Содержание:

Введение

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Комплектование персонала является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

-раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

-изучить процесс формирования корпоративной культуры;

-определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

-исследовать корпоративную культуру в управлении ЧСУП «АЛЬЯНС»

Исследование проводилось с использованием следующих методов: анализ и синтез, обобщение, сравнение, монографический, расчетно-конструктивный.

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ЧСУП «АЛЬЯНС»

В качестве источников информации для написания курсовой работы были использованы учебные пособия по менеджменту, экономике организации, материалы периодических изданий, ресурсов удаленного доступа и т.д.

Работа содержит три главы:

1 глава теоретическая. :Корпоративная культура компании, общие понятия, сущность корпоративной культуры;

2 глава аналитическая. Направления совершенствования корпоративной культуры организации ЧСУП «АЛЬЯНС»

3 глава практичекая. Рекомендации по совершенствованию формирования корпоративной культуры

Глава 1 Корпоративная культура компании, общие понятия, сущность корпоративной культуры

1.1 Общие понятия, сущность корпоративной культуры

Корпоративную культуру принято считать как набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В окружающей организацию среде существует множество факторов, влияющих на формирование ценностей. На ценности организации влияют ценности окружающей среды - тип корпоративной культуры организации, политические условия, в которых функционирует организация, общественные нормы и ценности, социальная значимость организации в обществе, личные ценности каждого сотрудника коллектива и их профессионализм, ценности региона и конкретно той местности, где расположена организация, а также нормы и установки лидеров и сотрудников организации. Большое значение имеет история организации и её основателей. Любые изменения в обществе и в деятельности организации могут привести к изменениям в установках, нормах, ценностях, культуре организации.

Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, создает систему социальной стабильности в организации.

Корпоративная культура является неотъемлемой частью жизнедеятельности компании и существенно влияет на ее эффективность. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет их представления о компании, стимулирует высокую ответственность работников, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации.

Корпоративная культура фирмы - свод наиболее значимых концепций деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией становления и находящих выражение в комплексе социальных норм, ценностей, разделяемых большинством сотрудников.

Корпоративная культура организации обладает двойственным характером^[1]:

1) с одной стороны, она формирует систему ценностей;

2) с другой стороны, на ее формирование оказывают влияние цели, нормы, стандарты и правила поведения сотрудников организации.

Корпоративная культура обладает следующими признаками:

- во-первых, всеобщности - так как она пронизывает всю структуру и все виды действий в организации. А также формирует микроклимат в организации;

- во-вторых, неформальности - так как результаты ее воздействия невозможно измерить;

- в-третьих, устойчивости - традиционность принятых норм и правил.

 Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность.

Понимая это, руководство компаний стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие - то, что называется «командный дух»;

• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

• высокая требовательность к качеству труда;

• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Функции корпоративной культуры:

- Охранная функция. Она состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий Она реализуется через различные запреты, нормы ограничительного характера и формирование специфической логики мышления, в том числе и единомыслия.

- Интегрирующая функция. Она объединят людей, поддерживающих необходимый социально- психологический климат, и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествления себя с ней. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

- Регулирующая функция. Она обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция является основной.

- Коммуникационная функция. Она играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это облегчает информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная функция. Она облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг другу и внешней среде. Эта функция реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая функция. Она направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

- Мотивационная функция. Она создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Ассимиляционная функция. Она позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего и полезного для организации.

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

- Функция продуцирования новых ценностей, их накопления и воспроизводства лучших элементов накопленной культуры.

- Оценочно-нормативная функция.

- Познавательная функция.

- Смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт.

- Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации.

- Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

- Воспитательная функция. Сущность воспитания заключается в создании условий для приобретения опыта поведения и основ общечеловеческой культуры. В процессе воспитания внешнее (объективное) воздействие становится достоянием внутреннего (субъективного), то есть переводится в область индивидуального сознания, чтобы впоследствии выразиться в отношениях, поведении и деятельности^[2].

Функции корпоративной культуры^[3]:

- Охранная функция. Она состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий Она реализуется через различные запреты, нормы ограничительного характера и формирование специфической логики мышления, в том числе и единомыслия.

