Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя» и пути её совершенствования)

Содержание:

Введение

В последние годы термин «корпоративная культура» (далее КК) стал использоваться очень часто, причем по делу и нет. Для некоторых данное понятие обозначает наличие в организации корпоративных мероприятий, тренингов, комплекса обучения иностранному языку, для вторых - это состав общественного пакета сотрудника, для третьих - способность сходить с руководителем на бизнес-ланч и пообщаться «не об организации».

Корпоративная культура для работников компании – это, что связывает их вместе.

Однако данное влияние на человеческий фактор организации процесса управления возможно только при грамотной постановке задач предприятия и поэтапной эффективной работе управленческого персонала с привлечением внешних источников информации в лице консультантов либо с использованием внутренних ресурсов управленческих кадров.

Подобная работа возможна за счет воздействия на элементы корпоративной культуры предприятия. Таким образом, возникает необходимость изучения возможностей управления корпоративной культуры, что, в свою очередь, обусловливает актуальность выбранной темы.

Объект рассмотрения– ЧТУП «СтройСя».

Цель курсовой работы – анализ и разработка направлений совершенствования корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя».

Задачи работы:

Предоставить краткую характеристику ЧТУП «СтройСя».
Провести анализ состояния корпоративной культуры в ЧТУП «СтройСя», выявить основные проблемы корпоративной культуры на предприятии и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Глава1 .Принципы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями.

В основе корпоративной культуры (корпоративной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в их основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали курсовую работу. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

Корпоративная культура – система присущих данной корпорации материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, общении, деятельности, формировании новых ценностей. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать, уровень артефактов.: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе Базовые представления носят неосознаваемый характер, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива.

Глава 2 Описание состояния корпоративной культуры в ЧТУП «СтройСя»

Основным видом деятельности предприятия ЧТУП «СтройСя» г.Гродно является производство и установка металлоконструкций для рекламных компаний, а так же строительных металлоконструкций. Компания успешно функционирует на строительном сегменте г. Гродно и Гродненской области с 2008 года.

Деятельность ЧТУП «СтройСя» охватывает следующие пять строительных направлений:

1. Металлоконструкции.
2. Строительные металлоконструкции.
3. Контейнеры структуры.
4. Плазменный раскрой металлической конструкции.
5. Рекламные щиты.

ЧТУП «СтройСя» предлагает работы по изготовлению:

- - башен;
  - контейнер–аппаратные;
  - металлические конструкции ферм, балок, прогонов;
  - производство электромонтажных шкафов.

Руководство в организации осуществляется согласно документам ЧТУП «СтройСя»:

Устав ЧТУП «СтройСя»
Правила распорядка.
Должностные инструкции.
Трудовые соглашения с персоналом ЧТУП «СтройСя».

Организационная структура исследуемой организации отражена в Приложении 1.

Структура фирм линейная. Данная структура руководства является наиболее оптимальной лишь для простых видов организаций. Схема хорошо функционирует в небольших организациях в случае высокого профессионализма и авторитета руководителя.

В наше время, на предприятии функционируют 3 производственных цеха, которые функционируют по следующей схеме работы производства, представленной на рисунке 1.

Следовательно, производство в ЧТУП «СтройСя» можно назвать как комплекс взаимосвязанных процессов:

Подготовительное - гарантирует процесс производства сырьем, инструментом, оборудованием, комплектующими.

Рисунок 1 - Схема производственного процесса

Вспомогательное - формирует условия с целью нормального хода производства посредством изготовления вспомогательных продуктов (использование специальных приспособлений, ремонт оборудования). Осуществляется вспомогательными службами обеспечения и ремонтным цехом, каковой также выступает в виде вспомогательного цеха.

Обслуживающее, которые не создает нового товара, но способствует движению, развитию основных и второстепенных подсистем (транспорт, хранение, контроль). Осуществляется транспортной организацией предприятия и персоналом помещений склада.

Основное - цех изготовления стеклопакетов, которое является основным цехом.

Задача фирм - быть примером результативности в бизнесе.

Организация подключается к решению задач опираясь на принцип «общего поставщика», предлагая покупателю обширный перечень товаров - «от А до Я». Является постоянным участником специализированных выставок.

