Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы диагностики и управления организационной культурой (ООО «АМТ- Логистика»)

Содержание:

Введение

Культура организации может определяться как совокупность мышления, которая определяет внутреннюю жизни компании – это действия, образ мышления и существования.

Корпоративная культура формируется из ценностей, которые разделяют сотрудники, и системы правил и норм, принимаемыми ими же. С данной точки зрения большую роль играет то, насколько высок уровень интеграции сотрудников в систему ценностей и насколько они мобильны и чувствительны к переменам в сфере ценностей и условиях жизни и трудовой деятельности. Также очень важно, по одним и тем же принципам, и правилам живёт организация или же на ней присутствуют различные группы со своими принципами и правилами.

Корпоративная культура даёт чёткое определение миссии и стратегии организации, удерживает практику управления в определённых границах при исполнении стратегии.

Совершенствование культуры организации – комплексная задача, которая решается под воздействием факторов среды обитания организации: технические, политические, культурные, экономические, организационные. В решении этой задачи нужно принимать участие не только сотрудникам компании с помощью своих сил и средств, но и большому количеству компаний различного управленческого уровня, применяя соответствующие трудовые, материальные, технические и другие ресурсы.

Проблема организационной культуры предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Л.Я. Аверьянова, Л.Н. Аксеновской, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Богатырева, С.А. Бочарова. Отдельные элементы организационной культуры предприятий рассматриваются в исследованиях Р.Х. Гибадуллина, И.В. Ерёминой, Л.Н Захаровой и ряда других авторов. Возможности совершенствования организационной культуры предприятий исследуются, в частности, в работах А.В. Клинова, Е.В. Корчагиной, А.М. Лобановой, А.М. Логвинова, С.В. Лукова, О.Н. Щербаковой, Е.А. Черных. Среди работ зарубежных авторов, изучавших организационную культуру предприятий, выделяются труды Д. Бодди, К.С. Камерона, Р.Э. Куинна, Р. Пайтона, Дж. К. Лафта, Э. Шейна.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии (на примере ООО «АМТ- Логистика»).

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»;

- разработать рекомендации по оптимизации организационной культуры современных российских предприятий.

Объектом исследования является организационная культура малого предприятия на примере ООО «АМТ- Логистика».

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры предприятия ООО «АМТ- Логистика».

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области организационной культуры предприятий.

Поведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ООО «АМТ- Логистика».

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры и ее элементы

Современные организации осуществляют деятельность в условиях постоянного роста конкуренции и динамики спроса. Каждая организация стремится достичь наибольших результатов, утверждая собственное положение на рынке. Рост конкуренции побуждает организации совершенствовать не только методы и принципы деятельности, но и совершенствовать внутреннее обустройство, пытаясь сплотить сотрудников и создать наиболее совершенные условия для их деятельности^[1].

На сегодняшний день большинство крупных компаний уделяют большое внимание не только правилам деятельности, но и тому, как организация живет внутри. То есть организации ориентируются на изменения корпоративной политики и правила внутреннего распорядка. Данный вопрос становится наиболее актуальным как в зарубежных организациях, так и в компаниях, осуществляющих деятельность на территории нашей страны. Любая организация стремиться к повышению эффективности, а данное понятие неразрывно связано с высокой конкурентоспособностью. Мероприятия по повышению эффективности должны проводиться комплексно, затрагивая все сферы деятельности компании. Большое значение в данном случае имеет корпоративная культура^[2].

Корпоративная культура организации формируется с момента появления компании. Она ориентируется на традиции, правила, условия работы сотрудников. В России в период социализма основной культурой среди организаций была культура производства. Внимание сотрудникам практически не уделялось^[3].

Основным направлением деятельности и основными ориентирами компании являлся труд, производительность и результаты. Но зачастую работники не были удовлетворены собственными рабочими местами, что приводило к снижению интереса работников в развитии не только собственных навыков, но и развитии организации. Типичными проявлениями такой культуры были такие атрибуты как почетные грамоты, доски почета и иные. Именно эти атрибуты по праву можно считать предшественниками корпоративной культуры^[4].

Внимание к организационной культуре компании возникало у ученых уже давно. Однако теоретических знаний и предположений было недостаточно для принятия верных решений. Вернемся к истории. Э. Мэйо проводил ряд исследований, на основании которых пришел к выводу о том, что у работников необходимо развивать так называемое «чувство групповой результативности», поскольку на результаты оказывает влияние не только физический фактор, но и психологический^[5].

В 30-е гг. Ч. Барнард и Г. Саймон занимались изучением организационного поведения, и основное внимание они уделяли организационной морали. Большой вклад в изучение организационной культуры сделали американские ученые в конце 40-х г. ХХ в. Основными объектом исследования ученых были японские предприятия. В результате исследований была выявлена большая роль философии сотрудничества. Подобная философия подразумевает высокий уровень взаимодействия среди сотрудников как внутри одного отдела, так и между всеми отделами в организации.

В конце 40-х. гг. американские ученые проводили исследования в ряде японских предприятий, в результате которых была выявлена большая философии сотрудничества в организации, что также является немаловажным моментом. Формирование высокого уровня внутриорганизационных взаимосвязей позволяет наиболее эффективно реализовывать поставленные перед организацией задачи и сформированные цели.

В конце 50-х годов американским ученым М. Далтаном было проведено исследование на предмет субкультур организации. Результаты данного исследования ученый описал в своей работе «Человек, который управляет». В то же время ученые из Англии провели исследование, направленное на изучение неформальных групп и культурных систем. Данные исследования определили важное место внутреннего взаимодействия сотрудников. Взаимодействие внутри коллектива имеет сильное влияние на мотивацию работников, что в свою очередь ориентирует их деятельность на повышение результатов^[6].