- Интегрирующая функция. Она объединят людей, поддерживающих необходимый социально- психологический климат, и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествления себя с ней. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

- Регулирующая функция. Она обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция является основной.

- Коммуникационная функция. Она играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это облегчает информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная функция. Она облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг другу и внешней среде. Эта функция реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая функция. Она направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

- Мотивационная функция. Она создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Ассимиляционная функция. Она позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего и полезного для организации.

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

- Функция продуцирования новых ценностей, их накопления и воспроизводства лучших элементов накопленной культуры.

- Оценочно-нормативная функция.

- Познавательная функция.

- Смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт.

- Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации.

- Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

- Воспитательная функция. Сущность воспитания заключается в создании условий для приобретения опыта поведения и основ общечеловеческой культуры. В процессе воспитания внешнее (объективное) воздействие становится достоянием внутреннего (субъективного), то есть переводится в область индивидуального сознания, чтобы впоследствии выразиться в отношениях, поведении и деятельности^[4].

. Глава 2. Механизм формирования корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»и её проблемы

2.1 Общая характеристика организации

ЧСУП «АЛЬЯНС» было создано в 2001 году. Основной вид деятельности – оказание услуг по изготовлению и установке металлоконструкций любой сложности.

ЧСУП «АЛЬЯНС» возглавляет директор. Общая управленческая структура представлена на рисунке 2. Она является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура органов управления состоит из:

– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (основные подразделения);

– специализированных обслуживающих функциональных подразделений (функциональные подразделения).

Директор

Главный инженер

Зам. директора по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Служба охраны труда

Отдел технического контроля

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Отдел обслуживания

Общая управленческая структура ЧСУП «АЛЬЯНС»

С целью совершенствования формирования и развития корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»нами предложены следующие мероприятия:

- ввести должность специалиста по корпоративной культуре;

- провести оценку имеющейся корпоративной культуры по предложенному образцу и внести в нее изменения в соответствии с полученными результатами;

- разработать такие внутренние нормативные акты как «Положение о корпоративной культуре». «Кодекс корпоративной этики», «Настольная книга сотрудника».

Несмотря на наличие корпоративной культуры в ЧСУП« АЛЬЯНС», она остается несовершенной, что приводит к нарушениям трудовой дисциплины, снижению производительности труда и эффективности работы предприятия в целом.

К основным недостаткам относится отсутствие единого видения корпоративной культуры на предприятии, внутреннего нормативного акта, определяющего основные положения корпоративной культуры предприятия. Так же отсутствует принцип индивидуального подхода со стороны руководителя, сотрудники разрознены в процессе осуществления своей деятельности.

Так же крайне важным негативным недостатком является то, что отсутствует орган, который должен координировать и контролировать деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры.

Назначение корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»связано с решением четырех основных проблем предприятия:

- выживание в современных социально-экономических условиях;

- обеспечение внутренней взаимосвязи и взаимозависимости для достижения поставленных целей;

- удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах;

- реализация творческого потенциала как работников, так и предприятия в целом.

Соответственно, для формирования качественной корпоративной культуры необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников.

Таким образом, формирование корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»основано на такой организации производственного и коммерческого процесса деятельности предприятия, чтобы эффективность его работы сочеталась с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

 Управление корпоративной культурой в ЧСУП «АЛЬЯНС»процесс не односторонний и осуществляется через:

- руководителей, заявляющих свои цели и идеалы, которые вызывают энтузиазм в коллективе, тем самым сплачивая его («единение коллектива») путем публичных выступлений, личного примера и т. д.;

- сотрудников путем манипуляций символами и вещами материального мира, в результате отслеживания и анализа реальной жизни коллектива.

Так же при прохождении тренинга, как и при прохождении испытательного срока, стажер должен усвоить основную ценность компании, которым является клиент.

