Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации»

Содержание:

Введение

В современных условиях управление надлежит пребывать в состоянии нескончаемого непрерывного развития, которое сейчас нельзя гарантировать без изучения веяний и возможностей развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и методик принятия управленческих решений. Развитие и улучшение фирмы основывается на кропотливом и глубочайшем познании работы организации, что настоятельно просит проведения изучения систем управления.

Проведение исследований осуществляется в согласовании с избранной целью и в конкретной очередности. Исследования считаются составной частью менеджмента организации и ориентированы на улучшение данных процесса управления. Объектом изучения считается система управления, которая характеризуется определенными симптомами и подчиняется ряду требований.

Системный подход обхватывает разработку специализированной методологии изучения систем. Его задачей считается выражение основ и мнений системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «Орион».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

Работа состоит из данного введения, 3-х _еглав, включающих 6 параграфов, заключения _хи библиографии.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность.

Потенциал компании дает собой совокупность ее вероятностей по выпуску продукции и предложению услуг и подключает внутренние переменные и управленческий потенциал. Способности организации предначертаны ее ресурсами (факторами производства), оказавшимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации находится в зависимости как от внутренних моментов, например и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др.

Конкурентоспособность компании охарактеризовывает ее дееспособность противостоять конкурентам, производить эффективную конкурентную борьбу на рынки сбыта. Конкурентоспособность компании считается условной чертой, определяемой объектом сравнения. Причинами, определяющими конкурентоспособность компании, считаются потенциал компании (ресурсный и инновационный), опытный выбор стратегии, потенциал ее высочайшего управления, денежные итоги ее работы.

Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), оказавшиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);
технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);
организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).^[1]

Отмечается большая вариантность объединения всевозможных ресурсов в единое целое, приводящее к большому обилию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием соотношений и поддержанием сбалансированности видов применяемых ресурсов, предприятие наращивает собственные способности, организованность. Потенциал организации находится в зависимости от внутренней среды, но в данный момент важно, что в большей степени он находится в зависимости от внешних критерий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, политические деятели государства и т.д.

На практике не настолько редкостны случаи, когда способности организации по выпуску конкретного продукта довольно высоки, но данный продукт утрачивает спрос или же абсолютно не пользуется им. Это происходит нередко за то время, когда допущены промахи в определении целей организации или же они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обеспечения соотношения рынку важны поиски нового качества и других элементов потенциала. В случае если этого не случится, организация потеряет конкурентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

вероятностный характер потенциала;
его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;
изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;
изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Потенциал, который гарантирует достижение целей организации в будущем, считается одним из конечных товаров стратегического управления. Со стороны «входа» данный потенциал состоит из сырьевых, денежных и человеческих ресурсов, информации. Со стороны «выхода» в него подключаются произведённые продукты и услуги, комплект правил общественного поведения, помогающий организации добиваться собственных целей.

Иным конечным продуктом стратегического управления считается внутренняя структура и организационные конфигурации, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Это подразумевает присутствие возможности вовремя выявить и верно объяснить внешние изменения, a еще и управлять ответными стратегическими действиями.^[2]

Поиски моментов стратегического успеха давным-давно считались ведущей работой менеджеров. При этом применялись различные пути: различного рода отчеты, выступления и в том числе и выступления менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках исследования определенных случаев, носивших больше регулярный характер; эмпирические изучения моментов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая идея концентрировалась на координации и интеграции активной работы с расчетом на системную ориентацию. Вслед за тем работа менеджеров сместилось к рекламным задачам с упором на оптимизацию товарно-рыночных композиций, а в 70-х годах разрабатывается доктрина стратегии на основе моделирования фирменного навыка («кривой обучения») с целью закрепления конкурентных позиций компаний. Научный подход выдвинул эти направленности, как получение эффекта от расширения масштабов изготовления и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось 2 подхода к выявлению конкурентного превосходства, обеспечивающих последний успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В согласовании с 1 парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех компании находится в зависимости, с одной стороны, от структуры ветви, в которой она выступает, а с иной – от избранной принципиальной стратегии для предоставленной хозяйственной области. Притягательность ветви обуславливается действующими в ней конкурентоспособными силами. Чем сильнее в ветви конкурентность, тем меньше ее притягательность для компании.^[3]

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура вправду во многом определяет успех фирмы. В свою очередь способности выбора принципиальной фирменной стратегии скрываются в этих областях, как очевидное превосходство в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Благоприятный выбор стратегии менеджеров имеет возможность сыграть роль в обеспечивании успеха фирмы.