Ключевые принципы предприятия:

совершенствовать дилерскую сеть и комплекс сервисного обслуживания для потребителя;
принимать контракты лишь, если убеждены, что имеют возможность удовлетворить требования заказчиков;
гарантировать постоянное улучшение комплекса обучения, как в сфере качества, так и в сфере профессиональной подготовки;
действовать 1-ой командой над формированием климата, где персоналу предоставляется возможность отразить свой потенциал и принимать участие в деловом процессе;
прогнозировать и предпринимать деловые шаги, профессионально производя оценку степень риска;
базировать деловые отношения на взаимном понимании, поддержке и доверии согласно всем правовым нормам;
обеспечивать развитие предприятия в экономике рынка, используя передовые навыки ведущих фирм;
гарантировать выполнение установленных нормативов влияния на окружающий мир.
совершенствовать комплекс менеджмента качества как средство обеспечения требований заказчиков и выполнения, используя принцип непрерывного улучшения.

Видение предприятия – выступать признанными на рыночном сегменте, как преуспевающей лидер области, обеспечивающий удовлетворение ожидаемых, установленных притязаний заказчиков.

В процессе анализа КК ЧТУП «СтройСя» были изучены аспекты, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы исследования корпоративной культуры в

ЧТУП «СтройСя»

Элементы корпоративной культуры

Ключевыми аспектами в рамках КК ЧТУП «СтройСя», которым уделяется высокое внимание, считаются:

Выход на работу, а так же уход с неё в четко установленное время, которое установлено начальством. Пунктуальность считается неотъемлемым элементом высокого уровня ответственности, культуры. Приход, а так же уход с работы любого сотрудника фиксируется на проходной. В окончании месяца генеральному директору подаются перечни с информацией по любому работнику. Согласно предоставленной информацией работникам устанавливаются премии либо дисциплинарные штрафы.
Внешний вид. Внешний тип работников должен быть ясный. Одежда должна быть аккуратной и опрятной.
- Дисциплина. Такие нарушения могут вести к частичному либо абсолютному лишению премии: опоздания на работу; невыполнение собственных должностных обязанностей.

Управленческие кадры, для достижения основополагающих задач предприятия ориентирует сотрудников разных отделов и цехов фирмы на выполнение совокупности задач предприятия, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3 - «Дерево целей» ЧТУП «СтройСя»

Для того чтобы сотрудник чувствовал свою принадлежность этому предприятию, руководство разработало ряд признаков корпоративной идентичности. Преимущество - это лейбл либо фирменный знак компании.

Сотрудники компании, особенно те, которые непосредственно общается с сотрудниками, обязаны носить бейдж, сообщающий фамилию, имя данного работника, на какового обязательно должен быть присущ фирменный знак данной фирмы. Кроме того, производственные кадры организации при выполнении собственных служебных обязанностей носит специальную форму.

Анализ вида управления ЧТУП «СтройСя»

Руководство на рассматриваемом предприятии описывается жесткой централизацией. Директор фирмы предпочитает авторитарный тип управления.

Руководитель, придерживающийся данного стиля, догматичен, непременно хочет подчинения людей собственной воле, не терпит возражений, не прислушивается к другому мнению, часто вмешивается в деятельность подчиненных и четко контролирует их действия, вызывает пунктуального следования его чертам делать, что велено. Когда и проводятся совещания, тогда лишь для реализации формальности, так как решения у управленца готовы ещё до заседания.

Критику не выносит, не признает собственных ошибок, но сам любит покритиковать. Поддерживает то мнение, где административные взыскания – идеальный способ воздействия на работников в целях достижения больших трудовых показателей. Работает большое количество, заставляет работать и иных, в том числе во внеурочное время.

Для руководителя – автократа свойственен дефицит уважения к окружающим людям. Стиль управления директора ЧТУП «СтройСя» детально повторяет вышесказанное. Благодаря выбранной позицией руководства директора зачастую приходится лицезреть конфликтные ситуации между руководителем и сотрудниками.

Чаще всего, возникающие конфликты сопровождаются более высокой интонацией при разговоре, более напряженной жестикуляцией. Конфликтные ситуации, которые возникают между одним или рядом сотрудниками, создают неблагоприятную среду внутри предприятия. Повышенная возбудимость конфликтующих сторон предоставляется на не вовлеченный в этот конфликт персонал.

Данные спорные ситуации возникают вследствие, что директор не устанавливает проявление инициативы у своих сотрудников, и проявляет признаки нетерпения в случае задержке выполнения персоналом установленных задач. Зачастую данные трудности возникают не по желанию работника, а вследствие неисправности узлов и деталей на линии производства.

Глава 3. Анализ корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя» и пути её совершенствования

В результате анализа предыдущих глав, можно сделать вывод, что на данном предприятии наблюдается постоянная замена кадрового состава, что отрицательно влияет на производительность фирмы.

