Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические основы коммуникаций в современной организации).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для успешной деятельности компании в современных условиях возрастает роль рационального использования не только материальных и финансовых ресурсов, но и трудовых.

Эффективное управление трудовым потенциалом невозможно без рациональной системы управления коммуникациями в организации. Особое значение коммуникации приобретают в XXI веке - эпохе информационных технологий. Перед каждой компанией, желающей увеличивать доходность бизнеса, расширять клиентскую базу, оставаться «на плаву», стоит проблема необходимости налаживания и расширения системы внутренних коммуникаций.

Целью работы является разработка проекта по совершенствованию системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие и сущность коммуникации в современной организации.

- Исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса.

- Выявить значимость коммуникации в организации.

- Проанализировать систему управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

- Разработать проект по совершенствованию системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

Объект исследования - АО «Хлебпром».

Предмет исследования - внутриорганизационные коммуникации в коммерческой службе.

В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ документов предприятия, наблюдение за процессом коммуникаций в организации.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы коммуникаций в современной организации

1.1 Понятие и сущность коммуникации в современной организации

Смысл коммуникации выражается в той реакции, которую она вызывает, а эффективность любой коммуникации определяется достижением ее цели. Донесение смысла сообщения до слушателя в данном контексте является целью коммуникации. Общение в рамках этого подхода малоэффективно по сравнению с коммуникацией, так как оно не направлено на достижение определенной цели.

Неудивительно, что в последнее время межличностные социальные коммуникации, по сути, приравниваются к коммуникациям технологическим.

Ведь и в том, и в другом случае, основными элементами являются отправитель, сообщение, канал связи и адресат. От адресата не требуется творчески осмыслить, переработать, усовершенствовать полученную информацию. Нужно лишь наиболее полно усвоить и наиболее точно осуществить указанное действие. При этом содержательный аспект сообщения, формы передачи информации остаются несущественными^[1].

Как следствие, творческая составляющая личности снижается, а сознание стандартизируется и теряет индивидуальные ориентиры, полагаясь всецело на массовые стереотипы.

Отсюда - инструментальная позиция в трактовке социального пространства связей, при которой постепенно исчезают эмоциональное и рациональное пространства индивида. Остается лишь пространство для манипуляций, т.е. навязывание целей и стереотипов другому индивиду.

В результате, властные социальные группы, в распоряжении которых новейшие и бурно развивающиеся информационные технологии, действительно эффективно осуществляют коммуникации.

А адресаты, в свою очередь, активно принимают «штампованные» потребности, мнения, цели, стереотипы, считая их единственно допустимой нормой. Это проявляется в ориентации исключительно на удовлетворение простейших, как правило, личных, потребностей.

В результате осуществления таких коммуникаций в современную эпоху возникают многие глобальные проблемы человечества, сущностным ядром которых является отсутствие ответственности как одной из основополагающих категорий индивидуального и общественного сознания^[2].

Изменившиеся условия требуют изменений также в организационных процессах и выдвигают новые требования во взаимодействии, как между членами организации, так и между ними и внешней средой.

Так, например, процессы планирования и контроля связаны с особыми требованиями к способностям межличностного общения, способностям, применение которых как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе отражает универсальную социальную компетентность работников.

Сегодня для реализации управленческих задач менеджеру недостаточно только знаний в профессиональной области, но также необходимы навыки взаимодействия.

Руководитель, принимая решения и реализуя их, должен управлять возникающими при этом реакциями подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей и конкретных представителей внешней среды, потребителей. Такими реакциями могут быть полная поддержка или проявление противоречий^[3].

Характер реакции зависит от степени удовлетворения потребностей и интересов управляющей, управляемой и потребляющей системы. Коммуникации рассматриваются при прямом управлении работниками компании и косвенном управлении потребителями.

В управленческой коммуникации люди не просто обмениваются информацией, но и воздействуют друг на друга. При этом на результаты коммуникации во многом будет влиять процесс взаимного восприятия подчиненного и руководителя. В связи с этим можно выделить следующие взаимосвязанные структурные элементы управленческой коммуникации^[4]: коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между партнерами); интерактивный компонент (взаимодействие партнеров); перцептивный компонент (взаимовосприятие и взаимоотношение партнеров).

В профессиональном общении руководителю, давая указание подчиненным, необходимо перепроверить правильность его понимания.

Причиной большинства проваленной подчиненными работы является то, что либо исполнители не поняли задание, либо руководитель не понял то, что ему пытались объяснить подчиненные.

Необходимо также учитывать, что процесс передачи и восприятия информации строится на основе взаимных представлений партнеров друг о друге и их взаимоотношений. Поэтому в деловом общении необходимо уделять особое внимание формированию соответствующего представления о себе и своих намерениях у партнера, учитывая при этом психологические закономерности.

1.2. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

Для того чтобы осуществить процесс коммуникации, необходимо четыре основных элемента^[5]: отправитель - субъект, генерирующий идеи или собирающий информацию и передающий ее; сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; канал - средство передачи информации; получатель - объект, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Выделяют следующие виды коммуникаций: формальные-определяются организационной структурой предприятия, сложностью уровней управления и функциональных отделов; неформальные-например, канал распространения слухов.

Также существуют следующие коммуникации: вертикальные (межуровневые) - информация передается сверху вниз и снизу вверх; горизонтальные - информация передается между различными отделами, для того чтобы согласовать действия; межличностные - общение людей в устной форме в любом из перечисленных видов коммуникаций.

При процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов^[6]: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование.

Зарождение идеи. Процесс обмена информацией начинается с появления идеи или тщательного отбора информации. Отправитель решает, что нужно сделать, чтобы идея или сообщение стали предметом обмена. Главная роль отправителя - проектирование и кодирование сообщения с последующей передачей другим участникам процесса.

Важнейшим является правильная формулировка идеи, которую нужно выразить так, чтобы она стала простой и доступной для получателя. Отправитель должен решить, что именно он хочет сделать предметом обмена информацией.

Для того чтобы сделать процесс обмена эффективным, следует принять в расчет некоторое количество факторов.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен, используя символы, закодировать ее при помощи слов, интонации и жестов (например, язык тела). В результате идея превращается в сообщение.

Отправителю необходимо определиться с каналом, который должен быть совместим с типом символов, использованных для кодирования.