После 60-х гг. ХХ в. основное внимание стало уделяться изучению не психологических основ деятельности, а основным ритуалам, традициям и правилам, принятым в организации. Это было связано с тем, что понятие корпоративная культура к данному периоду уже достаточно сформировалось. Несмотря на это не существовало достаточное количество доказательств для подтверждения зависимости результативности от принятой организационной культуры. Однако спустя два десятка лет ученые Т. Дил, Т. Питерс, А. Кеннеди провели ряд исследований в крупнейших американских компаниях, в результате которых было выявлено влияние организационной культуры на показатели результативности^[7].

Результаты данных исследований привели к тому, что многие крупные компании, проявляющие интерес к формированию более сильной организационной культуры, стали оттенять в своей деятельности такие понятия как «иерархия, централизация, дисциплина», переориентируя направление развития культуры на такие понятия как «коллектив, развитие личности, децентрализация». Компании стали ориентироваться на возможности личности, особенности личности и психологическую обстановку внутри коллектива. В связи с ростом интереса к понятию организационная культура росла потребность в росте числа научных трудов, затрагивающих данную тему. Подобный интерес привел к росту их числа.

Одним из наиболее важных представителей, изучавших организационную культуру, был Т. Парсонс^[8]. В своих работах ученый утверждал, что в любой организации существует культурная система, однако она не может быть сформирована индивидуумом – в ее развитии и формировании участвуют все лица, причастные к деятельности компании. Образцы поведения в организации формируются на основе способности человека передавать полученный опыт негенетическим путем. Работы Т. Парсонса были достаточно сложны для восприятия управленцев.

Наиболее распространены среди читателей данной литературы работы такого ученого, как Э. Шейн^[9]. Его труды были более доступны для восприятия, поскольку Э. Шейн был не только теоретиком, но и практиком. Опираясь на знания, полученные из работ ученого, управленцы стали понимать, каким образом существуют и функционируют компании, а также обратили внимание, что организационная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности^[10].

Данное определение не является единственно верным. Каждый определяет это понятие для себя индивидуально. Однако можно выделить один общих фактор – все они направлены на совершенствование условий труда работников, на ориентиры компании и ценности, принятые руководством. Влияние организационной культуры на деятельность компании велико. Организационная культура позволяет сформировать условия для деятельности сотрудников, нацеливающие их на достижение лучших результатов. Следование установленным стандартам не даст возможность фирме развиваться. А ориентация на сотрудников, на их мотивацию, на создание благоприятного климата внутри компании – именно это характеризует организационную культуру^[11].

Точной теории для создания эффективной культуры не существует, однако есть ряд принципов, которые необходимо учитывать. Во-первых, неподражаемость культуры. Невозможно копировать культуру и поведение другой компании и надеяться на повышение собственной эффективности. Если одна компания придерживается определенной культуры, она не может быть применима в другой компании. Во-вторых, индивидуальна, то есть культура должна обладать рядом признаков и принципов, неповторимых ни в одной другой компании, признаками, свойственным исключительно данной организации. В-третьих, культура должна обладать финансовой эффективностью. Это говорит о том, что принятая культура должна оказывать позитивное влияние на экономическое положение компании^[12].

Соответствие данных факторов позволит формировать ее наиболее эффективно. Существует мнение, что культуры делятся на два типа – культура, которая действует исключительно на поведение людей, и культура, которая оказывает влияние не только на то, что делают работники, но и как они это делают.

Почему именно организационная культура оказывает подобное воздействие на эффективность? Для этого необходимо рассмотреть основные функции организационной культуры^[13].

‒ Создание условий для стабильности компании (создание условий для удержания собственной позиции на рынке).

‒ Формирование атмосферы единства и создание у работников ощущения общности (это позволяет формировать взаимосвязь и лучшие условия для взаимодействия среди работников, осуществляющих деятельность в разных офисах, располагающихся в разных местах; видимая сплоченность и взаимосвязь внутри коллектива вызовет доверие у потребителей)^[14].

‒ Формирование условий для большей вовлеченности сотрудников в деятельность организации и ее функционирование.

‒ Формирование барьеров.

‒ Создание условий для соблюдения принятых правил и норм.

‒ Формирование ориентиров и создание условий для реализации поставленных целей. Описанные функции демонстрируют связь организационной культуры с деятельностью работников и взаимосвязь с различными сферами деятельности. Выбор организационной культуры и направлений ее развития связан с тем, что необходимо определить наиболее важные предположения для реализации задач, реализации идей и правил.

Сложность формирования культуры состоит в постоянных изменениях, происходящих как внутри самой организации, так и на рынке. Необходимо учитывать все изменяющиеся факторы, правила, условия, чтобы не упустить ничего из внимания. Управление культурой зависит не только от руководителя, но и от самих работников. Участие каждого вносит свои коррективы, позволяет совершенствовать культуру и формировать наиболее комфортные условия для существования.

Организация – это сложный организм, состоящий из множества частей, формирующих целостную систему. Причина, по которой сотрудники не покидают данную организацию и приходят в нее. Формирование общих ценностных ориентиров, чувства собственной необходимости для компании, участие руководства в жизни своих сотрудников и проявление интереса к ним, внимание к работникам и их просьбам, а также благоприятный психологический климат внутри коллектива позволяет наиболее эффективно управлять организацией, создавать условия для вовлечения сотрудников в деятельность, а также способствовать их удовлетворенности^[15].

Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности. Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой. Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять.

1.2. Методы совершенствования организационной культуры

Одна из основных задач культуры организации состоит в управлении системой мотивации сотрудников (процессы мотивирования и стимулирования). Причём именное мотивирование, оно же адресное стимулирование с упором на определённые, реальные мотивы сотрудников – показатель наивысшего уровня мастерства в управлении персоналом.

Для того чтобы обозначить роль и место культуры организации в системе управления работниками в трудовой деятельности, необходимо рассмотреть классификацию видов мотивации труда в зависимости от субъектов, которые являются объектами воздействия управления:

1. Индивидуальная мотивация – направлена на конкретного сотрудника.

2. Коллективная мотивация – направлена на общий субъект труда. Данная классификация показывает, что если рассматривать систему мотивации труда в системе управления сотрудниками, затрагивая при этом такие составляющие, как методы управления, то культура организации будет соотноситься с теми из них, которые обладают своей социальной природой и направлены на усиление и развитие коллективности мотивации к трудовой деятельности^[16].

Корпоративная культура может быть актуально только до определённых условий и времени, так как непрекращающиеся изменения условий рыночных отношений, экономики, появление новых технологий, государственного регулирования, конкуренции требуют изменения организационной культуры, если она не отвечает новым условиями. Чтобы сформировать новую культуру, необходимо потратить много времени, так как старая культура организации закрепляется в сознании сотрудников, которые привержены ей. Данная работа обязательно включает в себя создание новой миссии, организационных целей и идеологий, модели более эффективного управления, применение опыта предыдущей работы, закрепившихся процедур и традиций и т. д^[17].

Когда же нужно прибегать к изменению организационной культуры?

Во-первых, это ситуация, когда сотрудники компании по каким-то причинам ведут себя не соответствующим целям компании образом. И когда возникает необходимость контроля, наказаний и дополнительного стимулирования некоторых действий персонала организации. Это значит, что результативное поведение само о себе не является «ценным», «нормальным», обычным и типичным.

Во-вторых, изменять культуру нужно постоянно. Она не статичная, не формализованная, нет возможности создать её раз и навсегда, потому что каждый новый сотрудник компании своим появлением привносит новые нормы и ценности, которые в любом случае окажут какое-либо влияние на поведение остальных сотрудников. Изменения в среде обитания компании, на рынке, действия руководителей оказывают воздействие на составляющие образовавшейся культуры. Это говорит о том, что важно следить и управлять таким воздействием на культуру, которое позволит организации приблизиться к поставленным целям. Но важно осознавать, что и как нужно изменять^[18].

Для того чтобы изменения были правильными и происходили в верном направлении, эффективно и с минимальными потерями, необходимо сформировать чёткое видение новой организационной культуры, которую предприятие планирует реализовать, разделить это видение на различные составляющие культуры организации, установить по каждой составляющей основные критерии, её формирующие или влияющие на неё, и понять, каким именно образом нужно изменить этот критерий. В данной ситуации работает только комплексный подход, то есть изменения критериев не могут быть единичными – только изменение нескольких критериев даст положительный результат впоследствии.

Есть определённые факторы, влияющие на возможность изменения организационной культуры: смена руководителей, стадии жизненного цикла компании, кризис организации, размер, возраст, наличие различных субкультур и уровень культуры. Культура организации включает в себя культуру управления организации. Она проявляется в п увеличении эмоционального состояния сотрудников и активности их трудовой деятельности^[19].

Кризис организации. Он заставляет подвергнуть сомнению и пересмотреть актуальную на данный момент времени практику компании и начать поиск новых возможностей для принятия новых решений и ценностей. Например, кризис организации может проявляется, как ухудшение положения компании, финансовое поглощение компании другой компанией, потеря основных клиентов, резкие и эффективные действия конкурентов на рынке.

Смена руководителей. Так как руководители являются основой в создании организационной культуры, смена руководителей даёт возможность ввести новые ценности. Но появление нового руководства зачастую не гарантирует принятие новых ценностей сотрудниками компании. Новым управленцам важно знать альтернативные варианты развития организации и иметь авторитет. Стадия упадка организации – ещё одна возможность для изменений в культуре организации. На данном этапе зачастую необходимо сокращать штат сотрудников, снижать затраты и принимать другие подобные меры, драматизирующие настроения сотрудников и свидетельствующие о том, что компания переживает кризис^[20].

Возраст компании. Не зависимо от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, её возраст прямо пропорционален уровню закрепления её ценностей, то есть изменить культуру более вероятно в молодой компании. Размер компании. Чем меньше организация, тем проще изменить её культуру, так как руководство более тесно общается с сотрудниками, что даёт большую вероятность для распространения и закрепления новых ценностей. Уровень культуры организации. Чем больше распространена организационная культура и чем больше объединён персонал, разделяющий общин ценности, тем труднее изменить организационную культуру. Сильная культура меньше подвержена изменения, чем слабая^[21].

К. Камерон, Р. Куинн выделяли 4 типа культуры, где в основании каждого типа лежат 4 группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация. На предложенном ниже графике мы можем увидеть соотношение данных категорий, которые и формируют организационную культуру (рисунок приложения). Камерон и Куинн называли данную конструкцию рамочной и в дальнейшем она позволит нам сгруппировать профили культур, построенные различными сотрудниками и выявить основания этой разнородности^[22].

