Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический портрет современного руководителя (Теоретические подходы к определению понятия руководитель)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования.Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной – является управление и организация, которые обеспечивают ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы. По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке стилей руководства и организационной культуры как специфических атрибутов человеческой деятельности в сфере управления. В последние годы в России происходят фундаментальные преобразования в организационной культуре, в структуре и стилях руководства, в процедурах разработки и принятия управленческих решений. В нашем современном обществе происходят глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотер единообразия ценностных ориентаций и жизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. В условиях современного общества происходят глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, таким образом, идет пересмотр единообразияценностных ориентаций и жизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения.

Существует профессиональный стандарт руководителя образовательной организации, где прописаны характеристики трудовых функций. Хороший руководитель должен ему соответствовать.

В связи с этим работа посвящена составлению социально-психологического портрета руководителя образовательного учреждения.

В рамках изучения общих проблем управления и проблем эффективности управления предприятиями особое внимание стоит уделить описанию отдельных элементов руководства, таким например, как методы руководства – Г. Аммельбург, Т. Питере, С.С. Фролов, С.В. Шекшня. В сфере конфликтной вертикали – Л. Ланг, В.Л. Доблаев, С.И. Ерина, Е.С. Кузьмин, для мотивации деятельности – Д. Мак Клиланд, А. Маслоу, Ф. Херцберг, А.В. Сергейчук, для организационной культуры – Р. Моран, Р. Уотермен, Ф. Харрис, Э. Шейн, А.Е. Браков, Ларри Константин.

Гипотеза: социально-психологический портрет руководителя образовательной организации существенно отличается от социально-психологического портрета сотрудников.

Объектом исследования является руководство современных российских государственных и частных образовательных учреждений.

Предмет исследования: социально-психологический портрет руководителя.

Целью данного исследования является изучить личностные особенности руководителей образовательных учреждений.

В соответствии с целью мы поставили перед собой следующие задачи:

Рассмотреть структуру лидерства как стиля управления в современной организации.
Подобрать методики, необходимые для выявления социально-психологического портрета руководителя;
Провести исследование в государственном и/или частном образовательном учреждении;
Проанализировать полученные данные и составить социально-психологический портрет современного руководителя образовательного учреждения.

Методы исследования адекватны предмету и задачам исследования:

1. Теоретические методы – анализ научной литературы по проблеме исследования.

2. Организационные методы – планирование и организация исследования.

3. Эмпирические методы:

-Индивидуально-типологический опросникЛ.Н. Собчик (ИТО);

-16-ти факторный личностный опросник Кеттелла.

Выборка испытуемых: общее число участников эксперимента 24. Из них 12 человек, занимающих руководящие позиции в образовательных организациях, и 12 человек – простые сотрудники.

Управление в государственной образовательной организации выступает как один из видов специального управления. Особенности управления в государственном учреждении проявляются в конкретных целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, особой ответственности и системах стимулов.

Практическая значимость исследования связана с применением результатов в подготовке методик повышения эффективности управленческой деятельностив образовательных учреждениях, с целью соответствия профессиональному стандарту.

ГЛАВА 1. Теоретические подходы к определению понятия руководитель

Сущность стилей руководства и их классификация

Понятие «управление» в последние годы в России было синонимом «администрирования» или «линейного руководства». Руководители организаций выполняли основную управленческую работу во всех подразделениях. Данное явление не критично, но и высоких результатов на практике не принесло, так как небольшой группе лиц сложно учесть особенности отдельных личностей коллектива. Зарубежные руководители, напротив, большую ответственность за управление возлагали на руководителей небольших групп, то есть бригадиров, менеджеров, администраторов. В начале 2000 годов эта практика пришла в Россию.

Отечественные управленцы не имели достаточного опыта и не получали полной консультативной и методической помощи, поэтому были не готовы к современной системе управления. Это спровоцировало развитие авторитарного подхода при формировании стиля управления. Неготовность управленцев отдельных подразделений крупного производства управлять людьми привела к ухудшению психологического климата в компаниях и снизила взаимосвязь в цепочке «сотрудник – начальник». О нерадивых начальниках стали ходить анекдоты, а подчиненные потеряли интерес и перестали стремиться к достижению более высоких целей.

Для начала, перед тем как собственно обращаться к существующим стилям управления (стилям менеджмента), следует определить, чем именно является данная сфера и какая деятельность тут подразумевается. Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог^{^[1]}. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию^{^[2]}.

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных^{^[3]}. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы^{^[4]}.

Речь идет об охвате данного явления. Ведь управленцы имеют дело с межличностными взаимоотношениями, которые предполагают многоуровневость. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе^{^[5]}.В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления^{^[6]}.

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий)^{^[7]}.

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.

Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов^{^[8]}. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами^{^[9]}.

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством^{^[10]}.

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно^{^[11]}.

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то естьтакого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания^{^[12]}.

Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии.

Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя^{^[13]}.

Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности^{^[14]}.

Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация^{^[15]}.

Сильное руководство – это четкое и отработанное поведение всего административного состава компании. Руководитель каждого звена должен проходить обучение и понимать, как грамотно управлять подчиненными его отдела. Классифицировать стили управления можно по различным признакам, но использовать на практике только один вид не стоит. Только сочетание инновационных методов и проверенных, давно известных принесет высокие результаты.

1.2. Подходы к выбору стиля руководства

До 2000 года в отечественной бизнес-литературе отсутствовало изложение конкретной концепции по разделению обязанностей и выбору стиля управления для руководителей различных иерархических ступеней. Отечественный менеджмент рассматривал лишь некоторые общие проблемы управления, стиль и методы воздействия подробно раскрывались лишь зарубежными авторами. Поэтому наши управленцы зачастую и используют авторитарный стиль управления, который в современных условиях малоэффективен.

Принципы и стиль управления производством – это правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Каждый управленец должен не только знать основы менеджмента, но и разбираться в стилях управления и гибко использовать эти знания на практике.

Стили управления кадрами на предприятии – это способы руководства и воздействия на коллектив для получения высоких результатов. Ранее персонал воспринимался только как инструмент для достижения конкретных поставленных задач. Но такое руководство не принесло больших результатов. Подчиненные перестают самосовершенствоваться и быстро теряют интерес к работе.

Руководитель не должен придерживаться одного стиля управления, так как грамотный и гибкий подход к подчиненным дает больший результат. Чтобы точнее представлять картину и выбрать свой метод и стиль управления, разберемся в классификации и видах отношений между подчиненным и руководством.

Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (табл. 1).

Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент^{^[16]}. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 г. американский специалист в области экономики и менеджмента Лари Грейнер^{^[17]}.

Таблица 1 - Характеристика стилей руководства^{^[18]}

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ

Характеристика

Руководитель прислуши-

вается к мнению коллектива, решения принимаются коллегиально.

Все властные полномочия у руководителя, инициатива наказуема. Этот

стиль управления эффективен в критических ситуациях, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных

Работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу, контроль только поверхностный. Такой стиль

оправдан при работе с творческими людьми (постоянный контроль и давление на них только мешают эффективной работе)

Плюсы

Стимулирует к диалогу,

повышает инициативность;

позволяет использовать

творческий и профессиональный потенциал сотрудников;

в коллективе складываются доверительные отношения.

Высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях;

стопроцентный контроль исполнения;

максимальная эксплуатация ресурсов;

низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее).

Инициатива исходит только от работников;

полностью раскрываются творческие способности сотрудников.

Минусы

Ослабленный контроль может повлечь брак или недобросовестное выполнение обязанностей сотрудниками;

решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время;

высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя.

Высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач;

много сил и ресурсов руководителя тратится на контроль сотрудников;

инициатива работников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами.

Фактически нет контроля, со временем возможна анархия;

в коллективе возникают неформальные группы и лидеры;

действующие в компании правила легко использовать в личных корыстных целях;

эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива.

Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании^{^[19]}.

Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Модель эволюционного развития компании Лари Грейнера^{^[20]}

Стадия 1. Рост через креативность.

Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют^{^[21]}.

Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникаетпотребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства^{^[22]}.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний^{^[23]}.

По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии.

Стадия 3. Рост через делегирование полномочий.

Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления^{^[24]}.

Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы)^{^[25]}.

На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли^{^[26]}. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля^{^[27]}.

Стадия 4. Рост через координацию.

Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие.

Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля^{^[28]}. Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.^{^[29]}.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места^{^[30]}.

Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.^{^[31]}.

Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег^{^[32]}.

ГЛАВА 2.Эмпирическоеисследование социально-психологического портрета руководителя

2.1. Организация исследования

Мы провели теоретический анализ литературных источников по проблеме исследования, что позволяет нам перейти к эмпирическому изучению данного вопроса.

Цель данного эмпирического исследования – определение личностных характеристик руководителей образовательных организаций.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что руководители, проявляют более выраженные дисгармоничные признаки, акцентуации характера, эмоциональные нарушения, чем рядовые сотрудники.

База исследования: ХХ.

Выборка испытуемых: общее число участников эксперимента 24. Из них 12 человек, занимающих руководящие позиции, и 12 человек – рядовых сотрудников.

Методики исследования:

Индивидуально-типологический опросникЛ.Н. Собчик (ИТО);
16-ти факторный личностный опросник Кеттелла.

Опишем выбранные методики.

