Содержание:

Введение

Основной проблемой управления в отечественных предприятиях является применение стандартных систем и старых моделей мотивации, под которыми понимается зависимость эффективности труда от того количества материальных компенсаций, получаемых работниками. Но реальность такова, что материальная составляющая не определяет эффективность труда. В связи с этим возникает необходимость в использовании новых технологии и формировании индивидуальных систем мотивации.

Таким образом, в настоящее время проблема мотивации сотрудников является одной из ключевых на любом предприятии и требует постоянного внимания руководителей всех уровней управления. Существует необходимость создания цельной системы мотивации, определения методов ее реализации, оценки и коррекции. Система мотивации должна быть тесно связана со стратегическими целями организации. Грамотно подобранная система мотивации не только повышает производительность труда, но и влияет на отношение сотрудника организации к труду, что в свою очередь ведет к повышению прибыльности предприятия.

Все выше обозначенное свидетельствует об актуальности темы исследования.

Цель курсовой работы– формулирование предложений по совершенствованию технологий мотивации в ОАО «ГКСМ».

Объект исследования– ОАО «ГКСМ».

Задачи курсовой работы:

- провести анализ технологий мотивации персонала в ОАО «ГКСМ».

- разработать рекомендации по повышению эффективности технологий мотивации персонала в ОАО «ГКСМ» и оценить их эффективность.

1. Анализ технологий материальной и нематериальной мотивации труда в ОАО «ГКСМ»

В настоящее время в ОАО «ГКСМ» организована система мотивации труда работников, включающая различные социально-экономические формы. Под социально-экономическими формами нами понимаются технологии мотивации, которые используются в зависимости от личных потребностей с целью достижения определенного трудового результата.

Изучение структуры форм мотивации работников ОАО «ГКСМ» позволило сделать вывод о том, что основой их применения является Коллективный договор и Положение об оплате труда, которые строятся в соответствии с действующим законодательством (Трудовым кодексом Республики Беларусь). При детальном исследовании коллективного договора были выявлены многочисленные формы мотивации, которые используются в системе управления персоналом предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Денежные и неденежные формы мотивации работников управления в ОАО «ГКСМ»

Денежные формы мотивации	Неденежные формы мотивации
заработная плата основная система оплаты труда — контрактная, применение местной тарифной ставки 1 разряда, доплата работникам при их постоянной занятости на рабочих местах с неблагоприятными условиями труда, различные виды доплат, премий, материальной помощи, выплат и т.д. премии по результатам соревнований	1) предоставление жилья, находящегося в собственности предприятия, 2) дополнительный отпуск в течение 7 дней за ненормированный рабочий день, 3) поощрительный отпуск в течение 2 дней, 4) ежеквартальная выдача продуктов питания (масла, молока и т.д.) работникам, 5) медицинское обследование работников за счет предприятия 6) формирование очереди нуждающихся в жилье

Основной удельный вес среди всех форм мотивации занимают материальные денежные формы. Среди денежных форм мотивации отдельно выделим формирование заработной платы. В организации работники в настоящее время работают по контрактной системе оплаты труда. Контракт между нанимателем и работником заключают по типо­вой форме на добровольной основе на срок не менее одного года.

В фонд оплаты труда работников включаются средства, предназначаемые:

— для оплаты труда работников за объём выполненных работ или отработанное время по принятым тарифным ставкам и должностным окладам, сдельным расценкам;

— для выплаты гарантированных надбавок и доплат за классность, стаж работы всем категориям работающих, повышенной оплате на уборке урожая, подменным работникам, за работу с вредными условиями труда;

— для выплаты рабочим дополнительной оплаты за качество работ;

— для оплаты отпусков;

— для выплаты других надбавок и доплат, предусмотренных Положением об оплате труда в ОАО «ГКСМ».

Гарантированная оплата труда производится по единой тарифной сетке работников Республики Беларусь. На основе Единой тарифной сетки и тарифной ставки 1 разряда осуществляется дифференциация и определение размеров часовых тарифных ставок по разрядам в зависимости от степени сложности и интенсивности труда, уровня квалификации, особенностей производственной обстановки.

Тарифные ставки (оклады), рассчитанные по ЕТС, а также сдельные расценки могут повышаться в размерах, установленных нанимателем, в пределах 300% включительно:

— за выполнение особо важных работ в размере от 10 до 45 %;

— повышение тарифных окладов руководителям, специалистам и служащим— до 10% включительно;

— за работу с удаленными структурными подразделениями организации (работа, выполняемая специалистом по кадрам, специалистами по транспорту и работниками бухгалтерии при выполнении их должностных обязанностей) — до 20%;

— за ведение воинского учета — до 10 %;

— за высокий уровень ответственности (относится работа, выполняемая заместителями руководителя организации, главным бухгалтером (его заместителем), главными специалистами, а также другими работниками организации) — до 45 %;

— за внесение вклада в эффективность работы организации — от 20 до 50%;

— за интенсивность работы — до 50%;

— за внедрение рационализаторского предложения (способствовало снижению затрат, реализации продукции или увеличению рентабельности) — до 40 %;

— при наличии присвоенной в установленном порядке квалификационной категории (имеющим вторую квалификационную категорию — 10%, первую — 15%, высшую — 20%) — от 10 до 20 %;

— в зависимости от ответственности выполняемой работы или трудовых функций — от 10 до 25%;

— за участие в разработке и реализации инновационных проектов, способствующих модернизации производства — от 30 до 45 %;

— за внедрение новейших технологий (под которыми понимается технология производства, транспорта, экономии электроэнергии) до 50%.

