Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Традиционные структуры управления)

Содержание:

Введение

Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме типизации организационных структур управления, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих выбрать тот вид организационной структуры, который в наибольшей степени соответствует уровню развития предприятия.

Изложенные обстоятельства подтверждают целесообразность и актуальность проведения исследований по типизации организационных структур управления предприятиями, обоснованию новых методических подходов к решению поставленной проблемы.

Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли зарубежные ученые П. Друкер, А. Гарднер, М. Вебер, А. Чандлер, Д. Гибсон, Т. Коно, А. Минтцберг, Р. Холл, А. Хоскинс и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления, развитие бюрократических и органических структур. Ими систематизированы факторы, определяющие степень централизации и децентрализации управления в организации; решены другие научные задачи, связанные с организационными структурами управления.

В трудах отечественных ученых А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчиковой, М. Лапусты, О. Лебедева, 3. Румянцевой, О. Виханского рассматриваются вопросы использования современных видов организационных структур управления на отечественных предприятиях, взаимодействия стратегий развития и организационных структур, характерных ошибок при проектировании организационных структур.

Однако, несмотря на множество научных публикаций по вопросам организационных структур управления предприятиями, проблема их типизации по мере изменения внутренней и внешней среды остается малоизученной, что повлияло на выбор темы исследования, постановку его цели и задач.

Целью исследования является исследование типизации организационных структур управления на отечественных предприятиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

описать принципы организационного построения предприятий;
рассматривать основные направления развития и совершенствования традиционных структур;
охарактеризовать традиционные структуры управления.

Объектом исследования выступает организационная структура управления предприятием.

Предметом исследования является совокупность экономико-управленческих отношений, возникающих в процессе типизации организационных структур управления предприятиями на основе оценки уровня их развития.

Теоретическую основу исследования составили труды зарубежных и отечественных ученых по управлению предприятиями, производственному, инновационному и стратегическому менеджменту, теории экономических систем, проектированию организационных структур управления, организации взаимодействия и распределения полномочий, централизации и децентрализации функций управления.

Исследование проводилось на основе использования методов анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнительного анализа, математического метода, процессного и системного подходов.

1 Организация и типы ее структур

1.1 Принципы организационного построения предприятий

Схематичное изображение связей звеньев или элементов системы управления организации представляет организационную структуру управления.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Принципы формирования организационной структуры:

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

При разработке структуры управления необходимо:

определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);
увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;
организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;
адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;
приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;
решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;
содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.

1.2 Централизованные структуры управления

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

размеры организации;
вид бизнеса (предпринимательство);
качество товаров;
степень разделения труда;
стремление частей организации к самостоятельности;
долевое распределение капитала и финансовые интересы;
организационная культура;
государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

1.3 Основные направления развития и совершенствования традиционных структур

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры: в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Общая тенденция в совершенствовании организационных структур состоит в необходимости перехода от линейно-функциональных к дивизионным структурам управления.

Любое усовершенствование структуры управления необходимо оценивать, прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономике реорганизация направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, сто основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании организационных структур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения.

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.

Далее исследователем будет рассмотрено содержание наиболее известных из них:

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводиться диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить им точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т.н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.
Метод сравнения и аналогии заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т.п.). Метод сравнения и аналогии предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчётных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространённым в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности.
Метод структуризации целей основан на представлении производственно хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определённым признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определённым признакам даёт возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
Методы организационного моделирования основаны на использовании определённых формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объёмы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления.

Вывод по главе: в заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
уменьшение числа уровней управления;
групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
создание условий для гибкой комплектации продукции;
минимизация запасов;
быстрая реакция на изменения;
гибко переналаживаемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

2 Традиционные структуры управления

2.1Линейно-функциональные структуры

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [8, c. 87].

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 2.1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Рисунок 2.1 - Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [18, c. 56].

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Функциональная организационная структура

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности [11, c. 81].

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности [19, c. 201].

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы [19, c. 205].

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Линейно-функциональная оргструктура

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

2.2 Дивизиональная структура управления

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) [14, c. 99].

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Дивизиональная структура управления

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему [17, c. 134].

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления, в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции (рис. 2.5).

Штаб-1 - штаб для руководителя организации

Штаб-2 - штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рисунок 2.5 - Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

2.3 Матричная и комбинированная структуры управления

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Матричная структура управления

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов [14, c. 124].