Это выражается, что необходимо привлечение временных затрат на образование вновь прибывших работников, а также наблюдается снижение масштабов производства вследствие малого опытного опыта работы вновь прибывших работников. С другой стороны четкая централизация и авторитарный образ управления позволяют предприятию получить запланированных результатов. Такой тип управления и его концентрация возможны на начальных стадиях развития предприятия, либо свойственна мелких и средних фирм. В ходе дальнейшего анализирования, проводилось исследование эмоционального благосостояния сотрудников ЧТУП «СтройСя», и реагирование на спорные ситуации.

Измерение уровня психологического благополучия сотрудников ЧТУП «СтройСя»

Был проведен анализ психологического благополучия сотрудников организации. Для этого было предложено предоставить ответ на вопросы теста, который представлен.

Большое количество видов ответов . свидетельствует о достаточно большом уровне неблагополучной обстановки внутри группы работников, их конфликтной взаимосвязи с руководством, равно как неудовлетворенности выполняемой деятельности. Сравним данные по всякому опрошенному (с оценочной таблицей 1.

Таблица 1

Оценочная таблица

Уровень показателя	Баллы
Высокий	41 – 52
Средний	21 – 40
Низкий	0 – 20

Для выявления причин невысокого эмоционального благополучия сотрудникам предложено указать возможные обстоятельства. Результаты отражены в диаграмме.

Рисунок 4 - Опрос сотрудников

На вопрос: «Отметьте основные преграды созданию благоприятной рабочей ситуации в ЧТУП «СтройСя» опрашиваемые ответили так:

43% опрошенных полгают, что основной проблемой при проведении работы в ЧТУП «СтройСя» выступает неудовлетворительная система стимулирования. Ключевым недостатком читается недостаток разграниченности в оплате труда ответственных работников, грамотно, тщательно выполняющих собственные обязанности и тех, кто реализует свои обязанности без выражения инициативы и особого стремления работать;
37% - считают, что причиной невысокого эмоционального благополучия являются имеющиеся в ЧТУП «СтройСя» инциденты;
20% высказываются отрицательно в адрес необходимости реализации несвойственных им обязанностей.

В дальнейшем был предложен тест (Характеристика способов реагирования на спорные ситуации, для исследования специфики восприятия спорных ситуаций.

Согласно результатам проделанного теста показатели сотрудников отображены на рис. 5.

Рисунок 5 - Способы реагирования на спорные ситуации персонала фирмы, %

То есть:

Конфронтация - 60 %.
Уклонение - 30 %.
Адаптация - 10 %.
Компромисс - 0 %.
Сотрудничество - 0 %.

Уклонение, способ поведения работника в спорной ситуации, является максимально распространенным в ЧТУП «СтройСя».

Отметим, что конфронтация – неблагоприятный и непродуктивный исход конфликта, когда ни один из участников не учитывает позицию, идеи другого. Конфронтация зачастую появляется при переоценке себя, недооценке противника. Подобный образ действий сотрудника в фирме не возможно.

Составим таблицу 2 зависимости видов реагирования на конфликтные условия персонала от уровня эмоционального благополучия.

Таблица 2

Сводная таблица зависимости методов реагирования на конфликтные условия от уровня эмоционального благосостояния

Респондент1	Уровень эмоц. благополучия	Стили поведения в конфликтной ситуации
1	Низк.	конфронтация
2	Низк.	конфронтация
3	Низк.	конфронтация
4	Средн.	приспособление
5	Средн.	Уклонение
6	Низк.	Конфронтация
7	Низк.	Конфронтация
8	Средн.	Уклонение
9	Средн.	Уклонение
10	Низк.	Конфронтация

При анализе представленных сведений можно говорить о вхождении сотрудников в конфронтацию в случае низкого уровне эмоционального благосостояния. Средний уровень эмоционального благосостояния подразумевает отказ от взаимодействия и попытку увиливания от конфликтной ситуации.

Кадровая стратегия ЧТУП «СтройСя» обеспечивает:

оперативное укомплектование кадрами работников и специалистов для обеспечения бесперебойного функционирования фирмы;
формирование необходимого показателя трудового потенциала коллектива фирмы при минимизации затрат;
установку коллектива благодаря учитыванию интересов работников, предоставления права для квалификационного роста, получения других льгот;
организация более высокой стабилизации к высокопроизводительному труду;
оптимальное использование кадров по квалификации и согласно специальному образованию и т. д.