В случае если сотрудники компании показывают несоответствие данному требованию (проявляют невнимательность, нелояльность, равнодушие и т. д.), с ними проводятся разъяснительные беседы, поскольку следующей ценностью для ЧСУП «АЛЬЯНС»являются её сотрудники, и в планы руководителей организации не входит постоянный подбор нового персонала, в то время, когда можно переобучать уже проверенных людей.

3. Обустройство рабочих мест и мест отдыха, организация питания работников.

Каждый работник обеспечивается полноценным рабочим местом со всеми необходимыми в работе атрибутами и техникой.

Все работники обязаны придерживаться своего рабочего графика, который составляется менеджером. Любые изменения в графике (переход в другую смену, подмена друг-друга) производятся только с согласия менеджера.

В случае возникновения каких-либо личных проблем и невозможности выйти на работу, предупредить заранее, чтобы у менеджера была возможность найти замену. В случае заболевания, целесообразно предупредить менеджера, и с выходом на работу предъявить больничный лист. Если сотрудник находится на больничном, то он должен поддерживать связь с менеджером. Если заболевание носит разовый характер, необходимо как можно раньше поставить менеджера в курс дела.

4. Мотивация персонала (установка и сильная мотивация на достижение общих целей, а также видение личной перспективы каждым сотрудником организации).

Несмотря на то, что ЧСУП «АЛЬЯНС»относительно молодое, в нем уже стараются развивать корпоративную культуру, внедрять программы для персонала, чтобы работникам было интересно и легко работать. Вполне естественно, что людям лучше работается в благоприятной физически и морально обстановке. На предприятии стремятся создать благоприятную обстановку в коллективе. Практикуется индивидуальный подход к каждому человеку, а также различные мероприятия по мотивации и стимулированию персонала:

- каждый месяц выбирается лучший сотрудник, который награждается премией

- периодически проводятся розыгрыши ценных призов от предприятия.

Одним из проявлений корпоративной культуры является проведение корпоративных мероприятий, праздников, когда весь коллектив собирается вместе (Новый год, День работников торговли), также в ЧСУП «АЛЬЯНС»проводятся тренинги, тим-билдинги для сплочения коллектива, для поддержания корпоративного духа.

5. Высокая психологическая культура персонала и руководства, которая способствует чувству единения (корпоративному мышлению).

Таким образом, руководство ЧСУП «АЛЬЯНС»учитывает, что сильная к корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»основано на такой организации производственного и коммерческого процесса деятельности предприятия, чтобы эффективность его работы сочеталась с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

 Управление корпоративной культурой в ЧСУП «АЛЬЯНС»процесс не односторонний и осуществляется через руководителей и сотрудников.

Корпоративная культура ЧСУП «АЛЬЯНС»включает собой миссию, философию предприятия, девиз, кодекс поведения, обязательства по отношению к персоналу. С этими условиями знакомятся и работники, которые приходят устраиваться на предприятие.

В основе формирования корпоративной культуры в отношении обязательств перед сотрудниками в ЧСУП «АЛЬЯНС»лежат следующие механизмы: принципы отбора персонала; обучение персонала (повышение квалификации, карьерный рост, организация конкурсов мастерства); обустройство рабочих мест и мест отдыха, организация питания работников; мотивация персонала (установка и сильная мотивация на достижение общих целей, а также видение личной перспективы каждым сотрудником организации); высокая психологическая культура персонала и руководства, которая способствует чувству единения (корпоративному мышлению).

Несмотря на наличие корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС», она остается несовершенной, что приводит к нарушениям трудовой дисциплины, снижению производительности труда и эффективности работы предприятия в целом.

Глава 3. Направления совершенствования корпоративной культуры организации ЧСУП «АЛЬЯНС»

По результатам проведенного исследования нами установлено, что в ЧСУП «АЛЬЯНС»имеются определенные недостатки в корпоративной культуре, что приводит к снижению эффективности предпринимательской деятельности предприятия.

К основным недостаткам можно отнести:

- отсутствие единого видения корпоративной культуры на предприятии;

- отсутствие внутреннего нормативного акта, определяющего основные положения корпоративной культуры предприятия;

- отсутствие принципа индивидуального подхода со стороны руководителя (большая ориентация на профессиональные и деловые качества без учета личных интересов и качеств сотрудников);

- разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

- дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

- отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры.