Индивидуально-типологический опросник Л.Н. Собчик (ИТО).

Эта методика, разработанная Л.Н. Собчик, несмотря на свою лаконичность является весьма информативной. В первую очередь, с помощью ИТО легко определяются типологические особенности индивида, ведущие черты его характера. Кроме того, она способствует выявлению спектра наиболее подходящих каждому конкретному обследуемому лицу видов профессиональной деятельности и преобладающих деловых качеств. По результатам обследования легко понять, насколько уравновешенным является индивид, какие особенности его характера акцентуированы, в благоприятной ли он находится ситуации или дезадаптирован.

Методика ИТО представляет собой инструмент исследования индивидуально-типологических свойств. Она позволяет отнести каждого конкретного человека к определенному типу.

Перечень факторных шкал:

ложь (неискренность, тенденция показать себя в лучшем свете);
аггравация (стремление подчеркнуть имеющиеся проблемы и сложность собственного характера);
экстраверсия (обращенность в мир реально существующих объектов и ценностей, открытость, стремление к расширению круга контактов, общительность);
спонтанность (непродуманность в высказываниях и поступках);
агрессивность (активная самореализация, упрямство и своеволие в отстаивании своих интересов);
ригидность (инертность, тугоподвижность) установок, субъективизм, повышенное стремление к отстаиванию своих взглядов и принципов, критичность в отношении иных мнений);
интроверсия (обращенность в мир субъективных представлений и переживаний, тенденция к уходу в мир иллюзий, фантазий и субъективных идеальных ценностей сдержанность, замкнутость);
сензитивность (впечатлительность, склонность к рефлексии, пессимистичность в оценке перспектив);
тревожность (эмоциональность, восприимчивость, незащищённость);
лабильность (эмотивность, выраженная изменчивость настроения, мотивационная неустойчивость, сентиментальность, стремление к эмоциональной вовлеченности).

2. Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности, как за рубежом, так и у нас в стране. Он разработан по руководством Р.Б. Кеттела и предназначен для написания широкой сферы индивидуально-личностных отношений.

2.2. Анализ и интерпретация результатов

Первая методика, которая была нами использована – это индивидуально-типологический опросник. Результаты тестирования по методике Собчик показаны в таблице 1.

Таблица 1. Результаты тестирования по методике Собчик

№ п/п	Индивидуально-типологическая характеристика
№ п/п	Экстраверсия	спонтанность	агрессивность	ригидность	интроверсия	сензитивность	тревожность	лабильность
Руководители (группа 1)
1	2	5	5	5	3	6	6	7
2	1	6	6	5	5	6	6	6
3	1	6	6	5	4	5	6	7
4	2	5	6	7	3	7	7	8
5	2	5	5	6	3	6	5	7
6	3	5	6	5	4	5	6	6
7	2	6	6	6	5	7	6	6
8	2	6	6	5	4	7	5	7
9	1	5	7	4	3	6	7	6
10	2	5	7	5	4	5	6	6
11	2	6	6	6	4	7	5	7
12	2	5	5	6	5	6	5	5
среднее	1,83	5,41	5,916	5,41	3,91	6	5,83	6,5
Сотрудники (группа 2)
1	3	4	4	3	2	3	3	3
2	4	4	3	3	2	2	3	2
3	4	3	3	3	2	3	2	3
4	3	3	3	4	1	3	3	3
5	4	4	3	3	1	3	3	2
6	4	4	3	2	1	2	2	3
7	4	3	4	3	2	3	3	2
8	3	4	4	3	2	3	3	3
9	3	3	3	4	2	4	2	3
10	3	4	3	3	2	3	2	3
11	4	4	4	3	1	3	2	2
12	4	4	3	3	2	3	1	3
Среднее	3,58	3,6	3,3	3,08	1,66	2,91	2,41	2,6

Сравнение среднегрупповых значений изучаемых методикой параметров представлено в рисунке 1.

Рис1. Среднегрупповые значения по методике Собчик (ИТО)

Э – экстраверсия, СП – спонтанность, А – агрессивность, Р – ригидность, И – интроверсия, СЗ – сензитивность, Т – тревожность, Л – лабильность

Как видно из рисунка 1, данные по группам испытуемых отличаются, что говорит о важности дальнейшего анализа. Данные по шкале лжи и аггравации оказались допустимыми, поэтому не сравниваются. Допустимые значения по шкале лжи и аггравации означают то, что испытуемые отвечали искренне и не имеют психически нестандартных ответов, утрирующих какие-либо параметры.

Сравним полученные показатели. Как мы можем видеть, показатели экстраверсии отличаются у руководителей, далее Р, от обычных сотрудников, далее С. Р показывают уровень экстраверсии =1,83, а С=3,5, что говорит о том, что сотрудники, более обращены в мир реально существующих ценностей и объектов, более открыты, а также общительны, стремятся к расширению круга контактов.

