Управление женским коллективом (ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы очевидна, так как результат управления персоналом во многом зависит от того, какой коллектив – мужской или женский. Как мы знаем, коллектив – это группа людей, объединенная обязательствами по достижению общей цели, совместной работой, распределением обязанностей и прав, которые способствуют удовлетворению как личных, так и общественных интересов. Многие трудовые коллективы состоят преимущественно из женщин, где остро выражены особенности социально-психологических отношений, проблемы взаимоотношений в женском коллективе, а также сложность управления в таком коллективе. Существует специфика руководства коллективом, где есть только женщины. Этот факт и предопределяет социальную значимость данной проблемы.

Предмет исследования – управление трудовым коллективом в менеджменте.

Объект исследования – взаимоотношения в женском коллективе.

Основная цель работы – рассмотреть особенности управления женским коллективом в современном менеджменте.

По структуре работа состоит из введения, двух основных глав, заключения и списка литературы.

В первой главе курсовой работы рассматриваются проблемы гендерных особенностей управления, различия управления женским и мужским коллективами. Также, рассматривает способы стимулирования женщин-подчиненных, и причины конфликтов в женском коллективе. Таким образом, следует вывод, что для повышения выработки и работоспособности, к женщинам руководитель должен относиться более мягко, лояльно, чем к мужчинам, поскольку женщины более эмоционально относятся ко всему происходящему.

Во второй главе рассмотрена внутренняя ситуация в женском коллективе ООО «Медицинский реабилитационный центр».

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

1.1 Отличительные черты женских трудовых коллективов

В обыденном сознании сложилось множество представлений и стереотипов о женском трудовом коллективе. Подобный коллектив воспринимается как далеко неоднозначное явление с превалированием негативных особенностей, что подтверждает целый ряд исследований. Например, в исследование К.Е. Легчакова, посвященного гендерным дисбалансам в трудовых коллективах, многие респонденты отмечали такие недостатки женских коллективов, как повышенная эмоциональность, завистливость, склочность^[1]. Кроме того, существует распространенное убеждение, что конфликты в женских коллективах происходят чаще, чем в мужских или смешанных, однако достоверных данных, подтверждающих данный тезис, нет. Вместе с тем, респонденты отмечают и положительные черты таких коллективов, а именно коммуникабельность, исполнительность, доброжелательность.

В рамках исследования Злобиной, Савина и Нижегородова были названы такие преимущества женских коллективов перед мужскими, как повышенная ответственность, внимание к деталям и дисциплинированность^[2]. Как видно из всего выше сказанного, в массовом сознании существует немало убеждений о специфике женских коллективов.

Чаще всего женский коллектив можно встретить в образовательных, медицинских учреждениях, налоговых, в сфере продаж и т.д. Последние исследования отмечают, что женщинам комфортный климат в коллективе намного важнее, чем мужчинам, женщины стремятся работать в комфортной для себя атмосфере. На новом рабочем месте, женщины изначально стараются наладить эмоциональные связи с новыми коллегами, что позволяет им полностью погрузиться в работу. Удовлетворенность отношениями с руководством и коллегами - один из основополагающих факторов, удовлетворенности женщин своим рабочим местом. Этот фактор порой перевешивает все остальные:

- уровень заработной платы;

- перспектива карьерного роста и т.п.

По мнению исследователей в области управления персоналом, в мужских коллективах программы по удержанию сотрудников более целесообразны, чем в женских. В случаях ограниченного бюджета лучше пустить денежные средства на реализацию программ командообразования и признания заслуг сотрудников.

Специфика руководства женским коллективом предопределена психологическими особенностями развития личности женщины. «Женский подход» к управлению можно охарактеризовать как гуманный менеджмент. Если рассматривать принципы, на которых строится управление женским коллективом, то можно увидеть следующее:

- руководитель в случае конфликта, допускает мирный исход, стремится не навредить, прибегает к мерам психологического и морального воздействия;

- руководитель осознает ценность и место каждого сотрудника, независимо от иерархического статуса;

- руководитель старается создать благоприятную атмосферу во взаимодействии с коллективом, делится властью и информацией, поощряет участие в делах организации, стимулирует развитие способностей работниц.

Женский коллектив чаще всего основан на личных отношениях. Идеальный коллектив для женщины - тот, который построен по семейному принципу, т.к. женщины обычно на рабочие отношения проецируют семейные и ожидают поддержки, эмоциональной теплоты и понимания от коллег. В организациях, где подавляющее число сотрудников это женщины, по-прежнему назначают надбавки за определенные заслуг, а также платят за стаж работы на данном предприятии. Программа оценки по результатам работы в женском коллективе могут быть встречены скептически.

В женских коллективах обычно очень ярко проявляется такая особенность женской психологии, как ценить свое стабильное положение. Поначалу все перемены в женском коллективе могут восприниматься негативно. Привычки к устоявшимся порядкам обычно оборачивается тем, что даже если условия труда не совсем приемлемы, они готовы мириться с этим ради уже имеющихся преимуществ^[3].