Представления об организационной культуре – это отражение: образ, который складывается у представителей компании о том, какие ценности преобладают на предприятии и как строится взаимодействие вокруг них. В идеале для эффективности управления все сотрудники, а, главное, менеджеры должны одинаково воспринимать это, но на практике образы строятся разные. Чтобы понять эту проблематику, проанализируем усредненный профиль организационной культуры по каждому предприятию: несмотря на то, что диаграммы на первый взгляд кажутся абсолютно разными, преобладающей у малого бизнеса является клановая культура с нотами адхократии, лишь в одном случае проявлена определенная склонность в иерархичности^[23].

Таким образом, по мнению руководителей, их сотрудники чтят традиции и преданность целому, а организации построены на принципе согласованности и единого, одинаковом понимании задач и целей всеми. При этом, высока роль творчества и таким образом, руководители вероятно строят ценностно окрашенный образ своей реальной организации как место, в основании которого творческая реализация едино понимаемых целей. Следует, однако отметить, что этом может быть и иллюзией, или демонстрацией, желанием выглядеть современно, т.к. другие методы оргдиагностики обычно не выявляют единства целей в компаниях малого и даже среднего бизнеса^[24].

При этом на перспективу предпочтительным, и, видимо, оптимальным считается равномерный комплексный образ организационной культуры: творческая реализация едино понимаемых целей, заключающихся в удовлетворении потребностей клиента. Последнее тоже скорее всего является иллюзией или демонстрацией, т.к. клиентоориентированность в российских компаниях, судя по нашей консультационной практике, довольно низкая^[25].

Исследуя партнерские отношения в российских организациях, мы обнаружили своеобразный парадокс, разительную разницу между ценностями рационально обсуждаемыми и декларируемыми с одной стороны и реальной практикой, и поведением руководителей с другой^[26].

Таким образом, в данной главе были проанализированы теоретические основы понятия «организационная культура», проведен анализ ее элементов и основные направления ее совершенствования. Во второй главе, на основании данного материала проведем анализ организационной культуры конкретного предприятия.

Глава 2. Диагностика организационной культуры на предприятии ООО «АМТ- Логистика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания АМТ была организована в 2013 году. Компания осуществляет как ремонтные услуги, так и внутригородские перевозки, и перевозки по области и России. Основные организации, с которыми работает компания это АВТОВАЗ, Gefko, «Джи Эм Автоваз», Valeo, Gestamp, ТПВ РУС, Завод Автопластокомпонент, СЗПИ и др. В собственности предприятия находится 55 единиц грузового транспорта, а также более 90 единиц наемного спецтранспорта (самосвалы, мехлопаты, автокраны, тралы).

Режим работы организации составлял 247 дней в 2014 году. Предприятие имеет 52 автомобиля и на 90 автомобилей заключен договор найма. Среднегодовой пробег автомобиля примерно 69 км в день, за год примерно 17 043 км. На ремонт в среднем в день встает 2-3 автомобиля. По всем нормам не более 15 % автомобилей от автопарка. Объектом исследования является ООО «АМТ- Логистика».

Форма собственности: общество с ограниченной ответственностью. Основная сфера деятельности компании: оказание грузоперевозок.

Организационная структура ООО «АМТ- Логистика» является линейно – функциональной (рис.1).

Данная схема управления ООО «АМТ- Логистика» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «АМТ- Логистика»

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей Общества «АМТЛогистика»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
Показатели	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка	436 706	492 378	393 719	55 672	-98 659	12,75	-20,04	-9,84
Себестоимость	316 547	363 808	285 174	47 261	-78 634	14,93	-21,61	-9,91
Валовая прибыль (убыток)	120 159	128 570	108 545	8 411	-20 025	7	-15,58	-9,67
Рентабельность продукции, %	37,96	35,34	38,06	-2,62	0,1	-6,9	77	0,27
Рентабельность продаж, %	27,51	26,11	27,57	-1,4	0,05	-5,1	5,58	0,2
Затраты на рубль продаж	0,72	0,74	0,72	0,01	0	1,94	-1,97	-0,07
Фондоотдача	-	6,42	6,07	-	-	-	-	-
Фондоемкость	-	0,16	0,16	-	-	-	-	-

Сумма выручки Общества «АМТ-Логистика» равна 436 706 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя снизилось и достигло 393 719 тыс. руб. в 2017 г. (снижение -9,84%). Сокращение объема сбыта свидетельствует о неспособности предприятия действовать эффективно в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи происходит снижение чистого дохода Общества «АМТ Логистика».

Общая сумма валовой прибыли Общества «АМТ-Логистика» составляет 108 545 тыс. руб. на конец периода исследования против 120 159 в 2015 г. Значение показателя является положительным, а значит, у Общества «АМТ Логистика» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств. Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у Общества «АМТ-Логистика» на каждый рубль продаж приходится 0,2757 рублей прибыли от продаж в 2017 г.

Управленцы постоянно работают над поиском возможностей для увеличения операционной маржи, поэтому в течение 2015-2017 гг. прирост составил 0,05%. Каждый привлеченный рубль, вложенный в основные средства Общества «АМТ-Логистика», позволил Общества «АМТ-Логистика» реализовать 6,07 рублей товаров и услуг. Снижение на 0,35 говорит о проблемах в сфере управления основными средствами предприятия. В 2015 г. общая сумма активов Общества «АМТ-Логистика» составляет 257 767 тыс. руб.

Наблюдается повышение показателя на 11,44% за период 2015-2017 гг. Фактором такой динамики является увеличение объема активов, которые использовались меньше одного года. Проанализировав деятельность предприятия, можно сделать выводы о финансовом состоянии организации.