Если сравнивать фактор спонтанности, то лица Р показывают уровень данного параметра = 5,41, а С = 3,6, что говорит о том, что у лиц первой группы испытуемых акцентуирован, что говорит о том, что лица Р характеризуются учащенной необдуманностью в поступках и действиях, нежели чем С.

Касательно фактора агрессивности, лица Р показывают среднее значение = 5,9, а С=3,3. Данное обстоятельство говорит о том, что у лиц Р, показатель агрессивности акцентуирован, что характеризует данную группу лиц, как своевольных в отстаивании собственных интересов, упрямых.

Ригидность лиц Р = 5,41, а С = 3,08, что также, подчеркивает акцентуированность данного параметра у руководителей, что позволяет охарактеризовать их, как личностей, которые обладают повышенным стремлением к отстаиванию собственных принципов и взглядов, инертных, критичных в отношении чужого мнения.

Показатель интроверсии у Р – 3,9, а у С= 1,44, что говорит о выраженных тенденциях к замкнутости, обращенности в мир переживаний и субъективных представлений, уходу в мир субъективных идеальных ценностей, замкнутости у лиц руководящих позиций.

Показатель сензитивности у Р =6, а у С = 2,91, что характеризует руководителей, как впечатлительных, склонных к рефлексии, пессимистичных в оценке будущих перспектив.

Показатель тревожности у Р= 5,83, а у С = 2,41, что говорит о наличии тревожного поведения, чувства незащищенности.

Лабильность у лиц Р = 6, у С=2, что свидетельствует об эмотивности, выраженной изменчивости настроения, излишней сентиментальности у руководителей.

Следующая методика, которая была нами использована – это личностный опросник Кеттела, 16F.

Результаты по данной методике показаны в таблице 2.

Таблица 2. Результаты по методике Р. Кеттела

	А	В	С	Е	F	G	Н	I	L	М	N	О	Q1	Q2	Q3	Q4
Группа 1
1	2	6	3	7	3	4	3	8	7	8	5	7	3	8	4	7
2	3	4	3	6	3	6	3	10	10	10	6	9	6	9	3	9
3	4	5	2	6	4	5	2	9	9	9	7	8	5	9	4	8
4	6	6	3	7	2	5	2	8	8	8	6	7	4	8	4	7
5	4	7	4	7	3	4	3	8	7	8	5	8	5	6	4	9
6	3	2	4	8	3	4	3	7	8	7	4	8	4	6	5	10
7	5	3	5	9	4	5	4	10	8	10	5	9	5	8	4	9
8	5	7	3	7	4	6	3	9	9	9	5	7	5	9	3	8
9	6	5	4	8	4	6	2	8	10	8	4	8	6	8	3	7
10	4	8	3	8	1	5	2	8	9	8	6	8	4	9	3	7
11	4	6	3	7	2	4	3	9	9	9	5	7	4	9	4	8
12	5	7	4	6	2	5	3	9	8	9	5	8	4	8	3	8
Среднее	4,2	5,5	3,41	7,16	2,9	4,9	2,75	8,58	8,5	8,5	5,2	7,8	4,5	8	3,6	8
Группа 2
1	7	5	9	3	7	8	7	4	4	1	5	1	8	3	7	4
2	9	6	8	4	8	11	7	5	3	4	6	3	6	4	9	4
3	8	7	8	5	8	12	9	4	3	2	7	2	7	2	8	4
4	9	8	9	3	9	10	10	4	4	3	5	3	6	3	9	4
5	10	5	10	4	8	9	8	4	3	1	6	4	7	4	10	4
6	11	6	8	3	9	10	9	5	4	3	7	2	8	4	9	3
7	7	3	7	4	8	11	11	4	4	2	8	2	7	3	8	5
8	9	7	8	4	8	7	8	4	4	4	6	3	6	2	8	4
9	8	5	9	3	9	9	8	5	4	2	7	1	6	2	9	4
10	8	8	9	3	9	8	9	5	3	3	7	1	7	3	7	4
11	10	6	11	3	9	8	12	6	4	3	8	2	7	3	9	3
12	12	3	9	4	8	10	8	5	4	2	8	3	7	3	9	4
Среднее	9	5,7	8,75	3,58	8,3	9,41	8,83	4,58	3,66	2,5	6,6	2,2	6,8	3	8,5	3,9

Для того, чтобы проанализировать результат, составим диаграмму.

Рис2. Результаты по методике 16FКеттела

Как мы можем видеть из полученной диаграммы, результаты полученные в группе руководителей и сотрудников, отличаются, кроме фактора В, а также небольшой разбежки в факторах N и Q1.