К общеизвестным каналам можно отнести передачу речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для того, чтобы физически воплотить символы, передача невозможна. Если канал не соответствует идее, обмен информацией будет считаться недостаточно эффективным.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для передачи сообщения получателю. Речь идет о физическом обмене сообщениями, который многие ошибочно принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача - это одна из самых важных ступеней, которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. Главным инструментом для передачи информации является использование знаковых систем.

Вербальная коммуникация в качестве знаковой системы использует речь, которая представляет собой систему фонетических знаков, основан-ных на двух принципах: лексическом и синтаксическом.

Речь является основным средством коммуникации, так как при передаче информации с помощью речи меньше всего теряется смысл сообщения. В структуру речевого общения входят значение и смысл слов, фраз.

В основе невербальной коммуникации лежит информация, которая передается отправителем без использования слов, вместо них в ход идут различные символы. Основные функции невербальных средств - это дополнение и заменяемость речи, отражение эмоций участников в процессе коммуникации.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем происходит декодирование информации получателем. Декодирование - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя.

Обратная связь. Обмен информацией можно считать эффективным для обеих сторон, если получатель показал понимание идеи через обратную связь, произведя при этом действия, которых ждал от него отправитель.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока.

Следующие принципы являются полезными для организации, так как создают хорошую коммуникацию. При этом они концентрируют внимание на четырех решающих областях^[7]: качество сообщения, условия приема, поддержание целостности организованных усилий, использование преимуществ неформальной организации.

1.3. Значимость коммуникации в организации

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель организации получает необходимую информацию для принятия эффективных решений и доводит их до работников организации. Исследования показали, что более 70% зарубежных и российских руководителей считают коммуникации главным средством достижения эффективности их организации^[8].

С помощью коммуникаций люди объединены в организацию для достижения общей цели, что и является основной функцией коммуникации.

Исследователи утверждают, что без коммуникации невозможно и управление, так как оно опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации и формирует те формы коммуникации, которые обеспечивают как совместную деятельность, так и само управление.

Эффективно работающие руководители эффективны в коммуникациях. Они понимают суть каждого процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения, четко представляют, что среда влияет на обмен информацией.

Многие зарубежные и российские ученые понимают коммуникационный процесс как обмен информацией между двумя или более людьми2.

Цель такого процесса - обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена. Ученые выделяют четыре базовых элемента в коммуникационном процессе^[9]: отправитель - лицо, собирающее информацию и передающее ее; сообщение - информация, закодированная с помощью символов; канал - средство передачи информации; получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Задача отправителя и получателя в ходе коммуникации состоит в том, чтобы, составив сообщение и использовав канал для его передачи, обе стороны одинаково поняли исходную идею. Разумеется, это не всегда легко, часто на каждом этапе смысл идеи может быть искажен, а иногда и полностью утрачен.

Важную роль в коммуникациях играет обратная связь, когда отправитель и получатель обмениваются коммуникационными ролями.

Получатель становится отправителем, он проходит через все этапы коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя.

Профессор Ф. Льюис утверждает: «Обратная связь - базовая реакция на услышанное или увиденное. Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понятно. Не наладив обратной связи с получателем информации, менеджер резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности»^[10].

Обмен информацией охватывает разные части организации, определяющих результаты деятельности человека. Коммуникации в организациях подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние коммуникации - коммуникации между организацией и внешней средой. Внутренние коммуникации - коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

По словам авторов коммуникационных исследований, существует огромное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации сотрудников организации^[11].

Межличностными коммуникационными барьерами являются семантические (знания значения слов), невербальные барьеры, неэффективная обратная связь, неумение слушать.

Задача руководителей организаций состоит в том, чтобы выявить эти барьеры и разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности межличностной коммуникации.

В заключение следует отметить, что межличностная коммуникация очень важна для успеха управления организацией.

Во-первых потому, что решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей.

Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, имеющих неопределенность или двусмысленность.

Понимание процесса коммуникации методов совершенствования умения общаться будет способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.

Глава 2. Анализ практики коммуникации в организации АО «Хлебпром»

2.1 Анализ системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром»

Компания АО «Хлебпром» входит в число ведущих российских производителей кондитерского рынка. Компания насчитывает более 3000 сотрудников, включает три производственные площадки в Красногорске, Ярцево, Челябинске и 15 сбытовых подразделений по всей территории РФ.

Целью аудита системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» является выявление коммуникационных проблем, существующих в коммерческой службе и влияющих на эффективность деятельности специалистов по продажам.

Выделим задачи аудита коммуникаций коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром»:

1. Анализ системы коммуникаций коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром»;

2. Анализ коммуникационного процесса между специалистами отдела продаж, между специалистами отдела продаж и руководителями.

3. Определение списка проблем, выявление корневых проблем коммуникаций;

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления коммуникациями.

Учитывая поставленные задачи определим основные этапы аудита системы управления коммуникациями в коммерческой службе (таблица 1).

Таблица 1

Этапы аудита системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром»

Этап аудита	Сроки	Метод анализа
Анализ существующей системы управления коммуникациями	3 дня	Анализ документов, интервью со специалистом HR, интервью с торговыми представителями, интервью с начальником отдела продаж
Анализ процесса коммуникаций	5 дней	Наблюдение, анализ документов, shadowing
Анализ технологий, каналов и методов коммуникаций	3 дня	Анализ документов, опрос торговых представителей, интервью со специалистами, наблюдение
Систематизация выводов	3 дня	Сравнение с средними показателями, проблемный анализ, причинно­следственный анализ

Анализ существующей системы управления коммуникациями представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Система управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром»

Итак, система управления коммуникациями в коммерческой службе не формализована: нет четко прописанных целей данной системы, нет определенных должностных лиц, кто ответственен за выполнение задач системы управления коммуникациями. Задачи коммуникаций направлены на обеспечение нормального функционирования коммерческой службы. Субъектами управления коммуникациями являются непосредственные руководители (начальник отдела продаж, региональные менеджеры, супервайзер, старший координатор).

Объектами выступают все сотрудники коммерческой службы.

Большая часть технологий коммуникаций - традиционные (деловая корреспонденция, телефон, совещания). Инновационным является использование корпоративного портала «Пряники», который позволяет отслеживать социально-психологический климат в коллективе и поощрять сотрудников. Однако, используются не все возможности корпоративного портала «Пряники».

Критерии эффективности системы коммуникаций коммерческой службы не обозначены, однако можно выделить показатель общей эффективности деятельности подразделения (выручка от реализованной продукции), показатель удовлетворенности трудом сотрудников и количество сотрудников, участвующих в программе «Пряники».

