Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Понятие адаптации)

Содержание:

Введение

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами - концепция «человеческих ресурсов». Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепций являются:

применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

внутрифирменное управление;

перестройка всей системы работы с кадрами.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Целью настоящей курсовой работы является понять проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации. Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

раскрыть понятие и сущность процесса адаптации, охарактеризовать его основные этапы;
раскрыть сущность современных подходов к трудовой адаптации и их эффективность;
провести анализ существующей на предприятии системы управления персоналом и адаптации;
разработаны предложения по совершенствованию системы адаптации персонала и определена их эффективность.

1 Адаптация к коллективу как социально-психологическая проблема

1.1 Понятие адаптации

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация – процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

- организационный;

- социально-психологический;

- профессиональный.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты^{^[1]}:

Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.
Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 1.1).

непсихологические

психологические

нововведения

Качество трудовой жизни

жизни

Действенность

Самооценка коллектива

Авторитет руководителя

Мотивация членов коллектива

Удовлетворенность членством в трудовом коллективе

экономичность

прибыльность

качество

производительность

Рис. 1.1 – Критерии эффективности

Качество трудовой жизни – один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувства безопасности, уверенности и т.п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Таблица 1.1

Факторы трудовой адаптации

Личностные	Производственные
Социально-демографические:	1.Содержание трудовой
1. Стаж, возраст	деятельности
2. Образование	2.Условия труда и правила
3. Квалификация	внутреннего распорядка,
4. Социальное происхождение	организация труда, руководство
Психологические:	3.Возможности повышения
5. Уровень притязаний	квалификации, участия в
6. Восприятие самого себя	обсуждении принимаемых решений
Социологические:	4.Виды и способы передвижения
7. Степень профессионального	на работу, продолжительность
интереса	передвижения на работу
8. Степень заинтересованности	5.Заработная плата
в собственном заработке	6. Психологический климат
9. Наличие установки на	в коллективе
продолжение образования
10. Знание производственных
перспектив

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности

2) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника»^{^[2]}. Первая группа показателей степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени (Коф) и его составляющими.

1.2 Современные социально-психологические взгляды на адаптацию в коллективе

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

I. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

II. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

III. Действенная адаптация - этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование - завершающий этап процесса адаптации. Мы можем охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации^[3].

На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком», который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде.

Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:

овладение системой профессиональных знаний и навыков;
овладение профессиональной ролью;
выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
самостоятельность при выполнении должностных функций;
удовлетворенность выполняемой работой;
интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;
стремление к совершенствованию в рамках профессии;
информированность по важнейшим вопросам работы;
установление хороших взаимоотношений с коллегами;
ощущение психологического комфорта;
чувство справедливого вознаграждения за труд;
взаимопонимание с руководителем.

Процесс адаптации в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др.

Однако процесс адаптации молодых специалистов осложняет ряд факторов. Во-первых, это расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять.

Во-вторых, слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения. Для решения этой проблемы необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

В-третьих, это недостаток общей информации о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.

В-четвертых, слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации^[4].

1.3 Методы и подходы к адаптации, применяемые в современных организациях

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.

В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером – практиком, иногда – с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы – от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) стратегическая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и техника безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников^[5].

В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации – последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы – в зависимости от квалификации). Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности). Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.

Система социально-профессиональной адаптации молодежи, разработанная и внедренная в ПО «Днепропетровский машиностроительный завод» предполагает проведение работы с адаптантом в течение 1,5 – 2 лет. В течение этого срока ведутся карточки адаптации, по данным которых определяется удовлетворенность трудом, уровень заработной платы, участие в общественной жизни, жилищно-бытовые условия. Обработка данных осуществляется на ЭВМ. Не реже одного раза в квартал социологи проводят беседы с каждым новым работником о результатах его трудовой деятельности, о взаимоотношениях с наставником, в коллективе, о возникающих сложностях и трудностях на данном этапе. О выявленных недостатках сообщается в отдел кадров и руководству и берется под контроль их устранение. Постоянная и систематическая работа социологов с новичками носит профилактический характер, что позволяет решать наболевшие вопросы заблаговременно, не доводя до увольнения.

Система включает 3 этапа становления, для каждого из которых определяются конкретные мероприятия с целью завершения профессиональной и социальной адаптации.

На первом этапе происходит знакомство с трудовым коллективом, с начальником, с расположением служб предприятия. Особое внимание обращается на ознакомление с профессией, с обеспечением рабочего места.