Исходя из полученных показателей и коэффициентов, финансовое состояние организации нормальное.

2.2. Оценка эффективности организационной культуры предприятия

Организационная культура заполняет собой «дыры» в формальных обязательствах, предусмотреть в которых сразу все возможные сценарии не представляется реальным.

В коллективе работает 120 человек. Возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Возрастная структура персонала ООО «АМТ- Логистика»

Как видно из данных рисунка 3, персонал организации представлен равномерно: 38 человек в возрасте 20-30 лет, 41 человек в возрасте 31-40 лет, 41 сотрудник в возрасте 41-55 лет и 10 человек старше 55 лет. По уровню образования структура персонала представлена на рисунке.

В ООО «АМТ- Логистика» существует плановое и внеплановое повышение квалификации. Решение о внеплановом повышении квалификации сотрудника ООО «АМТ- Логистика» принимается по результатам проведения аттестации. Целью аттестации является проверка квалификации работника путем оценки его опыта, навыков, умений, т.е. соответствия его занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в пять лет.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «АМТ- Логистика» по уровню образования

Большая часть сотрудников ООО «АМТ- Логистика» имеет высшее образование - 69 человек. Средне профессиональное образование имеют 43 человека. В основном это выпускники колледжей.

Плановая программа ежегодного повышения квалификации строится исходя из направлений деятельности АМТ-Логистика. Каждый работник ООО «АМТ- Логистика» один раз в пять лет должен пройти плановую профессиональную переподготовку или повышение квалификации. Организация профессиональной переподготовки и повышения квалификации осуществляется на основе заказа. Так, в 2016 году повышение квалификации проходили специалисты юридического отдела и отдела технического обеспечения и информационной безопасности.

В 2017 году повышение квалификации проходили специалисты, которые непосредственно работают с гражданами: из отдела содействия трудоустройству граждан, отдела взаимодействия с работодателями и реализации специальных программ, отдела профессиональной и трудовой адаптации граждан с инвалидностью, отдела профессиональной ориентации и профессионального обучения.

Проанализировав персонал как основу организационной культуры, перейдем к анализу организационной культуры.

В таблице 2 приведем общую характеристику декларируемой организационной культуры ООО «АМТ- Логистика».

Таблица 2

Общая характеристика декларируемой организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

Основные черты	Элементы организационной культуры в компании
1. Тип организационной культуры	«Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2. Деловой этикет	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3. Тип совместной деятельности	Совместно-индивидуальный тип деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4. Церемонии, традиции и ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.
5.Конфликтность	Избегание конфликта
6. Тип управления	Демократический тип управления
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения
8. Имидж	Логотип - основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов
9. Тип организационной структуры	Линейно-функциональная организационная структура
10. Организационная культура	«Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ООО «АМТ- Логистика» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации.

Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности.

Анализ организационной культуры в ООО «АМТ- Логистика» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Оценочные значения параметров существующей организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

Наименование параметра	Вес параметра в структуре организационной культуры	Среднее значение экспертной оценки параметр	Оценка параметра с учетом весового коэффициента
Качество системы управления	0,09	4	0,36
Возможность прямых контактов с руководством	0,05	2	0,10
Качество организации системы контроля	0,06	4	0,24
Отношение к деятельности работников	0,11	3	0,33
Система коммуникаций в компании	0,06	3	0,18
Система мотивации персонала	0,11	2	0,22
Система ценностей в организации	0,11	4	0,44
Уровень неформальных коммуникаций	0,03	4	0,12
Стиль руководства организацией	0,07	3	0,21
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	0,11	2	0,22
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	0,11	3	0,33
Нормы поведения в организации	0,09	3	0,27
ИТОГО уровень организационной культуры			3,02

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинна (КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework).

Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль - Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение - «Фокус внутрь: интеграция и единство - Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

На основе таблицы 3 можно сделать вывод, что компания ООО «АМТ- Логистика» имеет сложившуюся корпоративную культуру. Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое: способствует достижению стратегических целей организации; повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем; приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Недостатки функционирования организационной культуры предприятия. Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «АМТ- Логистика» позволяет сделать следующие выводы. Качество транспортных услуг весьма среднее. Разнится от региона к региону. Имеются трудности с зачислением платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления сотрудничества. Работники могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисе компании. Об изменениях цены на услуги клиентов зачастую оповещают постфактум.

Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату. Диагностика существующей в ООО «АМТ- Логистика» организационной культуры была проведена при использовании методов Камерона и экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей организационной культуры ООО «АМТ- Логистика». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 - максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Желаемая Организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров. По данным рисунка 4 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры: отношение к деятельности работников (GAP=0,22); система мотивации персонала (GAP=0,33); уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33); степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22); нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рисунок 4. Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии. Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск. Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров.

По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ- Логистика» в таблице 4.

Таблица 4

GAP-анализ организационной культуры ООО «АМТ- Логистика»

Наименование параметра	GAP (величина GAP)	Задачи	Инициатива
Отношение к деятельности работников	Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22)	Донесение проблем и мнений работников до руководств а	Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда
Система мотивации персонала	Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33)
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)
Нормы поведения в организации	Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18)	Распространение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании	Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «АМТ- Логистика». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами. Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется. Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации».

Необходимо отметить, что ООО «АМТ- Логистика» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «АМТ- Логистика» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу.