Руководителям всех уровней управления, специалистам и служащим устанавливаются надбавки за сложность и напряженность в работе к должностным окладам в размере до 50%, рабочим — до 100% с учетом личного вклада каждого работника в повышении эффективности производства и экономии ресурсов. Надбавка устанавливается ежемесячно по приказу директора для каждого работника в отдельности, отменяются или уменьшаются при несвоевременном выполнении заданий, ухудшения качества работы.

Руководителям всех уровней управления, специалистам и служащим, с которыми заключены контракты, повышается тарифный оклад на 50%.

— надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются квалифицированным рабочим, начиная с 3—го разряда, выплачиваются исходя из месячной тарифной ставки рабочего, присвоенного разряда за фактически отработанное время в следующих размерах:

— рабочим 3 разряда — 10%

— рабочим 4 разряда — 12%

— рабочим 5 разряда — 14%

— рабочим 6 разряда — 16%

— рабочим 7 разряда — 18%

— рабочим 8 разряда — 20%

Надбавки могут устанавливаться квалифицированным рабочим, которые имеют стаж работы на филиале не менее года, стабильно обеспечивают высокое качество выпускаемой продукции, выполняемых работ.

— Надбавки за продолжительность непрерывной работы в ОАО «ГКСМ» выплачиваются с учетом стажа непрерывной работы на предприятии. Шкала размера надбавки за стаж: от 1 до 5 лет — 5% , более 5 лет — 10% и т.д.

— Доплата за работу в ночное время установлена в размере 40 % часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время (с 22 часов до 6 часов) или ночную смену при сменном режиме работы. При этом ночной сменой считается смена, в которой более 50% времени приходится на ночное время.

— Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются дифференцированно в процентной величине, рассчитанные на тарифную ставку рабочего от уровня квалификации в следующих размерах:

1 — 3 разряд — 10%,

4 разряд — 12%,

5 разряд — 14%,

6 разряд — 16%,

7 разряд — 18%,

8 разряд — 20%.

Установлены также пониженные нормы выработки на 30% для молодыхработников, а также работников, переведенных на другие рабочие места всилу производственной необходимости.

Обобщим вышеуказанное и проведем сравнение денежных форм мотивации работников ОАО «ГКСМ» в соответствии с Коллективным договором и Трудовым кодексом Республики Беларусь (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ требований трудового кодекса Республики Беларусь и Коллективного договора

Требования Трудового кодекса Республики Беларусь	Положения Коллективного договора
Размеры надбавок устанавливаются самостоятельно в организации	Размеры надбавок рассмотрены выше
Размеры премий и поощрений устанавливаются самостоятельно в организации	Размеры премий рассмотрены выше
Работа в ночное время — доплата в размере не менее 20% часовой ставки за каждый час работы	Работа в ночное время — доплата в размере 40% часовой ставки за каждый час работы
Если рабочий успешно выполнял не менее трех месяцев в течение года работы более высокой квалификации, он имеет право требовать от нанимателя присвоения ему в установленном порядке более высокой квалификации	Отсутствует в Коллективном договоре

По результатам проведенного анализа установлено, что в ОАО «ГКСМ» требования трудового законодательства в части денежных компенсаций и гарантий в основном выполняются. Более того, в организации установлены конкретные виды надбавок и премий; доплата за работу в ночное время установлена в повышенном размере.

Однако в Коллективном договоре отсутствует положение о присвоении более высокой квалификации работнику, успешно выполнявшему работу более высокой квалификации в период более трех месяцев.

Помимо денежных и неденежных форм мотиваций в ОАО «ГКСМ» применяются и моральные формы мотивации, среди которых можно выделить следующие:

1. вынесение благодарности;
2. награждение грамотами;
3. присвоение различных званий (например, заслуженный экономист и т.п.).

Необходимо отметить тот факт, что объявление благодарности и награждение грамотами в организации осуществляется по результатам экономического соревнования, проводимого между подразделениями предприятия.

Присвоение званий производится работникам, имеющим стаж работы в организации не менее 25 лет и в связи с юбилейными датами. Так, например, 12.03.2016г. звание «Заслуженный нормировщик ОАО «ГКСМ» было присвоено Савосик Анне Петровне, проработавшей в организации 26 лет в день ее юбилея — 50 лет.

Последние 10 лет практикуется проведение соревнований среди коллективов, а также соревнований по профессиям, по результатам которых выплачиваются единовременные премии. Вручение наград победителям соревнований производится в торжественной обстановке представителями дирекции и профсоюза присваиваются очередные квалификационные разряды. Фотографии наиболее отличившихся работников вывешивают на Доску почета.

Среди современных технологий мотивации работников ОАО «ГКСМ»

— внедрение в корпоративную культуру;

— мотивации, основанные на оценке персонала.

— мотивации, основании на развитии работников. В данном случае руководство ОАО «ГКСМ» поддерживает молодых специалистов в их желании посещать курсы повышения квалификации, овладения смежными профессиями.