Гарвардская парадигма внятно нацелена на рынки реализации. Аналогичная ориентация стала объектом острой критики. Она абсолютно игнорирует моменты успеха, которые имеют все шансы держать в себе, к примеру, внутрифирменные структуры и процессы, ресурсообеспечение или же поведение персонала, который именно принимает участие в реализации стратегии. Не предусматривается ресурсная ориентация и общественные нюансы управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без интереса организационные, научно-психологические и общественные модели стратегического поведения фирмы.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что весомое пространство между моментами успеха фирмы уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное различие ресурсного подхода ориентируется тем, что надобность в ресурсах вовсе не считается производной от рыночного положения компании, быстрее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

На базе ресурсного подхода лежит бесспорный прецедент, что любое предприятие располагает различными ресурсами, которые она имеет возможность избирать на рынке факторов производства и сочетать в согласовании с собственными возможностями. В этом заключена одна из мощных сторон ресурсного подхода. В случае если предприятие воплотит в жизнь выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее соперников, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Бесспорно, что при разработке основ стратегии для хозяйственных областей в одном ряду с анализом ветви, конкуренции и рынка важны и аргументированные оценки ресурсов, и главных компетенций. Только определенная обстановка имеет возможность продемонстрировать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или же ресурсной.

Стратегический анализ потенциала организации надо начать с изучения структуры ветви, в которой трудится представленная организация. Тут нужно оговорить, что ведущей единицей станет ветвь, представляющая собой группу соперников, которые изготовляют продукты и услуги и именно конкурируют между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.^[4]

Первая из них – конкуренция между соперниками в ветви, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкурентность имеет возможность быть бесчеловечной и безжалостной, а имеет возможность повиноваться неписаным правилам: всевозможные джентльменские соглашения дают вероятность избежать резкого падения уровня выгоды в итоге лишнего занижения цен и больших затрат на рекламу и продвижение продукта на рынке. Компании имеют все шансы соперничать или по некому первому параметру (например, ценовая конкуренция), или по нескольким (например, сервис, качество продукции, обстоятельства торговли, реклама, нововведения). Конкурентоспособная борьба делается более жесткой при повышении количества фирм-конкурентов, при постепенном выравнивании их объемов и потенциала и при невысоком подъеме спроса на этот продукт.

В случае если вторжение в ту или же другую ветвь не дает особенного труда, а степень выгоды довольно высока, численность компаний в ней станет возрастать. Например, бывает замечена вторая мощь, воздействующая на компанию – опасность возникновения новых соперников. В случае если при повышении числа компаний, подъем потребительского спроса не станет вырастать пропорционально подъему предложения в целом по ветви, то стоимость, а, значит, и выгода станут падать. Таким образом, приход в ветвь новых компаний обусловливает верхний рубеж прибыльности предоставленной ветви.

Третьей мощью воздействующей на ветвь считается опасность возникновения товаров-заменителей. Под заменителем понимается продукт, отвечающий теми же свойствами, что и определенный продукт, производимый в рассматриваемой ветви. В случае если по неким характеристикам заменитель делается более симпатичным для клиента, то он предпочтет этот продукт подобным, с активной точки зрения, товарам иных компаний. В случае если на рынке был замечен заменитель, представляющий действительную опасность, создающий конкуренцию компании, лучше всего воздержатся от увеличения тарифов на собственные продукты и услуги и необходимо улучшать их.^[5]

Степень конкуренции с товаром-заменителем ориентируется степенью готовности, с которой клиенты готов предпочесть его этому товару. Тут решающим считается подобный показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. издержки на переход от определенного продукта к его заменителю).^[6]

Четвертой мощью считается дееспособность клиентов диктовать свои условия. Крупные покупатели готовы оказывать воздействие на степень выгоды фирм-продавцов. Клиенты имеют все шансы устанавливать данным предприятиям собственные условия, и те, в свою очередь, станут готовы снизить собственные цены для того, чтобы заключить сделку с данным покупателем. Клиенты имеют все шансы еще применить свое привилегированное состояние и назначать фирмам-продавцам такие обстоятельства как, к примеру, увеличение свойства продуктов, передача кредита и др. Подобно клиентам, поставщики, пользующиеся спросом продуктов, имеют все шансы устанавливать высокие цены, влияя, этим образом, на размер собственной выгоды.