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления коммуникациями не соответствует современным технологиям. Необходимо использовать больше инновационных технологий в области коммуникаций.

Проанализируем процесс коммуникаций, реализуемый в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром». Опишем окружение бизнес­процесса (рисунок 2).

Рисунок 2. Окружение процесса коммуникаций в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром»

Владельцем бизнес-процесса коммуникаций является начальник отдела продаж, поскольку в его должностные обязанности входит координация контроль деятельности подчиненных.

Поставщиками являются все те, кто передает информацию в коммерческую службу: сотрудники коммерческой службы, клиенты, сотрудники других подразделений, высшее руководство.

Потребителями внутренних коммуникаций являются сотрудники коммерческой службы, и эффективность процесса определяется степенью удовлетворенности потребителей. Удовлетворенность процессом коммуникаций непосредственно влияет на удовлетворенность трудом и лояльность персонала.

Входом являются различные виды информации: о клиентах, о бизнес-процессах, о других сотрудниках, о руководителях, о компании. Выход - преобразованная информация, позволяющая сотрудникам выполнять свои функции, сформированное отношение к компании и руководству, сложившийся социально-психологический климат.

Таким образом, процесс управления коммуникациями имеет важное значение в функционировании коммерческой службы, поскольку касается всех важных аспектов деятельности сотрудников: выполнение должностных обязанностей, стимулирование труда, создание социально-психологических условий труда, развитие персонала (обмен интеллектуальной собственностью, знаниями).

Коммуникационный процесс, реализуемый в коммерческой службе можно разделить на процессы формальных и неформальных коммуникаций. Рассмотрим существующие процессы управления формальными и неформальными коммуникациями в коммерческой службе.

Формальные коммуникации непосредственно связаны с оперативной деятельностью подразделения. Это коммуникации по бизнес-процессу продаж, по координации и контролю работы подчиненных непосредственными руководителями. Формальные коммуникации осуществляются, прежде всего, на основе формальных правил и сложившихся неформальных норм поведения. В таблице 2 представлены основные характеристики существующего бизнес-процесса управления формальными коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

Таблица 2

Идентификация существующего бизнес-процесса формальных коммуникаций в коммерческой службе

Параметр	Состояние
Цель	Обмен информацией между сотрудниками для осуществления деятельности коммерческой службы
Вход	Информация, необходимая для функционирования коммерческой службы
Выход	Информация, усвоенная сотрудниками для выполнения своих функций
Потреб.	Сотрудники коммерческой службы
Постав.	Сотрудники коммерческой службы, клиенты, высшее руководство, сотрудники других подразделений компании
Операции	1. Получение информации из внешней среды (клиенты, интернет, другие структурные подразделения, высшее руководство); 2. Обработка и оформление полученной информации; 3. Передача информации адресату/аудитории; 4. Получение обратной связи
Окружающие процессы	В области управления персоналом: нематериальное стимулирование, управление трудовыми отношениями, организационная культура В рамках всей организации: продажи.
Исполнит.	Сотрудники коммерческой службы
Функции	Обеспечение своевременного информирования необходимой аудитории; побуждение к действию определенного должностного лица; удовлетворение потребностей клиента
Владелец	Начальник отдела продаж
Технолог.	Деловая корреспонденция; отчеты; телефонные переговоры; еженедельные совещания
Задействованные ресурсы	Материальные ресурсы: помещение - офисное здание, рабочие места сотрудников коммерческой службы; оборудование - компьютеры, принтеры, стационарные телефоны, мобильные телефоны. Информационные ресурсы: интернет, электронная почта. Финансовые ресурсы: бюджет на операционную деятельность коммерческой службы.
Контролир. Показ.	Выручка от продаж; затраты на мобильную связь сотрудников коммерческого отдела; время оформления отчетов по продажам.
Недопустимые отклон.	Выручка от продаж меньше предшествующего периода, превышение бюджета на операционную деятельность коммерческой службы, срыв сроков предоставления отчетов.
Проц. контроля	Выручка от продаж контролируется начальником отдела продаж и высшим руководством. Исполнение бюджета контролируется бюджетным отделом. Сроки предоставления отчетов фиксируются начальником отдела продаж.
Документы	Положение о коммерческой службе, Кадровая политика, Должностные инструкции, памятка сотрудников о нормах поведения

Из таблицы 2 видно, что процесс формальных коммуникаций в коммерческой службе представляет собой, прежде всего, передачу необходимой для нормального функционирования информации. Этот процесс включает горизонтальные коммуникации (между сотрудниками коммерческой службы), вертикальные коммуникации (между подчиненными и руководителями).

Можно выделить следующие недостатки существующего процесса формальных коммуникаций: Определено недостаточно контролируемых показателей процесса; Недостаточно формализован процесс; Использование традиционных каналов коммуникаций (технологий).

Таким образом, управление формальными коммуникациями осуществляется недостаточно эффективно, так как KPI для контроля формальных коммуникаций не выполняются, их перечень необходимо дополнять и следить за их исполнением.

Проанализируем бизнес-процесс неформальных коммуникаций, существующих в коммерческой службе (таблица 3).

Таблица 3

Идентификация существующего бизнес-процесса неформальных коммуникаций в коммерческой службе

Параметр	Состояние
Цель	Обмен информацией между сотрудниками для поддержания личных связей
Вход	Информация о сотрудниках, компании, внешней среде
Выход	Мнение коллектива/конкретного сотрудника о чем-либо
Потребители	Сотрудники коммерческой службы
Поставщики	Сотрудники коммерческой службы, клиенты, высшее руководство, сотрудники других подразделений компании
Операции	1. Получение информации из внешней среды (клиенты, интернет другие структурные подразделения, высшее руководство); 2. Обработка и оформление полученной информации; 3. Передача информации адресату/аудитории; 4. Получение обратной связи
Окружающие процессы	В области управления персоналом: управление трудовыми отношениями, организационная культура.
Исполнители	Сотрудники коммерческой службы, специалисты отдела управления персоналом, специалисты информационных технологий
Функции	Создание социально-психологического климата в коллективе; психологическая разрядка сотрудников; установление отношения к руководителю, общему руководству и компании в целом; мотивация.
Владелец	Начальник отдела продаж
Технологи	Корпоративные мероприятия (спортивные соревнования), корпоративный портал, слухи
Задействованные ресурсы	Материальные ресурсы: офисное здание, оборудование - компьютеры, телефоны, необходимые ресурсы для организации корпоративных мероприятий. Информационные ресурсы: интернет, электронная почта, корпоративный портал. Финансовые ресурсы: бюджет на корпоративные мероприятия, бюджет на корпоративный портал.
Контролируемые показатели	Бюджет на корпоративные мероприятия, бюджет на корпоративный портал, удовлетворенность трудом, уровень социальной напряженности в коллективе.
Недопустимые отклонения	Неисполнение бюджета. Не определены недопустимые отклонения по показателям удовлетворенности трудом и уровню социальной напряженности.
Процедура контроля	Исполнение бюджета контролируется бюджетным отделом. Отдел управления персонала регулярно собирает данные по уровню удовлетворенности трудом, ведет отчет о причинах увольнения. Уровень социальной напряженности отслеживают непосредственные руководители в процессе взаимодействия с подчиненными.
Документы	Кадровая политика, Положение о программе «Пряники», Положение об организации корпоративных мероприятий