С другой стороны отметим, что положительный социально-психологический климат в исследуемой группе имеет некоторую степень разобщенности. В данном случае, это является благоприятным фактором, поскольку благодаря этому отсутствует такое понятие как «эффект единомыслия», что позволяет генерировать новые идеи и подходы в производственном процессе и т.д.

Таким образом, прежде всего в ЧСУП «АЛЬЯНС»необходимо ввести должность работника по корпоративной культуре, целью и основными функциями которого будут:

1. Изучение влияния психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

2. Выполнение работы по составлению проектов планов и программ социального развития коллектива, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.

3. Проведение обследований индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности работников, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.

4. Проведение тренингов, направленные на повышение мотивации сотрудников.

5. Проведение опросов мнений в организации.

6. Участие в определении задач социального развития.

7. Участие в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов.

8. Подготовка рекомендаций и предложений по внедрению мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования персонала организации, осуществляет контроль за их выполнением.

9. Консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.

Помимо этого в ЧСУП «АЛЬЯНС»необходимо разработать проект по изучению качества имеющейся корпоративной культуре и ее развитию (Приложение 4).

Цель проекта включает следующее:

А) Изучение текущего уровня развития корпоративной культуры компании в следующей структуре:

• реконструкция текущего состояния корпоративной культуры,
• оценка качества и уровня развитости текущего состояния этой культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,
• выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры с учетом динамики предшествующих изменений,
• выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры,
• выявление возможных направлений коррекции корпоративной культуры.

Б) Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной культуры в следующей структуре:

• политика компании в сфере корпоративной культуры, структура этой политики,
• описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики,
• программа развития корпоративной культуры,
• стратегия внедрения, реализации этой программы.

Проект должен включать следующие этапы (таблица 15). Состав работ в рамках каждого этапа представлен в Приложении 5.

Таблица 1

Этапы проекта

Этап	Характеристика
1	2
Этап 1. Оценка качества корпоративной культуры компании	Этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры компании, квалифици-рованной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры Компании. Учитывая важность данного этапа, в проекте более подробно раскрывается технологическая карта этапа и приводятся процедуры оценки.
Этап 2. Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании	Для осуществления включенного, эффективного и организованного развития корпоративной культуры она должна иметь многоуровневую, иерархированную нормативную базу, разработку которой предполагается осуществить в 3 этапа
	2.1. Разработка концепции развития корпоративной культуры Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры Компании, которые будут положены в основу программы ее развития.
	2.2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры Компании, который подразумевает использование ряда инструментов.
	2.3. Разработка программы развития корпоративной культуры Продолжение анализа концепции по критерию готовности к реализации с оценкой доступных общего типа ресурсов или возможностей их привлечь в разумные сроки позволяет перейти к формулировке стратегии реализации концепции развития корпоративной культуры, которая, в свою очередь, конкретизируется в программу развития корпоративной культуры Компании на фиксированный период времени за счет учета текущих обстоятельств. Программа разбивается на ряд коммуникативных и формирующих мероприятий, размещенных в наиболее эффективной последовательности их проведения. Конкретные сценарии мероприятий не приводятся.

В процессе формирования и развития корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»необходимо уделить особое внимание разработке документов, регламентирующих деятельность предприятия в сфере формализации корпоративной культуры.

Среди основных документов можно предложить:

- Положение о корпоративной культуре;

- Кодекс корпоративной этики;

- настольная книга сотрудника.

Так, Положение о корпоративной культуре будет способствовать пониманию сотрудниками актуальности и необходимости развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса.

Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Однако при разработке и оформлении документальной части необходимо применять терминологию, доступную для понимания всех сотрудников предприятия. 

В целом, Положение о корпоративной культуре должно освещать следующие аспекты формирования и развития корпоративной культуры.

