие проблемы для человека самое трудное, поскольку для них не разработаны типовые правила принятия решений, и ЛПР разрабатывает их при принятии решений. Они возникают при управлении организациями перед людьми, которые работают в административных службах.

Примеры таких проблем:

1. Выбор плана капиталовложений, когда имеются ограниченные ресурсы, которые можно использовать или для реконструкции имеющихся предприятий, или для строительства новых.

2. Выбор проектов проведения научных исследований.

3. Выбор перспективного плана развития предприятия.

Уникальные решения принимались всегда, но в последние десятилетия их важность возросла по следующим причинам:

- увеличивается изменчивость окружающей среды и уменьшается период, когда принятые ранее решения остаются правильными;

- развитие науки и техники способствует появлению большого количества вариантов выбора;

- растет сложность каждого из вариантов и др.

Поэтому в процессе принятия уникальных решений возникает много трудностей:

- многоаспектный характер оценивания качества альтернатив. Как правило, надо учитывать оценки эффективности, оценки по точкам зрения окружающей среды и побочные явления. Решения могут существенно влиять на различные группы людей, надо учитывать изменение оценок во времени, появление новых оценок;

- выявление всех аспектов сравнения альтернатив;

- сопоставление различных качеств (например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, равнозначную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды);

- субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

- организация работы экспертов. От них часто требуется достаточно существенная по объему работа, тогда как лучшие специалисты, как правило, загружены основной деятельностью^[8].

Возникает вопрос о формах стимулирования их работы. Сложность уникальных решений возрастает с увеличением количества альтернатив, периода, на который принимается решение, количества аспектов оценки альтернатив и количества лиц и организаций, которых касается решение. В ситуациях принятия уникальных решений всегда не хватает информации, ее дополняют выбором одной из возможных гипотез. Опытные руководители, используя свой опыт, интуицию, полезные советы, строят свои модели развития будущих событий. Уникальные решения требуют творческого подхода, и их принятие считается особым искусством.

Стандартные решения принимаются для решения повторяющихся проблем, и в ЛПР производятся обычные методы их решения, которые могут войти в регламентирующие документі, поскольку ЛПР имеет возможность многократно наблюдать за результатами выполнения таких решений.

К рутинным решениям относятся такие, с которыми ЛПР сталкивается регулярно. Лицо, принимающее решение, принимает их, как правило, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный длительной практикой. Для каждого решения, которое касается будущего, должен быть определен период, после которого это решение следует пересматривать.

2. Позиция лица, принимающего решения, и ее роль в системе управления предприятием

2.1. Роль менеджера в системе принятия управленческих решений

Конкретной формой проявления реальной стадии управления любыми процессами является принятое решение. Оно является основополагающим этапом для последующего приведения объекта управления в требуемое состояние посредством реализации принятого решения на практике. В современных условиях функционирования предприятия информация, получаемая, создаваемая и распределяемая руководителем, используется им для принятия управленческих решений, которые обеспечивают выполнение всей работы. Определяющее значение информации для осуществления функций управления обусловлено тем, что центральным звеном управленческого цикла является принятие решения и осуществления контроля за его реализацией, а решение, по справедливому определению специалистов, – это сгусток информации, специально собранной, проанализированной и переработанной субъектом управления^[9].

Следует подчеркнуть, что любое управление совершается во времени и пространстве и всегда связано с получением информации либо из внутренних объектов управления, либо из внешней среды, ее последующим анализом (обработкой) и выдачей конкретного решения либо внутреннему объекту, либо во внешнюю среду. Поскольку любой процесс управления с технической точки зрения есть не что иное, как процесс информационного обмена между должностными лицами или системами, участвующими в практической реализации взаимосвязанных проблем, любой информационный цикл должен быть замкнутым. И только в этом случае будут соблюдены условия, необходимые для реализации процесса управления проблемы на высококачественном уровне.

