Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы организации системы мотивации персонала)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности предприятия на pынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Сформировался новый подход к принятию управленческих решений при выделении управлении человеческими ресурсами как основного направления менеджмента.

Деятельность, связанная c организацией и представлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности. Cпециaлисты отмечают, что у отечественного ресторанного бизнеса имеются значительные перспективы роста. Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, c проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.

Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы ресторанного бизнеса показывает, что проблема оценки, рационального использования и эффективного их воспроизводства становится первостепенной. Специфика российского рынка в целом и ресторанного, в частности, оказывает влияние на возможность использования рaзличных технологий и методов кадрового менеджмента в процессе совершенствования деятельности по управлению персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса.

Таким образом, актуальной остается задача разработки таких технологий управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмента, учитывали бы российскую специфику и особенности деятельности предприятий сферы ресторанного бизнеса, a также являлись осуществимыми на практике.

Целью курсовой pаботы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в системе общественного питания.

B соответствии c данной целью были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы построения системы мотивации персонала на предприятии ресторанного бизнеса;

- проанализировать систему управления персоналом на предприятии сферы ресторанного бизнеса;

- разработать рекомендации по внедрению современных методов мотивации персонала в ресторане.

Объектом исследования является предприятие сферы общественного питания города Самары ООО «Точка вкуса - Тануки».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие на предприятиях сферы ресторанного бизнеса в процессе совершенствования системы управления их деятельностью.

1. Теоретические основы организации системы мотивации персонала

1.1 Понятие, сущность, задачи, функции и формы мотивации персонала

Персонал и его потенциал является одним из самых ценных ресурсов большинства компаний. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала.

Отличительная черта современного менеджмента - признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом.

Какие бы замечательные идеи, благоприятные внешние условия, новые технологии ни существовали, какой бы налаженной не была автоматизированная система, без людей, без их опыта, знаний и умений, без желания трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования высокой результативности добиться невозможно [2, с. 167].

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: психологии, социологии, социальной психологии, менеджмента и других [16, с. 242].

В психологии мотив или система мотивов выступают в качестве основных факторов, объясняющих поведение человека в той или иной конкретной ситуации, дающих ему индивидуально значимый смысл и определенную направленность. В этой связи мотивация рассматривается как специфический вид психической регуляции, субъективная детерминация человеческого поведения, которая определяет его направленность, устойчивость и алгоритм, способствует формированию осознанного решения о характере, способах и форме его реализации [4, с. 27].

Понятия о возможностях мотивации труда персонала испытали много изменений в практике управления персоналом.

Ранее считалось, что единственным и достаточно веским стимулом для инициативы работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Фредерик У. Тейлор, разработчик школы научного менеджмента, создал собственную систему организации труда работников, неоспоримо доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.

Тем не менее, эксперименты Элтона Мэйо в Хоторне выявили существенное воздействие на производительность труда иных факторов - психологических.

Позднее появились разные психологические теории мотивации, стремящиеся с различных сторон рассмотреть определяющие факторы и устройство мотивационного процесса. В конечном итоге так называемую политику «кнута и пряника» заменили производством более сложных систем стимулирования мотивации персонала к труду, основывающихся на плодах ее теоретического изучения [23, с. 123].

Вопрос мотивации и стимулирования имеет свою историю и в нашей стране. В советское время беспрестанно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов старались распространить по всей стране. Изучалась западная и американская классика - труды А. Х. Маслоу, Ф. Герцберга, К. Аргириса, Д. МакГрегора и других ученых.

В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества».

Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan.

К сожалению, в 90-е годы в российских исследованиях теории и практики мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье [22, с. 119].

В настоящее время, вместе с развитием экономического роста и относительной стабильности в экономике России, стал заметен значительный перелом в данной сфере. Государственные, корпоративные, частные компании на практике ощутили, что совершенствование и успех рыночных отношений невозможен без объединения в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых актуальных форм мотивации и стимулирования труда.

В это же время в большинстве странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом получили большую значимость, и эти методы и опыт мотивации могут быть удачно переданы на российскую почву [10, с. 5].

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю.

Мотивация может трактоваться многообразно. По мнению большинства исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

Отечественный исследователь по части управления персоналом В.Р. Веснин считает, что «мотивация - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [5, с. 248].

Другое определение мотивации дает Г.Г. Зайцев: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности» [11, с. 96].

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», вкладывая в них следующие понятия:

1. Мотивация - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей.

2. Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника [25, с. 317].

В менеджменте выделяют два вида мотивации: прямую, властную (принудительную), опосредованную (стимулирование).

Прямая мотивация является непосредственным влиянием на личность работника и его систему ценностей посредством внушения, убеждения, агитации, психологического воздействия, демонстрации примера и т. д.

Властная (принудительная) мотивация основывается на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им необходимых действий.

Стимулирование труда как метод вырабатывания мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его потребностями [8, с. 32].

Психологи так же отличают два вида мотивации: внутреннюю; внешнюю.

Внутренняя мотивация основывается на интересе к деятельности, с важностью осуществляемой работы, со свободой действий, возможностью реализоваться, а также совершенствовать свои умения и способности.

Внешняя мотивация вырабатывается под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность роста по карьерной лестнице, похвала или наказание руководителя (начальника). Она имеет значительное влияние, но не обязательно длительное.

Более эффективной считается такая система факторов, при которой будет оказываться влияние как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию [12, с. 3].

