Проектирование организации (на примере ООО "Древоград")

Содержание:

Введение

Организационное проектирование является неотъемлемой частью работы каждого руководителя предприятия, как на этапе создания, так и в процессе его дальнейшего развития. Проект организации – это его структура всех протекающих процессов и от того, насколько они налажены и согласованы между собой зависит эффективность работы всех использованных ресурсов на предприятии. Актуальность изученной тематики проявляется в том, что в современных экономических условиях функционирования предприятие должно знать и уметь пользоваться современными инструментами орг. проектирования и способами организации труда для выживания в конкурентной среде.

Объектом работы является управленческая деятельность на предприятии. Предметом работы служит организационное проектирование.

Цель работы – разработать мероприятия по проектированию организации.

Для выполнения поставленной цели работы необходимо решить ряд вопросов:

изучить сущность планирования работы в организации;

рассмотреть методы планирования работы в организации;

описать алгоритм проектирования работы в организации;

привести краткую историю создания компании Древоград;

проанализировать недостатки планирования работы компании Древоград;

предложить мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград.

Разработанные способы и методы организационного проектирования планируется рекомендовать к использованию в практической деятельности организации.

Глава 1 Теоретические основы проектирования работы в организации

1.1 Сущность планирования работы в организации

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» также и сторону осуществления т.е. ответ на как делать и следует (и ответственность) Все вместе позволяет достаточно выделить и тот или работы. Данный называется проектированием в организации и многом определяет ее деятельности – работа появляется когда организация потребность в какой-задачи.^[1]

Цель работы – объективное описание работы, т.е. содержания, к ней и окружения или Существует много анализа работы, руководителям определить три составляющие работы. ^[2]

Содержание охватывает действия, должны быть в рамках работы. В от выбранного анализа работы ее содержания быть широким узким, т.е. быть простым о том, надо делать, детальным разъяснением отдельной операции, движения руки тела.

Данный к отражению работы называется анализом работы (ФАР). Он описание того:

• работник делает отношению к работникам и работам;
• методы и следует использовать;
• машины и используются при данной работы;
• продукт/производится в выполнения работы.

Первые позиции связаны с четвертая – с работы. ФАР описание работы, на классификации по каждой четырех позиций. Данный широко используется практике для должностных инструкций.

Требования к отражают необходимые ее выполнения индивида, как навыки, образование, здоровье, и другие качества.^[3] Для списка этих в условиях организации используется должностного аналитического Этот метод описание указанных индивида на анализа следующих работы:

• источники, для выполнения
• обрабатываемая и принимаемые необходимые для работы;
• действия и требуемые для работы;
• межличностных отношений, для работы;
• реакции индивида условия работы.

Данный применяется для видов работ, в числе и управленческой. Он базой при квалификационных справочников. Можно четыре группы факторов, влияют на поиска наиболее сочетания организационных (рис. 1.1):

• внешней среды;
• работы внутри
• стратегический руководства организации отношению к целям;
• работников.

1. Внешняя среда

Сложность среды

Динамизм среды

2. Технология работ

Неопределенность работ и место их использования

Неопределенность в способах их использования

4. Поведение работника

Потребности

Квалификация

Мотивированность

3. Стратегический выбор

Идеология управления

Типы потребителей

Типы рынков сбыта и территориальное расположение производства

Рис. 1.1. Ситуационные проектирования организации

Указанные могут отдельно во взаимодействии на решение вопросам проектирования

Для стратегических целей и реализации ею стратегии, такое проектирование которое будет выбранной стратегии, а и есть функции организации, с распределением по уровням и организации и с ответственности за этой работы.^[4]

Другими необходимо создать изменить структуру

Структура – способ распределения ресурсов и в организации.

Организационная – рамки, которых организация как должны задачи, ресурсы и деятельность подразделений.

Факторы, которых будет структура организации:

• среда (динамичность, );
• технологии (взаимосвязанных работ в );
• стратегия (структуры выбранной );
• территориальное
• идеология (насколько руководство делегировать полномочия).

Элементы организации:

1. Разделение

2. Тип структуры.

3. Масштаб и иерархия управления.

4. Делегирование

5. Централизация и управления.

Получение группой или определенного результата от многих Одним из факторов является индивидом работа. Понятие «» в данном отлично от «функция».

Вводимое «работа» также и сторону осуществления т.е. ответ на как делать и следует (и ответственность)

Все вместе позволяет достаточно выделить и тот или участок работы. Данный называется проектированием в организации и многом определяет деятельности последней. Проектирование представляет собой создания как так и спецификации выполнения поставленной перед включающей ожидаемые отношения и данной задачи с задачами, как внутри, и вне Определенная работа тогда, организация испытывает в решении -либо конкретной С этого работа начинает проектироваться. ^[5]

Изображенная рис. 1.2 включает различные и концепции, в настоящее Объединенные вместе, концепции описывают характеристики работы и влияние на организации.

Технологические факторы

Фактор задачи

Анализ работы

Проекти-рование
работы

Различия в социальной сфере

Восприятие содержания работы

Выполнение и результат работы

Индиви-дуальные различия

Человеческий фактор

Технологические факторы

Различия в социальной сфере

Рис. 1.2. Важные работы и влияние на организации

При модели организационного и планирования данные факторы учитывать, избежать заведомых аспектов.

1.2 Методы проектирования организации

Разработка проектных решений по совершенствованию ОУАП оказывается более эффективной и требует меньше затрат, если проводится на основе научных достижений.