Мотивации внедрения в корпоративную культуру в ОАО «ГКСМ» включают в себя:

— совместное проведение праздничных мероприятий с выездом за пределы предприятия;

— создание спортивных команд по вольной борьбе, карате—до, а также проведение спортивных мероприятий и спартакиад;

— проведение творческих вечеров в клубе ОАО «ГКСМ», конкурсов кулинарного мастерства, выставок народного и декоративно—прикладного творчества, фотографий работников.

К технологии мотивации, основанной на оценке персонала относится внесение в резерв кадров по результатам аттестации, а также по рекомендациям вышестоящих руководителей.

Так, например, для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, каждые 5 лет в ОАО «ГКСМ» проводится аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Последняя аттестация проводилась в 2015г. для ее проведения был издан Приказ о формировании аттестационной комиссии. По результатам составляется протокол заседания аттестационной комиссии. На основе проводимой аттестации также формируется резерв кадров на выдвижение на вышестоящие должности. Организация работы по формированию резерва кадров в ОАО «ГКСМ» включает следующее:

1. Разработано Положение о резерве кадров (Приложение 1),

2. Создана постоянная комиссию по определению резервов кадров,

3. В процессе анализа создается как оперативный, так и перспективный резерв кадров. Оперативный резерв — это сотрудники ОАО «ГКСМ», которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого—либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.

Перспективный резерв — это сотрудники ОАО «ГКСМ», имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Для формирования резерва кадров в ОАО «ГКСМ» проводятся следующие мероприятия:

— определяются критерии для кандидатов в резерв;

— формируется предварительный список (проводится беседа с руководителями отделов, начальниками цехов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);

— проводится оценка кандидатов для зачисления в кадровый резерв;

— осуществляется корректировка и утверждение списка кандидатов;

— осуществляется реализация программы кадрового резерва.

В таблице 3 представлены некоторые работники ОАО «ГКСМ», выдвинутые на вышестоящую должность.

Таблица 3

Резерв кадров в ОАО «ГКСМ» (выборочно)

Долж—ность	ФИО	ФИО кандидата на данную должность	Занимаемая должность	С какого време—ни	Образование
Началь-ник цеха	Серов И.С.	—	—	2008г.	Высшее, Белорусский национальный технический университет
		Севастья-нов А.И.	Мастер цеха	2012г.	Высшее, Белорусский государственный университет
		Скольников Г.Г.	Мастер цеха бетона	2005г.	Высшее, Институт современных знаний, г.Гродно
Главный технолог	Белко А.Г.	—	—	1999г.	Высшее Белорусский национальный технический университет
		Красков—ский М.С.	Технолог высшей катего—рии	2005г.	Высшее, Витебский государственный технологический университет
		Масличенко П.Р.	Зам. главного техно—лога	2010г.	Высшее, Гомельский государственный технический университет им.П.О.Сухого

В ОАО «ГКСМ» также практикуется такая форма мотивации как профессиональное обучение работников. За 2016г. на курсы повышения квалификации было направлено 6 специалистов, 14 рабочих, 10 работников прошли переподготовку за счет бюджетных средств.

Однако рассматривая систему мотивации работников ОАО «ГКСМ» как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда работников, существуют и негативные, представленные различного рода наказаниями и штрафами.

В организации все категории работников могут быть частично или полностью лишены всех видов премий распоряжением руководителя предприятия при невыполнении ими должностных обязанностей, а также за нарушение трудовой, производственной, технологической дисциплины труда, ТБ и ПБ.

Например, за низкое качество производимых работ, нарушение трудовой и технологической дисциплины лишать работников дополнительной оплаты и премии полностью или частично, а также имеющих дисциплинарное взыскание:

— за воровство — до 100% сроком на один месяца;

— за выговор — до 100% сроком на один месяц;

— за замечание — до 50% сроком на один месяц.

При увольнении работника премия, дополнительная оплата, надбавка к должностному окладу не начисляется.

Премии, доплаты, надбавки к должностным окладам начисленные за основные результаты финансово-производственной деятельности, могут снижаться и не выплачиваться полностью за производственные упущения в работе:

— нарушение производственной и технологической дисциплины;

— нарушение правил внутреннего трудового и общественного распорядка и норм поведения в обществе;

— совершение прогулов;

— пьянка на производстве и появление в общественных местах в нетрезвом виде;

— привлечение к уголовной ответственности и нарушения, рассмотренные товарищеским судом;

— совершение правонарушения;

— нарушение правил техники безопасности;

— брак в работе или нанесение материального ущерба предприятию;

— за хищение собственности предприятия;

— за приписки и искажения в отчетности;

— за перерасход электроэнергии, ГСМ.

Так, в течение 2016г. были наказаны следующие работники:

— Дубок О.Н. — лишение премии за несвоевременное предоставление отчета,

— КричикМ.В. — лишение премии за упущения в работе,

— Якусик К.Г. — выговор и лишение 30% доплаты за недобросовестное исполнение обязанностей,

— Свистунова М.А. — лишение премии за нарушение техники безопасности

По результатам исследования нематериальных форм мотивации в ОАО «ГКСМ» было установлено, что в предприятии преобладает поощрение, а не наказание (таблица 4).

Таблица 4

Соотношение форм поощрения и наказания работников управления в 2016г.

Показатель	Поощрения, человек	Наказания, человек
Начисление премий	816
Лишение премий (снижение доплат)		28
Вынесение благодарности	12
Выговор		13
Награждение грамотой	8
Увольнение		2
Всего	836	43

В качестве наказания чаще применяется лишение премий. Однако в течение 2016г. 2 человека были уволены в связи с невыполнением своих обязанностей и за многочисленные упущения в работе.