Таким образом, бизнес-процесс неформальных коммуникаций включает в себя коммуникации посредством корпоративного портала, коммуникации на неформальных корпоративных мероприятиях (в основном это спортивные/идеологические мероприятия) и неуправляемый обмен слухами между сотрудниками.

По результатам анализа социально-психологического климата (использовались социометрические методики) уровень сплоченности группы составил 34,5% (низкий уровень). В основном в коммерческой службе сотрудники объединяются в небольшие подгруппы (по 2-3 человека). Это связано, прежде всего, со спецификой работы (многие торговые представители работают удаленно). Еще одна возможная причина - существующий тип организационной культуры (рыночная). Сильная рыночная культура формирует атмосферу конкуренции между сотрудниками, что ведет к снижению уровня групповой сплоченности.

Несмотря на низкую групповую сплоченность, в коммерческой службе широко распространены неформальные коммуникации - слухи, связанные с информацией о коллегах, о непосредственных руководителях и о компании в целом. В компании не существует системы управления слухами: отсутствует система сбора неформальной информации, отсутствуют методики оценки отношения подчиненных к руководителю. В качестве предупредительных мер возникновения слухов можно выделить предоставление информации о компании на корпоративном портале. Однако, сотрудники не полностью доверяют этой информации, они не удовлетворены количеством и качеством информации.

После описания существующего коммуникационного процесса проанализируем показатели эффективности внутренних коммуникаций коммерческой службы (таблица 4). Все показатели разделим на бизнес-показатели, процессные показатели и ресурсные показатели. Бизнес-показатели отражают достижение целей в рамках всей компании, в данном случае это показатели эффективности коммерческой службы.

Посредством процессных показателей можно сделать вывод о качестве системы и процесса коммуникаций. Ресурсные показатели необходимы для определения достаточности/недостаточности ресурсов, выделяемых на коммуникации.

Таблица 4

Анализ эффективности внутренних коммуникаций по KPI за 2017 год

Показатели	1 полугодие	2 полугодие	Изменение, %
Бизнес-показатели
Выручка от реализации продукции (тыс. руб.)	684765	621645	9,2
Прибыль от реализации продукции (тыс. руб.)	52515	46425	11,6
Процессные показатели формальных коммуникаций
Среднее время оформления отчета (ч)	6	6	-
Время приема и оформления заказа (ч)	7	5	28,6
Количество часов общения руководителя с подчиненными (ч)	15	19	26,6
Процессные показатели неформальных коммуникаций
Уровень доверия к корпоративным СМИ, %	64	55	9
Уровень удовлетворенности сотрудников качеством и количеством информации (%)	-	61	-
Уровень лояльности сотрудников (%)	53	51	2
Уровень активности персонала в корпоративных мероприятиях (%)	54	60	6
Посещаемость корпоративного портала (%)	73	65	8
Ресурсные показатели
Количество сотрудников	26	29	11,5
Бюджет на операционную деятельность (тыс. руб.)	2736	3010	10

Таким образом, основные бизнес-показатели (выручка от реализации продукции и прибыль от реализации продукции) снизились примерно на 10%.

При этом процессные показатели формальных коммуникаций по сравнению с 2016 годом улучшились: время приема и оформления заказа сократилось на 28%, количество часов общения руководителя с подчиненными увеличилось на 26%.

Процессные показатели неформальных коммуникаций незначительно ухудшились в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Уровень доверия к корпоративным СМИ снизился на 9%, посещаемость корпоративного портала уменьшилась на 8%. Можно сделать вывод о недостаточной эффективности используемого канала коммуникации (интернет-технологии). Уровень удовлетворенности сотрудников качеством и количеством информации немного выше среднего уровня, это недостаточно для эффективной работы службы в целом. Уровень лояльности сотрудников больше 50%. Для повышения результативности необходимо достичь 65-процентного уровня лояльности.

Однако, активность персонала в корпоративных мероприятиях увеличилась на 6%. Это свидетельствует о повышении роли неформального личностного общения между сотрудниками службы управления персоналом.

Проанализируем организационную культуру, существующую в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

Рассмотрим движение информационных потоков в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» (рисунок 3, 4).

Для определения осуществления формальных коммуникаций обратимся к функциям, осуществляемым коммерческой службой (рисунок 3): поиск клиентов, прием заказа, передача заказа в плановый отдел, поддержание связи с клиентом.

Рисунок 3. Осуществление формальных коммуникаций при поиске

Рисунок 4. Осуществление формальных коммуникаций при приеме и подтверждении заказов

Таким образом, функционирование коммерческой службы осуществляется на основании плановых показателей, что соответствует существующей рыночной корпоративной культуре. Наиболее распространенными каналами формальных коммуникаций являются телефонные переговоры, факс, деловая корреспонденция (приказы, письма, отчеты). Личные встречи и совещания происходят достаточно редко, в основном при возникновении проблем. Поощрение особо отличившихся торговых представителей осуществляется на основании предоставленных ими отчетов о сумме заказов и новых клиентах. Поощрение носит материальный характер и выражается в премиях: размер премии зависит от выполнения плана.

Кроме того, вследствие выявленных недостатков происходят разрывы в коммуникационном процессе. Коммуникационные разрывы во внутренних коммуникациях. Выделяют 3 зоны коммуникационных разрывов: непонимание ожиданий; неправильные действия; отсутствие информирования о действиях.

В результате анализа внутренних коммуникаций коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром» были выявлены следующие коммуникационные разрывы:

1. Отсутствие постоянного канала двустороннего общения между руководством и сотрудниками, вследствие чего затрудняется обратная связь.

2. Отсутствие информирования сотрудников о решениях руководства на регулярной основе.