Существенными признаками научного подхода в оргпроектировании является:

- наличие методологического подхода;

- использование однозначных категорий, понятий;

- базирование на чётких принципах, аксиомах, постулатах;

- наличие теоретических основ, зависимостей и их обоснований;

- использование конкретных методов, методик, построенных на теоретических основах ОУАП.

Совершенствование ОУАП основывается, прежде всего, на выбранном методологическом подходе к решению задач, сформулированных в задании на проектирование. Такой методологический подход состоит из содержания выбранной совокупности общих и специальных методов исследования базирующихся на особенностях всеобщего диалектико-исторического метода.

Общими методами проектирования ОПСТЭ являются:

1) структурный;

2) функциональный;

3) наблюдение;

4) абстрагирование;

5) анализ;

6) синтез;

7) индукция;

8) дедукция;

9) аналогия;

10) мозговой штурм;

11) эксперимент;

13) моделирование;

14) качественные и количественные методы.

Наибольший эффект дает их применение во взаимной связи. Например, структурный метод ориентирует на совершенствование элементов систем, их организации (техники информации и решении кадров, финансов, структурных подразделений управления); функциональный метод – на проектирование операций управлении процессов их организации. Единство же этих методов дает возможность совершенствовать механизмы управления.^[6]

Методология еще более уточняется выбранными специальными методами (подходами) к проектированию ОУАП, к которым относятся:

1) элементный;

2) системный;

3) аспектный;

4) комплексный;

5) ситуационный;

6) целевой;

7) эмпирический;

8) концептуальный.

При элементном подходе проектировщик ориентирован на то, что целостная система, процесс ОУАП, их свойства определяются механическим суммированием частей, и их качеств, изменение параметров ОПСТЭ, добавление, исключение одних элементов (операций) рассматривается изолированно от изолированно от родственных элементов; элементы не мешают и не помогают друг другу, они нейтральны.

При базировании на системном подходе используется главное системное свойство предметов оргпроектирования: относительная несводимость свойств целого к свойствам его составляющих, т.е. эффективность совершенствования систем и процессов управления в целом может быть меньше или больше суммарного эффекта совершенствования отдельных элементов и операций управления.

Например, конструирование высокопроизводительных элементов является гарантией повышения эффективности и качества ОУАП в целом, и наоборот, возможно создание надежных систем из ненадежных элементов. Элементы должны помогать друг другу, а не мешать, что достигается обеспечением эксплуатационной совместимости техники управления, методологического единства информационной базы управленческих решений, психологической совместимости кадров управления и т.п. Системный объект проектируется неотделимо от условий его существования от внешней среды. Структурно-системный подход предполагает рассмотрение неформальной ОУАП.^[7]

Аспектный подход состоит в сосредоточении внимания проектировщика на каких-либо однородных совокупностях целей, ресурсов, затрат, процессов, результатов, механизмов управления, например, организационных, технологических, технических, социальных, экономических. При этом прорабатываются, детали разделов проекта ОУАП.

Однако для повышения качества проектных решений необходим многоаспектный всесторонний комплексный подход, существенный признак которого состоит в том, что любое изменение, вносимое в каждый из элементов (операций) управления, требует соответствующих корректив в отдельных элементах других аспектах; причём, такие изменения, увязки, корректны учитывают разноаспектные параметры и описываются на «многоаспектных языках», например организационно-социально-экономические показатели.

Ситуационный (терминальный) подход в оргпроектировании состоит в том, что проектировщик «настраивает» процесс и систему управления главным образом на управление по отклонениям, на механизм «вход-процесс-выход», на четкие причинно-следственные связи в поведении системы управления.^[8] При целевом подходе ведущую все подчиняющую роль играет цель. На «дерево целей управления» предельно ясно ориентируется в проекте процесс управления, его организация, система управления, особенно организационная, технологическая, экономическая, все аспектные механизмы управления.

При эмпирическом подходе проектные решения основываются на наблюдении реальных объектов на опыте в ОУАП. При этом используемые зависимости отражают статистически обработанные явления чувственного наглядного образа. При концептуальном подходе оргпроект базируется на абстрактных понятиях, идеализированных объектах, теоретических законах. Используемые зависимости отражают сущность систем и процессов управления и связываются с результатами непосредственного опыта через цепочку промежуточных рассуждений.

Вся совокупность рассмотренных общих и специальных методов характеризует методологию проектирования ОУАП. В конкретном оргпроекте используется определенный набор методов, выбор которых самым непосредственным образом предопределяет эффективность и качестве проектных решений.

Для обеспечения «единства языка», на котором ведется весь процесс оргпроектирования, в соответствии с ГОСТ 7.32-81 необходимо изложить принятые исходные категории и понятия (ключевые слова, термины) ОУАП с их определениями и обоснованиями. Важно установить состав (номенклатуру) исследуемых и изменяемых в оргпроекте свойств, черт, особенностей, характеристик систем, элементов, процессов, операций, механизмов управления и дать им четкие определения, т.е. установить параметры ОУАП. Для измерения, оценки степени изменения каждого такого параметра используется один или несколько показателей количественных или качественных.^[9]

Наряду с методологией и понятийным аппаратом существенным признаком научности оргпроекта является базирование на четких исходных принципах; беспринципность - самое худшее в процессе и результатах оргпроектирования. Различают принципы управления производством (какими руководящими правилами, основными положениями и общими нормами поведения руководствуются органы управления), принципы ОУАП (как конкретно построена и функционирует система управления или как должна функционировать) и принципы проектирования ОУАП (как правильно осуществлять выбор проектных решений). Принципы управления производством рассматриваются в курсе «Теория управления». Принципы ОУАП характеризуют исходные положения, требования, желаемые тенденции изменения по параметрам ОУАП, которые закладываются в оргпроект; такие принципы вместе с условиями и ограничениями на предлагаемые мероприятия излагаются в задании на проектирование или собственно в проекте.