В пределах работы с кадрами менеджеры ЧТУП «СтройСя» используют следующие принципы:

Мы готовы верить в то, что:

максимальная ценность ЧТУП «СтройСя» - инициативные, квалифицированные сотрудники, которые разделяют ответственность за результаты работы;
успех Компании характеризуется эффективностью работы всех работников;
успех Компании устанавливает уровень жизни сотрудников.

В собственной работе мы:

уважаем личность работника;
открыто обсуждаем вопросы, аргументируем принимаемые решения;
содействует инициативе и самостоятельной реализации сотрудников в интересах фирмы;
объективно оцениваем результативность труда и вклада любого сотрудника в единое дело;
достойно оцениваем работу ветеранов компании;
обеспечиваем социальную защищенность работников.

С целью исследования культуры и условий труда работника в организации был реализован краткий анализ кадрового менеджмента ЧТУП «СтройСя». С данной целью проводился опрос работников организации.

На вопрос «Устраивает ли Вас работой в ЧТУП «СтройСя». Большинство опрашиваемых довольны работой в фирме, тогда как только 36% опрошенных не ощущают удовлетворенности от исполняемых обязанностей.

На вопрос: «Каким образом Вы оцениваете работу руководящих кадров организации?»

Ответы опрашиваемых показали, что 61% респондентов оценили качество работы руководящего персонала как неудовлетворительное, это говорит о возможных вопросах в механизме кадрового менеджмента ЧТУП «СтройСя».

На вопрос «Как воспринимаете Вы материальное вознаграждение за реализуемую работу?» Анализ результатов отразил, что 57% опрошенный воспринимают материальное вознаграждение за реализацию обязанности достаточным, но 43% опрошенных считают недостаточным финансовое вознаграждение за выполняемую деятельность, что может являться основанием пересмотра форм материального гонорара для оптимизации кадровой стратегии ЧТУП «СтройСя»

На вопрос: «Какие пункты в работе фирмы Вас не удовлетворяют больше?» респонденты ответили следующим видом:

Рисунок 6 - Помехи в деятельности сотрудников

41% респондентов считают, что основной вопроса при организации деятельности в ЧТУП «СтройСя» выступает отрицательная система мотивации и вещественного стимулирования;
36% отражаются неодобрительно в адрес полезности выполнения несвойственных им обязательств;
23% полагают, что главной помехой в деятельности являются возникающие на работе конфликты.

«Считаете ли Вы, что имеете возможность исполнять ответственную работу в этой организации?».Опрос выявил, что 52% опрошенных полагают, что могли бы реализовывать более ответственную работу в ЧТУП «СтройСя» что говорит об необходимости внедрения системы руководства карьерой сотрудников, формировании кадрового запаса в системе руководства.

«Четко ли Вы понимаете цель организации, ее вопросы и средства их УР?» Лишь 23% опрошенных понимают цели организации, ее задачах, и о мероприятиях, проводимых администрацией для решения поставленных целей, тогда как основная часть сотрудников ЧТУП «СтройСя» не обладает представлением и целью и миссии компании.

«Как Вы производите своевременность поступления информации от вышестоящих управленцев?» респонденты ответили так:

Рисунок 7 - Своевременность поступления данных

На основании проведенного анкетирования были выявлены следующие итоги:

27% опрошенных уверяют, что информация доводится своевременно без преград и максимально точно;
около 35% опрошенных сведений доходит с задержками, это заставляет их периодически детализировать некоторые вопросы;
38% опрашиваемых уверены, что требуемая информация от вышестоящего управленческого персонала поступает не своевременно, непрерывно приходится уточнять ее подлинность.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие заключения:

1. Ключевыми аспектами в пределах КК ЧТУП «СтройСя», которым уделяется более высокое внимание, являются: поступление на работу и уход с неё в четко установленное время, установленное начальством; вид; дисциплина.

2. Разработка чувства принадлежности к фирме достигается за счет внедрения единой униформы и символов корпоративной идентичности в форме бейджей и т.д.

3. Ключевые проблемы КК ЧТУП «СтройСя» состоит в следующих пунктах:

руководство на рассматриваемом предприятии описывается жесткой централизацией, в то время как авторитарный стиль управления директора отрицательно сказывается на взаимоотношениях руководящего и промышленно-производственного персонала;
ключевой причины эмоциональной интенсивности на предприятии является незначительная мотивация сотрудников и фирменный конфликт, что приводит к негативным результатам работы работников.