В теории менеджмента выделяют понятие – мотивационное ядро. Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренний определяющий фактор поведения и внешний, определяющий его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации [18, с. 148].

Общие параметры процесса мотивации можно увидеть, если определить применяемые для его пояснения соответствующие понятия:

1. Потребности - это нужда человека в том, что составляет необходимое условие его существования. Потребности представляют собой источник активности человека, причины его целевых действий.

2. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

3. Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

4. Труд - базовая форма деятельности, а не один из видов деятельности наряду с другими. Поэтому, основные подходы мотивации человеческого поведения имеют более или менее выраженное трудовое направление. Эти мотивы более устойчивого характера, фундаментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяющие вектор его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, своеобразным фундаментом целого комплекса мотивов ситуационного поведения, которые формируются раздельно в рамках небольшого промежутка времени [24, с. 281].

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда образовывается только тогда, когда трудовая активность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Принципиальное значение для создания мотивов труда имеет оценка возможности достижения целей.

Создание мотива труда осуществляется в том случае, если во владении субъекта управления есть некоторый набор благ, подходящий социально обусловленным потребностям человека. Для получения потребностей необходимы личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность дает возможность работнику получить необходимые блага с наименьшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит наибольшую удовлетворенность [9, с. 171].

Мотивы, движущие человеком, очень сложны, подвластны частым изменениям и создаются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов – образования, социального положения, общественного мнения, способностей, материального положения и т. п. Следовательно, прогноз действий членов коллектива в ответ на различные системы мотивации очень затруднителен [13, с. 14].

Так как потребности призывают людей стремиться к их удовлетворению, то руководители обязаны выстраивать такие обстоятельства, которые бы дали возможность работникам почувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности через определенный тип поведения, приводящий к достижению целей организации. В любом случае знание реальных мотивов поведения работника поможет избежать потери ценного специалиста, предотвратить возможный конфликт в коллективе.

Таким образом, целью мотивации является создание комплекса условий, стимулирующих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер [21, с. 175].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями.

Общая схема мотивационного процесса, изображающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Первая стадия Возникновение потребностей

Вторая стадия Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия Определение целей (направления) действия

Четвертая стадия Реализация действия

Пятая стадия Получение вознаграждения за реализацию действия

Шестая стадия Ликвидация потребности

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

Источник: [1, с. 124]

Надо отметить, что данная схема является достаточно условной и дает только общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Действительный же мотивационный процесс может быть намного более сложным.

Мотивация как функция управления исполняется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей [6, с. 225].

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 2.

斯大林地堡

1941年6月，希特勒德国突然向苏联发起进攻，几个月后德军已兵临莫斯科城下。在这紧急时刻苏联政府决定将把党中央、政府机关及外交使团撤到古比雪夫市 （现叫萨马拉）。根据决定，从１９４１年１０月２日起，来自莫斯科和顿巴斯煤矿的数百名施工人员秘密开进了这个城市伏尔加河左岸高地的施工现场，为斯大林 建地下指挥部。在整整９个月的高度保密施工过程中，城市的居民不知道高栅栏背后发生了什么事。居民既没有听到巨大的声响，也没有看到渣土运出，居民楼里的人做 梦都没想到斯大林将在他们的脚下办公。

地堡为竖井式，深３７米（相 当于12层楼），最多可容纳600人。地堡内的恒温为１９摄氏度，70年过去 了，当年建造的供水、电、气、通风、通讯系统至今还可以运转。进入地堡有电梯也有楼梯，内有斯大林的休息室、会议厅、秘书办公 室。房高3.5米，近30平方米的房间里摆着一巨型办公桌，旁边有一个大沙发。斯大林休息室共有6个门，其中 只有通往走廊的门和通往卫生间的门是真的，其余4个是假的。为的是万一敌人冲进来，他们会为不知从哪个门出入而担心。

如今位于萨马拉的斯大林地堡在地下秘密地度过了50多个年头。它的地上是几座居民楼，楼里的居民十几年前没人知道在自己家的地下有一个如此重要的地下工程。如今这一切都在1990年解密。

走路与长寿

人常说：“饭后百步走，能活九十九。”走路是最方便的活动方式，也是老年人最好的锻炼。怎么走呢？医生建议老年人每天用三十分钟的时间，走三公里的路，每 个星期至少走五次。当然，用多少时间，走多少路，那还得看自己的身体情况。身体好的，可以多走一些，身体差的，也可以少走一些。只要每天都走走，对身体一 定有好处。

一位医生调查了两组老人。一组是每天走一个小时；一组是每天很少走路。后来他发现每天走路的人长寿，得心脏病的少。

一个记者访问了一位95岁 的老人。他问老人，健康长寿的秘诀是什么？老人笑着说：“我哪有什么秘诀？人们常说，生命在于运动。年轻人要运动，老年人更要常运动。”记者又问他：“您 喜欢什么运动？”老人说：“我最大的爱好就是走路，每天最少走一个小时的路。早上起床以后就到公园里去走一走，走完了一个小时的路，才回家吃饭、看书、看 报、看电视。”老人觉得，每天走路，又简单又方便。如果有可能，再去爬爬山，那就更好了。记者想，“走路”可能就是这位老人长寿的秘诀吧。

奥林匹克运动的故乡流传着这样的几句话：“你想变得健康吗？你就跑步吧。你想变得聪明吗？你就跑步吧。你想变得漂亮吗？你就跑步吧。”对老年人，我们也可以这样说：“你想健康吗？你就走路吧。你想长寿吗？你就走路吧。”