Главными принципами ОПСТЭ в соответствии с ГОСТ 24525.0-80 являются целевая ориентация управления на конечные результаты работы автотранспорта; функциональное разделение и кооперация систем и процессов управления; линейное руководство для обеспечения единства – распорядительства и ответственности в управлении.^[10]

Другие общие и частные принципы ОУАП рассматриваются в соответствующих главах данного раз дела учебника.

Наиболее прогрессивными главными принципами проектирования ОУАП являются:

1) меткая постановка задач, решаемых в оргпроекте;

2) установление меры показателей, определяющих желаемую работу системы управления и успешность решения поставленных задач;

3) соблюдение уровня детализации задач и проектных мероприятий по стадиям оргпроектирования;

4) обеспечение их взаимосвязи;

5) последовательное проектирование от общего к частному;

6) альтернативность решений поставленных задач;

7) использование взаимодействия, взаимозаменяемости элементов и операций управления однородных и разнородных;

8) максимальный учет влияния внешней среды на проектируемые системы и процессы управления

9) обусловленность решений системой большего масштаба

10) компенсация возмущений внешней среды от нового объекта;

11) ориентация на возможность изменения, развития в будущем предлагаемого проекта ОУАП без коренной его переработки

12) четкость, простота, обоснованность, эффективность оргпроектных решений;

13) применение вычислительной техники в их моделировании, имитации. Другие (общие и частные) принципы проектирования ОУАП рассматриваются далее при разработке эскизного и технорабочего проекта ОУАП.

Каждый проект ОУАП должен базироваться на определенной теории, доказанных утверждениях, законах, теоремах, и представлять собой конкретизацию этих суждений, а чаще следствий из них с необходимой аргументацией.^[11] Очень важно, чтобы имеющиеся в распоряжении проектировщика экспериментальные и теоретические зависимости дополняли друг друга. В соответствии с характером используемых в оргпроекте зависимостей (т.е. на какой базе они получены) выделяется три уровня совершенства проектных решений:

1. Нормативный уровень - мероприятия, рекомендации разрабатываются в соответствии с имеющимися нормативными регламентирующими официальными положениями, стандартами, типовыми решениями;

2. Уровень передового опыта - ориентация на передовой опыт ОУАП, более лучший, чем регламентирующие положения;

3. Научный уровень - использование теоретических разработок, рекомендаций науки управления, передового опыта организации управления. В других отраслях, зарубежного опыта, более прогрессивного, чем передовой опыт ОУАП.

По степени точности используемых зависимостей и обоснования проектных решений выделяются четыре уровня измерения в оргпроектировании:

1. Классификационный уровень - идентификация (выделение) предметов, явлений процессов и их свойств, взаимосвязей; качественное сравнение их проектной и фактической номенклатур; при этом известно, что взаимосвязано между собой, но не известно, как.

2. Порядковый уровень - использование зависимостей с подчиненности разных, но однородных объектов (например, оценка и изменение уровня квалификации всех руководителей АТП) и установленного общего характера зависимости.

Например, чем выше уровень ОУАП, кем меньше требуется ресурсов управления и затрат при одной и той же результативности управления.

3. Приоритетный уровень - абсолютные и относительные измерения элементов, операций и их свойств, связей. Например, при возрастании уровня шума с 60 до 90 дБ производительность управленческого труда снижается на 30%.

4. Шкалированный уровень - знание и использование возможного диапазона изменений показателей ОУАП; известен эталон, идеал, точка отсчета. Например, при оценке уровня эффективности управления методом ранговой корреляции по коэффициенту К.Спирмэна величина его изменяется от +1 (эталон) до (-1).^[12]

Отобранные и непосредственно используемые проектировщиком зависимости на каком-либо уровне их совершенства и измерения составляют теоретический базис оргпроекта. Для подготовки и обоснования мероприятий, рекомендаций в оргпроектировании используются конкретные методы, методики, приемы, которые объединяются в две группы: по форме и по содержанию. К первой группе относятся следующие конкретные методы, выделенные по их форме: личного опыта, интуиции, здравого смысла, экспертных оценок; типовых проектных решений, в том числе нормативный, блочный; параметрический, использования описательных моделей; математического, имитационного, автоматизированного моделирования; графического оргпроектирования; аналитически-расчетный.

Ко второй группе конкретных методов оргпроектирования, выделенных по их содержанию, относятся: информационно-структурный; функционально-нормативный; типизация оргструктур управления;

Ко второй группе конкретных методов оргпроектирования, выделенных по их содержанию, относятся: информационно-структурный; функционально-нормативный; типизация оргструктур управления; автоматизированного имитационного моделирования оргструктур управления АТП, АТО; структурной настройки систем управления; информационно-экономический и др. Эта группа методов наиболее многочисленна и постоянно пополняется новыми разработками, так как каждый метод в максимальной степени конкретен и позволяет решить четко определенную задачу оргпроектирования. Содержание этих методов рассмотрено далее.