Развитие новых направлений в видах деятельности организации и существенные изменения сложнее принимаются в женском коллективе. Руководству намного сложнее будет найти управляющего проекта и получить одобрение по внедрению изменений, нежели в мужском коллективе.

Рассмотрим первый пример. Очень часто в женском коллективе сотрудницы банка показывают свое недовольство, когда финансовый директор собирается внедрять какую-нибудь новую систему банковского учета. Не смотря на то, что новая система позволяет существенно увеличить производительность, они с очень большим сожалением вспоминают прошлую версию программного обеспечения. Но при этом сотрудницы банка соглашаются с тем, что дело совсем не в объективном удобстве, а в прежних привычках к прошлой системе.

Сопротивление и эмоциональная реакция на внедрение новых технологий преодолеваются специфически в женском коллективе. В коллективах, привязанных к привычным, старым системам, большее внимание стоит уделить опыту руководителя данного проекта, примерам успешного использования новшеств, сделать наибольший акцент на образовательных программах по изучению нововведений, чтобы они стали более удобными и привычными.

Подчиненные-женщины обращают свое внимание не только на смысл и содержание решения, но и на форму в значительной мере, в которой до них руководство доводит это решение. Конечно, руководитель принимает все решения, но процесс принятия должен быть демократичным. Необходимо, чтобы руководитель советовался с подчиненными, узнавал мнения своих подчиненных и старался их учесть, а при принятии решения нужно ссылаться на экспертов, которые помогали определяться с решением, и, конечно, донести его до коллектива вежливо и корректным способом^[4].

Аналогично отношение сотрудниц к замечаниям, которые поступают от руководства. Подчиненные-женщины достаточно чувствительно относятся к грубому порицанию и унижению. Женщины почти всегда воспринимают все замечания как несправедливые, в независимости от их содержания. Если руководитель в женском коллективе регулярно будет проводить оценку деятельности сотрудников, то целесообразно устроить специальный тренинг для управленцев, предложив им коммуникативные приемы и технологии для деликатного обеспечения негативной обратной связи.

Способы стимулирования, являющиеся действенными в мужском коллективе, нельзя механически переносить на женский коллектив. Также, чтобы не разрушить сложившиеся системы отношений нужно осторожно вводить элементы соревнования. Если руководители выделяют каких-то подчиненных, такой жест обязательно должен быть обоснован, иначе его могут воспринять как несправедливый. Женщина всегда ценит стабильность в механизмах компенсации. Больше, чем агентских процентов и бонусов, женщина предпочитает постоянный оклад.

Существует достаточно распространенное убеждение, что конфликты в женских коллективах происходят чаще, чем в мужских. Хотя практика показывает, что в частоте таких конфликтов серьезных различий нет, зато их природа существенно отличается. Женщины в основном конфликтуют на личной основе и из-за условий работы: распределения отпусков, премий, графика работы и т.п. Чаще всего у мужчин причинами конфликтов становятся производственные моменты, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей, перспективы роста. В мужских коллективах конфликты протекают открыто, как вызов, протест против иерархии, лидера или нарушения правил игры, в женских коллективах - более скрытно, с использованием интриг, слухов, и только иногда путем эмоциональных открытых всплесков и скандалов (что, определенно, негативно сказывается на работе коллектива в целом)^[5].

Вывод из всей информации - что для повышения выработки и работоспособности, к женщинам руководитель должен относиться более мягко, лояльно, чем к мужчинам, поскольку женщины более эмоционально относятся ко всему происходящему. Руководитель должен постараться создать благоприятные дружеские условия в женском коллективе, для увеличения эффективности производительности.

1.2. Психология женского трудового коллектива

Ученые неоднократно отмечали, что женский коллектив обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Это связано с тем, что женщины склонны проецировать семейные отношения на отношения рабочие и ожидать от своих коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Они искренне интересуются своими коллегами в первую очередь как людьми, а не трудовыми ресурсами, что больше свойственно в работе мужчинам. Женщине также важно иметь в коллективе сотрудников, с которыми можно обсудить как рабочие, так и личные проблемы и вопросы, откровенно поговорить о том, что беспокоит. Все эти проявления неформальных, межличностных отношений дают женщине чувство психологического комфорта. Любопытно отметить, что субъективный подход в оценке своих коллег работает и по отношению к руководителю. Это подтвердило исследование К.Е. Легчакова, результаты которого показали, что женщины отдают предпочтение личностным качествам руководителя, нежели профессиональным.

Для них важны такие черты руководителя, как «интеллигентность», «внимательность», «коммуникабельность», «ответственность». Мужчины же сначала оценивают уровень профессионализма, а только потом человеческие качества. В руководителе для них важны «объективность оценки», «умение брать ответственность на себя», «лидерство», «организаторские способности».