4. Опрос отразил, что сотрудники предприятия в основной массе предпочитают конфронтационный тип поведения в конфликтах, это провоцируется низким уровнем психологического благополучия.

5. Опрос работников также позволил также предоставить следующие выводы, негативно определяющие систему кадрового менеджмента, что, в свою очередь, отрицательно влияет на формирование КК предприятия:

не обращая внимания на большое количество работников, довольных материальной мотивацией, имеется высокий процент таких работников, кто считает материальное вознаграждение плохим;
большой процент опрашиваемых считают, что негативным аспектов в организации работы кадров является выполнение задач, что не предусмотрены их инструкциями;
до работников не доводятся своевременно задачи компании;
появляется проблема несвоевременности, недостоверности информации, которая идет от руководителей к работникам.

Для улучшения корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя» предлагаются следующие мероприятия, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Проблема	Способ решения
Низкий уровень эмоционального благополучия – предпочтение конфронтационного стиля поведения в конфликтах	Создание комфортного социально-психологического климата за счет организации комнаты психологической разгрузки Проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте»
Несвоевременное доведение целей и задач до сотрудников	Зависимость вознаграждения менеджеров от качества и информированности подчиненного ему персонала Создание внутреннего Intranet портала
Несвоевременность поступления информации от руководителей к сотрудникам
Неудовлетворительный уровень вознаграждения	Оценка результатов работы с применением коэффициента трудового вклада Нематериальные способы мотивации сотрудников

Создание комфортного общественно-психологического климата

С целью уменьшения вероятности возникновения конфликтных обстоятельств в организации и росте эмоционального благополучия предлагается формирование комфортного социально-психологического климата.

Формирование комфортного социально-психологического климата дает возможность снизить вероятность возникновения споров между сотрудниками и увеличить работоспособность, как рядовых работников, так и менеджеров ЧТУП «СтройСя». Для организации досуга сотрудников ЧТУП «СтройСя», как следствие, улучшения общественно-психологического климата предлагается создание в организации комнаты псих. разгрузки.

Помещение психологической разгрузки создается с целью восстановления работоспособности сотрудников фирмы в стадии развивающегося напряжения. Посещая комнату псих. разгрузки, сотрудник ЧТУП «СтройСя» имеет возможность:

восстановить работоспособность;
предугадать физическое переутомление, эмоциональное истощение;
уменьшить психоэмоциональное напряжение.

В помещении создаются оптимальные условия необходимые при быстром и эффективном уменьшении эмоционального перенапряжения, восстановления способности работать, проведения психотерапевтических и гигиенических мероприятий.

Рекомендации по формированию комнаты псих. разгрузки ЧТУП «СтройСя»:

Размер комнаты психологической разгрузки в организации определяется на основании не менее 2 квадратных метров на человека (одновременное расположение желательно не более четырех человек).
В помещении не должно быть шумно, ощущаться вибрация и иные отрицательные факторы производственной среды (деятельность линий производства мороженого, работа другого оборудования), она обязана обеспечиваться приточно-вытяжной вентиляцией.
Оптимальная температура - +20-22°С.
Помещение оборудуется мягкими сидениями с подлокотниками, где можно занять полулежачее положение (кресла необходимо накрыть ПЭТ пленкой и обеспечить подложками для ног), музыкальным оборудованием (с набором аудио дисков), а при возможности и кондиционером.
В световом решении интерьера должны присутствовать голубой и зеленый оттенки, успокаивающие нервную систему. Предпочтительно, чтобы создавалось впечатление присутствия на лоне природы. Половая поверхность покрывается линолеумом на не твердой основе, которые гармонируют по цвету с покраской стен. С целью создания более обширной иллюзии присутствия на лоне природы применяются пейзажи, рождающие позитивные эмоции. Это могут считаться диапозитивы с изображением моря, озера и пр., проецируемые на экран при поддержке диапроекторов.
С целью оформления комнаты псих. разгрузки в ЧТУП «СтройСя» можно применять также декоративные компоненты - валуны, гальку, плетущиеся растения и пр.

Формирование комнаты псих. разгрузки – внимание к работникам – может выступать в виде дополнительного способа нематериальной стимуляции сотрудников ЧТУП «СтройСя»

Уменьшение уровня конфликтных ситуаций способно за счет реализации тренингов «Конструктивное поведение в споре».

Цель тренинга в ЧТУП «СтройСя» формирование и становление навыков конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях.