Таким образом, в ОАО «ГКСМ» развита система материальных и моральных стимулов, однако основное место принадлежит материальным формам (заработная плата и ее повышение).

2. Оценка уровня мотивации трудовой деятельности сотрудников ОАО «ГКСМ»

С целью выявления того, что наиболее активно побуждает работников к труду, нами было проведено анкетирование 6 работников ОАО «ГКСМ»: главного бухгалтера Филоновой Т.А, главного экономиста Заяц В.В., главного инженера Гейба В.П., начальника цеха производства ячеистого бетона Пекаря И.Н., бригадира бригады формовки пустотелых кирпичей Савука Д.М., рабочего цеха Куровского И.С.

Анкеты представлены в Приложениях 2, 3, 4, 5, 6. Анкетирование проводилось по методу Ф. Герцберга. Проведенный нами тест позволяет определить структуру мотивации сотрудника и выделить факторы, которые свидетельствуют об удовлетворенности трудом или неудовлетворенности. Основными мотивационными факторами, по которым проводилась оценка выступили: Финансовые мотивы; Общественное признание; Ответственность работы; Отношения с руководством; Карьера, продвижение по службе; Достижение личного успеха; Содержание работы; Сотрудничество в коллективе.

Обработка анкет позволила создать следующие мотивационные профили, на которых отражены степень значимости указанных факторов для каждого конкретного работника (рисунок 1).

Представленный мотивационный профиль позволяет сделать вывод о том, что для главного бухгалтера наиболее важными являются достижение личного успеха 25 баллов (мотиватор), финансовые мотивы 23 баллов (гигиенический фактор) и содержание работы 22 балла (мотиватор). Наименее важным является общественное признание (гигиенический фактор) и отношения с руководством (гигиенический фактор) — по 10 баллов.

Рисунок 1. Мотивационный профиль главного бухгалтера Филоновой Т.А.

Для следующего работника (главного экономиста Заяц В.В.) также наиболее важными являются финансовые мотивы (23 балла) и карьера, продвижение по службе (25 баллов). Наименее важным фактором выступает содержание работы (8 баллов) и достижение личного успеха (9 баллов) (рисунок 2).

Рисунок 2. Мотивационный профиль главного экономиста Заяц В.В.

Мотивационный профиль главного инженера Гейба В.П. имеет свои особенности (рисунок 3).

Рисунок 3. Мотивационный профиль главного инженера Гейба В.П.

Как видно из рисунка 3. для главного инженера также самым важным является фактор финансовых мотивов (30 баллов), наименее важным является общественное признание (11 баллов). Остальные факторы распределены примерно одинаково.

Для начальника цеха производства ячеистого бетона финансовый фактор имеет определяющее значение (29 баллов). Наименее важным является общественное признание (13 баллов) (рисунок 4).

Рисунок 4. Мотивационный профиль начальника цеха производства ячеистого бетона Пекаря И.Н.

Аналогичная ситуация имеет место и у бригадира бригады формовки пустотелых кирпичей Савука Д.М. (рисунок 5).

Рисунок 5. Мотивационный профиль бригадира бригады формовки пустотелых кирпичейСавука Д.М.

У рабочего Куровского И.С. также на первое место выходят финансовые мотивы, предпочтение отдается также таким факторам как сотрудничество в коллективе и содержание работы (рисунок 6).

Рисунок 6. Мотивационный профиль рабочего Куровского И.С.

На основе проведенного исследования можно составить общий вид структуры мотивов по группам (гигиенические и мотиваторы) (рисунок 7).

Рисунок 7. Структура гигиенических факторов для исследуемой группы, %

Исследованием установлено, что в группе гигиенических факторов преобладающим является финансовый (51,7%), на остальные приходится примерно одинаковый удельный вес.

В структуре мотиваторов основное значение и внимание придается карьере, продвижению по службе и достижению личного успеха (рисунок 8).

Рисунок 8. Структура мотиваторов для исследуемой группы, %

Таким образом, для исследуемой группы работников ОАО «ГКСМ» основным мотивационным фактором выступает финансовый, то есть материальное стимулирование. Следовательно, в организации одним из основных вопросов повышения эффективности работы предприятия стоит повышение эффективности применяемой системы мотивации работников, и в частности, совершенствование системы материальной мотивации работников.

На следующем этапе для установления степени материальной заинтересованности работников организации, рассмотрим изменение заработной платы за последние 5 лет (таблица 5).

Таблица 5

Анализ среднемесячной заработной платы работников ОАО «ГКСМ», тыс. руб.

Показатель	2012г	2013г	2014г	2015г	2016г	Относительное отклонение 2016г. от 2012г., %
Всего работники предприятия	4048,7	4311,2	4837,1	5146,8	5747,9	142,
— директора и начальники производств	5064,2	5464,5	6087,2	6215,8	6982,1	137,9
— заместители руководителей	4848,2	5248,5	5871,2	5999,8	6766,1	139,6
— мастера	4759,2	5159,5	5782,2	5910,8	6641,0	139,5
— инженеры	3763,9	3879,6	4265,8	4568,5	5287,2	140,5
— экономисты	3817,9	3933,6	4319,8	4622,5	5148,0	134,8
— нормировщики	3739,9	3855,6	4241,8	4544,5	5222,0	139,6
— юрисконсульты	3614,9	3730,6	4116,8	4419,5	5197,0	143,8
— бухгалтеры	3821,9	3937,6	4323,8	4626,5	5289,0	138,4
— маркетологи	3982,9	4098,6	4484,8	4787,5	5313,0	133,4
— рабочие	3318,2	3589,6	4158,1	4656,3	4956,3	149,4

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что уровень среднемесячной заработной платы выше у директора и начальников производственных подразделений — в 2016г. среднемесячная заработная плата составила 6982,1 тыс. руб. По сравнению с 2012 г. сумма заработной платы увеличилась на 37,9%.