Способность поставщиков устанавливать собственные обстоятельства считается пятой мощью воздействующей на ветвь. Торговцы имеют выдающиеся качества, когда поставки предоставленного продукта, например, актуальны для клиента, когда на рынке представлено некоторое количество крупных фирм-поставщиков, занимающих довольно долговечные позиции и степень конкуренции между ними невысок.

В случае если воздействие всех пяти сил на рынке считается довольно осязаемым, то возможно, что автономно от вида производимой продукции и услуг степень выгоды в предоставленной ветви станет сравнительно невысоким. И напротив, слабое воздействие данных сил разрешает увеличить степень тарифов и добиться значения выгоды выше среднего по ветви. Компании готовы влиять на любую из пяти сил при помощи личной стратегии. Впрочем, кое-какие нововведения отдельных компаний имеют все шансы привести только к недолгому превосходству, и когда они начнут применяться всеми остальными фирмами, это приведет только к усилению негативных тенденций положения в ветви в целом. К примеру, компания, первая начавшая маркетинговую кампанию, захватит важную долю рынка. К этому времени, когда все другие компании предоставленной ветви в собственную очередь начнут анонсировать собственную продукцию, единственными, кто остается в выигрыше, станут маркетинговые агентства и телевизионные фирмы.^[7]

Определяющим моментом в отношении прибыльности ветви считается: сумеют ли компании получить и сберечь для собственных покупателей стоимостные качества или же они станут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура ветви определяет, кому же достанутся эти выдающиеся качества. Тут надобно принимать во внимание случаи. Вновь пришедшие на рынок компании имеют все шансы лишить своих соперников превосходства, или предлагая продукцию по более невысоким тарифам, или увеличивая издержки на конкурентную борьбу. Еще более крупные поставщики готовы присвоить для себя предназначенные клиентам стоимостные преимущества; при этом они используют средние компании, имеющие на рынке только маленькую долю.

Компании, производящие товары-заменители, ставят верхний рубеж тарифов на личный продукт, например как это выделяет вероятность при общем увеличении тарифов на предоставленном рынке заинтересовать на собственную сторону доли клиентов. Нужно обозначить, что успех компании впрямую находится в зависимости скорее от степени привлекательности ветви, в которой данная компания трудится, ежели от отлично проводимой в жизнь управленческой стратегии. В истории, когда спрос выше предложение и доступ на рынок ограничен, в том числе и при среднем уровне менеджмента компания способна достичь высочайшего уровня выгоды. И в случае если рыночная конъюнктура в целом подходящая, то, наверное, почти все ветви будут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
характер целей, которые ставит перед собой фирма;
состояние и предсказуемость внешней среды;
уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
опыт реализации прошлых стратегий;
фактор времени.^[8]

Вместе с определением совместной, корпоративной стратегии случается разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и активных стратегий. На базе удачной стратегии должно быть создание и внедрение конкурентного превосходства. Это возможно и дееспособность реализовывать продукцию по невысоким тарифам, и обеспечивание высочайшего свойства продукции, и комплекс сервисных предложений, и прибыльное месторасположение компании или же ее отделений. Это значит, что стратегия обязана лишь не только поддерживать имеющиеся конкурентоспособные выдающиеся качества, но и стимулировать новые.

По мере перехода ветви в стадию зрелости компании начитают воспринимать и брать на себя конкретные критерии, принимать во внимание просьбы покупателей, касающиеся свойства, выполнения продукта, в ветви уточняются стереотипы.