1.3 Сущность проектирования организации

Организация проектного управления обеспечивает высокую эффективность работы организации в условиях становления и развития экономики знаний, формирования инновационных моделей поведения, совершенствования информационных технологий и основных направлений непрерывного организационного развития. Концептуальные основы проектной деятельности характеризуют закрепление научных представлений о сущности проектного управления, эффективной команды проекта, значимости персонального развития в сфере профессиональной деятельности и формирование навыков работы в команде, навыков самоуправления в соответствии с интересами и потребностями команды и организации, а также осознание сотрудниками потребностей личностного развития и самореализации в профессиональной сфере.

Термин «проект» имеет латинские корни («projectus»). В буквальном переводе означает «заброшенный вперед». В английском языке под термином «проект» (project) понимается деятельность, направленная на достижение конкретных уникальных целей. Для характеристики деятельности, связанной с разработкой предварительных документов, планов сооружений, построек применяются другие термины (design, draft). В современной теории и практике управления под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях ресурсных ограничений, в том числе временных. ^[13]

Между тем, вся история человечества может рассматриваться как процесс реализации проектов. Аналогично и жизнедеятельность каждого человека представляет совокупность проектов, безусловно менее грандиозных по целям, результатам, масштабам, направленности. Процесс проектной деятельности в аспекте управления человеческими ресурсами предусматривает следующие подходы: ‒ внутриорганизационный, характеризующийся разработкой миссии, философии, целей организации, которые соотносятся с целями проектной деятельности и социально значимыми аспектами жизнедеятельности организации, определяют стратегические перспективы организации и направленность организационной культуры на удовлетворение социальных интересов и потребностей (потребителей, клиентов, покупателей и т.д.), а также реализацию определенной модели кадровой политики в области подбора персонала, его оценки, обучении, вознаграждении. ‒ когнитивный, ориентированный на создание необходимых условий для непрерывного профессионального развития, повышения квалификации, проявления инициативы, закрепление ценности инновационных подходов к управлению персоналом.

‒ мотивационный, направленный на формирование мощной системы мотивации сотрудников, удовлетворения широкого спектра потребностей, реализуемых в сфере профессиональной деятельности, в частности потребности в признании, общении, самоутверждении, самореализации, достижениях, стабильности, творчестве и др. ‒ символический, воплощающийся в комплексе символических действий, мероприятий, церемоний, традиций, обрядов, а также отражающийся в конкретных событиях, формирующих культуру, историю, традиции организации.

Структура и содержание проектной деятельности позволяет выявить основные признаки проекта:

‒ Проект направлен на достижение конкретных целей.

‒ Проект имеет временные ограничения. ‒ Проект отличается определенной степенью новизны и уникальности. Реализация проекта, как правило, предполагает выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В реализации подавляющего большинства проектов задействованы различные исполнители, от качества и эффективности деятельности которых зависит процесс выполнения последовательных или параллельных задач.

Если будет нарушена синхронность или последовательность действий, то весь проект может быть под угрозой. Важно помнить, что проект – это целостная динамическая система, требующая рационального и эффективного управления. Проектно ориентированная деятельность – неотъемлемая часть большинства современных организаций.

В организационных процессах в основном определяются два вида деятельности: повторяющиеся (воспроизводящиеся) с определенной периодичностью операции (процессы) и проекты (программы), направленные на достижение уникальных целей в определенные сроки. Повторяющиеся операции отличаются достаточно высокой степенью определенности, предполагают применение освоенных технологий, оснащены соответствующим оборудованием. Система управления подобной операционной деятельностью направлена на повышение эффективности, производительности.

Проектная деятельность направлена чаще на реализацию определенных изменений внутренней и внешней среды. Соответственно имеет место высокая степень неопределенности в процессе разработки и реализации проекта.^[14] Многообразие проектов предполагает необходимость их классификации по определенным критериям.

Например, в национальных требованиях к компетенции специалистов предлагается проекты классифицировать по следующим параметрам:

‒ класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты;

‒ тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют проекты технические, организационные, экономические, социальные и смешанные;

‒ вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные;

‒ масштаб проекта – по объемам работ проекта, числу участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные, очень крупные;

‒ длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

‒ сложность проекта – по степени сложности проекты бывают простые, сложные, очень сложные.

Для многих из перечисленных типов проектов разрабатываются особые подходы к их реализации и управлению, но базовые принципы управления проектами остаются неизменными для всех видов проектов. Особое внимание следует уделить классификации проектов по их месту и роли в бизнес-процессах организации.^[15]

В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные виды деятельности:

‒ основная производственная деятельность (основные бизнес- процессы);

‒ обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы);

‒ деятельность по развитию;

‒ управленческая деятельность.

Проектная деятельность составляет значительную часть деятельности современной организации.

Основные виды деятельности организации определяют и ключевые типы реализуемых ею проектов:

‒ проекты развития; ‒ обеспечивающие проекты; ‒ производственные проекты. Управление проектом – управленческая деятельность, направленная на достижение целей проекта с требуемым качеством, в рамках бюджета, в установленные сроки, при существующих ограничениях и неопределенности.

Управление проектом предполагает создание временной динамичной организационной структуры для выполнения работ жизненного цикла проекта, привлечение необходимых ресурсов и технологий, а также применение управленческих знаний, опыта, специализированных методов и инструментов.

Проектное управление строится на следующих ключевых концепциях:

‒ цели проекта определяют его содержание (требования и ожидания от реализации проекта характеризуют объем работ в рамках проекта);

‒ концепция тройственного ограничения «время, деньги, качество» (наличие жестких ограничений в данном отношении может внести коррективы целей и содержания проекта);

‒ концепция учета неопределенности и рисков (источником неопределенности является уникальность целей и специфика содержания проекта);

‒ концепция жизненного цикла проекта (жизненный цикл проекта обычно предполагает следующие фазы: концепции, разработки, реализации, завершения);

‒ концепция временной организационной структуры (то есть формируется команда управления проектом, привлекаются специалисты, способные обеспечить эффективность проекта);

‒ концепция интеграции технологических и управленческих компетенций (эффективность проекта обеспечивается не только наличием необходимых ресурсов, но и грамотным управлением реализацией проекта).