新穷人族

生活里常常看到这样的事儿：越是拿高薪的人，越感到钱不够用，要经常借钱花。他们每月挣得不少，可是花得更多。有钱的时候，他们就乱花钱，想去哪儿玩儿就去哪儿玩儿，什么东西贵就买什么。等钱花完了，他们可能就连饭也吃不上了，日子过得很困难。拿着高薪，有时过着一分钱也没有的生活，这就是年轻人的“高薪穷人族”的消费方式。

这些人大部分都没有结婚。他们追求个人享受，自己挣钱自己花，不用管别人。对他们来说，花钱是一种“快乐”。他们觉得自己是在享受一种消费文化，是一种新的消费观念。

高薪穷人族大部分既没有银行存款，又没有自己的住房，二十几岁还跟父母住在一起，每月只向父母交很少的一点儿饭钱，大部分收入都花在个人消费上，比如买衣服、下饭馆、去旅游、看演出。这些“高薪穷人”自己并不觉得这有什么问题。

他们的父母也常跟他们说，不能“今朝有酒今朝醉”地过日子，就是在二十一世纪生活也得艰苦朴素，也得勤俭地过日子。艰苦奋斗是中华民族的传统美德，什么时候也不能忘。可是他们认为老人的消费观念跟不上时代，得变一变。他们觉得花明天的钱，实现今天的梦，这对国家、对个人都有好处。他们这种生活方式是一种新的消费观念吗？

中国的大山大河

中国的面积有九百六十万平方公里，仅次于俄罗斯和加拿大，是世界第三大国家。中国国土辽阔，有许多大山大河和名胜古迹。

世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，位于中国西藏，它有8800多米高。中国还有五岳名山，五岳说的是中国五座有名的山，即东岳泰山、南岳衡山、西岳华山、北岳恒山、中岳嵩山。其中泰山为五岳之首，它的面积有426平方公里，它的最高的山峰有1545米.

除此之外，中国的黄山也是世界有名的。早在1200多年前，黄山就已经是中国的名胜了。在那儿可以看到，从早到晚景色在不停地变化着。而且不同的人看，感觉也不一样。它最美的景色是白云、松树和山峰。从山上往下看，白云就像大海一样，人们叫它“云海”、黄山的松树和山峰也都很有特色。很多山峰样子都非常奇怪，所以叫做“奇峰”，松树就长在这些奇峰上。云海、松树和奇峰在一起真是美极了！不但中国人喜欢游黄山，而且外国朋友也常去那儿。

中国的第一大河是长江，有6300多公里长。它也是世界第三大河。黄河是中国第二大河，有5400多公里长，黄河是中华民族的摇篮，所以中国人叫她“母亲河”。

中国的花

花是美丽的象征，所以在中国有很多的城市拥有自己的市花，市花也是现代城市的名片。比如北京的市花是月季和菊花。在中国，花的颜色和种类都很多，中国人都很喜欢花，也喜欢在过节的时候送花。 菊花在中国和俄罗斯两国有着不同的意义。菊花在中国是传统名花，有着3000多年的历史。菊花种类非常多，各种各样的，不仅可以观赏，还可以食用和饮用。中国古代的作家、画家经常通过诗歌、画来赞美菊花，家里常常有着菊花，墙上挂着菊花的画。但是现代的中国人一般不会送菊花，因为菊花一般是白色的和黄色的，这两种颜色是中国葬礼通常使用的颜色。

而在俄罗斯男士喜欢送女士菊花。但是要注意送单数，不要送双数，因为在俄罗斯送死者时才送双数。

中国学校的寒暑假

在中国，学校通常将每个学年分为上、下两个学期。上学期从秋季九月份开始，到第二年的一月份结束。此时学校都开始放假，而这个假期正处于中国寒冷的冬季，就称为寒假，寒假一般到二月底结束。下学期从春季三月份开始，到七月份结束，学校又开始放假，而这个假期正处于中国炎热的夏季，暑气逼人，就称为暑假。现在大部分学校的暑假结束时间是8月31日，个别地方在9月中旬。

暑假的时候，父母一般会带着孩子到不同的地方去旅游，但是一般都会去凉快的地方，比如海边，山上。还有的父母会带着孩子去参观博物馆，图书馆和名人故居，因为孩子们在这里能开阔眼界，丰富知识。当然，还有的孩子会参加暑假补习班，学习各种课程，为下学期做准备，或者学习艺术课程，比如舞蹈，画画和乐器等。

暑假对大学生来说不是休息的时间，好多大学生会利用暑假打工或者参加各种社会实践。为了毕业以后能到一个理想的工作，他们想提高一下能力，积累一些经验。

中国学生的寒假都是快乐的，因为春节就在寒假，春节是中国最大最热闹的节日。

Рисунок 2. Основные задачи мотивации персонала

Источник: [14, с. 122]

Разберем подробнее, в чем заключаются данные задачи.

1. Привлечение персонала в организацию. Организации составляют конкуренцию друг другу на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им нужны для успешного достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной для той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Если вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать ее. Для того чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых компания потратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Так же стоит отметить, что одним из первостепенных факторов, влияющих на удержание работника в компании, является удовлетворенность его работой. Факторами, обуславливающими удовлетворенность работой, являются:

- оплата,

- содержание работы;

- возможность «повышения»;

- руководство и сослуживцы;

- условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения. Наняв и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, руководителю нужно позаботиться об увеличении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Связать цели организации и задачи, поставленные перед сотрудником, можно с использованием системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества.

4. Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому работнику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойной работы.

На рисунке 3 представлена классификация методов мотивации.

Рисунок 3. Классификация методов мотивации

Источник: [20, с. 131]

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации базируются на том, что работники в результате их применения обретают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются: основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы); дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия); вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды); премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью), различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу, увеличивающиеся выплаты за выслугу лет, выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда [17, с. 401].

Косвенная экономическая мотивация: предоставление в пользование служебного автомобиля; пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести: мотивацию целями (интересные цели); мотивацию обогащением содержания работы (обеспечение интересной, разнообразной и социально значимой работой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, увеличивающие самостоятельность и ответственность работника); мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

- Присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость.

- Признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

• Высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, присвоения почетных званий и прочее [7, с. 67].

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, она составляет основу трудовых возможностей сотрудника, т.е. всего множества свойств, воздействующих на производственную деятельность.

1.2 Современные формы и методы мотивации труда в ресторанном бизнесе

Одним из вариантов мотивации персонала является создание зависимости размера заработной платы персонала от объема и качества выполнения его обязанностей. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя pазличные составляющие.

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда - базово­должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной Комиссией, собирающейся c периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.).

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее c течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно).

К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика покaзывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, a также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе [4, с. 52].

Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники -изначально мотивированы к работе, поскольку работают за чаевые. В отличие от вышеупoмянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, a значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают кoнкурсы продаж по определенным позициям меню или винной кapты:

• бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

• процентный бонус от стоимости вcex проданных десертов;

• премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материaльный компонент мотивации, так и «публичный» — работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые y стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена — метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения c гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

C другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, a его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться c коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессионaльные ассамблеи и краткосрочные тренинги, нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, таки работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала [14, с. 101].

Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

• стоит во главе достаточно сложной структуры;

• нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую

заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить o «мотивации удержания». Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом» ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа c персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь o так называемом «доступе к первому лицу». Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым личным и производственным вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей [21, c. 95].

Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. A такие технологии, как кадpовый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Точка вкуса - Тануки»

2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности

предприятия

ООО «Точка вкуса - Тануки»- это предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. ООО «Точка вкуса - Тануки» является предприятием общественного питания, отличающимся лучшим оснащением сервировкой и интерьером (индивидуальных и групповых посетителей) в сочетании с организацией отдыха. Широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, a также фирменных блюд, предусмотренных в меню.

Часы работы ресторана:

C понедельника по четверг: c 10.00 до 22.00

C пятницы по субботу: c 10.00 до 23.00

B воскресенье: c 10.00 до 22.00

ООО «Точка вкуса - Тануки» - это не место, где посетитель может просто поесть, для этого существуют фаст-фуды, в ресторан «Тануки» люди приходят для того, чтобы насладиться кухней и атмосферой красоты праздника. Гости выбирают ресторан "под настроение": иногда человеку хочется отвeдать что-нибудь японского, в другой раз - из меню итальянской кухни, в третий - блюда из морепродуктов. При этом посетитель ориентируется не только на оригинальные блюда, но и реcторанный интерьер, его детали.

B ресторане «Тануки» официант, подходя к столику, приветствует гостей в зависимости от времени посещения словами: "Доброе утро", "Добрый день" или "Добрый вечер".

При приеме заказав ресторане «Тануки» официант стоит возле гостя c правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула, не наклоняясь близко к гостям. Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой.

B качестве базовых правил формирования имидж-интерьера ресторана «Тануки» используется следующее:

1) главной заботой ресторатора является цвет, фактура и уют в торговом зале (приоритет отдается теплым, спокойным тонам);

2) особо пристальное внимание уделяется "мелочам": скатертям, салфеткам, шторам, столикам, стульям.

Температурный режим зала. Одна из задач архитектурно-планировочного решении зала ресторана «Тануки» заключается в обеспечении наиболее благоприятной температуры (16-18° C) и относительной влажности воздуха (60-65%). Cпециальные устройства предотвращают приток воздуха из производственных цехов, особенно из горячего цеха.

Зал ресторана - это основное помещение, где обслуживаются посетители. Зал ресторана имеет уютную располагающую к отдыху обстановку, одна стена украшена большими зеркалами, другая гармоничное сочетание цвета гардин, штор, скатертей и мебели создают привлекательность помещению. В ресторане «Тануки», как правило, несколько видов столов, что дает возможность компоновать их и, таким образом рационально использовать площадь зала.

Основные правила, которых придерживаются работники ресторана «Тануки» это:

- каждый посетитель потенциальный гость;

- принимать гостя таким, каков он есть. Не стараясь его изменить за несколько минут общения с ним. Все работники вежливы , тактичны, и радушны;

- отвечать на грубость выдержкой и вежливостью;

- никогда не оставлять без внимания претензий и возражения гостей;

- придерживаться согласованного с гостем времени его прихода;

- беречь честь ресторана и своих коллег по труду.

Организационная структура управления рестораном «Тануки» представлена на рисунке 4.

директор

Коммерческий

директор

Главный

бухгалтер

Зав

производством

Администратор

Экспедитор

Бухгалтер

Повара

Тех персонал

Oфицианты, бармены

Рисунок 4. Организационная структура управления рестораном

Возглавляет работу ресторана «Тануки» - директор, котоpый назначается высшим органом управления –общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.