Если руководство ООО «АМТ- Логистика» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг транспорта, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги транспорта), но ив сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель. Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня: Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей. Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов: Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей; Реализация разработанного плана; То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Поэтому для ООО «АМТ- Логистика» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Можно выделить следующие типовые проблемы Организационной культуры, характерные для организаций, переживающих стадию бурного роста. Высокий уровень неопределенности. В результате этого сотрудники не всегда могут понять, что от них ждет руководитель, каков их вклад в успешность организации, насколько их работа способствует достижению целей компании. Часто эта проблема проявляется в том, что организационные стратегические цели либо не сформулированы, либо не транслируются адекватным образом на линейный уровень.

В «АМТ-Логистика» данная проблема в свое время проявлялась в следующем: недоведение до сведения рядового персонала целей организации приводило к тому, что распоряжения руководителей подразделений сотрудники зачастую воспринимали как «непонятную активность», направленную на имитацию бурной работы. При этом сами руководители отвечали за эффективность работы своего подразделения и выполнение задач перед руководителем компании. Слабые коммуникации, особенно на горизонтальном уровне.

Такая ситуация приводит к тому, что иногда сидящие на одном этаже сотрудники имеют весьма смутное представление о том, чем занимаются соседние подразделения. В результате вместо коммуникаций между линейным персоналом для решения простейших вопросов приходится договариваться через руководителей подразделений. В наихудшем случае возникает ситуация, когда сотрудник не может понять, к кому из представителей компании и в какое подразделение обратиться по тому или иному рабочему вопросу.

В «АМТ-Логистика» в период бурного роста компании и соответствующего увеличения численности персонала и изменения организационной структуры мы столкнулись с данной проблемой. Одним из характерных ее проявлений были длительные процедуры согласования простейших рабочих бизнес-процессов. Например, для перевода полученного от иностранного контрагента счета сотрудники вынуждены были обращаться к своему руководителю, для того чтобы он через вышестоящего топ-менеджера согласовал постановку задачи руководителю службы переводов. Неравномерное применение регламентов.

Эта проблема проявляется следующим образом: для различных подразделений в организации существуют различные по жесткости обязательные регламенты, они не соблюдаются, или система наказаний и поощрений применяется только для отдельных сотрудников и подразделений. В случае с «АМТ-Логистика» в период, когда компания находилась на этапе «Активная деятельность», эта проблема проявилась в том, что некоторые регламенты, переданные на контроль различным заместителям руководителя компании, применялись поразному, особенно в части контроля их выполнения.

Неформальный обмен сведениями об этом между сотрудниками приводил к напряжению в одних подразделениях и попустительскому отношению к таким регламентам в других. Несоответствие Организационной культуры системе ценностей компании. Если в компании не определены ценности, то это может приводить к появлению в ней людей, не разделяющих ее традиции, культуру, цели и идеи. Чем больше таких людей в компании, тем опаснее это для ее устойчивости.

В нашей компании не были определены ценности, и это приводило к тому, что при подборе даже на самых высоких позициях иногда оказывались случайные люди, которые даже через полгода-год работы совершенно не вписывались в организационную культуру и традиции, и компания вынуждена была расставаться с ними. Высокий уровень внутренней конкуренции и конфликтов. Находящиеся в процессе бурного роста компании зачастую не имеют возможности сконцентрироваться на формализации организационной структуры, управлении карьерой сотрудников и т.п.

Это приводит к тому, что в организации возникает дублирование функций в различных подразделениях, так называемые «удельные княжества» — подразделения, старающиеся сконцентрировать у себя максимально возможный набор различных побочных для них функций и вступающие из-за этого в конфликт с профильными ответственными подразделениями. Сотрудники, не понимая четких условий карьерного продвижения, начинают конкурировать за повышение в должности и увеличение заработной платы, причем эта конкуренция зачастую носит нездоровый характер, и конфликтовать.

В «АМТ-Логистика» рост и изменение организационной структуры привели к появлению ряда «удельных княжеств» в виде подразделений, которые выполняли широкий набор функций, от производства до маркетинга и продаж, при этом не являясь отдельными соответствующими бизнес-единицами. В процессе работы эти подразделения часто вступали в конфликты из-за внутренних ресурсов организации, что приводило к высокой напряженности внутри нее. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда.

На этапе бурного роста компании зачастую не обращают внимания на условия труда сотрудников, т.к. руководство, стремясь угнаться за быстрыми темпами развития, сосредотачивает свое внимание на решении прикладных и сиюминутных задач. Это приводит к тому, что в компании возникают проблемы с дизайном и эргономичностью рабочего пространства, не вознаграждаемым дополнительно ненормированным рабочим днем и т.п.

В «АМТ-Логистика» в процессе развития компании из-за специфики работы без выходных, особенностей рынка, на котором работает компания, и высоких темпов роста возникла ситуация, когда для большинства сотрудников постоянный ненормированный рабочий день стал обычным делом. Ввиду невозможности вернуть многие бизнес-процессы в нормированное русло среди сотрудников возникла определенная психологическая усталость, что в какой-то момент привело к валу заявлений об увольнении по собственному желанию. Непрозрачная система признания заслуг и успехов сотрудников. Эта проблема проявляется, когда в компании эффективная система вознаграждения за конкретные результаты либо отсутствует, либо не является прозрачной и известной всем сотрудникам.

В условиях неопределенности возникают обиды между работниками и подразделениями из-за вознаграждения успехов одних при непризнании аналогичных заслуг других. В нашей компании такая ситуация проявлялась в том, что в ответ на некоторые публикации об успехах каких-либо подразделений или сотрудников наряду с положительными отзывами возникал и негативный информационный шлейф, лейтмотивом которого было «Чем мы хуже?» Для решения перечисленных проблем можно использовать различные методы.