3. Наличие информационного вакуума в кризисных ситуациях, что приводит к усилению слухов и повышению напряженности в коллективе.

4. Сообщения, транслируемые персоналу, часто не соответствуют ожиданиям сотрудников.

В результате анализа существующих внутренних коммуникаций в коммерческой службе можно выделить следующие недостатки:

1. Система управления коммуникациями не формализована.

2. Недостаточное количество задач, решаемых в рамках управления внутренними коммуникациями коммерческой службы.

3. Недостаточное применение инновационных коммуникационных каналов, неполное использование имеющихся технологий (корпоративного портала).

4. Критерии эффективности системы и процессов внутренних коммуникаций не обозначены, следовательно, отсутствует контроль.

5. Низкий уровень сплоченности коллектива вследствие сильной рыночной организационной культуры, что влияет на эффективность работы коммерческой службы в целом.

6. Наличие коммуникационных разрывов: отсутствие качественной обратной связи, информационный вакуум, несоответствие транслируемой информации ожиданиям сотрудников.

Таким образом, на основании результатов проведенного анализа существующей системы коммуникаций и коммуникационного процесса в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» разработаем проект по устранению выявленных недостатков с использованием современных информационных и коммуникационных технологий.

2.2 Разработка проекта по совершенствованию системы управления коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром»

Таким образом, были выявлены существенные недостатки нынешней системы управления внутренними коммуникациями коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром». В данном параграфе предлагается усовершенствовать рассматриваемую систему таким образом, чтобы она способствовала увеличению эффективности деятельности коммерческой службы и соответствовала стратегической цели увеличения прибыли организации.

Рассмотрим усовершенствованную систему управления внутренними коммуникациями коммерческой службы (рисунок 5). Усовершенствованная система управления внутренними коммуникациями коммерческой службы ориентирована на обеспечение эффективной деятельности коммерческой службы челябинского подразделения. В рамках этой системы предлагается решать задачи, ориентированные не только на обеспечение нормального функционирования службы, но и на развитие персонала и организации в целом.

Для успешной реализации поставленных задач, прежде всего, необходимо определить ответственность за управление внутренними коммуникациями в коммерческой службе не только линейным руководителям, но и специалистам управления персоналом.

Для решения предложенных задач системы управления коммуникациями нужно использовать наравне с традиционными каналами коммуникаций современные, а также предлагается расширить возможности использования корпоративного портала.

Под современными методами управления коммуникациями понимаются следующие методы: совещания в формате «информационных завтраков», тренинги, «Книга для будущих сотрудников», круглые столы, конкурс на лучшие идеи по улучшению работы, информационные доски, обучение сотрудников в формате work-shop. Данные каналы коммуникаций будут способствовать повышению лояльности и компетентности сотрудников коммерческой службы. В свою очередь это положительно скажется на бизнес-процессах, связанных с продажами, и на удовлетворенности клиентов.

Рисунок 5. Усовершенствованная система управления коммуникациями

Для осуществления эффективного контроля внутренних коммуникаций предлагается осуществлять регулярный мониторинг 7 показателей, напрямую связанных с задачами системы. Существующие показатели являются общими показателями оценки деятельности службы и удовлетворенности персонала.

Предлагается разработать анкету, позволяющую оценить уровень удовлетворенности качеством и количеством информации, а также анкету позволяющую оценить уровень лояльности сотрудников.

Любой проект разрабатывается для достижения определенных целей.

Следующим этапом в данной работе, будет разработка целей для проекта по улучшению системы управления внутриорганизационными коммуникациями в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром».

Рассмотрим цели коммерческой службы на 2018-2020 годы, используя систему сбалансированных показателей (рисунок 6).

Рисунок 6. Стратегическая карта коммерческой службы

Для достижения целей необходимо определить целевые показатели, сроки и мероприятия. Эти данные представлены в счетной карте (Приложение1).

В модели ССП представлено влияние преобразований в области персонала (в данном случае улучшение внутренних коммуникаций коммерческой службы) на качество бизнес-процессов продаж, что ведет к росту удовлетворенности и лояльности клиентов, а это, в свою очередь, является предпосылкой для увеличения прибыли компании от реализации продукции.

Таким образом, основополагающей целью челябинского подразделения АО «Хлебпром» является увеличение прибыли от реализации продукции на 20% к 2020 году. Она должна быть достигнута посредством достижения следующих основных целей:

1. Персонал: Устранение коммуникационных разрывов в коммерческой службе на 75% к 1 июня 2019 года. Повышение компетентности персонала: обеспечение среднего балла равного 4 при оценке к 1 июня 2020 года. Повышение уровня лояльности персонала на 20% к 1 июня 2019 году.

2. Бизнес-процессы: Увеличение скорости приема и оформления заказа на 30% к 1 января 2019 года. Выполнение плановых показателей на 100% к 1 января 2019 года.

3. Клиенты: Повышение лояльности клиентов на 15% к 1 декабря 2019 года.

Таким образом, проект по совершенствованию системы коммуникаций даст предполагаемый экономический эффект в 2020 году. Несмотря на такой долгий срок, проект необходимо вводить, поскольку коммерческая службы является приоритетным подразделением для реализации стратегии компании (стратегии развития рынков). Поэтому качественная организация работы подразделения приведет к долгосрочному социально-экономическому эффекту.

Детально рассмотрим основные мероприятия проекта (Приложение 2). Здесь представлены цели, связанные с персоналом и бизнес-процессами, мероприятия, описание мероприятий и ожидаемый социально-психологический эффект от мероприятий.

Таким образом, в Приложении 2 наглядно показана связь поставленных целей проекта и предложенных мероприятий для их достижения. Кроме того, описано предполагаемая реализация данных мероприятий.

Применим метод анализа поля сил Курта Левина для определения степени влияния движущих и сдерживающих сил проекта.

Определим движущие силы проекта:

1. Необходимость повышения рентабельности продаж - в настоящее время в условиях экономического кризиса проблема повышения рентабельности продаж становится актуальной для многих компаний. Реализация проекта будет способствовать повышению компетентности и лояльности персонала, что позволит снизить количество ошибок. Это приведет к снижению дополнительных расходов на исправление ошибок. Кроме того, повышение компетентности персонала за счет эффективных коммуникаций позволит снизить расходы на HR-процессы (обучение и найм), что также приведет к снижению расходов на реализацию продукции.

2. Сотрудники коммерческой службы - большинство (86%) сотрудников коммерческой службы в возрасте до 34 лет. Данная демографическая группа относится к поколению Y, особенностью которого является стремление к быстрому, интересному и удобному обмену информацией.