Цели тренинга:

научиться осознавать причины конфликтов, их благоприятные и отрицательные последствия;
установить для сотрудников ЧТУП «СтройСя» собственный стиль образа действия в конфликтных ситуациях;
обучиться конструктивно разрешать споры, при котором выигрывают 2 стороны;
выработать навыки понимать проблему конфликта, устанавливать свои потребности и нужды другой стороны, находить совокупные способы решения проблемы спора;
овладеть техниками руководства собственными эмоциями (разрядка психики, сомоконцентрация, передача чувств);
обучиться вести переговоры с целью решения проблемы конфликта.

Необходимо особо отметить, что на тренинге, что предлагается к реализации в ЧТУП «СтройСя» может проводиться специальная деятельность с личностными особенностями, установками участников, провоцирующими споры в общении.

Стоимость тренинга для коллектива сотрудников из 10-15 чел. – 900 000 рублей за участника за тренировку.

Результат тренинга, что приобретут участники – сотрудники ЧТУП «СтройСя»:

знание мотивов и последствий конфликтов;
познание стилей поведения в споре;
знание конструктивной политики «выиграть-выиграть»;
способность анализировать любой конфликт, устанавливать потребности сторон, находить единое решение проблемы конфликта;
способности управления эмоциями в споре;
навыки коммуникации: эффективное планирование и типы стратегий для достижения взаимодействия.

Повышение информированности сотрудников ЧТУП «СтройСя»

Повышение информированности работников компании возможно по средства создания Intranet портала, что призван решать следующие вопросы:

предоставление единого мнения доступа к корпоративных сведений: документам, регламентам, справочникам, фирменным приложениям и другим ресурсам данных внутри и за пределами компании с учетом значений и прав доступа работников, настраиваемых администратором системы;
стимулирование коммуникаций и совместной деятельности сотрудников, подразделений, служб компании;
разработка системы обратной связи с сотрудниками посредством форумов, и т. д.;
автоматическое выполнение внутренних бизнес-процессов фирмы и рутинных административных сделок;
создание системы быстрого обеспечения сотрудников актуальной фирменной информацией;
создание общей базы знаний компании.

Доступность к страницам портала производится через web-браузер, что дает возможность пользоваться работами Интранет – системы работникам с минимум компьютерной подготовки.

Обновление данных осуществляется ответственными сотрудниками (завлечение дополнительных сотрудников в состав ЧТУП «СтройСя» не в обязательном порядке, данные мероприятия могут производится системным администратором, осуществляющим деятельность с компьютерной техникой предприятия) с помощью специализированных интерфейсов, работа с каковыми почти идентична работе с приложениями в офисе.

Предполагаемый к формированию портал может содержать такие сервисы:

1. Информационные:

публикация текстовых данных на портале: информационные главы портала, аналитические статьи и т.д.;
публикация сведений компании и ее разделов на портале;
календари сведений и мероприятий, тренировок и обучения, календарь наличия сотрудников на месте работы;
центр отчетности – формирование и отображение разных отчетов и ключевых критериев деятельности компании;
формирование информационных разделов типо «вопрос-ответ»;
визуализация филиальной сетки компании на разнообразных картах.

2. Сервисы для HR:

справочник сотрудников, оргструктура фирмы;
графическое представление организационной структуры в форме дерева подразделений;
название новых сотрудников компании сослуживцам;
публикация информации с целью новых сотрудников;
извещение о днях рождения работников;
визитные карточки работников – наглядное представление работников определенного подразделения и должностных обязанностей коллегам;
представители компании – галерея фото сотрудников компании для зрительного поиска коллег;
внедрение доски почета;
опубликование внутренних вакансий компании;
реализация опросов и опрос сотрудников.

3. Сервисы совместной работы:

сохранение и совместная работа с документами в библиотеках сведений;
постановка и контролирование списка задач работников на портале;
формирование wiki-страниц и организация базы данных;
создание узлов структурных сведений для совместной работы работников;
организация виртуальных офисов.

4. Коммуникации, общение:

зона объявлений работников;
блоги;
возможность общения по средством мгновенными сообщениями с помощью microsoft office communicator;
видеобиблиотека созданная для сохранения и отображения коротких видеороликов.

5. Заявки:

заявка на производство визитных карточек;
заявка на автотранспорт;
заявка курьера;
заказ канцелярских продуктов;
оформление командировок.

6. Иные сервисы и способности портала:

создание своей страницы работника на портале;
хранение списка сведений на портале;
механизм оповещений и право подписки на разные события портала;
разграничение прав доступности, аутентификация, авторизация членов портала.