Ю.А. Брязгунова и А.В. Быкова отмечают, что деловое соперничество само по себе не является специфической чертой женских коллективов и свойственно больше мужчинам^[6]. Однако если основной причиной соперничества на работе в мужском коллективе является профессиональная деятельность (карьерный рост, принятие стратегических решений, премии и т.д.), то у женщин деловая борьба происходит на личной основе (симпатии и антипатии по отношению к другим сотрудникам, желание понравиться или произвести впечатление на других членов коллектива или начальство, борьба за авторитет среди сотрудников)^[7]. При этом нередко методы соперничества у женщин носят менее явный характер, чем у мужчин, и часто сопровождаются сплетнями, клеветой и даже активными, но скрытыми деструктивными действиями.

Женщины отличаются повышенной эмоциональностью, и излишне эмоциональная реакция на какое-либо событие или действие может спровоцировать недопонимание и конфликты. Кроме того, эмоциональность препятствует объективной оценке ситуации, которая крайне важна в любой профессиональной деятельности, особенно в ситуации принятия стратегически важных для организации решений.

Повышенная эмоциональность также проявляется в более болезненной и острой реакции на критику, которая воспринимается женщинами личностно, то есть претензии, по ее мнению, предъявляются ей не только как работнику, но и как человеку^[8]. Эмоциональность обнаруживается и в более отзывчивой реакции на похвалу, вознаграждение, проявление чуткости, поэтому женщинам важно слышать положительные оценки, причем как их профессиональным, так и личностным, женским качествам. В то же время эмоциональная открытость позволяет женщинам умело считывать и чувствовать эмоциональное состояние других, что позволяет им найти подход к любому клиенту, в каком бы эмоциональном состоянии он ни был, а также находить компромиссные решения и сглаживать противоречия.

Нередко в рабочее время женщины могут обсуждать личные проблемы и вопросы, говорить на отвлеченные темы, никак не связанные с трудовыми функциями и задачами. Это сказывается на эффективности выполняемой работы, производительности труда, а также может привести к росту напряженности в коллективе и конфликтам, поскольку предметом разговоров могут стать сами коллеги, что способствует появлению многочисленных сплетен и слухов. В то же время обсуждение личных тем, возможность выговориться после стрессовой работы или неприятного разговора с начальством поднимают женщине настроение и повышают работоспособность.

Для женщины ее семья всегда будет стоять на первом месте в списке ее приоритетов. И иногда совмещение роли работника и жены-матери дается нелегко, поскольку каждая роль требует полной отдачи. Трудовому коллективу необходимо постоянное присутствие сотрудницы на рабочем месте, его высокая компетентность и работоспособность, а семье - внимательная жена, хорошая хозяйка и любящая мать. Выполнение обеих ролей связано с расходованием огромных физических, душевных, моральных и эмоциональных сил. Жизнь в таком постоянном напряжении приводит к дисгармонии ролей и внутренним конфликтам, необходимости жертвовать одной ролью ради другой, что в любом случае приводит к отрицательным последствиям либо для семьи, либо для карьеры.

Авторитет руководителя выступает фактором надежности системы управления, так как признание работниками руководителя создает у них психологическую предрасположенность к подчинению и сотрудничеству. Проблема авторитета - это не вопрос морального комфорта или личного престижа руководителя, она имеет социально-психологический характер. Уровень авторитета руководителя в женском коллективе тем выше, чем выше степень адекватности его поведения в процессе работы ожиданиям подчиненных. Широта авторитета измеряется количеством работающих женщин, среди которых руководитель пользуется доверием и уважением. Установка руководителя на коллектив влияет на уровень удовлетворенности взаимоотношениями, уровень взаимоотношений с руководителем, на выполнение производственных заданий, а также на уровень конфликтности в коллективе.

Для руководителя женским коллективом главное – мотивировать своих подчиненных, сделать так, чтобы они работали в полную силу и были заинтересованы в результатах своей работы. Но в женском коллективе непросто реализовать соревновательные элементы. Будучи натурами эмоциональными и тонкими, женщины хотят быть успешными во всем. И если руководитель кого-то выделяет из своих сотрудников по результатам соревновательной деятельности, то это должно быть обосновано и понятно всем членам женского коллектива. В противном случае, успех одной может быть воспринят как проигрыш другой.

От руководителя и его способностей зависит эффективность управленческой деятельности, которая заключается в соотношении результатов деятельности органов, подразделений, работников управления и затрат на их достижение.

Основной показатель эффективности труда руководителя - это результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности.

Необходимо помнить, что женский коллектив - это, прежде всего коллектив, а не команда. Он должен быть построен по принципу семьи, потому что женщины ожидают от коллег по работе понимания, помощи и эмоциональной теплоты.

Отношения руководства со своими сотрудницами должны быть теплыми и одинаковыми со всеми. Необходимо более осмотрительно внедрять элементы соревнования, чтобы не разрушить систему взаимоотношений в коллективе. В женском коллективе начальник должен быть толерантным и гибким.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя и от его личных способностей. Руководить женским коллективом сложнее, чем в нем работать. Установить рамки дозволенного под силу человеку только с незаурядными организационными способностями. Управлять женщинами – это значит жить с ними одной семьей, переживать радость и боль каждой как свою собственную, но при этом держать некую дистанцию, быть образцом порядочности и мудрости, ненавязчиво обучая этому всех членов женского коллектива.