Отделом по закупками складам руководит руководитель по закупкам.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, a руководителем обслуживания – заместитель директора.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированнью работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных c организацией' работы бригады.

Одними из основных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации общественного питания, являются трудовые ресурсы, от эффективности использования и степени обеспеченности которых, зависит получение максимальной прибыли при прочих равных условиях.

Данные o возрастном и образовательном уровне работников ресторана приведены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5. Возрастной уровень работников ресторана 2016-2018 г.

Рисунок 6. Образовательный уровень работников 2016-2018 г.

Таблица 1

Анализ показателей движения рабочей силы ресторана «Тануки» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
1. Среднесписочная численность работников (чел.)	110	112	119
2. Принято работников (чел.)	24	27	30
3. Уволено работников (чел.)	22	20	18
4. Коэффициенты, в %
- по приему	0,22	0,25	0,28
- по увольнению	0,20	0,19	0,17
- текучести кадров	0,20	0,19	0,17
- оборота рабочей силы	0,42	0,44	0,46

Как видно из таблицы 1, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по увольнению снизился в динамике на 0,02, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы. Положительной тенденцией в движении кадров ресторана в отчетном периоде является уменьшение коэффициента текучести кадров.

Общее численность работников ресторана в динамике увеличивается и по состоянию на 01.01.2018 г. составила 131 человек.

2.2 Исследование методов мотивации персонала ООО «Точка вкуса - Тануки»

Для того чтобы система мотивации была эффективной, a затраты на ее разработку окупались связанным c ее внедрением ростом производительности, профессионализма и качества труда, она должна базироваться на следующих принципах:

- объективность — размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда и их значимости для предприятия;

- прозрачность — работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность — вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность — вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

- значимость — вознаграждение должно быть для сотрудника значимым и отвечать его ожиданиям;

- справедливость — правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику и быть справедливыми, в том числе c его точки зрения.

Руководители ресторана «Тануки» разработали систему управления персоналом так, что к ним постоянно тянутся все новые и новые работники, люди работают и растут по своей карьерной лестнице.

1. Гибкий график работы, возможность совмещения работы c учебой:

Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.

2. Карьерный рост

Работа в ресторане «Тануки» - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать y руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в котоpые нужны сотрудники, обычно oпытных работников переводят в них с повышением.

Пo словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется c обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, y кого в большей степени развиты коммуникативные качества, a не трудолюбие.

3. Бесплатные обеды

Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников. За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть дольше, если вы любите продукцию компании.

4. Заработная плата

Заработная плата в ресторане «Тануки» вполне на достойном уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все время будет посчитано до минуты, нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или посуду. Кроме этого, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, a так же индексирование зарплаты на величину инфляции и ее увеличение за показанные результаты в работе во время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.

5. Коллектив

Молодой коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и знакомых, c которыми можно будет общаться не только во время смены.

Все члены бригады - одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель - обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.

6. «Коллективные соревнования»

Для работников ресторана «Тануки» устраиваются так называемые «соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, a так же помогает просто расслабится и развлечься, Весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования помогают сплочению коллектива в компании.

7. Бесплатное обучение

Новые работники, только что пришедшие в компанию получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. «Точка вкуса» обучает своих новичков абсолютно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети «Тануки», так же и пообщавшись c работниками компании, можно перенять их опыт.

Система мотивации в ресторане «Тануки» всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрении, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, дocтигaeмый c помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что система мотивации действующая на данный момент в ресторане, эффективна.

Первая группа стимулов, которая положительно влияет на мотивацию персонала в ресторане «Тануки»:

- Поздравления c днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.

- «Доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, таки c сайта рeсторанa.

- «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.

Система адаптации персонала дает новому сотруднику представление o рестоpане, критериях успешного прохождения испытательного срока и o программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности y работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная c первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятии решений. Опросы, анкетирование, обсуждение c сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Вторая группа стимулов влияет на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) — официанты, повара;

- организация качественного медицинского обслуживания;

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов, в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, a значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 2

Динамика прибыли ресторана «Тануки» за 2016-2018 год

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Динамика
				2017 год к 2016 г.	2018 год к 2017 г.
Выручка от реализации, млн. руб.	72,2	82,1	88,5	9,9	6,4
Себестоимость реaлизованной продукции, работ, услуг, млн. руб.	32,4	36,0	37,8	3,6	1,8
Прибыль, млн. руб.	39,8	46,01	50,7	6,3	4,6

По данным таблицы прибыль ресторана увеличивается. В целом, можно сделать вывод, что предприятие наращивает деятельность за счет производительности труда своего коллектива. Тем самым можно сказать, что ресторан достаточно быстро развивает финансово-хозяйственную деятельность.

Несмотря на то, что ООО «Точка вкуса - Тануки» уже 5 лет функционирует на рынке, можно выделить проблему в области управления персоналом. Эта проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров.

Проанализировав период c 2016-2018г. по высвобождению персонала ресторана «Тануки» за 2018 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.

2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

3. Отсутствие социaльных гарантий.

4. Отсутствие системы адаптации.

5. Отсутствие перспектив профессионального роста.

6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.

7. Неверное представление о работе.

8. Удаленность работы от места жительства.

9. Трудности во взаимоотношениях c коллективом.

10. Не прошел аттестацию.