На этапе перехода к стадии зрелости конкурентность становится более жесткой, например как резвый подъем компании на предоставленном рубеже имеет возможность быть достигнут только методом отвлечения покупателей от фирм-конкурентов. Скопленный навык не навевает больше осязаемых преимуществ, например, к данному моменту буквально все компании ветви использовали источником, получив все выдающиеся качества. Специфичной особенностью предоставленной стадии считается переход к ценовой конкуренции, потому что предлагаемая продукция помаленьку делается однородной, а поползновения инноваций проворно копируются.

В секторах экономики, чувствующих регресс, только бывалые компании имеют все шансы достичь конкретного значения выгоды – невезучие компании оставляют ветвь. В критериях, когда препятствия выхода из ветви высоки, собственно что вынуждает убыточные компании остаться на рынке, уровень конкурентной борьбы растет, что приводит к приобретенному излишку производственных мощностей.

Перемена одной из пяти сил имеет возможность воздействовать на другие силы. Но, как правило, прибыльность всякой ветви определяют всего только одну или же две силы. К примеру, в отдельных секторах экономики – мощь клиентов, в иных секторах экономики выгода имеют все шансы предопределять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии предприятиям нужно брать во внимание как раз определяющие силы и пробовать взять в долг более прибыльную сделку по отношению к соперникам.^[9]

Каждая организация располагается и действует в среде. Любое воздействие всех без исключения организаций вполне вероятно лишь только в том случае, если среда допускает его воплощение. Внутренняя среда организации считается источником его актуальной силы. Она заключает в том, что потенциал, который выделяет вероятность организации работать, существовать и выносить все тяготы в конкретном промежутке времени. Но внутренняя среда имеет возможность еще быть источником задач и в том числе и ликвидации организации в том случае, если она не гарантирует важного функционирования организации.

Внешняя среда считается источником, питающим компанию ресурсами, важными для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация располагается в состоянии неизменного обмена с внешней средой, обеспечивая наиболее для себя вероятность выживания. Но ресурсы внешней среды имеют пределы. И на них претендуют почти все иные организации, оказавшиеся в данной же среде. В следствие этого, всякий раз есть вероятность такого, что организация не может получить нужные ресурсы из внешней среды. Это имеет возможность ослабить ее потенциал и привести почти ко всем нехорошим для организации результатам. Задача стратегического анализа состоит в обеспечивании такового взаимодействия организации со средой, которое разрешало бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, важном для заслуги ее целей, и что наиболее выделяло бы ей вероятность выносить все тяготы в длительном периоде.

Для того дабы квалифицировать стратегию поведения организации и выполнить данную стратегию в жизнь, руководству надлежит владеть углубленным представлением как о внутренней среде организации, так и ее потенциале и направленностях становления, например и о внешней среде, тенденциях ее становления и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление оценивает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, конкретного окружения и внутренней среды организации.^[10]

Глава 2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «Орион»

Контакт центр «Орион» приступил к обработке первых звонков в 2003 году в г. Красноярске. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Генеральным директором ООО «Орион» является Немировский Максим Станиславович.

Уставный капитал составляет 10000 рублей.

ООО «Орион» зарекомендовала себя как надежный партнер в бизнесе, который постоянно развивает и укрепляет долгосрочные профессиональные связи. Среди наших клиентов такие организации, как ГОСКОРПОРАЦИЯ по ОРВД «Аэронавигация Центральной Сибири», ОАО «Сбербанк России», ПАО «ВТБ24», ОАО КБ «Кедр», ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «Азиатско-Тихоокеанский банк», ООО СК «Импульс», ООО «Везет», ООО «Евросеть-Ритейл», ООО ПИ «Красаэропроект», ООО «Тамерлан» и другие предприятия.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1. Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1 – Анализ движения технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент обновления ОС	17,07
Коэффициент прироста ОС	20,99
Коэффициент выбытия ОС	4,14
Коэффициент обновления оборудования	13,15
Коэффициент прироста оборудования	15,02
Коэффициент выбытия оборудования	1,06

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2017 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состояние технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент износа ОС	24,78
Коэффициент годности ОС	75,22
Коэффициент износа оборудования	34,05
Коэффициент годности оборудования	65,05
Показатели, характеризующие средний возраст машин и оборудования, лет	3,25
Коэффициент интегральной нагрузки	97,07
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический	105,23
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый	97,61

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «Орион» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3 приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3 – Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Фондоотдача	1,97
Фондоемкость	23,0
Рентабельность по ОС	26,06
Коэффициент загрузки оборудования	91,07
Коэффициент сменности	2
Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования	99,78
Показатель интегральной нагрузки	97,07
Материалоотдача товара	1,33
Материалоемкость товара	75,2
Удельный вес материальных затрат в себестоимости товара	78,66

Данные таблиц 2.1, 2.2 и 2.3 позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «Орион», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.