1.3. Решение конфликтов в женском коллективе

В современных условиях развития общества, технологического прогресса и компьютеризации производственных процессов по-прежнему актуальной остается тема межличностных отношений в трудовых коллективах. От того, насколько продуктивными будут эти отношения, напрямую зависит производительность труда и успешность предприятия. Отрицательное воздействие на микроклимат в трудовых коллективах оказывают различные конфликтные ситуации. Конфликты негативно сказываются на его участниках, сопричастных лицах, на трудовой дисциплине и общем производственном процессе, а также влияют на психическое здоровье людей.

Под конфликтом принято понимать столкновение сторон, мнений или сил. Спровоцировать его могут различные факторы, такие как социальные отношения и взаимодействия людей, материальные вопросы, статусные и личностные различия.

Как правило, конфликты между сотрудниками коллектива, в котором женщин значительно больше, нежели мужчин, либо в чисто женском коллективе возникают из-за излишней эмоциональности, меньшей психологической устойчивости и других особенностей женской психологии.

Считается, что в женских коллективах категорически запрещено следующее, представленное на рис. 1.

Рисунок 1. То, что запрещено в женских коллективах

Рассмотрим примеры конфликтов в женском коллективе и возможные пути их разрешения на примере студенток педагогических вузов, проходящих практику в образовательном учреждении. Шесть студенток, обучающихся на разных курсах и в разных вузах, приступили к производственной практике в одной школе^[9].

В ходе практики девушкам часто приходится вместе участвовать в различных школьных мероприятиях, посещать уроки других учителей и друг друга. Кроме того им предстоит совместно выполнять некоторые задания руководства школы.

Первым фактором, который может спровоцировать конфликт, является различный уровень образования и опыта работы. В частности, одна из студенток старше остальных, до поступления в вуз она работала в школе, следовательно, у нее есть некоторый практический опыт педагогической деятельности. В ходе производственной практики студентка часто перебивает и исправляет других девушек, часто далеко не с положительной стороны комментирует их действия на пробных уроках.

Данное поведение способно вызвать конфликтную ситуацию с другой студенткой, которая хорошо учится, но из-за переживаний и страхов не всегда верно проводит уроки и внеклассные мероприятия.

В качестве путей разрешения данного конфликта целесообразно посоветовать опытной студентке воздержаться от категорических суждений и выражения своего мнения относительно деятельности других практиканток. Руководитель практики от школы может провести с девушками беседу, в ходе которой сравнит преимущества, а также недостатки наличия и отсутствия педагогического опыта для студентов.

Вторая проблемная ситуация может возникнуть из-за социального статуса девушек. Замужние девушки менее расположены к конфронтации с другими женщинами, поскольку их личная жизнь налажена, круг их интересов в основном заключен в семейных событиях и обязанностях. Если же одна из студенток недавно вышла замуж, то она периодически будет рассказывать о своей свадьбе, о семейной жизни и т. д. А это может спровоцировать конфликт с другой студенткой, у которой личная жизнь не складывается. И на фоне зависти она будет пытаться найти способ обидеть или оскорбить замужнюю студентку.

Разрешить данную ситуацию можно путем объяснения замужней студентке истинных причин, которые спровоцировали конфликт, и посоветовать ей не затрагивать личные темы в беседах с другими практикантками.

Конфликтные ситуации могут возникнуть и в результате конкуренции из-за понравившегося мужчины. К примеру, двум студенткам понравился учитель технологии, неженатый. Мужчина общительный, с чувством юмора, легко идет на контакт со студентками, которые его манеру общения воспринимают как проявление симпатии к себе. Возникает конкуренция и, как следствие, разгорается конфликт.

Выходом из данной ситуации можно считать вмешательство кого-то из сотрудников школы, кто в доходчивой форме пояснит студентам, что не следует искать в действиях мужчины скрытого или тайного смысла, что для него характерно подобное поведение со всеми без исключения членами трудового коллектива. Более наглядно данный факт можно продемонстрировать на перемене, когда учителя собираются в методическом кабинете.

Конфликт может возникнуть и в том случае, если одна из студенток-практиканток более привлекательна внешне и одевается лучше других. В данном случае возможен конфликт не с одной коллегой, а сразу с несколькими. Стараясь компенсировать внешние различия, девушки могут предпринимать попытки морально унизить или эмоционально подавить выделяющуюся внешне студентку.

Поскольку данный женский коллектив недолговременный, для выхода из конфликтной ситуации можно ограничить совместное пребывание девушек, свести к минимуму их общение.