Системная модель управления проектами базируется на следующих положениях. Управление проектом можно представить в виде комплекса управленческих процессов и задач, выполняемых менеджером проекта и членами команды управления проектом в ходе его реализации.

Выделяются пять групп управленческих процессов:

‒ инициация проекта;

‒ планирование проекта;

‒ реализация проекта;

‒ контроль эффективности проекта;

‒ завершение проекта.

В процессе реализации проекта обосновываются базовые функциональные группы управленческих задач:

‒ управление содержанием проекта;

‒ управление сроками реализации проекта;

‒ управление ресурсами;

‒ управление качеством;

‒ управление рисками;

‒ управление командой проекта;

‒ управление коммуникациями;

‒ управление поставками и контрактами;

‒ управление интеграцией в проекте.

Таким образом, проектная деятельность – это уникальный процесс, включающий совокупность целенаправленных, скоординированных и управляемых действий, имеющий определенные ограничения по времени, ресурсам, и предусматривающий ориентацию на соответствующие результаты и нормы качества.

Глава 2 Анализ деятельности ООО "Древоград"

2.1 Характеристика создания ООО Древоград

Компания Древоград строительством деревянных и бань 7 лет. Для срубов домов и используется экологически древесина хвойных Компания предлагает традиционные срубы рубки, и дома, и изготовленные из бруса. Предприятие юридическим лицом с его государственной Предприятие вправе своего имени правовые сделки, имущество и неимущественные права, обязательство, истцом и в суде. Предприятие круглую печать, штамп, бланки, марку и самостоятельный баланс, в учреждениях в соответствии с законодательством.

Также предлагает вам дома и из профилированного При изготовлении используется цельный древесины, добавления клея, позволяет сохранить деревянного дома бани. Клиент выбрать один проектов, размещены на или выслать для расчета.

В время строительство из профилированного становится все популярным по причинам, строительства компании в табл. 2.1.

Преимущества за счет:

1. Отсутствие в дорогом ввиду небольшого строительного материала и малых нагрузок строения. (Свайно-фундамент, -асбестовые трубы);

2. Способность хорошо сберегать воздух позволяет денежных затрат теплоизоляционные материалы. При домов для проживания, используем брус 150ммх150мм или

Таблица 1.2

Преимущества ООО "Древоград"

Экологичность	При бруса используется массив древесины, добавления клея, позволяет сохранить деревянного дома
Минимальные строительства	В от размера на возведение Дома бруса в Калуге от 5 14 дней
Внешняя постройки	После дом из сразу имеет внешний вид. При клиент получает доведенный до «под ключ»
Долговечность и	Срок современных брусовых особенно с современных защитных равняется 70-годам, вполне сопоставимо сроком эксплуатации или бетонных
Доступная	Есть количество факторов, в целом снизить стоимость из профилированного а также затраты на содержание

3. Деревянные из бруса тепло почти в 2.5 лучше, кирпичные. А в такое количество раз снижены ваши на отопление.

4. При домов мы профилированный брус — «Блок-Хаус. Таким необходимость производить работы снаружи что также к экономии

5. Строительство из профилированного под ключ же позволяет по сравнению строительством деревянного в две когда сначала сруб, а какое-время производятся работы.

Миссия Древоград дает внешней среды представление о которое представляет данное предприятие организация, к она стремится, средства она использовать в деятельности, ее философия и культура. Кроме миссия способствует или закреплению имиджа организации в субъекта внешней Миссия Древоград сформулирована образом: «Все нашего клиента: цены, ассортимент, известные производители, качество»!

К конкурентам можно такие компании ООО «Глуламкомпания «Fin-Houseкомпания «GOOD WOODстроительная компания «ДомаксООО «Евлашевский ДОК» и «Сдб-». Распределение рынка на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Распределение строительства деревянных в Калужской

Персонал Древоград составляют принятые на по трудовому Вопроса найма и формы оплаты а также поощрения персонала решаются директором На предприятии коллективный договор, действующему законодательству РФ, предварительно обсуждается с общества. Общее персонала компании Древоград 48 человек, них 10 – персонал, и – основной и персонал ( 2.2).

Таблица 2.2

Состав компании Древоград на 01.07.

Наименование подразделений и		Кол-во
Топ-	Генеральный	1
	Главный	1
	Главный	1
	Зам	1
Отдел	Менеджер персоналу	5
Юридический	Юрист	3
Склад	Заведующий	1
Производственно-отдел	Начальник ВТВ	1
	Инженер подготовке строительства	2
Планово-отдел	Начальник ПЭО	1
	Менеджер-І категории	1
	Менеджер-ІІ категории	2
	Оператор набора	1
Бухгалтерия	Главный	1
	Бухгалтер	2
Отдел МТС	Начальник материально-снабжения	1
Планово- отдел	Начальник ППО	1
	Специалист І	3
Рабочий	Водитель	2
	Бульдозерист	4
	Механик	2
Водители	Водитель КАМАЗ	3
	Водитель бригады	3
	Водитель транспорта	1
Обслуживающий	Технический	2
	Охранник	2
Итого:		48

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих организационной структуры предприятия, которая сложилась, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Графически функциональную структуру компании Древоград можно показать, как на рис. 2.2.