Среди специалистов наивысший уровень заработной платы у бухгалтеров — 5289,0 тыс. руб. и инженеров — 5287,2 тыс.руб. Но темп роста заработной платы отличается: у бухгалтеров за период 2012—2016 гг. сумма заработной платы увеличилась на 38,4%, в то время как у инженеров на 40,5%.

Сумма заработной платы рабочих остается самой низкой и составляет в 2016г. 4956,3 тыс. руб. Но по сравнению с 2012г. она увеличилась на 49,4%.

Таким образом, разбежка в сумме заработной платы у руководителей и рабочих составляет порядка 2000 тыс. руб. А уровень заработной платы у разных категорий специалистов (экономисты, бухгалтеры, инженеры, нормировщики и др.) различается на сильно.

В структуре заработной платы работников предприятия преобладает оплата за отработанное время (50—55%), а также выплаты стимулирующего характера— 35—40% (таблица 6).

На предприятии достаточно низкая доля выплат компенсирующего характера (4,5% в 2016г.), оплата за неотработанное время занимает 36,2% в 2016г. По сравнению с 2015г. увеличился уровень стимулирующей доли оплаты труда на 4,0 процентных пункта, снизилась доля компенсирующих выплат на 2,4п.п., а также оплаты за необработанное время на 1,3п.п.

Таблица 6

Структура заработной платы работников предприятия в 2015—2016гг., %

Показатель	2015г.	2016г.	отклонение по структуре, п.п.
Заработная плата за отработанное время	52,4	52,1	—0,3
Выплаты стимулирующего характера	36,2	40,2	+4,0
Выплаты компенсирующего характера	6,9	4,5	—2,4
Оплата за неотработанное время	4,5	3,2	—1,3
ИТОГО	100,0	100,0	—

Поскольку уровень оплаты труда должен иметь стимулирующий характер, рассмотрим более подробно структуру стимулирующих выплат (таблица 7).

Таблица 7

Структура выплат стимулирующего характера работников предприятия в 2016г.

Показатель	2016г.
Всего, выплаты стимулирующего характера:	100,0
— надбавки за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы и др.	69,8
— денежная помощь на питание, проезд	4,1
— разовые премии, в том числе по итогам работы за год	16,8
— единовременная материальная помощь, а также вознаграждения к юбилеям, праздникам	9,3

Анализ представленных данных свидетельствует о том, что более 65% стимулирующих выплат приходится на надбавки за выслугу лет, стаж работы, классность (69,8% в 2016г.). Гораздо меньший удельный вес имеют выплаты в виде разовых премий (16,8% в 2016г.).

Таким образом, в ОАО «ГКСМ» достаточно внимания уделяется действительно стимулирующим выплатам, которые направлены на повышение эффективности производства.

3. Оценка эффективности технологий мотивации персонала в ОАО «ГКСМ»

Основное назначение системы мотивации труда — это повышение эффективности работы персонала, которое выражается, прежде всего, в росте производительности труда, повышении эффективности работы предприятия в целом. Рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда работников в ОАО «ГКСМ» (таблица 8) (Приложение 8, 9).

Таблица 8

Динамика показателей эффективности системы мотивации труда в ОАО «ГКСМ»

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.
Стоимость произведенной продукции, работ, услуг, млн. руб.	38925,1	44698,3	51285,4	58506,3	73507,7
Темп роста валовой продукции, %	—	114,8	114,7	114,1	125,6
Число работников, чел.	1510	1485	1415	1484	1507
Среднемесячная заработная плата, в среднем по предприятия, тыс. руб.	4048,7	4311,2	4837,1	5146,8	5747,9
Темп роста заработной платы, %	—	106,5	112,2	106,4	111,7
Годовая выработка на 1 работника, млн. руб.	25,8	30,1	36,2	39,4	48,8
Темп роста выработки, %	—	116,8	120,4	108,8	123,7
Уровень рентабельности (по предприятию), %	2,85	12,1	6,16	10,45	15,74

Анализ данных таблицы 8 позволяет сделать вывод о том, что в целом в организации повышается производительность труда с 25,8 млн. руб./чел в 2012г. до 48,8 млн. руб. /чел. в 2016г.

При этом отмечен рост работников организации с 1415 человек в 2014г. до 1507 чел. в 2016г., что свидетельствует не только о расширении производства и необходимости привлечения новых работников, но также и снижением количества уволившихся.

В последние годы отмечено также повышение общей эффективности работы предприятия: в 2012г. уровень рентабельности составил 2,85%, а в 2016г. достиг значения в 15,74%.

Исследованием также установлено, что темп роста производства продукции и производительности труда повышается.