Таким образом, введение элементов геймификации в области коммуникаций, а также заинтересованность не только в профессиональной деятельности сотрудников, но и участие в их личной жизни получит поддержку большинства сотрудников.

3. Относительно небольшие инвестиционные расходы на проект - большинство мероприятий проекта будет связано с изменением стиля руководства, не требуется внедрение дорогостоящего оборудования или технологий.

Опишем сдерживающие силы проекта:

1. Сопротивление изменениям начальника коммерческой службы и линейных руководителей - проявится, поскольку они будут вынуждены изменить свой привычный стиль руководства, больше внимания уделять общению с подчиненными и друг с другом. Однако, сопротивление можно уменьшить при помощи обучения технологиям эффективного общения, а также вовлечения сопротивляющихся сотрудников в некоторые мероприятия проекта (создание Книги будущих сотрудников, проведение экскурсии для детей, организация круглого стола и т.п.).

2. Недооценка значимости проекта руководством - в компании недостаточное внимание уделяется вопросам коммуникаций, нет специалиста, который бы отвечал за управление коммуникациями. Основной упор делается на маркетинговые коммуникации. Таким образом, преобразования связанные с движением информации могут быть недооценены HR-директором и руководством челябинского подразделения. Однако, относительно небольшая стоимость внедрения проекта и успешный опыт других компаний позволят снизить сопротивление.

Представим наглядно движущие и сдерживающие силы проекта по совершенствованию системы внутренних коммуникаций на рисунке 7.

В результате анализа поля сил Курта Левина можно сделать о том, что в реализации проекта преобладают движущие силы. Следовательно, проект является актуальным для данной организации. Влияние сдерживающих сил можно уменьшить с помощью методов преодоления сопротивления Коттлера и Шлезингера (переговоры, убеждение, вовлечение, помощь, манипуляции и т.п.).

Для эффективной реализации проекта необходимо проанализировать риски.

Риски проекта возникают вследствие неопределенностей, непредвиденных обстоятельств. Анализ рисков осуществляется для создания мероприятий, позволяющих снизить вероятность проявления риска или уменьшить неблагоприятные последствия для проекта. Таким образом, следующим этапом работы является оценка рисков проекта по усовершенствованию системы внутриорганизационных коммуникаций. Оценка рисков будет осуществляться по двум критериям: вероятность появления риска и серьезность последствий для организации (таблица 5).

Рисунок 7. Анализ поля сил К.Левина

Таблица 5

Критерии оценки рисков

Критерий	Оценки
Вероятность появления риска	Очень высокая - 0,9; Высокая-0,7; Средняя-0,5; Низкая-0,3; Очень низкая - 0,1
Серьезность последствий	Очень серьезные - 0,9, Серьезные - 0,7; Средние - 0,5; Незначительные - 0,3; Очень незначительные - 0,1

Основываясь на описанных выше критериях, проведем оценку рисков проекта по совершенствованию системы внутренних коммуникаций в коммерческой службе челябинского подразделения АО «Хлебпром» (таблица 6). Опишем мероприятия, способствующие минимизации риска, которые в дельнейшем найдут отражение в итоговом плане мероприятий по внедрению проекта.

Таблица 6

Анализ рисков проекта

№	Риск	Вероятн. появления	Серьезн. последствий	Мероприятия по минимизации
R1	Ошибки в разработке проекта	0,5	0,9	Создание рабочей группы проекта, состоящих из людей, обладающих достаточной компетенцией в области продаж и управлении персоналом
R2	Несоблюдение сроков проекта	0,5	0,3	Действие согласно разработанному плану проекта; Создание временных резервов
R3	Превышение бюджета проекта	0,9	0,5	Создание финансовых резервов;
R4	Неприятие сотрудниками новых коммуникационных мероприятий	0,3	0,7	Проведение некоторых мероприятий в тестовом режиме для исследования реакции сотрудников; Вовлечение сотрудников в разработку мероприятий
R5	Неприятие элементов клановой орг. культуры	0,5	0,7	Подробный анализ социальных связей в коммерческой службе; Постепенное введение элементов клановой культуры

Таким образом, в результате анализа было выявлено пять существенных рисков проекта: ошибки в разработке проекта, несоблюдение сроков проекта, превышение бюджета проекта, неприятие сотрудниками новых коммуникационных мероприятий и неприятие элементов клановой организационной культуры.

Далее на основании этих данных построим карту рисков (рисунок 8), где наглядно будет изображены наиболее и наименее опасные риски. Это позволит включить в план мероприятий проекта мероприятия, необходимые для минимизации наиболее опасных рисков.

На рисунке 8 видно, что критическими являются риски R1 (ошибки в разработке проекта) и R3 (превышение бюджета проекта). Все остальные риски относятся к категории менее опасных - это R5 (неприятие элементов клановой организационной культуры), R4 (неприятие сотрудниками новых коммуникационных мероприятий) и R2 (несоблюдение сроков проекта). Однако их последствия нельзя назвать незначительными. Таким образом, в план мероприятий проекта необходимо включить мероприятия по минимизации всех рассмотренных рисков и особое внимание уделить снижению вероятности появления критических рисков.

Рисунок 8. Карта рисков

План внедрения проекта по совершенствованию внутренних коммуникаций коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром» рассчитан на 7 месяцев (июнь-декабрь 2019 года). Однако полный результат внедрения проекта можно будет оценить не сразу, поскольку улучшение коммуникационного процесса влияет не только на качество реализации бизнес-процессов продаж, но и на лояльность и компетентность персонала. Ожидаемо повышение лояльности и компетентности персонала к июню 2019 года. Таким образом, необходимо будет регулярно - сначала каждые три месяца, затем каждые 6 месяцев - измерять лояльность персонала коммерческой службы и оценивать их компетентность, а также отслеживать влияние изменения этих показателей на выручку и прибыль от реализации продукции.

В рабочую группу проекта необходимо включить следующих сотрудников: Специалист проектного офиса (1); Директор по персоналу; Начальник коммерческой службы; Менеджер по персоналу (1); Специалист по обучению персонала (1); Сотрудники коммерческой службы (3); Специалист отдела информационных технологий (2).

Таким образом, рабочая группа проекта должна состоять из 10 человек, которые будут задействованы на различных этапах внедрения проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коммуникация - это сложный разносторонний процесс, состоящий из взаимосвязанных ступеней, каждая из которых нужна для того, чтобы сделать наши мысли понятными и доступными другому лицу.