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Склад

Юрист

Отдел кадров

Отдел МТС

Планово-производственный отдел

ПТО

Главный инженер

Ген. директор

Зам. директора

Главный механик

Рис. 2.2. Функциональная структура ООО Древоград

Важную роль в деятельности предприятия играет персонал. От его качественных и количественных характеристик зависит эффективность всех экономически-финансовых показателей деятельности предприятия.

Оценка персонала имеет два направления: оценка количественных характеристик работы персонала и качественных. К первому направлению следует относить численность персонала, распределение работников за организационной и функциональной структурами, производительность труда, эффективность труда и т. д. Ко второму направлению относятся показатели опытности, умелости, знаний, психологических и деловых качеств, состояние климата в коллективе, уровень корпоративной и организационной культуры и т. п.

Целью анализа операционной деятельности является отслеживание зависимости финансовых результатов бизнеса от расходов и объемов реализации продукции. Операционная деятельность предприятия – это основная деятельность, которая связана с производством продукции (работ, услуг), или реализованной продукции (товаров, услуг), которая является выдающейся целью создания предприятия и обеспечивает основную часть его дохода. Операционная деятельность – основная деятельность предприятия, а также другие виды деятельности, которые не являются инвестиционной или финансовой деятельностью.

Основное производство базовой комплектации сруба ручной рубки включает в себя:

сруб из бревна полулафет, углы рубленные «в лапу», между бревнами мох. Диаметр бревна от 24см до 30 см. Минимальный диаметр 24см используется только для строительства небольших срубов размером 3х5;

бетонные блоки 0,2х0,2х0,4, которые монтируются по периметру под каждую половую лагу;

половая доска шпунт 37мм на пол и доска вагонка на потолок и фронтоны;

пятая стена – внутренняя перегородка, которая монтируется на месте сборки там, где вы указываете;

кровля рубероид;

два деревянных окна и две деревянные двери;

доставка и установка.

По прайсу компании клиент может выбрать оптимальный размер сруба или же заказать сруб индивидуального размера.

Клиент может выбрать и заказать одноэтажный сруб с двускатной крышей или двухэтажный сруб с мансардной крышей. А двухметровый выпуск под открытую веранду позволит значительно увеличить площадь будущего дома при незначительном увеличении его стоимости.

По желанию клиента компания изготовит сруб из круглого бревна, а также с применением технологии рубки угла «в чашу».

Основной ассортимент работ представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основной ассортимент работ компании Древоград, руб.

размер сруба	сруб с двускатной крышей	сруб с мансардной крышей	сруб с выпуском	сруб с мансардой крышей и выпуском
3 × 5	120 000	140 000	140 000	160 000
4 × 5	145 000	165 000	165 000	180 000
4 × 6	175 000	200 000	200 000	220 000
5 × 5	185 000	215 000	215 000	240 000
5 × 6	215 000	240 000	240 000	255 000
6 × 6	255 000	285 000	285 000	320 000
6 х 7	315 000	335 000	335 000	355 000
6 × 8	335 000	375 000	375 000	410 000
6 × 9	405 000	445 000	445 000	480 000

Для анализа состояния финансово-экономической деятельности необходимо провести вертикальный и горизонтальный анализ баланса компании Древоград (табл. 2.4 и табл. 2.5). Анализ бухгалтерского баланса начинают с оценки изменений, которые состоялись в составе активов предприятия, источников их образования. При этом различают горизонтальный и вертикальный анализ.

Таблица 2.4

Горизонтальный анализ баланса ООО "Древоград"
за 2014-2016 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы			Абсол. откл.
		2014	2015	2016	2016-2015	2016-2014
1.	Необоротные активы	679	17402	-13750	-31152	-14429
1.1	Нематериальные активы	0	0	0	0	0
1.2	Основные средства	79	79	49	-30	-30
1.3	Финансовые вложения	600	17323	-13799	-31122	-14399
1.4	Прочие необоротные активы	0	0	0	0	0
2.	Оборотные активы	11564	16167	25929	9762	14365
2.1	Запасы	178	0	301	301	123
2.2	Дебиторская задолженность	8499	8415	23399	14984	14900
2.3	Денежные средства	2125	7631	2125	-5506	0
2.4	Прочие оборотные активы	762	121	104	-17	-658
Баланс		12243	33569	12179	-21390	-64
3.	Капиталы и резервы	-219	-65	3811	3876	4030
3.1	Уставной капитал	100	100	100	0	0
3.2	Добавочный капитал	0	0	0	0	0
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165	3711	3876	4030
3.4	Прочий капитал	0	0	0	0	0
4.	Долгосрочные обязательства	10462	32468	-32463	-64931	-42925
4.0	Заемные средства	10462	32468	-32463	-64931	-42925
5.	Краткосрочные обязательства	2000	1166	40831	39665	38831
5.1	Заемные средства	0	0	6022	6022	6022
5.2	Кредиторская задолженность	11296	0	23731	23731	12435
5.3	Прочие краткосрочные обязательства	1166	1166	11078	9912	9912
Баланс		12243	33569	12179	-21390	-64

Таблица 2.5

Вертикальный анализ баланса ООО "Древоград"