Под управленческими мы в основном подразумеваем решения, направленные на организацию и выполнение работы (отличаются от профессиональных решений). Хотя данное определение не является абсолютно точным, тем не менее оно дает представление о том, что такое управленческое решение. Здесь стоит отметить, что любое решение, когда оно связано с конкретным объектом управления, является управленческим по своей сущности, так как оно запускает конкретный механизм реального управления объектом. Например, управленческие решения инженера-строителя связаны с тем, как распределить вспомогательный персонал для выполнения срочных и плановых проектов; выбор же технологии строительства будет профессиональным решением.

Управленческие решения принимает и ученый, который руководит лабораторией, финансируемой государством, и менеджер по продажам, который руководит группой обслуживания покупателей, в том случае, когда они реорганизуют свою деятельность с целью получения больших ресурсов. И здесь следует подчеркнуть, что даже в случае, когда человек принимает решение лично реализовать только его касающиеся действия, оно также является управленческим, поскольку он, управляя своим поведением, решает проблему, которую сам перед собой поставил.

Среди основных видов управленческих решений, которые принимаются на предприятии (стратегические, тактические, перспективные, текущие, директивные, рекомендательные и т.д.), мы бы хотели особо выделить оперативные решения, посредством которых решаются наиболее значимые для производственного процесса проблемы, и роль руководителя в проведении совещаний для решения данных проблем^[10].

На разработку и принятие управленческих решений на предприятии влияют различные факторы: факторы конкурентной (оперативной), внутренней среды организации и факторы, относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения. Факторы конкурентной (оперативной) и внутренней среды включают в себя компоненты, имеющие влияние не только на процесс принятия управленческих решений, но и на всю деятельность предприятия в целом^[11]. На процесс принятия управленческих решений с точки зрения влияния факторов, относящихся к конкурентной (оперативной) среде предприятия, влияют: – фактор конкуренции, состоящий из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей управления; – фактор рабочей силы, состоящий из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации:

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы;

- фактор поставщика, включающий в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов – все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией;

- фактор потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров и влияют на разработку и принятие управленческих решений, – это маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации^[12].

При обследовании компонента маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара и др^[13].

Анализ финансового состояния может принести пользу организации с точки зрения выявления уже имеющихся потенциальных внутренних слабостей организации по сравнению с ее конкурентами. Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями, в ходе которого следует обратить внимание на вопросы доступа организации к новым материалам, наличия оборудования на предприятии, насколько подвержена продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации. Назовем факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений и относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения: система ценностей; культурные различия; опыт принятия решений; компетентность и профессионализм^[14].

Исследование технологии принятия управленческих решений на одном из предприятий Нижегородской области ООО «Павловский автобусный завод» («ПАЗ») позволило определить существующие проблемы данного процесса и наметить пути их решения.

1. Неудовлетворительное соблюдение регламентации организационной части совещаний. Как показали результаты исследований, они практически никогда не начинаются и не заканчиваются вовремя, что снижает дисциплину многих руководителей в смысле обязательного прихода на совещание в назначенное время. Здесь можно предложить систему, предусматривающую начало совещания в регламентированные сроки, вне зависимости от того, все ли участники присутствуют в зале. Одновременно можно предложить жестко заканчивать совещания и тоже вне зависимости от того, все ли предусмотренные вопросы были решены. При этом следует излагать лишь суть проблемы, требующей конкретного решения, без каких-либо комментариев. Однако следует заметить, что предложенные рекомендации требуют высокого уровня дисциплинированности со стороны высшего руководства предприятия. И если этой дисциплинированности нет, то и на нижестоящих иерархических уровнях такая система функционировать не будет.

2. Неправильное построение докладов о результатах деятельности объекта управления. Доклад не должен содержать информацию о том, что исполнено, поскольку высшее руководство все равно не представляет объема выполненных работ. Доклад должен констатировать то, что не сделано, причины этого и какая и от кого нужна помощь, чтобы решить проблему. Следование данной рекомендации в некоторых случаях сокращает затраты времени на порядок (в десять раз).