Также была определена следующая проблема: управленческие кадры не стараются доводить вовремя до подчиненных ему кадров цели и задачи фирмы по причине отсутствия каких-нибудь санкций за качество деятельности подчиненных. Для решения этой проблемы предлагается усложнить расчет премиальных выплат руководителям, сделать их взаимосвязанными с результатами работы подчиненных ему работников.

Повышение результативности вознаграждения сотрудников

В форме дополнительной материальной мотивации работников ЧТУП «СтройСя» может применяться коэффициент трудового вклада, отображаемый в Положении о оплате труда работников.

Этот коэффициент влияет на размер премиальных выплат сотрудников. Опираясь на данный подход, оплата трудовой деятельности может включать следующие части: базовая зарплата: оклад сотрудника, каковой умножается на описанный коэффициент (устанавливается индивидуально для любого сотрудника или отдела); надбавка, начисляемая на основании величины КТВ. Данный показатель определяется по итогам деятельности сотрудника исходя из оценивания его деятельности по отраженным критериям. Каждый из отраженных критериев расценивается по 5-ибалльной шкале. В последующем производится расчет усредненного балла по каждому критерию. Полученные баллы сопоставляются с таблицей соответствия, которая дает возможность дать результатирующую оценку работе работника исходя из комплекса представленных формулировок.

Способы материальной мотивации также могут дополняться различными типами нематериального поощрения сотрудников. В виде последних можно предоставить следующие:

публичные гонорары;

призы за выигрыш на соревнованиях и конкурсах, проводимых внутри фирмы;

предоставление сотруднику общественного компенсационного пакета.

Наиболее быстрым способом публичного вознаграждения считается вынесение благодарности в распоряжении либо отправление личного письма за достижения в деятельности либо за членство в ликвидации форс-мажорной моментов в организации. Дальнейшим становлением системы публичных вознаграждений выступает введение в организации званий, например, Лучший сотрудник месяца, присваиваемых либо по подразделениям и типам деятельности либо по организации в общем. Вывешивание фотографий лучших работников на Доску Почета, фиксирование их ФИО в Книгу Почета.

Призы за выигрыш в соревновании. Соревнование практикуется, чаще всего, между сотрудниками либо структурами, занимающимися продажами. Победители состязаний обычно получают и вещественное вознаграждение, которое обусловлено системой материальной мотивации. Но разница в размерах данного вознаграждения между победителями состязаний и всеми остальными как правило не настолько велика, чтоб обеспечить тот уровень стимулирования, который создается в процесса соревнования.

Конкурс в фирме может объявляться в едином порядке. В этой ситуации с целью конкурса может выступать решение конкретной проблемы фирмы. Конкурс может быть постоянно действующим, ориентированных на поощрение всяких идей, которые нацелены на развитие организации. По результатам конкурса, так как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются финансовые премии, однако и в этом случае не оказывают основное воздействие на мотивацию работников, участвующих в состязании. В целом, состязание как средство мотивации содействует, в первую очередь, росту результативности и эффективности деятельности сотрудников, но в конкретной степени, поддерживает их соответствие организации.

Предоставление сотруднику общественного компенсационного пакета. Социальный пакет состоит из финансовых выплат и социальных льгот (обязательных и дополнительных). Предоставление нестабильных выплат и доп. льгот считается правом работодателя. Тут, прежде всего, необходимо установить те льготы, которые ЧТУП «СтройСя» готово и имеет возможность реально предоставить своим сотрудникам и одновременно проанализировать каким образом они соответствует ожиданиям сотрудников.

Для этого целесообразно порекомендовать работникам заполнить анкету, где перечислены возможные типы льгот и оценить более интересные для себя виды, расположив их по роли в порядке убывания. Итоги анкетирования подлежат анализу относительно обобщения приоритетов сотрудников.

Страхование сотрудников возможно производить по следующей схеме:

ЧТУП «СтройСя» приобретает полисы добровольного мед. страхования;
страховая организация компенсирует стоимость медицинских работ всем сотрудникам на определенную сумму;
работник имеет возможность доплатить определенную сумму, выбрать какие-либо дополнительные работы, а также имеет возможность при льготной корпоративной цене провести страхование своих родственников.