Однако такая оценка не является полной без анализа эффективности использования средств на оплату труда, основанного на анализе соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Рисунок 9. Динамика темпов роста среднемесячной заработной платы и производительности труда в ОАО «ГКСМ» за 2013—2016 гг.

Из данных рисунка видно, что на протяжении 2013—2016гг. темп роста производительности труда был выше темпа роста заработной платы.

Согласно рассчитанных показателей в таблице 10, индекс годовой выработки составил 1,237, средней заработной платы — 1,117.

Коэффициент опережения = 1,117 / 1,237 = 0,903.

Так как коэффициент опережения менее 1, фонд заработной платы используется эффективно, то есть заработная плата не опережает производительность труда.

Кроме того, эффективность применяемых систем и технологий мотивации можно оценить по показателям движения кадров.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период.

Квк = Рув/ Р*100 % (3)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2016 г., который составил:

Квк = 68 / 1510 *100% = 4,5%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период.

Кпк = Рпк/Р*100 % (5)

Коэффициент приема кадров за 2016 г. составил:

Кпк = 118 / 1510 *100% = 7,8%.

То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время считает нужным набирать большое число новых работников для развития производства.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

ТК= Ртк/ Рсс * 100 % (6)

Уровень текучести кадров в 2016г. составил:

ТК = 68 / 1510 * 100% = 4,5%

Если принять за предельную норму текучести 30%, то в сравнении с ним показатель в 4,5% достаточно низок.

Все вышеприведенное свидетельствует о наличии достаточно эффективной системы мотивации работников в ОАО «ГКСМ».

Несмотря на наличие стройной системы мотивации в ОАО «ГКСМ» она нуждается в корректировке и совершенствовании. С целью повышения эффективности технологий мотивации нами предложены следующие мероприятия:

— ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Особенно данный аспект касается работников аппарата управления, которые непосредственно не связаны с производством продукции, а их роль в увеличении объема производства и реализации продукции варьируется в зависимости от должностных полномочий каждого конкретного человека;

— целесообразно ввести в практику деятельности работников управления и прежде всего, главных специалистов, разработку творческих планов. Это заставит их не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время;

— заменить сдельную систему оплаты труда у рабочих на сдельно-прогрессивную. Сдельно-прогрессивная формы оплаты труда повышает уровень мотивации работников. Ее суть заключается в повышении стоимости работ по производству единиц продукции сверх норматива.

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия: выдача абонементов в фитнес-клуб «Атлантик»; выдача абонементов в аквапарк «Аквацентр»; выдача проездных билетов на городской транспорт; оказание юридической помощи в решении вопросов; возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли.

Заключение

Проведенный анализ существующей системы мотивации работников ОАО «ГКСМ» позволил установить следующее:

— система мотивации в ОАО «ГКСМ» развита достаточно хорошо, складывается из материальных и моральных форм,

— материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником. Заработная плата работников состоит из 2 частей: основной и дополнительной — различного вида премий и надбавок, которые предусмотрены за выполнение плановых показателей, за повышение качества продукции и т.д.

— в качестве нематериальных стимулов применяются благодарности, награждение грамотами,

— на предприятии применены и современные технологии мотивации работников: проведение оценки работников и внесение лучших в резерв руководящих работников, внедрение в корпоративную культуру, мероприятия по развитию персонала;

— помимо поощрений в организации применяется и система наказаний: лишение премий, выговоры вплоть до увольнения.

На основе проведенного анкетирования было установлено, что среди гигиенических факторов основное место принадлежит финансовый (51,7%). В структуре мотиваторов основное значение придается карьере и продвижению по службе (28%) и достижению личного успеха (27,6%).

В целом система мотивации эффективна, так как эффективность работы и персонала повысилась, а текучесть кадров низкая.

Среди основных недостатков имеющейся системы мотивации можно указать на следующие:

— применение сдельной системы оплаты труда у рабочих, что не мотивирует к перевыполнению нормативов ежедневной (ежемесячной) выработки продукции;

— наличие одинаковых тарифов и, соответственно, примерно одинакового уровня оплаты труда специалистов при выполнении совершенно различных функций;

— не учитывается вклад каждой группы специалистов увеличении объемов производства и реализации продукции, развитии предприятия.

Несмотря на наличие стройной системы мотивации в ОАО «ГКСМ» она нуждается в корректировке и совершенствовании. С целью повышения эффективности технологий мотивации нами предложены следующие мероприятия:

— ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Особенно данный аспект касается работников аппарата управления, которые непосредственно не связаны с производством продукции, а их роль в увеличении объема производства и реализации продукции варьируется в зависимости от должностных полномочий каждого конкретного человека;

— целесообразно ввести в практику деятельности работников управления и прежде всего, главных специалистов, разработку творческих планов. Это заставит их не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время;

— заменить сдельную систему оплаты труда у рабочих на сдельно-прогрессивную. Сдельно-прогрессивная формы оплаты труда повышает уровень мотивации работников. Ее суть заключается в повышении стоимости работ по производству единиц продукции сверх норматива.

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия: выдача абонементов в фитнес-клуб «Атлантик»; выдача абонементов в аквапарк «Аквацентр»; выдача проездных билетов на городской транспорт; оказание юридической помощи в решении вопросов; возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли.