Проанализируем каждый фактор по отдельности.

Фактор А. испытуемые группы 1, то есть Р показали результат 4,2, а С= 9. Данные показатели говорят о том, что руководители более склонны скорее к замкнутости и обособленности, нежели к открытости и разговорчивости.

Фактор Б. Результат Р=5,5, результат С=5,7. Данные результаты сообщают о развитом мышлении и достаточно развитой способности к обучению всех испытуемых.

Фактор С. Результат Р=3,4, С=8,7. Результаты тестирования испытуемых по этому фактору отличны. Так, руководители более чувствительны, эмоционально менее устойчивы и легко могут расстроиться.

Фактор Е. Результат Р=7,2, результат С= 3,5. Данные показатели говорят, что у руководителей более проявляется тенденция к агрессивности, упрямству, враждебности к мнению окружающих.

Фактор F. Результат Р=2,9, результат С= 8,3. Данные показатели говорят о пессимистичности, осмотрительности руководителей.

Фактор G. Результат Р=4,9, результат С= 9,4. Данные показатели говорят о том, что руководители чаще ищут выгоду в ситуации, пользуются моментом для проявления собственных интересов. Часто избегают правил, особенно, что касается профессиональной деятельности.

Фактор Н. результат Р=2,7, результат С= 8,8. Данные результаты свидетельствуют о том, что у руководителей развито чувство собственной недостаточности. Они, как правило, держаться в стороне, не склонны вникать в чужие трудности. Порой проявляется излишняя боязливость.

Фактор I. Результат Р=8,5, результат С= 4,6. Данные показатели говорят о слабости характера руководителей, повышенной требовательности к вниманию, помощи. Часто проявляют непрактичное и зависимое поведение. Копаются в мелочах, а также могут нарушать моральное состояние группы.

Фактор L. Результат Р=8,5, результат С= 3,7. Данный показатель говорит о том, что руководители, проявляют излишнюю недоверчивость, сомнения, а также часто погружаются в собственное «Я». Упрямы, не заботятся о других людях. Полученный балл свидетельствует о риске развития паранойи.

Фактор М. Результат Р=8,5, результат С= 2,5. Полученный результат говорит о том, что руководители склонны к неприятному для окружающих людей поведению, однако оно носит периодический характер, а не системный. Обращают внимание на зону своих интересов, забывая о реальности либо конкретных людях.

Фактор N.Результат Р = 5,2, результат С = 6,6. Данный фактор, в целом, в методике, недостаточно исследован. Нами были получены схожие результаты, что говорит о том, что что испытуемые прямолинейны и откровенны, независимо от состояния своей карьеры. То есть данный фактор, не вариативен в плане характеристики руководителей.

Фактор О.Результат Р= 7,8 , результат С=2,2. Полученный результат говорит о том, что руководители проявляют повышенную тревожность, депрессивность, а также обеспокоенность. Поройнаблюдается повышенное чувство вины.

Фактор Q1.Результат Р=4,5 результат С=6,8. Результаты близки, поэтому фактор не является определяющим в характеристике личности руководителей. Однако, меньший результат Р говорит об их большей склонности к консерватизму.

Фактор Q2.Результат Р= 8, результат С= 3. Полученный результат говорит о том, что руководители более склонны к независимостик принятию решения, а также самостоятельных действий. Такие люди не считаются с общественным мнением, однако испытывает нужду в поддержке других людей.

Фактор Q3.Результат Р= 3,6 результат С = 8,5. Полученный результат говорит о том, что руководители внутренне недисциплинированные, а также конфликтны, отличаются низкой интеграцией.

Фактор Q4.Результат Р = 8, результат С= 3,9. Полученный результат говорит о том, что руководители склонны к возбудимости, а также напряженности.

Мы проанализировали результат по всем выбранным методикам, что позволяет нам составить социально-психологический портрет руководителя.

Итак, руководитель образовательного учреждения характеризуется:

учащенной необдуманностью в поступках и действиях;
своевольностью в отстаивании собственных интересов, упрямостью, повышенным стремлением к отстаиванию собственных принципов и взглядов, инертных, критичных в отношении чужого мнения;
замкнутостью, обращенностью в мир переживаний и субъективных представлений, уходу в мир субъективных идеальных ценностей;
впечатлительностью, склонностью к рефлексии, пессимистичностью в оценке будущих перспектив;
эмотивностью, выраженной изменчивости настроения, излишней сентиментальности ;
проявлением защитного поведения, а также избирательным отношением к другим. Включают механизмы психологической защиты в некоторых критических ситуациях;
порой руководители отражают неуважение к себе, которое связано с неуверенностью в собственных возможностях либо сомнением в способностях. Такие люди не доверяют принятым решениям, а также часто сомневаются в способности преодолевать препятствия и трудности, достигать намеченные цели. Иногда, лица с таким показателем, могут избегать контактов с людьми, глубоко погружаясь в собственные проблемы, с возрастанием внутренней напряженности;
склонностью высоко оценивать некоторые свои качества, признавать их уникальность, однако многие другие качества недооцениваются, поэтому любые замечания со стороны окружающих вызывают ощущение малоценности и личной несостоятельности, что приводит к глубоким сомнениям человека к уникальности собственной личности, а также принимать не все свои недостатки;
повышенным контролем «Я», а также стремлением к глубокой оценке всего, что происходит;
достаточно развитой рефлексией, которая переходит к самокопание, которое приводит к нахождению осуждаемых в себе свойств и качеств. Такие люди отличаются высокими требованиями к себе, что приводит к конфликту между «я» реальным и «я» идеальным;
избирательностью отношения к себе, обвинение себя за определенные поступки сочетается с выражением осады, гнева в адрес окружающих;
повышенной чувствительностью, любой повод может вызвать реакцию обиды, гнева, истеричности;
чрезмерной ранимостью, обидчивостью. Нерешительностью, поэтому малейшая трудность заставляет опускать руки, мало работоспособны, быстро утомляются. Часто фиксируется на неудачах и ошибках;
избеганием правил;
проявлением излишней недоверчивости, сомнительности, а также частым погружениемв собственное «Я», упрямостью;
внутренней недисциплинированностью, а также конфликтностью, отличаются низкой интеграцией.

Для того чтобы доказать выдвинутую в начале исследования гипотезу необходимо проверить достоверность различий в группах с помощью критерия Манна-Уитни. Результаты по первой методике показаны в таблице 3.

Таблица 3. Расчеты критерия Манна-Уитни по методике ИТО

Фактор	Среднегрупповой показатель (в баллах) группы 1	Среднегрупповой показатель (в баллах) группы 2	Статистическая достоверность различий (по Манна-Уитни)
Экстраверсия	1,83	3,58	U_Эмп = 2,5 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(2,5) находится в зоне значимости.
Спонтанность	5,41	3,6	U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31и U_крит2 = 42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.
Агрессивность	5,916	3,3	U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 =42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.
Ригидность	5,41	3,08	U_Эмп = 1 при U_крит1 = 31 и U_крит2 =42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(1) находится в зоне значимости.
Интроверсия	3,91	1,66	U_Эмп =0при U_крит1 = 31 и U_крит2 =42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.
Сензитивность	6	2,91	U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 =42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.
Тревожность	5,83	2,41	U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 =42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.
Лабильность	6,5	2,6	U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 =42 Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

Как видно из таблицы 3, статистически доказаны различия в личностном развитии испытуемых группы 1 и группы 2 по всем факторам.

Таблица 4. Результаты расчета критерия Манна-Уитни на результаты опросника Кеттела

Фактор

Среднегрупповой

показатель (в баллах)

группы 1

Среднегрупповой

показатель (в баллах)

группы 2

Статистическая

достоверность различий

(по Манна-Уитни)

замкнутость –

общительность

4,2

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

конкретное

мышление –

абстрактное

мышление

5,5

5,7

U_Эмп = 67,5 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(67,5) находится в зоне незначимости.

эмоциональная нестабильность –

эмоциональная стабильность

3,41

8,75

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

подчиненность –

доминантность

7,16

3,58

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

сдержанность –

экспрессивность

2,9

8,3

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

низкая

нормативность

поведения –

высокая

нормативность

поведения

4,9

9,41

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости

робость –

смелость

2,75

8,83

U_Эмп =0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

реализм –

чувствительность

8,58

4,58

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

подозрительность –

доверчивость

8,5

3,66

U_Эмп = 0, при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

практичность –

мечтательность

8,5

2,5

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

прямолинейность –

проницательность

5,2

6,6

U_Эмп = 23,5 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

спокойствие –

тревожность

7,8

2,2

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

Q₁

консерватизм –

радикализм

4,5

6,8

U_Эмп = 4 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

Q₂

зависимость

от группы –

самостоятельность

U_Эмп = 0при Uкрит1 = 31 и Uкрит2 = 42

Полученное эмпирическое значение Uэмп(0) находится в зоне значимости.

Q₃

низкий самоконтроль –

высокий самоконтроль

3,6

8,5

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

Q₄

расслабленность –

эмоциональная напряженность

3,9

U_Эмп = 0 при U_крит1 = 31 и U_крит2 = 42

Полученное эмпирическое значение U_эмп(0) находится в зоне значимости.

Как мы можем видеть, статистически достоверны все различия, кроме фактора В. Полученные данные говорят о том, что выдвинутая в самом начале нашего исследования гипотеза, подтверждается.