Таблица 2

Структура Положения о корпоративной культуре

Раздел Положения	Состав раздела
1.Общие положения	Регламент разработки, согласования и утверждения. Порядок пересмотра. Основные понятия.
2.Корпоративная культура в компании	Роль корпоративной культуры в системе управления. Видение корпоративной культуры. Ключевые факторы успеха корпоративной культуры. Элементы корпоративной культуры. Принципы корпоративной культуры. Функции корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
3.Регламент формализации и развития корпоративной культуры в компании	Основные направления формализации и развития корпоративной культуры. Порядок формализации и развития корпоративной культуры. Подразделения, непосредственно способствующие развитию корпоративной культуры. Документы, регламентирующие основные элементы корпоративной культуры.
4. Оценка корпоративной культуры в компании	Раздел регламентирует ключевые показатели эффективности внедрения корпоративной культуры, процедуры оценки процесса ее развития, периодичность проведения оценки
5. Ответственность	В разделе должны быть освещены вопросы ответственности за соблюдение положений регламента и контроль исполнения

Кодекс корпоративной этики — документ, который может содержать в себе различный набор разделов, поскольку этот регламент является индивидуальным отображением психологии ведения бизнеса ЧСУП« АЛЬЯНС».

Особое место в нем должен занимать раздел, регулирующий политику взаимоотношений с внутренним и внешним окружением. Так, например, в целях формирования эффективных межличностных коммуникаций будет уместной регламентация взаимодействий между коллегами, между руководителями и подчиненными, взаимоотношений с деловыми партнерами по бизнесу и клиентами.

Еще одним важным документом, которым должно располагать ЧСУП« АЛЬЯНС», является «Настольная книга сотрудника». Этот документ незаменим на различных стадиях и этапах развития как корпоративной культуры, так и системы управления персоналом в целом. Данный регламент представляет собой своеобразный «путеводитель по компании» и полезен не только для новых работников, но и для сотрудников, успешно работающих в компании уже не один год. Содержательное наполнение и размеры документа зависят в первую очередь от целей и задач, которые поставлены руководством компании.

При разработке данного вида документа необходимо соблюдать следующие принципы:

- избирательность и лаконичность — документ должен содержать только лишь информационные ссылки на основные регламенты, в которых можно отыскать необходимую и актуальную информацию;

- актуальность — в документе должна быть размещена информация, которая отвечает реалиям, существующим в компании, при малейших организационных изменениях необходимо своевременно вносить соответствующие изменения;

- ориентированность на сотрудника — вся информация излагается на едином профессиональном языке, понятном как топ-менеджерам компании, так и рядовым сотрудникам.

Помимо выше изложенного в качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры как направления повышения лояльности сотрудников можно предложить следующие:

1) улучшение мотивированности работников:

- приемлемые условия труда: гибкий график, комфорт;

- моральное стимулирование в качестве похвал, выдачи грамот;

- повышение материального стимула компании – увеличение процента от продаж.

2) разработка трудовой этики на предприятии:

- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;

- ориентация на труд с полной отдачей;

- принятие ответственности за рабочие результаты.

В качестве одного из мероприятий в ЧСУП «АЛЬЯНС»предложено введение должности специалиста по корпоративной культуре.

Внедрение этой должности в структуру предприятия позволит не только комплексно проводить анализ функций деятельности организации, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной деятельности специалиста по корпоративной культуре руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития предприятия. При этом задача специалиста по корпоративной культуре заключается в том, чтобы постоянно держать курс на работников ЧСУП« АЛЬЯНС», постоянно следить за тем, что им нужно, а также следить за особенностями развития предприятия, непрерывно координируя внутреннюю корпоративную деятельность организации.

Введение должности специалиста по корпоративной культуре в штат потребует дополнительных расходов.

Таблица 3

Дополнительные годовые затраты в результате внедрения должности специалиста по корпоративной культуре

Показатель	Сумма, руб.
Основная зарплата с необходимыми отчислениями	50845 руб. в мес. х 12 = 610140
Затраты на офисную мебель и компьютерную технику	60000
Общие затраты	610140 + 60000 = 670140

Таким образом, дополнительные затраты составят 610,140 тыс. руб.

Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице 4.