Список использованных источников

1. Александренок М.С. Использование мотивации труда в управлении профессиональной активностью работников белорусских предприятий //  Экономика. Управление. Право. — 2014. — №1. — C.31 — 33. 
2. Антоненко М.Н. К мотивации через корпорацию // Белорусское сельское хозяйство. — 2014. — № 11. — С. 18— 24.
3. Архипенко Д. Грейдирование: мотивируем работников с учетом личного вклада каждого // Юрист. — 2016. — № 10. — С. 91—100. 
4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М: «Дашков и К», 2012. — 380 с.
5. Киеня Е.А. Оценка результатов труда персонала для усиления мотивации его труда // Аграрная экономика = Agrarianeconomics. — 2015. — № 9. — С. 55—63.
6. Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. — М.: Наука, 2013. — 223 с.
7. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала:  как добиться максимум результата при минимуме затрат.  —  Минск:  Харвест, 2013. — 255 с.
8. Нематериальная мотивация: достучаться до сердец! // Отдел кадров. — 2015. — № 1. — С. 23—26.
9. Пономарева И. Приоритеты управления трудовой мотивацией // Экономист. — 2015. — № 2. — С. 78 — 86.
10. Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом. — 2014. — № 15 (авг.). — С. 18 — 19.
11. Прошкин Б.Г. Методы и средства оперативной мотивации персонала в практической деятельности менеджера // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 128 — 134.
12. Прошкин Б.Г. Принуждение как метод трудовой мотивации // Управление персоналом. — 2016. — № 11 (июнь). — С. 42 — 47.
13. Серебрякин И.К. Методы и средства эффективной мотивации персонала // Экономика и общество. — 2015. — № 6. — С. 48 — 52.
14. Сидорова Е.И. Методика совершенствования мотивации труда персонала как инструмент эффективного использования ресурсов // Новая экономика. — 2013. — № 2. — С. 284 — 292.
15. Сидорова Е.И. Мотивация труда как направление эффективного использования ресурсного потенциала // Новая экономика. — 2012. — № 2. — С. 113 — 117.
16. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб: Питер, 2012. — 1200 с.
17. Фроленков А.С. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами. — Новгород: Спектр, 2012. — 314 с.
18. Хруцкий В.Е., Толмачёв Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 158 с.
19. Швец А. В. Мотивация персонала в современном маркетинге: и гибко, и жестко // Маркетинг: идеи и технологии. — 2014. — № 7. — С. 49 — 53.
20. Штейнер А. И. Способы мотивации труда работников // Охрана труда и социальная защита. — 2014. — № 8. — С. 75 — 80.
21. Яковецкий А.В. Формы и системы оплаты труда на предприятиях // Отдел кадров. — 2015. — № 2. — С. 24 — 30.

Приложение 1

Положение

о формировании кадрового резерва

Приложение 2

Тест Герцберга

главного бухгалтера Филоновой Т.А.

Приложение 3

Тест Герцберга

главного экономиста Заяц В.В.

Приложение 4

Тест Герцберга

главного инженера Гейба В.П.

Приложение 5

Тест Герцберга

начальника цеха производства ячеистого бетона Пекаря И.Н.

Приложение 6

Тест Герцберга

бригадира бригады формовки пустотелых кирпичей Савука Д.М.

Приложение 7

Тест Герцберга

рабочего цеха Куровского И.С.