за 2014-2016 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы			Структура, %		Откл.
		2014	2015	2016	2015	2016
1.	Необоротные активы	679	17402	-13750	52%	-113%	-165%
1.1	Нематериальные активы	0	0	0	0%	0%	0%
1.2	Основные средства	79	79	49	0,45%	-0,36%	-1%
1.3	Финансовые вложения	600	17323	-13799	99,5%	100,4%	1%
1.4	Прочие необоротные активы	0	0	0	0%	0%	0%
2.	Оборотные активы	11564	16167	25929	48%	213%	165%
2.1	Запасы	178	0	301	0%	1%	1%
2.2	Дебиторская задолженность	8499	8415	23399	52%	90%	38%
2.3	Денежные средства	2125	7631	2125	47%	8%	-39%
2.4	Прочие оборотные активы	762	121	104	1%	0%	0%
Баланс		12243	33569	12179	-	-	-
3.	Капиталы и резервы	-219	-65	3811	0%	31%	31%
3.1	Уставной капитал	100	100	100	-154%	3%	156%
3.2	Добавочный капитал	0	0	0	0%	0%	0%
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165	3711	254%	97%	-156%
3.4	Прочий капитал	0	0	0	0%	0%	0%
4.	Долгосрочные обязательства	10462	32468	-32463	97%	-267%	-363%
4.0	Заемные средства	10462	32468	-32463	100%	100%	0%
5.	Краткосрочные обязательства	2000	1166	40831	3%	335%	332%
5.1	Заемные средства	0	0	6022	0%	15%	15%
5.2	Кредиторская задолженность	11296	0	23731	0%	58%	58%
5.3	Прочие краткосрочные обязательства	1166	1166	11078	100%	27%	-73%
Баланс		12243	33569	12179	-	-	-

По результатам анализа можно сказать, что все статьи баланса за отчетный период уменьшились на 21390,0 тыс. руб., что является негативным сигналом для руководства компании. Но зато увеличилась нераспределенная прибыль на 4030 тыс. руб., что может стать дополнительным инвестиционным резервом деятельности. Также сигнальным моментом является увеличение дебиторской задолженности на 14900 тыс. руб., что говорит о том, что у компании начались финансовые трудности с оплатой по счетам.

Вертикальным называют структурный анализ. За 100% берут валюту (итог) баланса и определяют удельный вес каждой статьи в процентах к итогу. Делают оценку структуры активов и источников их образования, оценку структурных изменений за год. Сравнивают фактическую структуру с оптимальной.

2.2 Анализ недостатков планирования работы ООО "Древоград"

Есть несколько ограничений планирования, которые необходимо учитывать при анализе процесса планирования в ООО "Древоград". Некоторые из них являются наследниками в процессе планирования, такие как жесткость, а другие возникают в связи с недостатком методов в планировании и самими планировщиками.

Жесткость. Планирование имеет тенденцию делать администрацию негибкой. Планирование предполагает предварительное определение политики, процедур и программ, строгое соблюдение их в любых обстоятельствах. Там нет места для индивидуальной свободы.

Развитие сотрудников настоятельно затормаживалось, из-за чего руководство, возможно, столкнется с многими трудностями в будущем.

Планирование тем самым приводит к размяканию и препятствует индивидуальной инициативы и воплощению экспериментов.

Неправильное планирование. Планирование может быть использовано для обслуживания индивидуальных интересов, а не интересов предприятия.

Можно попытаться влиять на определение целей, разработку планов и программ, чтобы удовлетворить собственные требования, а не интересы всей организации. Машины планирования никогда не могут быть освобождены от предвзятости. Каждый планировщик имеет свою собственную цель, которую он любит или не любит, отдает ей предпочтения, взгляды и интересы, которые отражены в планировании.

Требует много времени. Планирование является трудоемким процессом, потому что оно включает в себя сбор информации, анализа и интерпретации. Весь этот процесс занимает много времени, особенно там, где есть ряд альтернатив. Поэтому планирование не подходит во время чрезвычайной ситуации или кризиса, когда быстрые решения обязательны для заполнения.

Вероятность в планировании. Планирование основано на прогнозах будущего. Указанные предположения могут оказаться неточными в связи с неопределенностью будущего. Любое изменение в ожидаемой ситуации может сделать планы неэффективными. Планы не всегда отражают реальные ситуации, несмотря на сложные методы прогнозирования, потому что будущее непредсказуемо. Таким образом, чрезмерная зависимость от планов может оказаться фатальна.

Ложное чувство безопасности. Тщательное планирование может создать ложное чувство безопасности, о том, что все само собой разумеющееся. Менеджеры предполагают, что если они работают в соответствии с планами, то планирование является удовлетворительным.

Поэтому они не в состоянии принять преждевременно своевременные действия и упустить возможность. Сотрудники больше заботятся о выполнении плана работы, а не о каких-либо изменениях.

Дорогое. Сбор, анализ и оценка различных сведений, фактов и альтернатив включает в себя много расходов с точки зрения времени, усилий и денег. Внешние ограничения планирования. Политические изменения климата правительства, другие политические партии и т.д. Технологические изменения - современной техники и оборудования, компьютеризации. Политики конкурентов. Стихийные бедствия, землетрясения и наводнения.

Изменения спроса и цен, изменения в моде, изменения во вкусах, изменение уровня доходов, падение спроса, падение цен, и т.д.

Таким образом, необходимо учитывать данные факторы и разрабатывать мероприятия по снижению риска от негативного воздействия на систему планирования компании Древоград.

2.3 Повышение исполнительской дисциплины внутри организации

Достаточно большой процент задач, поставленных перед исполнителями, не выполняются. Система электронного документооборота (СЭД) предоставляет полный контроль всех этапов работ для руководства, что обеспечивает повышение уровня исполнительской дисциплины. Руководство может быть уверено, что поставленные задачи не канут в лету и будут отработаны. Так как есть возможность автоматически уведомлять о постановке, изменении и выполнении задач. Каждый сотрудник видит свой список задач, срок их исполнения и приоритетность.