Содержание второго этапа адаптации в профессиональном плане составляют профессиональное обучение в учебно-производственном цехе, теоретические занятия и сдача экзамена на разряд. Одновременно с этим осуществляются меры социальной адаптации: расширение и формирование отношений с членами трудового коллектива, вовлечение в общественную жизнь коллектива.

На третьем, заключительном этапе, происходит включение рабочего в трудовую жизнь. Здесь предусмотрены меры по повышению профессионального и образовательного уровня.

Выводы по главе

Производственная адаптация работника представляет собой процесс его взаимодействия с социально-производственной средой по освоению новой трудовой ситуации. Адаптация начинается с установления информационной связи с производством в процессе профориентации и профотбора (предадаптация), продолжается с началом работы на предприятии и завершается разрывом информационных и личностных связей с предприятием (дезадаптация).
В основе механизма производственной адаптации лежит адаптивная потребность индивида, опосредованная взаимодействием с потребностью его в трудовой самореализации. При этом, с одной стороны, формируется ориентировочный мотив поведения, побуждающий индивида к приобретению информации о трудовой ситуации, расширению контактов с социально-производственной средой, оценке характера адаптивной ситуации. С другой стороны, мотив освоения конкретной трудовой деятельности и достижения оптимального взаимодействия с производством опосредует содержание информации и направленность личностных контактов. В итоге сложной полимотивации осуществляется производственная адаптация с учетом возможности реализовать на предприятии жизненные цели работника.
Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.
Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.
Управление работником собственной производственной адаптацией (самоменеджмент) основывается на познании социально-психологического механизма адаптации, определении и оценке собственного адаптивного потенциала и его последующем развитии и тренировке.
Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.
Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Заключение

При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо – психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют.

Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять.

При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально- межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы групп и коллективов. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально - психологическом отношении коллективы, причем, чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем больше преимущество высокоразвитых над относительно слаборазвитыми.

Расширение сферы эмоционально - межличностных контактов, повышение интенсивности свободного общения, увеличение количества взаимных симпатий и других отношений внешнего слоя интрагрупповой активности в развитом коллективе, вероятно, способствуют успешности его деятельности. В только что организованных (что возможно при мероприятиях по реорганизации), а также в слаборазвитых группах и коллективах расширение сферы эмоционально - межличностных связей может не оказывать влияния и даже привести к снижению продуктивности совместной работы. Гипертрофированное внимание к эмоционально - межличностным связям и их усилению в такого рода группах и коллективах может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, опосредствованных содержанием деятельности. Последние могут оказаться подмененными отношениями круговой поруки, панибратства и т.п. Укрепление системы внеделовых межличностных отношений в коллективе должно базироваться на системе отношений, опосредствованных содержанием основной деятельности, и не опережать эту систему.

Если говорить о конкретных действиях в вопросах группового взаимодействия, то, стоит сказать, что если выбирать между индивидуальной работой и коллективной, то при многих категориях работ предпочтительнее выбирать коллективную форму организации группового труда. Но при работе творческой, нестандартной требующей для своего решения определенной логической последовательности приемлема только индивидуальная форма групповой работы. Будучи правильно использованными, эти формы увеличивают возможности мобилизации интеллектуальных, физических и эмоциональных ресурсов группы; улучшают возможности восприятия, оценки и переработки группой разнообразной информации. Групповые решения, выработанные в условиях коллективной формы организации труда, оказываются, как правило, более точными, чем индивидуальные, более объективными в исправлении индивидуальных ошибок. Наилучшие результаты в творческой работе дает, вероятно, разумное сочетание коллективной и индивидуальной форм организации групповой работы.

Список использованной литературы

Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Соц.-псих. проблемы.- М.: Изд-во МГУ, 1990.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.
Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987.
Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 – 2005.
Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 2001.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 1990.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. - СПб.: Изд - во СПбУЭФ, 1992.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура – М.: 2001.
Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра - М, 1999.
Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3.
Майерс Д. Социальная психология – СПб.: Питер, 1997.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.
Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992.
Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31
Моргунов Е.Б. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом, 2001 - №11 – 12.
Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.
Нюстром Дж.В., Дэвис К. организационное поведение: Пер. с англ./Под. ред. Ю.Н. Капуревского - СПб.: Питер, 2000.
Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.
Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46
Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.
Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1995.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,
Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2003.
Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М,2003.
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002.
Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002.
Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 1990.
Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2003. - с.31 ↑
Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2002. с.46 ↑
Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003. ↑
Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 – 2005. ↑
Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3. ↑