2. Кадровые ресурсы.

Таблица 2.4 – Анализ движения кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент оборота по приёму	40,9
Коэффициент оборота по выбытию	30,8
Коэффициент текучести кадров	30,4
Коэффициент постоянства кадров.	69,6

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение кадровых ресурсов в 2018 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в ООО «Орион» достаточно высокий процент постоянства кадров, но, не смотря на это, в организации существует тенденция к большой текучести кадров. Значения показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Состояние кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Среднегодовая выработка товара одним оператором, тыс.руб.	16,560
Удельный вес потерь рабочего времени	23,41
Удельный вес простоев	9,48
Удельный вес прогулов	11,23

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние кадровых ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что удельный вес потерь рабочего времени сравнительно небольшой.

В таблице 2.6 приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования кадровых ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.6 – Эффективность использования кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Изменение среднего заработка работников за период	13,20
Изменение среднегодовой выработки	15,77
Непроизводительные затраты рабочего времени	16,28

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «Орион».

Данные таблиц 2.4, 2.5 и 2.6 позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «Орион», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3. Информационные ресурсы.

ООО «Орион» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

4. Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Орион» за 2018 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Экономические показатели работы ООО «Орион» за 2018 г.

Показатели	Тыс. руб.
Основные средства	18285
Внеоборотные активы	38432
Запасы	9762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	5851
Оборотные активы	17690
Баланс - всего хозяйственных средств	56122
Уставный капитал	10
Собственный капитал	13230
Долгосрочные пассивы	99
Краткосрочные пассивы	69254
Баланс (пассив)	56122
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	36039
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	40854
Валовая прибыль	4815
Прибыль от продаж	36700
Прибыль до налогообложения	28022
Чистая прибыль отчетного периода	36638
Чистые активы	13230

Далее представлены дополнительные расчётные показатели по ООО «Орион» за 2018 г.

Таблица 2.8 – Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Коэффициент
Коэффициент концентрации собственного капитала	-0,24
Коэффициент финансовой зависимости	-4,24
Коэффициент маневренности собственного капитала	3,9
Коэффициент концентрации заемного капитала	1,24
Коэффициент соотношения заемных и собственных	-5,24

Таблица 2.9 – Оценка ликвидности

Показатели	Коэффициент
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	51564
Коэффициент текущей ликвидности	0,26
Коэффициент быстрой ликвидности	0,11
Доля оборотных средств в активах	0,32
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-2,91
Доля запасов в оборотных активах	0,55
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	-5,28

Таблица 2.10 – Оценка рентабельности

Показатели	Коэффициент
Рентабельность продукции	-1,02
Рентабельность основной деятельности	-0,9
Рентабельность совокупного капитала	0,65
Рентабельность собственного капитала	-2,9
Период окупаемости собственного капитала	-0,36

Таблица 2.11 – Оценка деловой активности

Показатель	Коэффициент
Производительность труда	237,1
Фондоотдача	1,97
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	6,98
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	51,56
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	4,19
Оборачиваемость запасов (в днях)	86,02
Продолжительность операционного цикла	137,58
Коэффициент погашаемости дебиторской заложенности	0,16
Оборачиваемость собственного капитала	-2,72
Оборачиваемость совокупного капитала	0,64

Результаты оценки финансовых ресурсов свидетельствуют о том, что в финансовом плане организация находится на приемлемом уровне (в частности финансовая устойчивость), хотя отдельные показатели имеют достаточно низкий рейтинг, в частности ликвидность и рентабельность различных показателей организации не является высокой.

5. Организационные ресурсы.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, а организационная структура имеет вид региональной. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – директор филиала – старший смены – оператор.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, осуществляет руководство структурными подразделениями предприятия (филиалами).