3. Высшие руководители, понимая необходимость решения проблем и сложность этого решения, дают явно невыполнимые для подчиненных директивные установки, чем подрывают собственный авторитет и создают прецедент для невыполнения подчиненными в будущем достаточно сложных, но выполнимых заданий.

4. Совершенно неудовлетворительно построена информационная система совещаний. Наблюдается многоуровневость прохождения зачастую второстепенной информации, которая обязательно искажается, съедает время и заставляет заниматься одними и теми же вопросами параллельно многих должностных лиц нередко одновременно на разных иерархических уровнях управления.

Предлагается построить процесс информационного обмена на всех иерархических уровнях организационной пирамиды таким образом, чтобы к любому руководителю, участвующему в системе управления, информация приходила только по тем проблемам, по которым, во-первых, только он имеет право принятия решения, и, во-вторых, только в том случае, когда она свидетельствует о тех или иных отклонениях в функционировании подчиненного ему объекта управления.

Для того чтобы и в дальнейшем реализовать данные направления в области повышения эффективности принятия управленческих решений, сформулируем ряд правил, которым должно удовлетворять решение:

- решение должно исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени, что достигается путем проработки и анализа факторов внутренней и внешней среды организации;

- нельзя спешить или опаздывать с принятием решения;

- необходимо соответствие принимаемого решения действующему законодательству и нормативно-управленческим документам организации;

- необходимо соотнесение затрат на разработку и реализацию решения с ожидаемыми или полученными результатами;

- решение не должно содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

- должна существовать возможность изменять цель и/или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

- решение должно предусматривать возможность контроля исполнителя.

Таким оборзом, для того чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике. А для этого нужно, чтобы формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней. Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников предприятия^[15].

2.2. Улучшение результативности труда менеджеров с целью повышения конкурентности организаций

Менеджеры - основа любой управленческой системы. В них особый предмет труда информация, и на основе ее анализа и преобразования они принимают решение по выполнению всех управленческих функций. Но по оценке их работы все чаще разграничивают проделанную работу и результативнисть, которая характеризуется достижением целей индивидов и всей организации как субъектов управления.

Разумеется, результат работы менеджеров в конкретной организации позитивний, когда она развивается и процветает.

Поэтому каждый менеджер несет огромную как моральную, так и материальную ответственность. Это определяет и его роль на всех управленческих уровнях, прежде всего, в зависимости от умения принимать решения в конкретных и часто меняющихся ситуациях.

Ведущей для оценки целесообразности усилий менеджера является результативность, однако непосредственно проделанную работу не стоит воспринимать как нечто второстепенное. Особенно, когда на высших управленческих уровнях приходится ежедневно принимать решения в условиях функционирования организаций в современном динамичном и каждый раз более глобальном рыночном пространстве.

Управленческий труд предполагает учет ряда формальных и неформальных элементов этой работы и соответствующих количественных критериев для ее оценки^[16]. Вот почему она направлена преимущественно на улучшение эффективности использования человеческого фактора как основного носителя стратегического конкурентного потенциала. Это означает, что для стратегического управления человеческими ресурсами в организациях важно удовлетворить потребность последних в квалифицированном, лояльном персонале.

Так что не удивительно, что многие авторы, например Л. Дайер, утверждают, что руководителям следует разрабатывать обобщающие схемы, которые смогут охватывать масштабные стратегические действия, которые будут сочетаться с ситуационной интеграцией всех внутриорганизационных елементах.

Основными характеристиками стратегического управления человеческим фактором являются:

Организационный уровень поскольку разработка стратегии предполагает принятие решений по ключевым целям, политики и распределения ресурсов, ее следует осуществлять, как правило, на высшем уровне управления;

- целеустремленность стратегии, которые ориеньированы на нужды организации и концентрируются на ее эффективности, поэтому людей трактуют прежде всего как ресурсы, требующие управления с целью достижения общей и специфической стратегической цели;

- комплексность стратегии имеют характер обобщающих схем, включающих комплекс целей и действий в сфере человеческих ресурсов, которые должны быть адекватны условиям окружения, синергичными;

- распределение ролей как следствие всего этого, процесс создания стратегий занимаются менеджеры высокого уровня, а персонал играет вспомогательную роль^[17].