Еще одним важным фактором, из-за которого могут возникнуть разногласия в женском коллективе, является внимание и похвала руководителя практики. Если руководство школы будет регулярно отмечать успехи и хвалить деятельность лишь одной студентки, другие будут добиваться расположения и похвалы любыми доступными способами. Не только усердной работой, но и подарками, комплиментами, лестью. Данное поведение деструктивно и еще более усугубит конфликт.

Решением в данной ситуации может стать изменение поведения руководителя практики. Если он будет уделять равное внимание каждой студентки, хвалить всех даже за незначительное достижение, при этом не выделяя кого-то особенно, конфликт утихнет.

В целом при управлении конфликтами в женских трудовых коллективах рекомендуется определить цели и структуру деятельности, доказать ее эффективность и четко следовать выбранному плану.

Форма поведения для разрешения конфликта определяется с помощью специальной технологии и включает в себя следующие этапы, представленные на рис. 2.

Рисунок 2. Этапы, которые включает в себя форма поведения для разрешения конфликта

Если конфликт в женском коллективе возник между равными по горизонтали членами коллектива, то стороны, как правило, рассматриваются как равноправные, паритетные. При этом разрешение конфликта направлено на достижение оптимального результата - компромисса. В таком подходе основной целью становится перевод возникшей деструктивной ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы.

Избежать конфликтов в женском коллективе совсем невозможно. Поскольку, учитывая особенности женской психологии, конфликты сопровождают их не только в рабочей деятельности, но и в повседневной. Оставлять конфликты без решения нельзя, их необходимо разрешать в кратчайшие сроки. Иначе конфликты могут привести к непредсказуемым последствиям, перерасти из межличностных в межгрупповые или общеорганизационные.

Причин конфликтов в женском коллективе великое множество, а последствия возникшего конфликта порой проявляются не только в виде ссор и разногласий в коллективе, но и психологических проблем и комплексов у девушек.

Таким образом, в первой главе курсовой работы были рассмотрены основные особенности женских трудовых коллективов, которые имеют научное обоснование и учет которых поможет руководителю достигнуть взаимопонимания с персоналом и заручиться его поддержкой, что в конечном итоге весьма благоприятно отразиться на трудовом процессе в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ ООО «МЕДИКО – РЕАБИЛИТАЦИОННЫЙ ЦЕНТР»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Медико - реабилитацион­ный центр»

Полным фирменным наименованием «Медико-реабилитационный центр» является: Общество с ограниченной ответственностью «Медико - реабилитацион­ный центр».

Сокращенным фирменным наименованием «Медико-реабилитационный центр» является: ООО "МРЦ".

Местонахождение «Медико-реабилитационный центр»: Российская Федерация, 630099, г. Новосибирск, ул.М. Горького,д.91.

Целью создания «Медико-реабилитационного центра» является получение прибыли и насыщение рынка стоматологического услугами.

“Медицинский реабилитационный центр” создается для осуществления следующих видов деятельности:

-оказание медицинских услуг населению (стоматологическая помощь, косметологические услуги, массаж, гидромассаж, мануальная терапия, иглорефлексотерапия);

-производство, закупка и реализация медицинского оборудования и лекарственных средств;

-коммерческая, посредническая, торговая, закупочная деятельность товарами народного потребления и производственно-технического назначения, в том числе лицензионными, создание собственной сети магазинов оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами;

-хранение и реализация продукции агропромышленного комплекса, включая сбор и переработку дикорастущих и лекарственных растений, рыбного хозяйства, изготовление полуфабрикатов и готовых продуктов, производство и реализация продуктов питания;

-другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Исходя из вышеизложенного при создании общества с ограниченной ответственностью «Медицинский реабилитационный центр» согласно Закону РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», можно сделать вывод, что ООО «Медицинско-оздоровительный центр» имеет следующую организационную структуру органов управления.

Общее собрание участников

Единоличный исполнительный орган в лице главного врача

Медицинского реабитационного центра

Ревизионная комиссия

Зам. главного врача

по лечебной работе

Гл. бухгалтер

Менеджер по внутрифирменным вопросам

Заведующие отделениями

Вспомогательный персонал

Лечебные отделения

Финансовая служба

Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Медицинский реабилитационный центр»

Организационно-управленческая структура ООО «Медицинский реабилитационный центр» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Общее собрание участников является высшим органом общества. К компетенции общего собрания участников общества относятся:

- определение основных направлений деятельности общества;

- внесение изменений в учредительные документы;

- образование исполнительных органов общества, ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов; принятие решений о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

- решение иных вопросов, предусмотренных Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Ревизионная комиссия Общества избирается общим собранием участников общества на срок и в количестве, определенных уставом. Ревизионная комиссия проводит в любое время проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества и имеет доступ ко всей документации. Порядок работы ревизионной комиссии определяется уставом и внутренними документами общества.

Единоличный исполнительный орган – главный врач «Медицинского реабилитационного центра» - избирается общим собранием участников на срок определенный уставом. Он действует от имени общества, представляет его интересы, осуществляет руководство работой, решает финансовые вопросы, связанные с постоянной работой центра и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития медицинского центра решаются совместно с учредителями фирмы Главный врач издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает или увольняет работников, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников фирмы.