Весь спектр методов формирования, поддержания и изменения Организационной культуры можно разделить на девять категорий: поведение руководителя как основная ролевая модель; заявления и декларации руководства; реакция руководства компании на поведение работников в критических ситуациях, создание системы наказаний и поощрений; обучение персонала и управление знаниями; информационное и рабочее пространство организации; система мотивации; процедуры подбора и адаптации персонала при приеме в организацию; организационные традиции и порядки; Организационная символика.

В группе «АМТ-Логистика» в качестве эффективных методов формирования организационной культуры и решения возникших проблем с успехом использовались следующие. Завтраки руководителей компании с подразделениями. В рамках работы по снижению неопределенности и повышению эффективности внутренних коммуникаций в компании на еженедельной основе проводятся завтраки топ-менеджмента с сотрудниками различных подразделений.

Формат мероприятия — утренняя встреча за чашкой кофе в Организационной столовой длительностью 45-60 минут. На встрече присутствуют все желающие из структурного подразделения, каждый может задать руководству компании интересующие его вопросы, рассказать о проблемах или своих идеях. Эти мероприятия дают возможность любому сотруднику обратиться к высшему руководству напрямую, изложить ему проблему или добиться реализации своей идеи.

Организационный инфоканал — расставленные по всей территории инфоэкраны (в лифтовых холлах, в столовой, в коридорах) с важной информацией о жизни компании, ее достижениях, проблемах, результатах работы и Организационных мероприятиях. Это позволило как решить проблему информированности сотрудников о работе компании, о достижениях и результатах отдельных сотрудников и всей организации в целом, так и закрепить среди персонала Организационный стиль и символику (т.к. инфоканал брендирован соответствующим образом). Применение различных систем мотивации. В нашей компании применяется несколько мотивационных схем, которые позволяют не только наградить за производственные результаты, но и поощрить личностный рост сотрудников, активную общественную жизнь, стремление к обучению и пр. (т.к. это важные для компании ценности).

Одним из примеров является премия «Ты — лучший!» Ежеквартально руководители отдельных структурных подразделений номинируют на премию от трех до пяти своих сотрудников исходя из их вклада в результаты подразделений, в общественную жизнь компании, в собственное обучение или в обучение коллег по работе (в том числе наставничество). Выбирают голосованием наиболее достойного из номинантов все сотрудники подразделения. Таким образом, каждый работник влияет на решение о премировании своих коллег. Комитет по Организационной социальной политике.

В 2017 г. в «АМТЛогистика» был создан комитет, половина которого назначается руководством компании, а другая половина выбирается из числа сотрудников, предложивших свои кандидатуры, всеобщим голосованием. Комитет собирается на ежемесячной основе и определяет основные параметры социальной политики компании, состав социального пакета, формат Организационных мероприятий и различных видов активности. Это позволило снизить количество недовольных социальной политикой сотрудников, т.к. решение по ней принимается не единолично руководителем компании, а при участии рядовых работников. Определение ценностей компании и структурных подразделений, прежде всего тестирование на соответствие ценностям при приеме на работу.

Определив, что четкая система Организационных ценностей позволяет не только сократить текучку персонала за счет применения соответствующих процедур тестирования при подборе сотрудников, но и повысить эффективность систем материального и нематериального стимулирования, в «АМТ-Логистика» в 2017 г. начали эксперимент по формированию системы ценностей компании.

В результате были выделены 11 основных для нас ценностных групп: профессионализм; оперативность; производительность; инициативность; коммуникабельность; ответственность; инновационность; соответствие ценностям компании и организационной культуре; управляемость; стремление к получению новых знаний; участие в общественной жизни. Следующим этапом эксперимента стало внедрение тестирования сотрудников при приеме на работу в ряд подразделений. В перспективе это должно привести к сокращению текучки персонала за счет уменьшения приема на работу чуждых компании людей.

Регулярное анкетирование сотрудников по различным Организационным вопросам. Это позволяет определить отношение сотрудников к отдельным аспектам организационной жизни. Анкетирование проводится как в электронном виде, так и в традиционном «бумажном». По результатам анализа анкет формируются и внедряются в жизнь предложения по совершенствованию тех или иных процессов, схем, концепций и т.п. Среди тем последних опросов в «АМТ-Логистика» были «Транспортные проблемы при проезде на работу/с работы», «Формат Организационных мероприятий», «Удовлетворенность составом Организационного социального пакета» и т.п.

Дополнительный отпуск за ненормированное рабочее время. Осознав, что на текущем этапе развития организации полностью победить ненормированный рабочий день невозможно, руководство компании приняло решение ввести дополнительный ежегодный оплачиваемый отпуск для всех сотрудников — пять календарных дней в качестве компенсации. Все сотрудники, выходящие на работу в компанию, знают, что необходимость ненормированной работы будет возникать часто, однако это вознаграждается дополнительным отдыхом. Это позволило не только свести к нулю недовольство переработками и напряженной работой и улучшить психологический климат в коллективе, но и повысить лояльность сотрудников, т.к. в других крупных компаниях отрасли такой механизм компенсации не применяется.

Система пиктограмм и обозначений в личных карточках и на бейджах сотрудников. Еще одним экспериментом, реализация которого была начата в группе «АМТ-Логистика» в 2017 г., стала визуализация личных карточек сотрудников и бейджей. С помощью определенной системы пиктограмм и знаков по каждому сотруднику представлена информация о его основных профессиональных навыках, функциях, хобби и личных интересах (при его желании). Это позволяет по личной карточке или бейджу сотрудника в доступной форме определить его основные компетенции, сферу ответственности, интересы и роль в организации. В настоящий момент начата активная фаза визуализации карточек сотрудников на портале, в последующих планах в дополнение к текущим сведениям планируется визуализация и размещение соответствующей информации о профессиональных и личных планах сотрудников на среднесрочную перспективу.