Приложение 8

Технико—экономические показатели за январь—декабрь 2016г

Наименование показателей	ед.изм.	план	факт	откл. К плану	% к плану	за соответ. Период прошлого года	откл. К соотв. Периоду прошлого года	%. К соотв. Периоду прошл. Года
Товарная продукция
в действ. Ценах без НДС и др. отчислений из выручки	тыс.руб		73 507 706			58 506 349	15 001 357	125.6
в сопоставимых ценах	тыс.руб		58 490 842			57 730 644	760 198	101.3
Производство товаров народного потребления	тыс.руб		16 317 315			20 226 818	—3 909 503	80.7
Внешнеэкономическая деятельность:
объем экспорта	тыс.долл. США		7 480,1			8 282,9	—802,8	90.3
(во внешнеторговых ценах)	тыс.руб		15 957 530,8			17 778 739,0	—1 821 208,2	89.8
объем импорта	тыс.долл. США		420,0			989,2	—569,2	42.5
(во внешнеторговых ценах)	тыс.руб		893 904,5			2 123 447,6	—1 229 543,1	42.1
Выпуск продукции по номенклатуре
стеновые материалы	тыс.шт.	510 110	504 121	—5 989	98.8	494 032	10 089	102.0
из них кирпич силикатный	тыс.шт.	105 110	97 859	—7251	93.1	111 585	—13726	87.7
блоки мелкие, всего:	м3	405 000	406 262	1262	100.3	382 447	23 815	106.2
в.т.ч. блоки мелкие 1 цеха	м3	296 500	294 335	—2165	99.3	288 736	5 599	101.9
— блоки мелкие 2 цеха	м3	108 500	111 927	3427	103.2	93 711	18 216	119.4
известь воздушная	тн	87 850	87 875	25	100.0	95 243	—7 368	92.3
известь молотая	тн		3 952			3 343	609	118.2
гвозди	тн		5,540			7,687	—2,147	72.1
Остатки готовой продукции на складах на 1 января2016г.
ВСЕГО в сопоставимых ценах	тыс.руб		1 522 011			498 379	1 023 632	в 3.1 р.
В т.ч. по номенклатуре кирпич силикатный	т.шт.		268			673	—405	39.8
блоки, всего	мз		11072			934	10 138	в 11.9 р.
Армированные изделия	мз		100			109	—9	91.7
известь воздушная	тн		2304			2288	16	100.7
известь молотая	тн		340			110	230	в 3.1 р.
Гвозди	тн		1,238			1,412	—0,174	87.7
Технологические потери
кирпич силикатный	%	2,4	0,96	—1,44		4,34	—3,38
блоки мелкие 1цеха	%	5	3,30	—1,70		3,03	0,27
плиты теплоизоляционные 1 цеха	%	3	4,93	1,93		4,50	0,43
блоки мелкие 1 категории 2 цеха	%	5	3,27	—1,73		3,05	0,22
Использование производственных мощностей
кирпич силикатный 110 млн.шт.	%		89,0%			101,4%		—(12,5%)
мелкие блоки 365 тыс.мз.	%		111,3%			104,8%		(6,5%)
известь воздушная 85тыс.тн	%		103,4%			112,1%		—(8,7%)
Использование сырьевых, материальных, ТЭР (—экономия, + перерасход):
топливо	тн.усл.т.		—211			—155	—56	136.1
электроэнергия	т.квт./час		—2164			—2854	690	75.8
теплоэнергия	Гкал.		—2739			—3114	375	88.0
песок	тн		—7600			—1022,9	—6577,1	в 7.4 р.
мел	тн		—12694			—27538,6	14844,6	46.1
цемент	тн		—549			—50	—499	в 11.0 р.
алюминиевая пудра	тн		—12,958			—22,9	9,942	56.6
машинное масло	тн		—7,566			—17,6	10,034	43.0
мелющие тела	тн		—248,9			—114,0	—134,9	в 2.2 р.
литье марганцовистое	тн		—75,66			—74,46	—1,2	101.6
солидол	кг		—10584,62			—11303,2	718,58	93.6
проволока диам.4 мм.	тн		—30,845			—16,1	—14,745	191.6
лента полипропиленовая	м		—25322,5			—37130,9	11808,4	68.2
пряжка	шт		—17135,6			—1548	—15587,6	в 11.1 р.
пластифицирующие добавки	тн		—26			—73,2	47,2	35.5
моющее средство	кг					—53
алюминиевая паста	кг		—489,6			—1222,7	733,1	40.0
масло "АDDINOL"	кг					—1066,5
футеровка резиновая	тн		—8,091			—7,3	—0,791	110.8
уголок пластмассовый	шт		—3665,4			—18988,1	15322,7	19.3
уголок картонный	м		—1324			—4184,4	2860,4	31.6
сульфанол—порошок	кг		—362,084			—111,5	—250,584	в 3.2 р.
масло "Бетол"	кг		—359,56			—1853,3	1493,74	19.4
полиэтил. пленка "Стретч"	кг		—171			—114,6	—56,40	149.2
Фонд заработной платы
ВСЕГО	млн.руб.		19574,0			15550,9	4023,1	125.9
Среднесписочная численность
ВСЕГО	чел.		1 507			1 484	23	101.5

Приложение 9

Финансовые показатели за январь—декабрь 2016г.

Наименование показателей	ед.изм	2016г	2015г	откл. к 2015Г.	%. к 2015Г.
Товарная продукция в действ. ценах без НДС и др. отчисл.из выручки	млн.руб	73 508	58 506	15002	125,6
Товарная продукция в сопостав. ценах на 01.01.2016г.	млн.руб	58 491	57 730	761	101,3
Реализованная продукция с НДС	млн.руб	92 685	80 183	12502	115,6
в т.ч.начисленные налоги и сборы из выручки	млн.руб	14 037	12 218	1819	114,9
Себестоимость:
реализованной продукции согласно 5—ф	млн.руб	73 010	59 443	13567	122,8
Прибыль, убыток (— ) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	млн.руб	11 491	6 212	5 279	184,9
Рентабельность
реализованной продукции согласно 5—ф	%	15,74	10,45	+5,29	—
Дебиторская задолженность
на начало периода	млн.руб	2 542	2 035	507	124,9
на конец периода	млн.руб	4 470	2 542	1928	175,8
Кредиторская задолженность
на начало периода	млн.руб	11 504	15 055	—3551	76,4
на конец периода	млн.руб	9 109	11 504	—2395	79,2
Кредиты банка	млн.руб	17 508	12 013	5495	145,7
Чистая прибыль (убыток)	млн.руб	3999	432	+3567	925,7
Cебестоимость товарной продукции, из нее:	млн.руб	76 164	59 700	100	100
материальные затраты	"	43 379	31 906	57,0	53,4
из них сырье и материалы	"	16 480	10 220	21,6	17,1
покупные и услуги стор.орган.	"	4 955	3 769	6,5	6,3
топливо	"	12 832	10 256	16,8	17,2
электроэнергия	"	5 032	4 128	6,6	6,9
вспомогательные материалы	"	4 080	3 533	5,4	5,9
лизинговые платежи	"	385	1 249	0,5	2,1
затраты на оплату труда	"	16 882	13 900	22,2	23,3
отчисление на соц.страхование	"	6 579	5 236	8,6	8,8
амортизация	"	3 022	2 487	4,0	4,2
амортизация объекта лизинга	"	2 394	2 190	3,1	3,7
прочие затраты	"	3 523	2 732	4,6	4,6