Таблица 4

Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
1	2	3	4
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев	15,4*3*0,05	2310
	При средней выработке в месяц 15,4 млн.руб./чел.
Время на собеседование с увольняюшимся, затраченное интервьюерами	1/2 часа руководителя отдела (350 руб./час) и 1/2 часа специалиста (295 руб./час)	(350+295)/2	0,322
Документальное оформление	1/2 часа сотрудника (по средней ставке 295 руб./час)	295/2	0,147
Итого			2310,469
Наем нового работника
Подача объявления	одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска)		3,0
Проверка рекомендаций	2 часа	295*2	0,590
Собеседование с кандидатами	2 часа по средней ставке специалиста (295 руб./час) и 1 час по ставке руководителя	2*295+350	0,940
Оформление личного дела	3 часа	3*295	0,885
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	1/2 часа	295/2	0,147
Расходы отдела кадров	10 час.	10*295	2,950
Итого			8,512
Обучение
Обучение на рабочем месте
время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов	20*295	5,900
время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 270 руб./час	10*270	2,700
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 270 руб./час	20*270	5,400
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 20% от нормативной в течение двух месяцев	15400*0,2	3080
Итого	х	х	3094,0
ВСЕГО	х	х	5412,9

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 5412,9 тыс.руб. Если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в совокупности в 2015-2016 гг., получим:

3 чел * 5412,9 тыс. руб. = 16238,7 тыс. руб.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

После проведения предложенных мероприятий планируется, что в ЧСУП «АЛЬЯНС»будут отсутствовать работники, которые нарушили трудовую дисциплину. Соответственно, уровень текучести кадров составит:

К-т текучести = 1/36*100 = 2,8%.

В 2016 уровень текучести кадров составлял 5,6%, следовательно, снижение уровня текучести составит (2,8 – 5,6) 2,8 процентных пункта.

Тогда затраты снизятся, а прибыль вырастет до 208,339 млн. руб.:

Эк = 192,1 + 16,239 = 208,339 млн. руб.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Отличительными особенностями социальной эффективности предложенных мероприятий в ЧСУП «АЛЬЯНС»в результате разработки корпоративных мероприятий станет:

- более высокий уровень уважения сотрудников к себе и другим;

- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;

- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;

- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;

- стремление к профессиональному росту.

К основным недостаткам имеющейся корпоративной культуры можно отнести:

- отсутствие единого видения корпоративной культуры на предприятии;

- отсутствие внутреннего нормативного акта, определяющего основные положения корпоративной культуры предприятия;

- отсутствие принципа индивидуального подхода со стороны руководителя (большая ориентация на профессиональные и деловые качества без учета личных интересов и качеств сотрудников);

- разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

- дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

- отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры.

С целью совершенствования формирования и развития корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»нами предложены следующие мероприятия:

- ввести должность специалиста по корпоративной культуре;

- провести оценку имеющейся корпоративной культуры по предложенному образцу и внести в нее изменения в соответствии с полученными результатами;

- разработать такие внутренние нормативные акты как «Положение о корпоративной культуре». «Кодекс корпоративной этики», «Настольная книга сотрудника».

По результатам предложенных мероприятий сократится уровень текучести кадров по причине нарушений трудовой дисциплины, кроме того, снизятся затраты на замену сотрудников на 16,239 млн. руб.

Социальный эффект от предложенных мероприятий выразится в повышении лояльности работников предприятия, а также будет иметь место:

- более высокий уровень уважения сотрудников к себе и другим;

- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;

- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;

- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;

- стремление к профессиональному росту.

Заключение

В основе формирования корпоративной культуры в отношении обязательств перед сотрудниками в ЧСУП «АЛЬЯНС» лежат следующие механизмы: принципы отбора персонала; обучение персонала (повышение квалификации, карьерный рост, организация конкурсов мастерства); обустройство рабочих мест и мест отдыха, организация питания работников; мотивация персонала (установка и сильная мотивация на достижение общих целей, а также видение личной перспективы каждым сотрудником организации); высокая психологическая культура персонала и руководства, которая способствует чувству единения (корпоративному мышлению).