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности филиала, ведет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор филиала занимается набором персонала, составлением отчетной документации, подписывает документы в пределах своей компетенции, координирует работу филиала, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

IT-менеджер осуществляет техническую поддержку, ремонт и починку оборудования, устанавливает новое программное обеспечение и т.д.

Менеджер по обучению персонала занимается обучением стажёров, обучением и переобучением персонала, подготовкой персонала к работе на новых проектах, повышением квалификации персонала (обучение наставничеству).

Старший смены является руководителем всей смены операторов и подчиняется директору филиала. Организует учет, контроль и наблюдение за выполняемой операторами работой.

$C:\Users\dell\Desktop\ст-ра.png$
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Орион»

6. Временные ресурсы.

Для эффективного использования временных ресурсов в ООО «Орион» составляются гибкие графики рабочего времени индивидуально для каждого оператора. Это позволяет достичь максимальной производительности труда. Каждый работник имеет возможность подобрать себе наиболее удобный график работы в подходящее для него время.

Графики составляются каждую среду на неделю вперёд. Минимальное количество часов в работе (без учёта перерыва) должно составлять 4 часа в день, максимальное – 12 часов в пятидневной рабочей неделе в диапазоне с 9:00 до 21:00. Если оператор желает остаться на своём рабочем месте сверх своего рабочего времени или выйти на работу в выходной день, он имеет на это полное право – подработка приветствуется и дополнительно поощряется. График 2/2 предполагает полную занятость по 12 часов с учётом перерыва.

Старшие специалисты работают по графику 2/2 с 9:00 до 21:00 и полностью отвечают за вопросы дисциплины, составление и выполнение графиков.

В ООО «Орион» существует эффективная система перерывов:

на 4 рабочих часа приходится 15 минут перерыва;
свыше 4 часов и до 8 часов – 30 минут перерыва;
свыше 8 часов – 1 час перерыва.

Оператор имеет право дробить свой перерыв: например, 15-тиминутный перерыв можно раздробить по 5 минут и т.д. Перерывы устанавливаются старшим смены в индивидуальное для каждого оператора время.

Глава 3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов

На основании проведённого анализа в ООО «Орион» были выявлены следующие проблемы:

Высокая текучесть кадров.
Низкая ликвидность и рентабельность организации.
Низкий спрос на предоставляемые услуги.
Малоизвестность организации.

Наличие серьезных конкурирующих организаций.

3.2 Предложения, направленные на решение выявленных в ООО «Орион» проблем

1. Высокая текучесть кадров.

Предоставленная проблема обоснована тем, собственно что на предприятии относительно не высокая заработная плата, непропорциональная с напряжённым и однообразным трудом операторов. Для предотвращения имеющейся проблемы рекомендовано:

повысить заработную плату операторов с 60 руб./час до 100 руб./час;
увеличить вознаграждение работников;
предоставлять работникам расширенный спектр льгот (дополнительный выходной за определённую выработку часов, субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления);
увеличить количество корпоративных мероприятий и т.д.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

Меры по предотвращению невысокой ликвидности фирмы связаны с действенным управлением его финансами и производством, верным определением стратегических целей и стратегии их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием фирмы, что подразумевает совершенствование управления ресурсами, увеличение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, увеличение производительности труда, снижение издержек производства, совершенствование финансово-экономических итогов деятельности.

Целями финансовой стратегии предприятий в данной ситуации должны быть:

обеспечение их ликвидности и платёжеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заёмных источников средств;
получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Увеличение рентабельности продаж достигается увеличением тарифов на реализуемую продукцию, а еще понижением себестоимости реализуемой продукции. В случае если в структуре реализуемых предложений возрастает удельный вес более выгодных видов услуг, то это событие повысит степень рентабельности продаж.

Чтобы увеличить степень доходности продаж, организация обязана ориентироваться на конфигурации конъюнктуры рынка, следить за изменениями тарифов на продукцию, воплотить в жизнь неизменный контроль над уровнем расходов на создание и реализацию продукции, а еще воплотить в жизнь гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, нацеленные на предотвращение предоставленной проблемы:

создание стратегий привлечения покупателей, «проталкивания» услуг, а так же ценовой и товарной стратегии;
в отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование;
снижение цены на предоставляемые услуги и др.