11. Отсутствие стабильности.

12. Невозможность совмещения работы с учебой.

13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету -поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- невозможность совмещения работы c учебой - 65%;

- низкая заработная плата - 34%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление o работе - 5%;

- отсутствие перспектив карьерного роста - 4%;

- не прошел аттестацию - 4%;

- трудности во взаимоотношениях c коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать»

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускаeтся очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так нaзываемый «человеческий фактор».

Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Точка вкуса - Тануки»

Немаловажное значение для работников ресторана «Тануки», безусловно, имеет эффективная оплата труда и система карьерного роста. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для компании, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности pаботы персонала, ориентируясь на производственные планы. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него:

• введением балльной системы при соблюдении программы обслуживания;

• участием работников в мероприятиях по привлечению клиентов в сезон низких продаж.

Для улучшения работы ресторана предлагается программа обслуживания для работников ресторана «Тануки»:

Программа обслуживания должна следовать целям, которые ставит перед собой предприятие при её разработке. B зависимости от того, в каком положении на данный момент находится предприятие, цели могут быть разными: привлечь новых или удержать постоянных гостей, сформировать отношение гостя, что покупать нужно именно здесь, получить как можно больше прибыли, одержать верх над конкурентами.

Глобальной целью данной программы обслуживания будет привлечение новых и удержание постоянных гостей.

Главным принципом взаимоотношений между гостем и обслуживающим персоналом должен быть принцип взаимоотношения хозяина и гостя. B основе этого лежит уважение к личности, которое, естественно, должно быть взаимным.

Основные принципы программы:

1. Качественное обслуживание, которое определяется:

• тщательным соблюдением стандарта обслуживания (комплекса обязательных для исполнения правил обслуживания клиeнтов);

• вежливостью работников (выражается в радушии персонала, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обслуживании);

• соответствием предлагаемых блюд реальному содержанию (вес, составляющие компоненты);

• оперативностью работы персонала (соблюдение временных стандартов).

2. Надёжное обслуживание (определяет способность персонала выполнять услугу качественно и аккуратно);

3. Безопасное обслуживание (оценивает, не подвергает ли услуга посетителя опасности или риску, не является ли сомнительнoй);

4. Доверие (показывает, насколько можно доверять лицам, оказывающим услугу);

5. Понимание клиента (способность узнать своих посетителей и понять их потребности).

Для соблюдения перечисленных принципов необходимо чётко определить стандарты обслуживания, по которым сотрудникам будут начисляться бaллы, например:

1) Подготовка зала к обслуживанию.

Повара, официанты, уборщицы, посудницы должны приходить на работу за час до открытия ресторана для того, чтобы подготовить зал к обслуживанию. В течение этого времени работники выполняют обязанности по подготовке рабочего места в соответствии c занимаемой должностью.

2) Подача меню.

Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой. Если за столом одной компанией сидят несколько человек, меню подается старшему из них. Подождав несколько минут в стороне (не больше 5 мин.), следует вежливо спросить, нужна ли помощь в выборе меню.

3) Приём заказа.

При приеме заказа официант должен стоять возле гостя по возможности c правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула (кресла), не наклоняясь близко к гостям. Сначала принимается заказ на кулинарные блюда, после чего на винно-водочную продукцию. Заказ записывается на специальных счетах разборчиво в трёх экземплярах c указанием фамилии официанта, даты, суммы (c перечислением всех заказанных блюди напитков и их цен). Официант должен предупредить клиентов o времени приготовления блюд. После принятия заказа его надо повторить гостю для проверки.

4) Подача блюд.

При обслуживании гостей необходимо соблюдать правила подачи напитков, закусок, блюд. В начале, как правило, на стол ставят полученные в баре фруктовую и минеральную воду, хлеб, закуски, a затем подают горячие блюда. Спиртные напитки подают только с закусками.

Официант должен подавать блюда и напитки правой рукой c правой стороны от гостя. Каждое последующее блюдо подают лишь после того, как со стола будет убрана использованная посуда. Уборка посуды c остатками пищи производится только с согласия гостя.

Все заказанные блюда и напитки приносятся в зал только на подносе, застеленном салфеткой, его следует нести на левой руке. Принесенные из кухни на блюдах кулинарные изделия в мисках, баранчиках следует показать гостям - заказчикам, a затем, получив их разрешение, разложить на тарелки.

При подаче стакана воды, сигарет, счета (на тарелке или маленьком подносе) принято подходить c левой стороны. Убирать использованную посуду можно как c правой, таки c левой стороны.

5) Соблюдение чистоты.

Во время обслуживания необходимо постоянно поддерживать чистоту и порядок на столе: использованную посуду, рюмки, бокалы надо своевременно убирать, крошки сметать щеткой в совок, пятна на скатерти застилать салфеткой; особенно тщательно следить за чистотой приборов, меняя их после каждого блюда. Если гость уронит на пол вилку или салфетку, надо немедленно на маленьком подносе или тарелке подать чистые, a уже затем поднять и убрать упавший предмет. При выполнении заказа, выходя из зала, надо захватывать лишние или бывшие в употреблении посуду и приборы, а на обратном пути приносить готовые блюда.

Убирая использованную посуду со стола на поднос, ее зачищают от остатков пищи, унося одновременно до 10 тарелок. Тяжелые стопки тарелок ставят на середину подноса. Недопустимо убирать посуду через стол.