Поскольку без целостной иерархии целей достичь указанного невозможно, любую «идеальную» цель необходимо трактовать как специфическую. Преобразование целей в ориентир для будущих действий это результат все чаще использования в современных организациях технологии проектирования их системы.

Вместе с тем, такая целевая система должна отвечать трем важнейшим критериям:

- приоритетность необходимостью устанавливать приоритетные цели в условиях определенной несовместимости, или ограниченных ресурсов, когда их невозможно достичь;

- совместимостью;

- согласованность предусматривает завершение определенного этапа достижения системы целей, чтобы можно было перейти к формулировке и достижения следующих по приоритетности целей, при их сопоставлении с внутренними факторами (ресурсы и способ выполнения).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в управлении человеческим фактором следует учитывать два типа основных целей организации, которые:

- ориентированы на достижение максимальных результатов (экономических, неэкономических, индивидуальных, групповых) на перспективу;

- стратегические планирование великомасштабных и долгосрочных окончательных результатов при условии успешного функционирования^[18].

Стремление достичь эти цели требует такого взаимодействия между управляющими, когда отражены также неформальные элементы вложенного труда при качественных критериях его оценки. Как правило, речь идет о:

- способности воспринимать большой объем разнообразной информации, в частности ретроспективные данные о достигнутом, прогнозировать будущие ориентиры;

- высокое напряжение труда в условиях нехватки времени для анализа и принятия оптимальных решений;

- постоянные переключения в работе при рассмотрении нерешенных вопросов и предлагаемых решений;

- частая смена видов деятельности и ролей в них;

- необходимость общения с людьми разного организационного статуса;

- постоянная нехватка сведений, знаний, средств и других ресурсов;

- повышенный риск и ответственность за последствия совершенных действий^[19].

Учитывая сказанное, американский исследователь Х. Минцберг характеризует работу менеджеров (руководителей) как совокупность ролей, которые они выполняют для осуществления целей организации: межличностные роли; роли, связанные с информацией, и роли, касающиеся решений. Каждую из них можно разделить на конкретные действия^[20].

Как подсказывает их название, межличностные роли включают отношения менеджеров с другими людьми и группами лиц внутри и вне организации. Эти три роли группы таковы: представительная фигура, лидер и соединительные звено.

Руководители выполняют роль представительной фигуры, когда находятся в руководящем состоянии, возглавляя соответствующую организацию. В качестве примера их действий в этой роли можно привести их участие в юбилейных событиях в разных церемониях, ритуалах, других официальных выступлениях, посещение важных гостей, подписания документов.

Руководители осуществляют часть этих действий, когда играют роль лидеров. Это проявляется в их взаимоотношениях с сотрудниками (подчиненными). Так руководители пытаются создавать однонаправленность в цели с рабочими и в цели организации. Полноценная реализация лидерской роли обеспечивает активизацию, мотивацию и стимулирование сослуживцев для выполнения конкретных заданий.

Как правило, одновременно с выполнением одной из двух указанных ролей, руководители исполняют также роль соединительно-тканного звена осуществление формальных и неформальных контактов с коллегами и представителями других организаций. Большинство исследователей считают, что объемы вложенного труда как с теми, так с другими одинаковы.

Информационные роли менеджеров включают получение и передачу информации, которую зачастую не вполне корректно подают технические средства организации информационных потоков. В этой своей роли руководитель скорее выступает диспетчером, который распределяет информацию между внутренними и внешними рабочими группами. Иногда эта роль важнее по сравнению с другой, также необходимой роллью распространителя информации. Как только определенная информация получена, она должна быть селективно распределена между исполнителями с учетом возможной выгоды как для них, так и для всей организации. Также руководители высшего уровня должны информировать новых высококвалифицированных сотрудников, которые работают для осуществления целей организации, ее истории и будущих перспектив. И наконец, руководитель играет роль функционера по связям с общественностью, в исполнении которой ему могут способствовать професионалы в этой сфере

Для этой роли часто нужно просто произнести какую-то стандартную традиционную речь. В противном случае, однако, это может быть крайне напряженное интервью при возникновении серьезной проблемы.