Опираясь на проведенное исследование, можно заключить, что руководящая должность приводит к достаточно выраженным изменениям психического статуса, уровня тревожности, приводя иногда к значительной социальной дезадаптации.

Можно рекомендовать руководителям некоторые виды психотерапии, которые должны оказать на них положительное воздействие и улучшить их жизненную ситуацию и снизить психологический дискомфорт. Психотерапия показана с целью воздействия на личность, снятия настроенности организма на извращенную реактивность, нормализации психосоматических взаимоотношений.

Виды рекомендуемой психотерапии:

1. Аналитически ориентированная психотерапия.

2. Семейная психотерапия.

3. Катарсический метод психотерапии.

4. Телесноориентированная психотерапия.

5. Медитация.

6. Аутогенная тренировка.

7. Групповая и игровая психотерапия.

Приведенные методики никак не исчерпывают возможностей различных видов психокоррекционной терапии, выходящей за рамки кабинетов психологов и медицинских учреждений. Большое значение при работе имеют музыко-, эстето-, арт-, библиотерапия, в частности, те произведения, где проходит тема страдания, различных жизненных коллизий и их преодоления любимыми героями, великими людьми, что помогало их самоопределению, самоутверждению, развитию личности, созданию того фундамента, который является надежной базой гармоничного, здорового психического состояния.

Необходимо отметить, что поиск смысла жизни является одной их самых психотравмирующих проблем. Поэтому, в оптимальном для своего внутреннего мира поиске выхода из психологически дискомфортных ситуаций, в решении жизненных проблем некоторым людям в определенной степени может помочь приближение к непреходящим жизненным ценностям, основанным на религиозном мировоззрении, вере в Бога (в Высший Разум), согласно культурным традициям каждого народа.

Еще К. Юнг писал, что психотерапия кончается тогда, когда человек приходит к вере, когда он вновь находит почву под своими ногами, на которой можно снова жить, созидать, верить и самому вызывать доверие. Даже сама по себе торжественность религиозных церемоний, звуки религиозной музыки, молитвы, хоровое песнопение, особенности цвета и света, запахи – все это способствует успокоению, снимает повышенную тревожность и возвращает «базальную» уверенность в себе и в окружающих. Воздействие религии на человека способствует также восстановлению адекватной обратной связи между личностью и окружающей средой.

Большое значение имеет заранее составленный план психологической помощи и реабилитации. Основными элементами такой помощи должны быть:

улучшение качества жизни; повышение самооценки;
активный образ жизни;
организация посильной трудовой деятельности;
организация досуга и отдыха;
формирование неразвитых функций и навыков;
повышение уровня самопринятия и общего фона настроения;
сохранение, поддержание, восстановление функционирования процессов мышления.

Также, можно применять психорелаксационную терапию, которая включает в себя: аутогенные тренировки, прогрессивные мышечные релаксации, методику биологической обратной связи, дыхательно-релаксационный тренинг.

Заключение

Среди обширных эмпирических исследований стилей руководства стоит отметить работы отечественных авторов А.Л. Журавлева и В.Ф. Рубахина. В их модели стиль выступает как единовременное сочетание трех основных компонентов (директивного, коллегиального и либерального), которые совмещаются в той или иной степени выраженности. Из тех основных, авторы выделили семь стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный и смешанный.

Самым подходящим и оптимальным стилем для образовательной организации, является коллегиальный. Руководитель делится своим мнением со своими подчиненными, предоставляя им свободу действия, оставляя за собой ключевые позиции. То есть тем самым способствует повышению самостоятельности в процессе принятия решений и призывает членов коллектива к личной ответственности за проделанную ими работу. Руководитель, ставя себя наравне с подчиненными, при необходимости обращаясь к ним за советом, показывает свое отношение к ним, что служит примером сильной актуализирующей личности. В таких условиях сотрудники, ощущая солидарность с руководителем, готовы активно работать и поддерживать своего лидера во всех его начинаниях.

В ходе эмпирического исследования, нами были получены данные, позволяющие составить социально-психологический портрет руководителя. Руководитель образовательной организации, характеризуется повышенной тревожностью, упрямостью, критичностью, замкнутостью, обращенностью в мир переживаний, склонностью к рефлексии, пессимистичностью в оценке будущих перспектив, эмотивностью, выраженной изменчивости настроения, излишней сентиментальностью, проявлением защитного поведения, а также избирательным отношением к другим. Включают механизмы психологической защиты в некоторых критических ситуациях, верой в подвластность собственного «Я» внешним обстоятельствам и событиям. Главным источником событий признаются только внешние обстоятельства. Причины, которые заключаются внутри, либо отрицаются, либо вытесняются в подсознание, что формирует внутреннее напряжение, стресс, избеганием правил, особенно, что касается управления и мнения специалистов.