Говоря о коммуникациях на предприятиях, обычно имеют в виду процесс общения сотрудников (личного или на собраниях), переговоры по телефону или чтение и составление служебных записок, писем, отчетов. Хотя на эти случаи на самом деле приходится основная часть обмена информацией в организации, коммуникации имеют вид развитого и сложного процесса.

В настоящее время каждый руководитель стремится максимально эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал подчиненных. Это может стать основным конкурентным преимуществом организации. В XXI веке эффективное управление трудовым потенциалом невозможно без рациональной системы управления коммуникациями, когда особое значение приобретают связи между сотрудниками, подразделениями и организациями.

Кроме того, коммуникации способствуют не только нормальному функционированию компании или подразделения, но и влияют на удовлетворение сотрудников своей работой, а также на формирование их лояльности. А это также способствует повышению прибыльности компании, позволяя повысить качество бизнес-процессов, экономить на затратах на персонал и т.п.

В данной работе были рассмотрены основные методы построения внутренних формальных и неформальных коммуникаций между сотрудниками одного отдела - коммерческой службы челябинского подразделения АО «Хлебпром». Был разработан проект, который может помочь руководителям различных уровней в организации эффективного коммуникационного процесса с подчиненными. Данный проект рассчитан на одно подразделение, но отдельные мероприятия можно внедрить и в другие отделы компании АО «Хлебпром».

Предполагается, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению лояльности и компетентности сотрудников коммерческой службы, что приведет к более качественной реализации бизнес-процессов продаж и более полному удовлетворению требований клиентов. В итоге ожидается увеличение рентабельности продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. Армавир. 2015. С. 6-8.
2. Александрова И.Б. Управленческие коммуникации в реализации управленческих функций организации // Путь науки. 2015. С. 46-47.
3. Алифанова Т. Управление кризис-коммуникациями в организациях // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 9. - С. 108-113.
4. Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 151.
5. Банникова Е.П. Процесс коммуникации между компанией и покупателем в российских организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3 (30). - С. 71.
6. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2017. С. 172-177.
7. Гуляева Ю.В., Пинигина Я.С. Совершенствование коммуникаций в организации // Современные тенденции в научной деятельности VII Международная научно-практическая конференция. Москва. 2015. С. 497-503.
8. Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2017. С. 44-48.
9. Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 7-9. С. 27-32.
10. Маслова В.М. Управление внутрикорпоративными коммуникациями в организации // Современное общество и экономика. Пенза. 2015. С. 139-153.
11. Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы. 2015. С. 130-137.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Счетная карта

Цель	Ед. измер.	Показатели	Целевое значение	Сроки	Мероприятия
1	2	3	4	5	6
Персонал: Устранение коммуникационных разрывов в коммерческой службе на 75%	%	Уровень удовлетворенности качеством и количеством информации; Уровень доверия к корпоративным СМИ; Уровень активности персонала в корпоративных мероприятиях	75 70 65	К 1 июня 2018 года	«Информационные завтраки»; Ежемесячные корпоративные мероприятия; Ежегодные экскурсии для детей сотрудников; Создание пространства для неформального общения сотрудников на основе корпоративного портала «Пряники»; Рассылка сообщений через WhatsApp
Повышение компетентности персонала	балл	Средний балл оценки по компетенциям	4	К 1 июня 2019 года	Оценка по компетенциям; Книга для будущих сотрудников: знания; Творческие конкурсы; Круглые столы; Индивидуальные дорожные карты развития; Work-shop (15 -минутные тренинги)
Повышение лояльности персонала	%	Уровень лояльности персонала	76	К 1 июня 2019 года	Возможность неформального общения; Признание профессиональных и личностных достижений персонала в книге для будущих сотрудников; Своевременное получение достоверной информации о планах развития организации и коммерческой службы через корпоративный портал; Контроль неформальных коммуникаций непосредственными руководителями; Своевременная обратная связь через корпоративный портал, на еженедельных собраниях «информационные завтраки»
Бизнес-процессы: Увеличение скорости приема и оформления заказа	ч	Среднее время приема и оформления заказа	3	К 1 января 2019 года	Использование облачных сервисов хранения и редактирования документов; Видео-конференции для общения с удаленными торговыми представителями; Книга для будущих сотрудников: эффективные технологии работы; Рассылка сообщений через WhatsApp
Выполнение плановых показателей на 100%	%	Отклонение фактических показателей процесса продаж от плановых	±5	К 1 января 2019 года	Индивидуальные дорожные карты; Индивидуальные KPI, KPI коммерческой службы; Регулярный контроль выполнения KPI непосредственными руководителями; Своевременная обратная связь по результатам выполнения KPI каждому сотруднику
Клиенты: Повышение лояльности клиентов	% Руб.	Уд. вес ключевых клиентов в общем количестве клиентов; Средняя сумма заказа;	27 33550	К 1 декабря 2019 года	Своевременная обратная связь; Снижение сроков обработки заказа в результате повышения эффективности коммуникаций; Развитие компетенции клиентоориентированности у сотрудников коммерческой службы; HR-брендинг
Финансы: Увеличение выручки от реализации продукции	тыс. руб	Выручка от реализации продукции	1367619	К 1 января 2020 года	Повышение коммерческой эффективности; Снижение издержек производства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Описание мероприятий проекта