Роль при принятии решений разнообразна и связана с широким диапазоном проблем. Здесь менеджер может действовать как предприниматель и тогда стремится найти такую бизнес-сферу, которая предоставила ему новые возможности для самовыражения. Предпринимательская роль предусматривает в условиях конкурирующих организаций готовность рисковать, когда менеджер берет на себя функцию корректировать процесс движения к цели, то есть выполняет роль регулятора. Чаще всего руководителям приходится выступать также распределителем ресурсов. И наконец, каждый руководитель играет роль посредника в переговорах с персоналом, синдикатами, акционерами и заинтересованными лицами^[21].

Опыт убеждает, что труд менеджера сочетает элементы управления с элементами узкопрофессиональных специальных данных. Это действия, связанные с созданием и поддержкой деловых и других связей, с управлением человеческим поведением и принятием ответственности за успешное завершение работы. И поскольку специфика этой работы очень изменчива по продолжительности, периодам, трудно, а иногда даже и невозможно предусмотреть разнообразие заданий.

Значительную часть своего рабочего времени менеджеры тратят на налаживание или преодоления конфликтов и на решение неотложных проблем.

Структура информационного обеспечения, которую используют руководители, изменяется постоянно в зависимости от того, о каких данных идет речь и каким делом они заняты в конкретный момент. Решая текущие вопросы, менеджеры зачастую не имеют времени для специальной деятельности работы в стратегических направлениях или выработке своего видения близкой или дальней перспективы.

Стратегическим уровнем занимаются высшие руководители, отвечающие за функционирования всей организации. От их способностей и эффективности работы всего зависит ее успешность. Эти руководители отвечают за принятие решений, важных для всей организации и для ее основных подразделений. Это относится не только к диверсифицированным корпоративным организациям, но и к средним по размеру компаниям, а также к некоторым небольшим организациям. Их руководители концентрируют свое внимание на планировании будущего развития, на постановке целей, определении курса действий, правилах и процедурах их выполнения^[22].

Руководители высшего уровня это президенты (исполнительные директора) и вице-президенты организации, которые отвечают за производство, продажу, снабжение, финансы, человеческие ресурсы и рекламу.

Каждый менеджер должен иметь широкий взгляд на вещи и нестандартное мышление, уметь быстро и правильно ориентироваться во внутреннем взаимосвязи факторов, действующих в организации, а также в их взаимодействии с внешней средой. Он должен быть доброжелательным, хорошим психологом, рисковать разумно и взвешенно, уметь разрабатывать бизнес-план, корректировать при необходимости и обеспечивать его выполнение, делать маркетинговые исследования, прогнозировать развитие управляемой им системы с учетом потребностей рынка и стремление занимать новые ниши.

В процессе своей ежедневной управленческой работы он осуществляет определенные функции. Для этого необходимы знания, чтобы:

1. Организовать и планировать деятельность своих сотрудников и свою собственную работу.

2. Распределять задачи, инструктировать и контролировать своих подчиненных.

3. Оценивать результаты работы.

4. Следить за новостями в своей профессиональной области.

5. Осуществлять представительские функции.

6. Поддерживать контакты как в организации, так и вне ее.

7. Вести переговоры и осуществлять другие виды деятельности для создания и утверждения положительного образа организации^[23].

Среди важнейших личных качеств руководителей стоит упомянуть:

1. Страсть к знаниям, профессионализм и творческий подход к работе.

2. Настойчивость, самоуверенность.

3. Изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.

4. Коммуникативность.

5. Амбициозность в достижении успеха.

6. Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость.

7. Открытость, гибкость и адаптивность к возможным изменениям.

8. Энергичность.

9. Ситуационное лидерство в организационных структурах.