В отношении свойства предоставляемых услуг нужно производить систематическое совершенствование и улучшение. Предоставленная стратегия обязана быть ориентирована на то, чтобы услуга отвечала главным требования рынка, разрешая сдерживать место на рынке. Стратегия улучшения предложения считается одним из залогов удачного положения организации на рынке, так как нет предела совершенствования. Нужно разрабатывать новые качественные характеристики, которые дают возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

4. Малоизвестность организации.

Мероприятия, направленные на предотвращение проблемы:

использование интернет-ресурсов, телевидения и различных изданий для рекламы и продвижения организации;
вывод новых услуг для повышения имиджа компании;
участие компании в рейтингах работодателей.

5. Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Главными конкурентами ООО «Орион» являются: «Инфотелл», «Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При наличии представленной проблемы появляется надобность оценки положения создающих конкуренцию организаций, которая во многом ориентируется качеством и достоверностью собранной информации.

В этом случае возможны два варианта действий:

расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;
занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить соперников. Для этого ООО «Орион» нужно выполнить ряд условий, связанных со следующими обстоятельствами:

во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;
во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;
в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги;
в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с потребностью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В подобный ситуации у фирмы бывает замечен шанс покорения для себя клиентов, заинтересованных в получении этих услуг. Но при этом фирме следует оценить собственные способности (с учетом допустимого значения риска) в разработке и предложения обозначенных услуг. Также, нужно изучить способности подобной ценовой стратегии, которая обеспечила бы фирмы необходимый размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Заключение

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. Из этого следует, что при применении системного подхода необходимо опираться на использование научного метода, следовать системной ориентации, и многогранно использовать модели.

Системный подход основывается на представлении предприятия в виде открытой системы, т.е. применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях:

для выявления и четкого формулирования проблемы в условиях большой неопределенности;
для выбора стратегии анализа и разработок на его основе;
для точного определения систем – границ, входов, выходов и других компонентов;
для выявления целей развития и функционирования систем;
для выявления функции и состава вновь создаваемой системы.

Принципиальное различие и многообразие объектов, процессов, проблем, подлежащих экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили многообразие его специфических методов.

Производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в распоряжении организации для созидательной деятельности. Ему присущ ряд специфических характеристик. Прежде всего, целостность, означающая, что только при наличии всех элементов потенциала возможно достижение конечного результата его функционирования – выпуск продукции. А также такие особенности как: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений научно-технического прогресса, гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.

В соответствии с целью курсовой, которой является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «Орион», были выполнены следующие задачи:

определение сущности потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;
выделение проблем эффективного использования основных ресурсов организации;
выработка рекомендаций по эффективному формированию и использованию потенциала.

Цель курсовой работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, синтеза и обобщения информации.

Библиография

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 742 с.

2. Багнев Г.Л. Международный маркетинг/ И.К. Моисеева, С.В. Никифорова. – Спб: Питер, 2012. – 512 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 5-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – 576 с.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов, 4-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 535 с.

5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2013. – 310 с.

6. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. – 256 с.

7. Инструменты реализации стратегии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2015. – 235 с.

8. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие. – М.: Кнорус, 2016. – 150 с.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. – М., 2013. – 607 с.

10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник. – М.: ДеКа, 2011. – 303 с.

11. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2015. – 343 с.

12. Менеджмент организации: учебное пособие / под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 467 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 492 с.

14. Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2013. – 156 с.

15. Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управления: учеб. пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 345 с.

16. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: учебник. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 416 с.

17. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – 2-e изд. – М.: ИД РИОР, 2013. – 248 с.

Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – 2-e изд. – М.: ИД РИОР, 2013. – С. 88. ↑
Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управления: учеб. пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 113. ↑
Менеджмент организации: учебное пособие / под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 209. ↑
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2013. – С. 162. ↑
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – С. 392. ↑
Инструменты реализации стратегии /под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2015. – С. 180. ↑
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие. – М.: Кнорус, 2016. – С. 62. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2015. – С. 174. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 5-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – С. 371. ↑
Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управления: учеб. пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 125. ↑