По результатам предложенных мероприятий сократится уровень текучести кадров по причине нарушений трудовой дисциплины, кроме того, снизятся затраты на замену сотрудников на 16,239 млн. руб.

Социальный эффект от предложенных мероприятий выразится в повышении лояльности работников предприятия, а также будет иметь место:

- более высокий уровень уважения сотрудников к себе и другим;

- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;

- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;

- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;

- стремление к профессиональному росту.

Формирование корпоративной культуры в ЧСУП «АЛЬЯНС»основано на такой организации производственного и коммерческого процесса деятельности предприятия, чтобы эффективность его работы сочеталась с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

 Управление корпоративной культурой в ЧСУП «АЛЬЯНС»процесс не односторонний и осуществляется через руководителей и сотрудников.

Корпоративная культура ЧСУП «АЛЬЯНС»включает собой миссию, философию предприятия, девиз, кодекс поведения, обязательства по отношению к персоналу. С этими условиями знакомятся и работники, которые приходят устраиваться на предприятие.

Список использованной литературы

1. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — 152 с
2. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2012. — 301 с.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2013. — 502 с.
4. Лейкина Я. В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. — 2013. — №4. — С.32-36.
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело ЛТД», 2013. — 1005 с.
6. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. — М.: Мысль, 2014. — 350 с.
7. Питерс Т. Дж. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2015. — 558 с.
8. Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. — Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2012. — 547 с.
9. Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2012. — 1200 с.
10. Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 59-62.
11. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 420 с.
12. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебно-практическое пособие. — М:  Журнал «Управление персоналом», 2015. — 277 с. 
13. Социальные факторы формирования и развития управленческой культуры в межнациональных компаниях [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.stankin.ru/sciense/Stepanyk_Dissertation_Autoreferat.pdf. — Дата доступа: 18.12.2017.
14. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2014. — 512 с.
15. Тощенко Ж. Т., Могутнова Н. Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» // Социологические исследования. — 2013. — № 4. — С. 31-36.
16. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — Москва: Инфра-М, 2013. — 358 с.
17. Трифонов Д. Организационный климат // Директор-инфо. — 2013. — №8. — С. 31-34.
18. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 2012. — 368 с.
19. Феган Б. Управление организацией. — СПб: Дело. 2013. — 815 с.
20. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее. — М.: Классика-XXI, 2014. — 421 с.
21. Фроленков А. С. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами. — Новгород: Спектр, 2012. — 314 с.
22. Хейне П., Боуттке П., Причитко Д. Экономический образ мышления. — М.: Новое знание, 2013. — 544 с.
23. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. — М.: ГроссМедиа, 2015. — 208 с.
24. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — 336 с.
25. Шмакова Е. Д. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании // Менеджмент сегодня. — 2013. — №4. — С.42-48.

Приложение А

Характеристика организаций по признаку «стремление к избежанию неопределённости»

Низкий индекс	Высокий индекс
Персонал живёт сегодняшним днём. Малый средний возраст работников среднего звена. Устойчивая мотивация на достижение целей. Готовность идти на риск. Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста. Руководитель не является специалистом в сфере управления. Конфликт и соперничество рассматриваются как нормальные явления. Высокая готовность идти на компромисс.	У работников большая тревога за будущее. Высокий средний возраст работников среднего звена. Низкая мотивация на достижение целей. Слабая готовность к риску. Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца. Руководитель должен быть специалистом в сфере управления. Конфликты и соперничество между сотрудниками не приветствуются. Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими

Приложение Б

Характеристика организаций по признаку «маскулинизация–феминизация»

«Мужская» культура	«Женская» культура
Мужчина доминирует в любой ситуации. Самое главное – добиться успеха. Жизнь ради работы. Важными являются деньги и хорошие материальные условия. Надо стремиться всегда, быть лучшим. Решения принимаются на основе рационального мышления.	Различия между полами не влияют на занятие властных позиций. Самое главное – качество жизни. Работать, чтобы жить. Важными являются мужчины и окружение. Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других. Решения принимаются с опорой на интуицию.

Приложение В

1. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — С.15. ↑

2. Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 60. ↑

3. Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 59 ↑

4. Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 60. ↑