Главный бухгалтер ООО «Медицинский реабилитационный центр» ведет бухгалтерский учет фирмы, подготавливает финансовые отчеты.

Менеджер по внутрифирменным вопросам руководит материально-техническим снабжением фирмы, производит подбор кадров, организует работу администраторов и охраны фирмы, принимает заявки на необходимые расходные материалы и оборудование от руководителей подразделений и производит их закуп. Совместно с главным бухгалтером подготавливает финансовые отчеты. Организует рекламные кампании.

Заместитель главного врача по лечебной части руководит работой по планированию, повышению производительности труда, осуществляет организацию работы лечебных отделений, проводит набор врачебного и среднего медицинского персонала, несет ответственность за оказание планируемого объема услуг, принимает заявки на необходимые расходные материалы и оборудование от заведующих отделениями.

Заведующий отделением руководит работой отделения, проводит подбор медицинских кадров, несет ответственность за оказание планируемого объема услуг, качество их выполнения, за использование новейших технологий и достижений науки.

Структура подразделений ООО «Медицинский реабилитационный центр» представлена на рисунке 4.

Бухгалтер-кассир ведет бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, осуществляет выплату зарплаты.

Администратор ведет запись клиентов к специалистам, принимает оплату за услуги, следит за порядком в помещениях и контролирует работу санитарок.

Охрана осуществляет пропуск клиентов, организует охранные мероприятия.

Врачи-физиотерапевты ведут прием пациентов, назначают лечение и оказывают физиотерапевтические услуги.

Психологи и психотерапевты оказывают услуги по психологической реабилитации.

Медицинские сестра оказывают физиотерапевтические и бальнеологические услуги.

Массажисты выполняют массаж по разным методикам.

Инструкторы лечебной физкультуры проводят групповые и индивидуальные занятия лечебной физкультурой.

Санитарки проводят уборку производственных помещений.

Физиотерапевтическое отделение

Отделение психологической реабилитации

Финансовая служба

Лечебные

отделения

Вспомогательный персонал

Бухгалтер-кассир

администраторы

охрана

Отделение лечебной физкультуры

Отделение бальнеотерапии

Рисунок 4 - Структура подразделений ООО «Медицинский реабилитационный центр»

Таким образом, сформированная структура подразделений ООО «Медицинский реабилитационный центр» включает в себя финансовую службу, лечебные отделения и вспомогательный персонал. На основании этого формируется штатное расписание организации.

При анализе, какого-либо случая, необходимо выделить существенные факторы, определить круг заинтересованных людей, выделить этические проблемы и, возможно, предложить свой путь для решения конфликта.

2.2. Описание проблемной ситуации в женском коллективе ООО «Медицинский реабилитационный центр»

Этот случай произошёл в отделе персонала описываемого учреждения. В существующем коллективе медсестёр была одна работница, Лидия, которая выделялась, не только своим опытом и знаниями, но и по психологическим критериям, в частности у неё преобладали лидерские качества.

Через какое-то время именно эту медсестру назначили заведующей персоналом медсестёр. Следовательно, у неё поменялись обязанности, и немного изменился график работы. Лидия, как заведующая, очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом, если кто-нибудь из персонала попросит уйти по раньше по какой- то причине, Лидия не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень, очень важная.

Спустя несколько месяцев и на протяжении остального времени, медперсонал начал замечать, что Лидия частенько приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое время в средине рабочего дня. Недовольство сестер накопилось, и возникла конфликтная ситуация.

К числу объективных причин конфликта можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, а именно: назначение Лидии на новую должность.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решения проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие.

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определятся задачами, которые эта организация будет решать или решает. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым заданием практически невозможно.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам:

- допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;

- задачи и деятельность организации непрерывно изменяются. Поскольку структура организации не может меняется каждую неделю, возникает ее несоответствие деятельности. Чем менее гибко руководство организации приспосабливает ее структуру к изменяющимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности.

Динамика конфликта:

- Предконфликтная ситуация

Выделение Лидии среди остальных медсестер. Назначение Лидии на новую должность.

- Зарождение конфликта (инцидент)

Лидия никогда не шла навстречу подчиненным, никого не отпускала с работы, даже если это было необходимо.

- Развитие конфликта (эскалация)

Медперсонал начал замечать, что Лидия частенько приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое время в средине рабочего дня.

Существенные факты конфликта:

Факты со стороны медсестёр:

1. Почему заведующей назначили именно эту медсестру, а не любую другую?

2. Заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание;

3. Лидия отпускает сотрудницу до завершения смены, если сама считает, что это серьёзная причина.

Факты со стороны заведующей:

1. Повышение по службе «придумала» не сама Лидия, а её назначили на эту должность, значит были какие- то на то причины: широкий кругозор знаний в области медицины, большой опыт работы в больнице, выделение из коллектива своими лидерскими качествами.