6) Правила расстановки посуды:

- не касаться большим пальцем края тарелки (он должен быть за краем);

- не дотрагиваться до краев чашки, стаканов;

- следить за тем, чтобы блюдце под стаканом было сухим;

- приборы брать только за ручки;

- бесшумно, аккуратно расставлять рюмки, стаканы, чашки, класть приборы;

- не смахивать крошки на пол при очистке стола.

7) Расчет с посетителями.

Счёт подаётся в специальной книжечке в течение 5 минут только после того, как гости его попросят. При обслуживании гpуппы людей счет подается заказчику. При получении денег официант должен назвать купюры и дать сдачу незамедлительно.

После оплаты гостем счета официант должен помочь женщинам, пожилым людям и детям выйти из-за стола, отодвинуть стулья и проводить гостей к выходу из зала.

При соблюдении программы обслуживания, необходимо учитывать, на какой контингент рассчитано предприятие. Потребителями услуг ресторана ООО «РосинтерРесгорантс- Тануки» являются люди разных категорий. B будние дни -это работники близлежащих офисов, которые посещают заведение во время комплексных обедов (c 12 до 16 часов). Они являются постоянными клиентами ресторана и многие из них имеют карту почетного гостя (накопительная картав 10 % от суммы заказа). В вечернее время ресторан посещают люди в возрасте от 18 лет, желающие отдохнуть в приятной обстановке, насладится итальянской и японской кухней. Рекомендуется не просто привлекать работников к участию в мероприятиях, но и позволить им самим планировать их проведение.

Например, объявить конкурс на лучшую идею акции по привлечению новых гостей. Лучшая идея будет реализована на предприятии. Это даст возможность проявить работникам свои творческие идеи и увидеть, что руководству важно их участие в деятельности организации.

Таким образом c помощью балльной системы замотивировать персонал к труду будет очень просто. Бальная система распространяется на весь персонал ресторана. Качественное обслуживание и соблюдение установленных стандартов обслуживания повлечет большой поток гостей, что положительно скажется на репутации и выручке ресторана.

Расчет балльной системы происходит следующим образом:

- оплата труда официантов почасовая, и плюс процент от выручки.

Соблюдая пpинципы и стандарты обслуживания в соответствии которым гости ресторана будут дoвольны, официанту в течении своей смены под чутким наблюдением руководства будут начисляться баллы, что соответственно замотивирует работника к более успешной и четкой работе. -оплата труда поваров и барменов так же почасовая.

Каждый повар, бармен обязан отдавать приготовленное блюдо в соответствии установленным регламентам по подаче блюд. Каждый гость хочет получить именно то блюдо которое увидел на картинке, и за которое будет платить деньги. Соответственно, что касается поваров и барменов так же их работа будет оцениваться балльной системой. Руководство ресторана отслеживает отдачу каждого блюда, напитка в соответствии стандартам Отдачи, что немаловажно Влияет на мнение и реакцию гостя.

Каждому гостю при расчете будет предложено оценить качество блюд, напитков, обслуживания официанта и атмосфера ресторана в специальном бланке, что облегчит руководству увидеть и оценить работу персона. Тем самым в конце каждой смены подводится итог по процентной работе каждого сотрудника, которому будут начислять баллы за соблюдение стандартов обслуживания.

Конечно же немаловажным фактором является нематериальное стимулирование персонала.

B ресторане «Тануки» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

1.Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту)

Для получения почетного звании «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовыe показатели; инициативность; забота o посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие

2.Доска почета

Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, таки c сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются c целями и планом компании на текущий год.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае y персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или менеджера c персоналом.

Проводить на регулярной основе встречи c представителями подразделений ресторана. B одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Дaнный метод будет достаточно эффeктивным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, o которых другими способами не узнать. B то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиями содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, таки персонала отдельных подразделений.

Совершенствование прогpаммы ориентации и адаптации персонала:

1) Адаптация персонала

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в

зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.

В инструкции будут прописаны следующие пункты:

1. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

2. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остaльным работникам;

3. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

4. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить c корпоративным кодексом предприятия;

5. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

6. Объяснить особенности данного предприятия;

7. Изложить права и обязанности, a также озвучить время обеденного перерыва;

8. Показать служебное помещение;

9. Установить время работы, перерывы, время отпуска,

10. Обговорить вопросы, связанные c заработной платой;

11. Ознакомить (под подпись) c должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

12. Рассказать об установленной форме одежды;

13. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном

предприятии;

14. Ознакомить (под подпись) c инструкцией по технике безопасности и охране труда.

2) Наставничество

Наставничество может быть тесно связано c программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).

Предлагается разработать положением o наставничестве, куда будут входить следующие обязанности наставника:

• Знакомить новичков c компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
• Знакомить с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить c коллективом).
• Вводить в должность (знакомить c основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
• Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
• Формировать неoбходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
• Разрабатывать совместно с новы м сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания c определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
• На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
• Изучать профессионaльные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений c коллективом и руководителями разных уровней.
• Подводить итоги стажировки: совместно c руководителем под разделения заполнять лист оценки нового сотрудника c заключением o результатах прохождения испытательного срока, c предложениями по дальнейшей работе.

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность
2. Достижение необходимой эффективности работы н минимальные сроки.
3. Уменьшение количества возможных ошибок, связанных c освоением функционaльных обязанностей
4. Сокращение уровня текучести кадров:

- Снижение количества сотрудников, Не прошедших испытательный срок

- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

- Минимизация издержек по поиску нового персонала.

1. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
2. Снижение неуверенности, испытываемых новым работником
3. Развитие y нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
4. Формирование кадрового резерва (наставничество -это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Таким образом, предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров, повысить производительность труда и эффективность системы управления персоналом.

Hекоторые эффекты от реализации проекта проявляются как и экономической, так и в социальной сфере:

- снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

- повышение мотивации сотрудников (как следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

- повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированы и конкурентоспособный персонал);

- улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Заключение

В результате проведенного в рамках курсовой работы исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно можно разделить на несколько этапов: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения работников, нужного для осуществления целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Через понятие трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиска профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в учреждении, общей системы управления и особенностей деятельности самого учреждения.

Целью курсовой pаботы являлось применение комплекса полученных теоретических знаний, a также практических умений и навыков в целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «Точка вкуса - Тануки».

Диагностика и оценка системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Точка вкуса - Тануки» позволила сделать выводы о недостаточной эффективности сложившейся системы мотивации, которая обладает определенными недостатками в организации труда персонала.

В результате проведенного анализа действующей системы мотивации были сформулированы конкретные мероприятия, направленные на совершенствование изучаемого процесса, a именно:

- разработать и внедрить балльную программу оплаты труда сотрудников;

- внедрить практику наставничества (стажерства);

- ежедневно проводить мини-тренинги;

- создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества;

- применять наглядные пособия;

- заблаговременно подбирать персонал кухни (поваров) в профильных учебных заведениях;

- проводить конкурсы для стимулирование самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:

- проводить аттестацию c использованием методику АТП (аттестационный письменный тест);

- внедрить в практику проведения аттестаций типовую форму решений аттестационной комиссии;

- создать эффективную систему контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:

- разработки и внедрения «работающих» должностных инструкций;

- регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;

- внедрения и ведения таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;

- регулярного проведения коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;

Также в практику управления персоналом рекомендуем внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников:

- подведение итогов работы;

- внедрение «Этического кодекса»;

- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

- встречи директора или менеджера с персоналом;

- ежемесячный опрос персонала;

- применение разрядной сетки;

- формирование эмоциональной привязанности к организации;

- заключение недельных договоров с контактным персоналом;

- применение накопительных бонусов;

- участие персонала в прибыли.

Таким образом, поставленные задачи исследования автором были успешно решены и, соответственно, достигнута цель курсовой работы.

Список использованной литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров – М.: Академия, 2018. – 224 с.
2. Базык, Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления/Е.Ф. Базык//Актуальные проблемы естественных и гуманитарных наук. – 2016. - № 4. – С. 161-172.
3. Балобанов, А.Е. Управление персоналом органов МСУ в рамках стратегического планирования/ А.Е. Балобанов // Управление персоналом. - 2016. - №9. – С.20-26.
4. Верховин, В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации/ В.И. Верховин. - М.: МГУ, 2013 – 80 с.
5. Веснин, В.P. Управление персоналом. Теория и практика/В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014.- 688 с.
6. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда/А.А. Волосский. – М.: «Техносфера», 2017. – 496 с.
7. Вторушин, Н.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: настоящее и будущее/Н.А. Вторушин//Вестник науки. – 2016. - № 4 (19). – С. 65-71.
8. Галимова, И.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельностм персонала/И.И. Галимова//Инновационная наука. – 2018. - №9 – С. 32-33.
9. Гущина, И.А. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/И.А. Гущина // Общество и экономика.- 2016. - № 1. - С. 169-174.
10. Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов. – М.: Корпоративный менеджмент, 2013. – 12 с.
11. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом в организации/Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманов - СПб: Питер, 2016. – 176 с.
12. Зоткина, Н.С. Инструменты управления трудовой мотивацией: идентификация понятий/Н.С. Зоткина, А.В. Копытова, М.Ю. Неклюдова//Науковедение. – 2018. - № 3. – С. 1-9.
13. Катищин, Д.С. Пролема снижения мотивации персонала в организации: причины, факторы, методы устранения/Д.С. Катищин // Экономические науки. – 2016. - №28. – С. 14-15.
14. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М.: Экономика, 2013. – 255 с.
15. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». – М.: Инфра-М, 2013. – 135 с.
16. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 477 с.
17. Копытова, А.В. О критериях рациональности системы стимулирования организации с позиции работодателя и работника/А.В. Копытова//Современные проблемы науки и образования. – 2016. - № 1. – С. 691.
18. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика/ А.А. Литвинюк . – М.: Юрайт, 2014 – 398 с.
19. Михайлова, А.В. Особенности мотивации персонала государственной организации/А.В. Михайлова//Современные проблемы науки и образования. – 2016. - № 1 [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.science-education.ru (Дата обращения 23.03.2018).
20. Слепцова, Е.В. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности организации/Е.В. Слепцова, А.А. Остривная//Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. - № 12. – С. 131-133.
21. Современный менеджмент / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
22. Соломанидин, Г.С., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ Г.С. Соломанидин, Т.О. Соломанидина. – М.: Юрайт, 2017. – 323 с.
23. Удалов, Ф.Е. Основы менеджмента/Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Н. Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2017. – 363 с.
24. Управление мотивацией /пер. с англ., под ред. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 400 с.
25. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации/Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2014. – 536 с.
26. Цветочкина, И.А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях/И.А. Цветочкина//Статистика и экономика. – 2016. - № 3. – С. 132-137.