10. Внутренняя потребность саморазвития и самоконтролю.

11. Организованность, бережливость в использовании своего времени.

12. Ответственность за работу и принятые решения.

13. Потребность работать в коллективе и с коллективом.

14. Способность создавать спаяны, действенные рабочие группы.

15. Способность быстро и эффективно решать возникающие проблемы и тому подобное^[24].

Интересно также деловое умение, которым должны обладать управляющие различных иерархических уровней. Три типа умений имеют особенно важное значение для руководителей, которые принимают решения:

1. Технические умения связаны с специальными или профессиональными знаниями (в сферах организации производства или отчетности и требуют аналитических способностей).

2. Умение общаться с людьми позволяют человеку работать в коллективе и мобилизовать совместные усилия, направляя их на эффективное достижение общей цели.

3. Концептуальные умения выражаются в способности анализировать общую ситуацию. Этот вид умений позволяет учитывать взаимозависимость между различными частями организационной структуры и выяснить, как изменения в одной части вызывают изменения и в другой^[25].

Таким обрзом, такие умения необходимы для раскрытия взаимосвязи между хозяйственной деятельностью и общественностью в экономической, политической и социальной среде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс выбора осуществляется лицом, принимающим решения. Он имеет право выбора из множества вариантов, отвечает за принятие решения, заинтересован в осуществлении выбора, стремится решить имеющуюся проблему. Возможность принятия решения осуществляется через право принятия решений, то есть власть.

Понятие ЛПР является обобщенным. В качестве ЛПР может быть одно лицо или группа лиц, производящих коллективное решение. При решении проблем экономики и организации современного производства нужно учитывать большое количество факторов различной природы. В таких условиях один человек не может принять решение. Требуется участие коллектива специалистов различных отраслей знаний, а проблема принятия решения становится проблемой коллективной.

Лицо, принимающее решение, может иметь индивидуальные и постоянные черты. Индивидуальные черты определяют различия между людьми: творческие способности, способность к глубокому осмыслению вариантов, уровень притязаний, ожидания относительно результатов реализации решения. Постоянные черты - это относительно устойчивые черты, которые имеют все лица, принимающие решения в определенной организации, а именно: принадлежность ЛПР к системе, направленной на достижение определенных целей; умение оценивать возможности и ограничения, сущность проблем, возникающих степень опасности и риска. Постоянные черты способствуют установлению единства подходов к принятию решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алесинская, Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу Экономико-математические методы и модели/ Т.В.Алесинская. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. 153 с.

2. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике : Учебник для вузов / А.В.Андрейчиков, О.Н.Андрейчикова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 364 с.

3. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2004. – 80 с.

4. Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 120 с.

5. Балдин, К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия : Учебник для вузов / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. М. : Проект, 2004. 300с. (Факультет). Библиогр.:с.295-300. Рек.УМО. Кол-во экземпляров: всего 30

6. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. Пособие / Ю.В.Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. Ред. Проф. Э.Н.Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352 с.

7. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с.

8. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения [Текст] : учеб. пособие [для вузов] / Т. В. Гапоненко. Ростов н/Д : Феникс, 2008. 284 с. (Высшее образование). Библиогр.: с. 260-262. ISBN 978-5-222-14118-2.Кол-во экземпляров: всего 16

9. Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г.Ивасенко, Я.Н.Никонова, Е.Н.Плотникова. – М.: КНОРУС, 2008. – 168 с.

10. Кузнецова, Н. В. Управленческие решения : учеб.-метод. комплекс / Н. В. Кузнецова ; МаГУ. Магнитогорск : Изд-во МаГУ, 2006. 180 с. Библиогр.: с. 178-179 .

11. Лафта Дж. К Управленческие решения: Учебное пособие. – М: ООО фирма Благовест-В, 2004. -304 с.

12. Литвак, Б.Г.Разработка управленческого решения : Учебник для вузов / Б. Г. Литвак. М. : Дело, 2004. 392с.

13. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С.Лифшиц. – М.: КНОРУС, 2009. – 248 с.