2. Заведующая не обязана отчитываться перед своими подчинёнными о том, почему она нарушает расписание рабочего времени. Возможно, что она отлучается по решению, каких- либо вопросов, касающихся больницы.

3. Работа предусматривает высокую ответственность, тем более, если это касается лечения больных. Если заведующая отпустит работника раньше её окончания смены работы и в этот момент у больного что-либо случится, а помощь ушедшей медсестры была бы очень кстати, то в первую очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того кто отпустил медсестру. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает.

В данном случае заинтересованными сторонами являются:

• Медсёстры;
• Заведующая;
• Начальство;
• Клиенты (больные).

Очень часто наряду с главной проблемой возникают ещё и побочные (косвенные) проблемы. Сказанное можно представить в виде клубка нитей: с появлением новой косвенной проблемой, клубок становится больше. ^[10]

В данном примере главной проблемой является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Лидию назначили заведующей и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены медперсонала.

В отношении законности, конфликт имеет три варианта:

1. Этичный и законный случай. Заведующая отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне больницы.

2. Неэтичный, но законный случай. Из-за того, что она решает эти вопросы в рабочее время, отлучаясь при этом из больницы, она даёт повод разговорам о её неправильному отношению к работе.

3. Неэтичный, но незаконный случай. Возможно заведующая в действительности отлучается с работы по своим личным вопросам.

На самом деле конфликт будет исчерпан, если сумеют определить, какому и вышеприведённых вариантов соответствует данный конфликт. Это можно сделать с помощью проверки начальством, какие именно вопросы решала заведующая вне больницы в рабочее время. Тогда случай будет соответствовать первому варианту.

Этот случай относится к формальному. При выяснении вопросов, решаемых Лидией вне больницы, будет ясно видно, что она не нарушает своих должностных обязанностей, профессиональной этики. Её деятельность приносит пользу:

• больнице (решение внешних вопросов);
• начальству (строгое наблюдение за коллективом, полный его контроль);
• больным (возможность получения своевременной помощи от медсестёр).

2.3. Разрешение конфликта

Для предотвращения конфликта стоит огласить (некоторые) решившиеся или решающиеся вопросы вне больницы, для погашения конфликтной ситуации. Тем самым внутри медперсонала прекратятся разговоры о правильности и этичности поступков заведующей и время, отведённое на рабочую смену, будет использоваться по назначению.

Возможно внедрение этического кодекса для развития профессионального сообщества. В нём следует рассмотреть этические нормы и правила поведения для всего медицинского штата медперсонала.

Для погашения конфликта так же следует:

- систематизировать расписание дежурства медсестер. Для этого следует составить четкий и понятный график работы персонала и вести учет рабочего времени.

- для распределения нагрузки на медицинский персонал можно привлечь людей на полставки для обеспечения адекватной замены сотрудника в случае болезни или не возможности выйти на работу по уважительной причине.

- для медсестер и младшего персонала следует объяснить новый функционал заведующей. Возможно, частые отлучки с рабочего времени Лидии связаны с новыми обязанностями и повышенной ответственностью.

- для улучшения межличностных отношений желательно организовать совместный досуг сотрудников больницы, совместные выезды на природу.

- для контроля и исполнения принятых решений следует привлечь руководство больницы. Оно обязано вмешаться в ситуацию и повлиять на стороны конфликта.

Все обозначенные выше способы решения конфликта реальны и могут быть реализованы в течение одной рабочей недели. Если они не помогут можно прибегнуть к системе денежной мотивации. Например, ввести штрафы за систематическое опоздание, сделать выговор, вынести вопрос на публичное обсуждение. Опоздание или отсутствие на рабочем месте штатного медицинского работника может привести к безвозвратной утрате здоровья пациента в эстроном случае.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подведём итог.

Знание женской психологии и управления женским коллективом позволяет руководителям эффективно осуществлять управленческий процесс. Женщины более чувствительны к психологическому климату в коллективе, где каждая стремится работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом, является удовлетворенность отношениями в коллективе. Поэтому руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, уметь найти несколько минут, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и другими «значимыми» вопросами, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения.

Психологический климат женского коллектива сказывается и на отношениях женщин к миру в целом, на их мировосприятии и мироощущении. Немаловажное значение имеет и отношение женщины к самой себе. В течение всей жизни женщины складывается ее самосознание, а самочувствие находится в зависимости не только от ее статуса в коллективе, но и от физического здоровья и семейно - бытового положения. Серьезное влияние на профессиональный статус женщины оказывает ее семейное положение, необходимость и умение совмещения ролей.

Зачастую, это ограничивает сферу деятельности, создает трудности в работе, затрудняет должностное продвижение. В процессе управления женским коллективом, руководителю приходится принимать во внимание такие особенности женщин как: медлительность при принятии важных решений; перенос своих личных проблем в профессионально-трудовую сферу; непредсказуемая, а иногда и бурная реакция на интонацию и тон голоса; обидчивость; непрофессиональный подход к делу; «переход на личности»; излишнее внимание к своему рабочему месту.