Список литературы

Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2012. - 325с.
Андреева Г.М. Психология социального познания. – М.: Аспект пресс, 2010. – с. 220.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2017.
Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014.
Афоничкина А.И. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – с. 59.
Балашов А. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2012. – 288 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: Просвещение, 2012. – с. 37.
Варнеке, Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие/ Х.-Ю. Варнеке; пер. с немецкого языка. — М.: МАИК "Наука/Интерпериодика", 20013. — 280 с.
Вершигора Е.Ф. Менеджмент. – М.: Прогресс,2012. – с. 153
Веснин В.Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – с. 141.
Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2012. – №12 (72).
Газарян А. Менеджер и организация. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Грошев И.В. // Психология и бизнес: матер. Всерос. конф. СПб., 205. С. 34-36.
Грошев И.В. Русская ментальность и экономические реформы в России. Тамбов, 2012. 152 с.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М., 2014. 288 с.
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Занковский А. И. Организационная психология: Учебное пособие. – М.: Флинта, 2015.
Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под ред. Б.З. Мильнера. М., 2016. с. 539
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – 368 с.
Камерон К. Куинн Р. Диагностика изменения организационной культуры. – Спб. 2011
Картавый М.А., Нехамкин А.Н. // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 42-49.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Феникс, 2016.
Кочетова Т.В., Федоткин О.А. Исследование взаимосвязей стратегий статусного поведения и доминирующего стиля руководства в бизнес-организации.//Журнал Психология наукии образования, 2016, №2
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… - СПб.: Феникс, 2015.- с. 174
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. Учебное пособие Статут 2007, с.19
Левин К. Разрешение социальных конфликтов — СПб.: Речь. 2010. – с. 370.
Липатов С. А. Опросник «Шкалы организационных парадигм» Л. Л. Константина // Журнал практического психолога, 2015, № 2.
Макарченко, М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур/ М.А. Макарченко. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. — 159 с.
Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.
Мартисян А. // Проблемы теории и практики управления. 2016. № 3. С. 43-49.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М., 2015. 704 с
Минцберг Г., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2011. 341 с.
Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Морозов А.И. Формирование эффективного стиля управленческой деятельности руководителя: автореф. дис. ... канд. эконом. наук. М., 2016. 18 с.
Набиев Р., Локтева Т., ВахромовЕ.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с.
Одегов, Ю.Г. Организационная культура: возможности реализации/Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко// Управление корпоративной культурой. – М.: Издательский дом «Гребенников». — 2014. — №2 (6). — с. 69–80.
Онучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 2014. 321 с.
Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov
Организационная культура/ Под ред. Шаталовой Н.И. — М.: Издательство «Экзамен», 2016. — 652 с.
Погодина А.В. Социально-психологическое обеспечение формирования и развития организационной культуры. Учебное пособие. – М:МГППУ 2013,-116 с.
Райхлен М. // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 6. С. 9-13
Роббинз, С.П. Основы организационного поведения/ С.П. Роббинз: пер.с английского. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. — 448 с.
Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – 336 с.
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 472 с.
Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] – Режим доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbvl.htm.
Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании/ Т.О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 624 с.
Стили управления в государственном секторе // http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_312/
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – М.: Наука, 2011. – 552 с.
Толочек В.А. // Вестн. МГУ. Сер. 14. Психология. 2015. № 3. С. 14-19.
Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – 160 с.
Управление человеческими ресурсами. СПб., 2012. с. 313-314
Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. - № 12.
Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2013. –296 с.
Шэйн, Э. Организационная культура и лидерство/ Э. Шейн; пер. с английского под ред. Т.Ю. Ковалевой. — СПб.: Питер, 2015. — 336

Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 122. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – С. 99. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007. – С. 102. ↑
Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 122. ↑
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 90. ↑
Газарян А. Менеджер и организация. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 112. ↑
Набиев Р., Локтева Т., ВахромовЕ.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 45. ↑
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. ↑
Балашов А. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2009. – С. 76. ↑
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 114. ↑
Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72). – С. 34. ↑
Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2012. - 325с. ↑
Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. - № 12. – С. 63. ↑
Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbvl.htm. ↑
Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2012. - 325с. ↑
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 117. ↑
Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – С. 64. ↑
Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. - № 12. – С. 63. ↑
Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑
Афанасьев В. Указанное сочинение. – С. 303. ↑
Газарян А. Менеджер и организация. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 65. ↑
Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – С. 64. ↑
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 117. ↑
Афанасьев В. Указанное сочинение. – С. 303. ↑
Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – С. 154. ↑
Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – С. 33. ↑
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 281. ↑
Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – С. 155. ↑
Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 182. ↑
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 112. ↑
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 116. ↑
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 282. ↑