Цель	Мероприятие	Описание	Ответственный	Эффект
1	2	3	4	5
Устранение коммуникационных разрывов в коммерческой службе	Создание презентаций и видеороликов для сотрудников	Презентации и видеоролики для сотрудников коммерческой службы должны включать информацию о: компании, о целях и ценностях; челябинском подразделении; продукции: ассортимент, ключевые конкурентные преимущества; целевой аудитории; технологиях продаж; основных моделях коммуникации с клиентами.	Специалист проектного офиса	1. Доступ каждому сотруднику к систематизированной информации о стандартах и технологиях работы; 2. Ориентировка сотрудников на стратегические цели компании; 3.Углубление знаний о продукции компании
	«Книга для будущих сотрудников» Разделы книги:	1. Почему именно компания «Хлебпром»: Преимущества работы в компании Кадровая политика компании (принципы работы с персоналом) Обращение генерального директора (слова благодарности, уверенность в успешном сотрудничестве) 2. Роль коммерческой службы в компании: Организационная структура компании; Цели и задачи коммерческой службы; Основные направления деятельности (работа в Челябинске, работа в области), Обращение начальника коммерческой службы 3. Сотрудники коммерческой службы: Организационная структура коммерческой службы, Начальник коммерческой службы (основные моменты биографии, достижения, черты характера, увлечения, методы работы); Линейные руководители; Рядовые сотрудники 4. Проекты коммерческой службы: Связи с основными клиентами (гипермаркет Spar): как заключали контракт, какие результаты принесло сотрудничество; Потенциальные клиенты: что в планах на будущее	Специалист коммерческой службы	1. Доступ каждого сотрудника к печатной и электронной версии книги; 2. Более близкое знакомство сотрудников со своими коллегами (увлечения, карьерный путь, черты характера) – улучшение социально-психологического климата; 3. Сотрудники смогут высказывать в интервью свое мнение о работе в компании - обратная связь; 4. Сотрудники будут знать о реализованных проектах: кто, как и что получилось - мотивация на собственные достижения; 5. Инструмент адаптации новых сотрудников
Удовлетворенность персонала качеством и количеством информации	Использование корпоративного портала как социальной сети	В качестве дополнительных инструментов можно использовать: Лента событий; Сообщества, где люди могут объединяться в группы по интересам, по профессиональной направленности; Уведомления; Опросы Размещение фотографий; Проведение творческих конкурсов на различные темы	Менеджер управления персоналом	1.Быстрое информирование сотрудников о прошедших и предстоящих событиях, целях, достижениях, 2. Более близкое знакомство сотрудников со своими коллегами (увлечения, карьерный путь) - улучшение социально-психологического климата; З. Возможность неформального общения (например, в сообществах по интересам) 4.Возможность сотрудников лично обратиться за помощью к экспертам и быстро получить ответ
	Использование приложения WhatsApp для оперативного обмена информацией	WhatsApp Messenger - это кросс-платформенное приложение для смартфонов, позволяющее обмениваться сообщениями и при этом не платить, как за SMS. Приложение доступно для iPhone, BlackBerry, Android, Windows Phone и Nokia, и, конечно, сообщения могут передаваться между всеми указанными смартфонами. WhatsApp Messenger использует тот же тарифный план Интернета, что и электронная почта с браузером, поэтому при передаче сообщений отдельная плата взиматься не будет, и вы всегда сможете оставаться на связи с друзьями. Кроме стандартного обмена сообщениями пользователи WhatsApp могут создавать группы, отправлять друг другу неограниченное число сообщений, фотографий, аудио- и видеофайлов.	Начальник коммерческой службы	1.Быстрый обмен информацией 2. Возможность отправки фотографий, аудио- и видеофайлов
	Использование информационных досок	Предлагается установить на одной стене рабочего кабинета сотрудников доску, где можно рисовать цветными мелками. Назначить ответственного сотрудника, который сможет периодически оформлять эту доску: писать о текущих событиях, поздравлять отличившихся сотрудников.	Специалист коммерческой службы	1.Наглядное изображение целей на неделю, достижений и т.п. 2. Возможность сделать перерыв и проявить творческие способности для сотрудников.
Повышение компетентности персонала	Тренинг для руководителей, направленный на их обучение новым методам коммуникации с подчиненными	Цель тренинга - развитие навыков эффективного общения с подчиненными и между собой. Длительность тренинга - 5 часов. Программа тренинга: 15 минут - задания на групповую динамику; 15 минут - теоретические аспекты коммуникационного процесса: модели коммуникаций, эффективность коммуникационных каналов; 30 минут - задания на понимание роли коммуникационного процесса в деятельности подразделения; 10 минут - информация о новых методах коммуникаций через информационные системы; 50 минут - обучение использования информационных систем; задания для того, чтобы попробовать новые информационные системы; 30 минут - обеденный перерыв; 15 минут - задания на групповую динамику; 15 минут - теоретические аспекты использования ситуативного стиля руководства и принципов работы с персоналом; 30 минут - задания на использование ситуативного стиля руководства; 10 минут - информирование об инструментах взаимодействия с подчиненными: информационные доски, конкурс «Если бы начальником был я»; 40 минут - мозговой штурм: Какие техники эффективного взаимодействия с подчиненными вы бы предложили? 15 минут - основы конфликтологии; 30 минут - задание на взаимодействие с конфликтными личностями 25 минут - рефлексия	Специалист по обучению персонала	1. Приобретение линейными руководителями навыков эффективного взаимодействия с подчиненными; 2. Руководители обучены применению инновационных каналов коммуникаций; 3. Линейные руководители становятся агентами изменений; 4. Новые идеи для развития системы управления коммуникациями
	Обучение сотрудников посредством 15­минутных тренингов Work­shop	15-минутные тренинги еженедельно в формате «Вопрос-Ответ». В рамках проекта темами таких тренингов являются: «Как пользоваться WhatsApp?», «Что такое корпоративная социальная сеть Пряники?». Можно применять эту практику каждую неделю, обучая сотрудников не только методам коммуникаций.	Специалист по обучению	1. Быстрое обучение сотрудников. 2. Регулярные тренинги способствуют развитию необходимых компетенций. 3. Перерывы от работы с пользой. 4. Вовлечение сотрудни

1. Анашкин Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 151. ↑

2. Носкова Е.А., Середа М.В., Субботина Е.Г. Подходы к повышению эффективности коммуникаций при антикризисном управлении организацией // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы. 2015. С. 130-137. ↑

3. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2015. С. 172-177. ↑

4. Вдовина О.А., Глебова Е.С. Развитие системы внутренних коммуникаций как фактор профилактики конфликтов в организациях // Современные научные исследования и инновации. 2015. С. 172-177. ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. 2018. С. 146. ↑

6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб. 2015. С. 215. ↑

7. Гуляева Ю.В., Пинигина Я.С. Совершенствование коммуникаций в организации // Современные тенденции в научной деятельности VII Международная научно-практическая конференция. Москва. 2015. С. 497-503. ↑

8. Мильнер, Б.З. Теория организации. М. 2018. С. 11-25. ↑

9. Аверьянова А.М., Чудесова Н.Н. Роль коммуникаций в организации // Актуальные проблемы экономического развития современной России материалы V Международной очной научно-практической конференции. Армавир. 2015. С. 6-8. ↑

10. Илющенко Ю.А., Ткачев А.А. К вопросу о роли коммуникации в системе управления организацией // Современные тенденции развития науки и технологий. М. 2015. С. 27-32. ↑

11. Рыцев А.И. Неформальные коммуникации в организациях // Инновационные тенденции развития системы образования материалы IV Международной научно–практической конференции. Чебоксары, 2015. С. 60-61. ↑