Проблема заключается в том, что нет возможности своевременно получать информацию о выполнении поручении сотрудниками. Нет чёткой постановки задач и эффективного контроля их выполнения. Значительное потеря времени сотрудников на формирование отчета по результатам выполненных сотрудниками работ.

В работе рекомендуется внедрить путем организации электронного документооборота.

Система электронного документооборота является мощным организующим инструментом управления для любой организации. Она позволяет руководящему составу организовать структуру кадровой подчинённости пользователей, контролировать своевременное исполнение задач и поручений, создавать для решения отдельных задач рабочие группы с организацией дополнительных связей подчинённости.

На сегодняшний день такие системы представлены такими программными продуктами как: Directum (Directum), DocsVision (DocsVision), Globus Professional (Проминфосистемы), PayDox (Paybot), 1С:Документооборот (1С), Босс-референт (БОСС — Референт, ГК АйТи), ДЕЛО (ЭОС), ЕВФРАТ (Cognitive Technologies), система «МОТИВ».

Сравнительная характеристика продуктов представлена в табл. 3.4.

В современной организации системы электронного документооборота (СЭД) становятся обязательным элементом ИТ-инфраструктуры. С их помощью повышают эффективность деятельности коммерческие компании и промышленные предприятия, а в государственных учреждениях на базе технологий электронного документооборота решаются задачи внутреннего управления, межведомственного взаимодействия и взаимодействия с населением. Общепринятой аббревиатурой является СЭД, хотя наравне с ней также используются САД (система автоматизации делопроизводства), СЭДО (система электронного документооборота) и САДО (система автоматизации документооборота).

Таблица 3.4

Сравнительная характеристика продуктов СЭД

Таким образом система «МОТИВ» является самой оптимальной и позволит учесть все нюансы любой компании не зависимо от сферы деятельности.

Заключение

В курсовой работе была достигнута цель путем решения таких практических задач. В работе была изучена сущность планирования работы в организации, рассмотрены методы планирования работы в организации, описан алгоритм проектирования работы в организации.

В курсовой работе была выбрана за объект исследования компания Древоград – приведена ее краткая история создания, проанализированы недостатки планирования работы в компании, а также рассчитаны экономические показатели компании Древоград.

В проектном разделе курсовой работы предложены мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград.

К основным конкурентам можно отнести такие компании как ООО «Глулам», компания «Fin-House», компания «GOOD WOOD», строительная компания «Домакс», ООО «Евлашевский ДОК» и компания «Сдб-строй».

Если выполнение всех этих функций обеспечено на предприятии, то можно считать, что качественное управление присутствует в полной мере на данном хозяйствующем субъекте. Проблема заключается в том, что нет возможности своевременно получать информацию о выполнении поручении сотрудниками. Нет чёткой постановки задач и эффективного контроля их выполнения. Значительное потеря времени сотрудников на формирование отчета по результатам выполненных сотрудниками работ.

В работе рекомендуется внедрить путем организации электронного документооборота с использованием системы «МОТИВ».

Список использованной литературы

1. Архипова Н.М. Модели и методы репланирования с/хозяйственного производства в условиях чрезвычайных ситуаций с использованием аэрокосмической информации: учебное пособие / Н.М. Архипова. - М.: Экономика, 2012. - 228 c.
2. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2013.
3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 c.
4. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач : пер. с англ. М. : HIPPO, 2003.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003.
7. Герасимов Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2013. - 240 c.
8. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М. : ИФРА-М, 2000.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 699 c.
10. Гуияр Ф. Ш. Преобразование организации : пер. с англ. / Ф. Ш. Гурияр, Дж. Н. Келли. М. : Дело, 2000.
11. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М. : Альпина паблишер, 2002.
12. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) : пер. с англ. М. : Олимп-бизнес, 1999.
13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособ. – М.: Рид Групп, 2011.
14. Лютенс Ф. Организационное поведение : пер. с англ. 7-е изд. М. : ИНФРА-М, 1999.
15. Маховикова Г. А. Планирование на предприятии : краткий курс лекций / Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор, И. И. Дрогомирецкий. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 140 с.
16. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2013. - 324 c.
17. Слак Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент: Пер. с англ. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 790 c.
18. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 c.
19. Холл Ричард X. Организации: структуры, процессы, результаты : пер с англ. СПб.: Питер, 2001.
20. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 425 c.
21. Официальный сайт компании Древоград. – Режим доступа: http://dr-grad.ru.

1. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 c. ↑

2. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 699 c. ↑

3. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 425 c. ↑

4. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М. : ИФРА-М, 2000. ↑

5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c. ↑

6. Архипова Н.М. Модели и методы репланирования с/хозяйственного производства в условиях чрезвычайных ситуаций с использованием аэрокосмической информации: учебное пособие / Н.М. Архипова. - М.: Экономика, 2012. - 228 c. ↑

7. Герасимов Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2013. - 240 c. ↑

8. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 c. ↑

9. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособ. – М.: Рид Групп, 2011. ↑

10. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2013. - 324 c. ↑

11. Маховикова Г. А. Планирование на предприятии : краткий курс лекций / Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор, И. И. Дрогомирецкий. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 140 с. ↑

12. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 425 c. ↑

13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 699 c. ↑

14. Герасимов Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2013. - 240 c. ↑

15. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 c. ↑