Психофизиологические особенности женщин могут влиять на выполнение служебных функций как положительно, так и отрицательно. Главной структурной образующей социально-психологического климата женского коллектива является настроение и эмоции. В течение часа женщина может испытать сильные, порой совершенно противоположные эмоции. Встречаются такие женщины, которые не знают, как справиться со своей излишней эмоциональностью. Они понимают, что это может быть причиной многих конфликтов, источником неуверенности. В отличие от мужчин, женщины более подвержены стрессам. Необходимо учитывать, что конфликты в женском коллективе протекают более скрыто, с использованием сплетен и злословия.

Руководителю женского коллектива надо быть всегда начеку, четко следить за настроением в коллективе, пресекая распространение сплетен и слухов. Руководителю необходимо владеть навыками по предотвращению конфликтов и их разрешению. Для того, чтобы успешно управлять конфликтом, руководитель должен четко представлять причины, условия протекания, формы и способы разрешения конфликта.

В практической части работы рассмотрен конфликт в медицинском учреждении на примере медицинского персонала. Установлены основные причины конфликта, выявлены стороны конфликта, предложены методы разрешения конфликта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдулова Т.П. Гендерные аспекты управленческой деятельности. - СПб. : Речь, 2012. - 130 с.
2. Акулова И.С., Балынская Н.Р., Гафурова В.М. Государственное и муниципальное управление: социально-экономические аспекты: монография. - СПб: Инфо-да, 2017. - 230 с.
3. Баженова Н.Г. Конфликтность и агрессивность в женском коллективе // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 2-5. - С. 12-16.
4. Блашенкова В.С., Макатрова Н.С. Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджера. М.: Изд-во «Добрая книга». 2008. - 296 с.
5. Басова М.М. Социально-психологические особенности управления женским персоналом // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2011. - № 12. - С. 103 - 105.
6. Брязгунова Ю.А., Быкова А.В. Особенности управления мужскими и женскими коллективами / Материалы 63-й научной конференции студентов и магистрантов по экономическим наукам. URL: http://www.eco-training.ru/press/article07.pdf. Дата обращения: 24.01.2020
7. Гимазетдинова Э.Я., Ураев Р.Р. Гендерные различия в управлении // Актуальные вопросы современной психологии: материалы II Междунар. науч. конф.. 2013. С. 16 - 18.
8. Гришина Н.В. Давайте договоримся. - С-Пб, 2008. – 315 с.
9. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 2013 г. – 366 с.
10. Злобина Н.В., Савин К.Н., Нижегородов Е.В. Качество управления. Тамбов. Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ». 2013. - 124 с.
11. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Дрофа, 2019.
12. Комаров Е.И. Гендерный менеджмент // Управление персоналом. - 2011. - №11 - 12. - С. 49 – 53
13. Легчаков К.Е. Гендерные дисбалансы в трудовом коллективе // Секретарское дело. 2018. № 6. URL: http://www.sekretarskoe-delo.ru/index.php?id=962. Дата обращения: 25.01.2020
14. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Приор, 2012. – 289 с.
15. Коптякова С.В. Новые подходы к формированию системы управления персоналом в современных экономических условиях: монография. - Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2016. - 119 с.
16. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления/пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и Ко ЛТД»,2018.- 238 с.
17. Основы менеджмента : учебник / А.П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 350 с.

1. Легчаков К.Е. Гендерные дисбалансы в трудовом коллективе // Секретарское дело. 2018. № 6. URL: http://www.sekretarskoe-delo.ru/index.php?id=962. Дата обращения: 25.01.2020 ↑

2. Злобина Н.В., Савин К.Н., Нижегородов Е.В. Качество управления. Тамбов. Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ». 2013. - 32 с. ↑

3. Акулова И.С., Балынская Н.Р. Государственное и муниципальное управление: социально-экономические аспекты: монография. - СПб: Инфо-да, 2017. - 105 с. ↑

4. Басова М.М. Социально-психологические особенности управления женским персоналом // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2011. - № 12. - С. 104. ↑

5. Комаров Е.И. Гендерный менеджмент // Управление персоналом. - 2011. - №11 - 12. - С. 51 ↑

6. Брязгунова Ю.А., Быкова А.В. Особенности управления мужскими и женскими коллективами / Материалы 63-й научной конференции студентов и магистрантов по экономическим наукам. URL: http://www.eco-training.ru/press/article07.pdf. Дата обращения: 24.01.2020 ↑

7. Гимазетдинова Э.Я., Ураев Р.Р. Гендерные различия в управлении // Актуальные вопросы современной психологии: материалы II Междунар. науч. конф.. 2013. - С. 18. ↑

8. Блашенкова В.С., Макатрова Н.С. Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджера. М.: Изд-во «Добрая книга». 2008. - 126 с. ↑

9. Баженова Н.Г. Конфликтность и агрессивность в женском коллективе // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 2-5. - С. 14. ↑

10. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 2013 г. – 366 с. ↑