14. Ломакин, А.Л. Управленческие решения: Учеб.пособие. / А.Л.Ломакин. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2005. – 192 с.

15. Лукичева Л. И. Управленческие решения : учебник для вузов / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под ред. Ю. П. Анискина. М. : Омега-Л, 2008. 383 с.

16. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.

17. Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений : учеб. пособие для вузов / А. И. Орлов. М. [и др.] : МарТ, 2005. 495 с.

18. Панфилова, А. П.Мозговые штурмы в коллективном принятии решений : учеб. пособие для вузов / А. П. Панфилова. 2-е изд. М. : Флинта [и др.], 2007. 316 с. (Экономика и управление). Библиогр.: с. 313-314.

19. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. – М.Юнити-ДАНА, 2001. – 140 с.

20. Саак, А.Э. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов/ А.Э.Саак, В.Н.Тюшняков. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.

21. Смирнов, Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. / Э.А.Смирнов. – М.: РИОР, 2010. – 362 с.

22. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 208 с.

23. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 383 с.

24. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст] : учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. 6-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2009. 342 с..

25. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие [для вузов] / В. С. Юкаева. 3-е изд. М. : Дашков и К, 2007. 322 с.

Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. – М.Юнити-ДАНА, 2001. – 140 с. ↑
Балдин, К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия : Учебник для вузов / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. М. : Проект, 2004. 300с. ↑
Лукичева Л. И. Управленческие решения : учебник для вузов / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под ред. Ю. П. Анискина. М. : Омега-Л, 2008. 383 с. ↑
Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике : Учебник для вузов / А.В.Андрейчиков, О.Н.Андрейчикова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 364 с. ↑
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с. ↑
Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 383 с. ↑
Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст] : учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. 6-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2009. 342 с. ↑
Саак, А.Э. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов/ А.Э.Саак, В.Н.Тюшняков. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с. ↑
Панфилова, А. П.Мозговые штурмы в коллективном принятии решений : учеб. пособие для вузов / А. П. Панфилова. 2-е изд. М. : Флинта [и др.], 2007. 316 с. ↑
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с. ↑
Литвак, Б.Г.Разработка управленческого решения : Учебник для вузов / Б. Г. Литвак. М. : Дело, 2004. 392с. ↑
Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2004. – 80 с. ↑
Лукичева Л. И. Управленческие решения : учебник для вузов / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под ред. Ю. П. Анискина. М. : Омега-Л, 2008. 383 с. ↑
Гапоненко, Т. В. Управленческие решения [Текст] : учеб. пособие [для вузов] / Т. В. Гапоненко. Ростов н/Д : Феникс, 2008. 284 с. (Высшее образование). Библиогр.: с. 260-262. ↑
Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2004. – 80 с. ↑
Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. Пособие / Ю.В.Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. Ред. Проф. Э.Н.Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352 с. ↑
Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 383 с. ↑
Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений : учеб. пособие для вузов / А. И. Орлов. М. [и др.] : МарТ, 2005. 495 с ↑
Гапоненко, Т. В. Управленческие решения [Текст] : учеб. пособие [для вузов] / Т. В. Гапоненко. Ростов н/Д : Феникс, 2008. 284 с. (Высшее образование). Библиогр.: с. 260-262. ↑
Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие [для вузов] / В. С. Юкаева. 3-е изд. М. : Дашков и К, 2007. 322 ↑
Балдин, К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия : Учебник для вузов / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. М. : Проект, 2004. 300с. ↑
Лафта Дж. К Управленческие решения: Учебное пособие. – М: ООО фирма Благовест-В, 2004. -304 с. ↑
Балдин, К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия : Учебник для вузов / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. М. : Проект, 2004. 300с. ↑
Ивасенко, А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г.Ивасенко, Я.Н.Никонова, Е.Н.Плотникова. – М.: КНОРУС, 2008. – 168 с. ↑
Алесинская, Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу Экономико-математические методы и модели/ Т.В.Алесинская. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. 153 с ↑