Применение этих и некоторых других методов изменения и развития Организационной культуры позволило решить часть проблем, возникших в нашей компании на этапе бурного роста. Но, несмотря на достигнутые результаты, мероприятия по совершенствованию организационной культуры часто носят «хаотичный» порядок и нуждаются в систематизации и корректировке.

Заключение

В работе была проанализирована организационная культура предприятия. Компания АМТ была организована в 2013 году. Компания осуществляет как ремонтные услуги, так и внутригородские перевозки, и перевозки по области и России. Режим работы организации составлял 247 дней в 2014 году.

В организации преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция. Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Актуальность проведения анализа и совершенствования организационной культуры заключается в том, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим работнику комфортно существовать в рабочей среде, усваивая нормы и ценности компании.

Текучесть персонала размывает организационную культуру предприятия, в связи с чем сотрудники офиса в большей степени осведомлены о организационной культуре компании и ощущают свою принадлежность к ней, чем производственный персонал. Лояльность персонала компании остается на среднем уровне, что сказывается на мотивации и благонадежности персонала в целом.

В перспективе при таком росте текучести персонала можно прогнозировать снижение эффективности работы, дальнейшее увеличение показателей брака, рост рекламаций со стороны клиентов и, как следствие, значительные экономические потери. Данный факт говорит о необходимости совершенствования существующей организационной культуры. Для приведение организационной культуры в соответствие со стратегическими целями компании завода создан проект по совершенствованию организационной культуры.

В группе «АМТ-Логистика» в качестве эффективных методов формирования организационной культуры и решения возникших проблем с успехом использовались:

Завтраки руководителей компании с подразделениями.
Организационный инфоканал.
Применение различных систем мотивации.
Комитет по Организационной социальной политике.
Определение ценностей компании и структурных подразделений, прежде всего тестирование на соответствие ценностям при приеме на работу.
Дополнительный отпуск за ненормированное рабочее время.
Система пиктограмм и обозначений в личных карточках и на бейджах сотрудников.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73.

Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86.

Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - N 1. - С. 104-111.

Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2014. - N 6. - С. 97-124.

Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление организационной культурой. - 2016. - № 2. - С. 126-131.

Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Соц.- гуманитар. знания. - 2016. - N 3. - С. 184-200.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.

Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 28-36.

Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105

Короткевич, А. В. Организационная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2018. - N 4. - С. 300-311.

Леньков С. Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 37-49.

Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c.

Сингур, А. А. Система управления организационной культурой как конкурентное преимущество компаний / А. А. Сингур // Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2017. - N 1. - С. 71-72.

Стеклова О. Е. Разработка проекта совершенствования инновационной организационной культуры // Качество. Инновации. Образование. - 2016. - N 5. - С. 24-30.

Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23.

Теория организации : учебник по специальности "Менеджмент организации" / под ред. В. Г. Алиева. - 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Экономика, 2018. - 429 с.

Фей К. Организационная культура и эффективность : российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. - N 4. - С. 58-74.

Шаталова Н. И. Организационная культура : учебник. по специальности "Управление персоналом" / Н. И Шаталова. – М. : Экзамен , 2016. – 653 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учеб. / Э. Х Шейн. С.-Пб. : Питер , 2017. - 330 с.

Элвессон М. Организационная культура / М Элвессон. - Харьков : Изд-во Гуманитар. Центр , 2015. - 458 с.

Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86. ↑
Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑
Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. ↑
Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, Университетская книга, 2016. - 367 c. ↑
Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Соц.- гуманитар. знания. - 2016. - N 3. - С. 184-200. ↑
Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - N 1. - С. 104-111. ↑
Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 28-36. ↑
Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление организационной культурой. - 2016. - № 2. - С. 126-131. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учеб. / Э. Х Шейн. С.-Пб. : Питер , 2017. - 330 с. ↑
Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2016. - N 10. - С. 62-73. ↑
Элвессон М. Организационная культура / М Элвессон. - Харьков : Изд-во Гуманитар. Центр , 2015. - 458 с. ↑
Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2014. - N 6. - С. 97-124. ↑
Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86. ↑
Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - N 10. - С. 79-86. ↑
Леньков С. Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 37-49. ↑
Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - N 1. - С. 104-111. ↑
Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2014. - N 6. - С. 97-124. ↑
Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление организационной культурой. - 2016. - № 2. - С. 126-131. ↑
Сингур, А. А. Система управления организационной культурой как конкурентное преимущество компаний / А. А. Сингур // Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2017. - N 1. - С. 71-72. ↑
Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Соц.- гуманитар. знания. - 2016. - N 3. - С. 184-200. ↑
Короткевич, А. В. Организационная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2018. - N 4. - С. 300-311. ↑
Шаталова Н. И. Организационная культура : учебник. по специальности "Управление персоналом" / Н. И Шаталова. – М. : Экзамен , 2016. – 653 с. ↑
Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23. ↑
Стеклова О. Е. Разработка проекта совершенствования инновационной организационной культуры // Качество. Инновации. Образование. - 2016. - N 5. - С. 24-30. ↑
Теория организации : учебник по специальности "Менеджмент организации" / под ред. В. Г. Алиева. - 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Экономика, 2018. - 429 с. ↑
Фей К. Организационная культура и эффективность : российский контекст // Вопросы экономики. – 2017. - N 4. - С. 58-74. ↑