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне [22, c. 99].

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

сложность матричной структуры для практической реализации;
подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей [22, c. 100].

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Комбинированная (смешаная) структура – группирование по различным критериям (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Комбинированная (смешаная) структура

Подводя итог данной главы можно сделать следующие выводы.

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, матричная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия –линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Заключение

Термин «организационная структура» определяет двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх – вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и координацию различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Глоссарий

Список использованных источников

1	Беляцкий, М.П. Управление персоналом [Текст] / М.П. Беляцкий. - М: Интерпрессервис, 2012. – 538 с. –ISBN 985-434-061-9.
3	Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) [Текст] / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997. – 356 с. -ISBN 978-988-333-212-3
4	Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А.Винокуров. – М.: Центр экономики, 1996. – 258 с. -ISBN 978-567-313-212-2
5	Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / О. Д. Волкогонова. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2009 -512с. - ISBN: 978-5-16-007451-1
6	Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, 2013. – 452 с. -ISBN 874-961-374-212-2
7	Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент. [Текст]: Учебное пособие / Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. - М.: ИНФРА-М,-2008. - ISBN: 978-5-16-003281-8
8	Ефимов, А. Н. Менеджмент. Практикум. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник" [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 119 с. - ISBN 978-5-238-01606-1.
9	Зубкова, А.Ф. Организация нормирования труда на предприятиях [Текст] / А.Ф. Зубкова. – М.: Экономика, 2010. -388 с. -ISBN 978-957-375-211-3
10	Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. – М.: ЗАО «Экономпресс», 2010. – 304 с. -ISBN 278-936-324-212-0
11	Клишевич, Н.Б. Финансы организаций. Менеджмент и анализ [Текст] /Н. Б. Клишевич. –М.: КноРус, 2009. -487с. -ISBN 978-5-390-00113-4
12	Менеджмент организации [Текст] / Л. И. Лукичева [и др.]; под ред. Е. В. Егорычева. –М.: Омега-Л, 2012. -451с. - ISBN 978-5-370-02179-4
13	Мескон, М. Основы менеджмента [Текст]/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. – 701 с. –ISBN 987-634-261-8.
14	Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. [Текст]: Учебное пособие / Мухамедьяров А. М. - М.: ИНФРА-М,-2008. - ISBN: 978-5-16-003094-4
15	Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. [Текст]: Учебник - 2-е изд.,доп. и перераб. / Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. - М.: ИНФРА-М,-2008. - ISBN: 978-5-16-003239-9
16	Подсолонко, Е.А. Менеджмент: теория и практика [Текст] / Е.А. Подсолонко. - Минск: Высшая школа, 2013. – 265 с. -ISBN 778-5-7611-4206-8
17	Резник С. Д., Соколов С. Н., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации. [Текст]: Учеб. пособие / Резник С. Д., Соколов С. Н., Бондаренко В. В. - М.: ИНФРА-М,-2008. - ISBN: 978-5-16-003163-7
18	Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. [Текст]: Учебник - 3-е изд.,перераб. и доп. - / Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е., Бондаренко В. В. - М.: ИНФРА-М,-2008. -451с. - ISBN: 978-5-16-003208-5
19	Саймон, Г.В. Менеджмент в организациях [Текст] / Г.В. Саймон, Д.У. Слитбург, В.А. Томпсон. – М.: РАГС, 2013. – 287 с. -ISBN 778-3-7666-4216-6
20	Самойлович, В.Г. Организация производства и менеджмент [Текст] / В. Г. Самойлович. –М.: Академия, 2008. -512с. -ISBN 978-5-7695-4206-0
21	Слиньков, В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации. Теория и практика [Текст] / В. Н. Слиньков. –М.: КНТ, 2007. -457с. -ISBN 978-966-373-212-1
22	Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2013. – 569 с. -ISBN 978-5-7641-3506-4
23	Управление персоналом [Текст] / Б.Л. Еремина [и др.]; под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с. -ISBN 278-936-544-341-4

Список сокращений

в. - век

гг. - годы

НИИ - Научно-исследовательский институт

ОКБ - опытно-конструкторское бюро

оргструктура – организационная структура

рис. – рисунок

т.д. – так далее

т.п. – тому подобное

Приложения

А
Б