При проведении добровольного страхования ЧТУП «СтройСя» (при выборе страховой компании) необходимо определить, входят в страховой пакет такие услуги:

«скорая помощь» - включается ли медицинская помощь в стоимость. Если часть работников проживает за городом, можно разбить пакет, т.е. купить определенное количество страховых полисов на проживающих в городской черте, определенное количество - в рамках 10, 30 км от него и пр.;
стоматология - оговорено ли предоставление стоматологической поддержки в поликлинике, и в каком размере;
госпитализация - как производится: экстренная и плановая госпитализация;
вакцинация - в 1-ую очередь вакцинация против гриппа.

Дальнейшее становление предприятия требует и смены стиля руководства на демократический, который описывается:

уважением к человеку и заботой о их потребностях;
стимулирование инициативы и творческой инициативы;
заботой о информированности сотрудников, умение считаться с желанием и советами подчиненных.

В пределах данного стиля управления управленческому персоналу ЧТУП «СтройСя» необходимо реализовать следующие меры, дающие большую профессиональную независимость подчиненным:

привлечения сотрудников на плановые короткие совещания для создания ощущения вовлеченности в рабочий механизм;
доведения до работников новых целей и своевременное доведение решений вышестоящего руководства;
реализация заботливого отношения к вопросам людей за счет совершенствования условий труда посредством реализации косметического ремонта помещений, арендование спортивного зала для работников и их семей;
проведение большей свободы для духовно развитой и самостоятельной работы.

При невозможности рецидива реализация авторитарного стиля руководства в организации предлагается в процессе ежегодной аттестации управленческих кадров проводить соответствующий анализ деятельности менеджеров. Чтобы стать, оставаться лидером, менеджер обязан уметь вчувствоваться в обстановку и избрать такой вид своей деятельности, необходимость в котором ощущают подчиненные.

Благодаря этому необходимо выявить собственные наклонности к типам взаимодействия с гражданами.

Причем, для руководящих сотрудников нужно издать Правила делового образа действий персонала ЧТУП «СтройСя», который определяет основные правила поведения с работниками в фирме.

Для доведения основных принципов КК до персонала предлагается в фирме издать Положение об корпоративной культуре и расположить его в предлагаемом к формированию Intranet портале свободного доступа.

Анализ КК ЧТУП «СтройСя» выявил такие проблемы:

управление в организации характеризуется четкой централизацией;
основной причины психологической напряженности на предприятии считается низкая мотивация сотрудников и фирменный конфликт;
в организации существует проблема низкой осведомленности сотрудников.

Для разрешения данных проблем предложены такие мероприятия:

- создание удобного социально-психологического климата по средствам организации комнаты псих. разгрузки, а также проведение тренировок «Конструктивное поведение в споре»;
- создание зависимости поощрение менеджеров от качества, информированности подчиненных ему работников;
- формирование внутреннего Intranet портала;
- проведение оценивания результатов работы работников с использованием коэффициента трудового вложения;
- осуществление деятельности с управленческим персоналом по не реализации авторитарного стиля руководства.

Заключение

Корпоративная культура фирмы - свод наиболее значимых концепций деятельности организации, определяемых её миссией и стратегией становления и находящих выражение в комплексе социальных норм, ценностей, разделяемых большинством сотрудников.

В работе проводился анализ корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя», основным видом деятельности какового является производство и установка металлоконструкций для сотовых сеток, рекламных и строительных металлических конструкций.

Основными аспектами в пределах корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя», которым уделяется повышенный интерес, являются: приход и уход с неё в четко установленное время, установленное начальством, внешний тип, дисциплина.

Выработка чувства приверженности к компании достигается по средствам введения единой спец формы и знаков фирменной идентичности в виде бейджей, т.п.

Основные проблемы корпоративной культуры ЧТУП «СтройСя» состоят в следующих пунктах:

руководство на рассматриваемой фирме характеризуется жесткой централизацией, авторитарный стиль руководства управленца негативно сказывается на отношениях управленческого и ППП;
основной причины психологической напряженности на предприятии считается низкая мотивация сотрудников, внутрифирменный конфликт, что приводит к негативным последствиям деятельности коллектива.

Кроме того, отрицательно на корпоративную культуру фирмы влияют также следующие факты:

неудовлетворительное (согласно большему количеству сотрудников) вещественное вознаграждение;
до работников не доводятся своевременно задачи компании;
появляется проблема несвоевременности, недостоверности информации, которая идет от руководителей к работникам.

Для решения данных вопросов предлагаются следующие мероприятия:

- формирования комфортного социально-психологического обстоятельства за счет организации помещения псих. разгрузки, и проведение тренингов «Конструктивный образ действий в конфликте»;
- взаимосвязь вознаграждения менеджеров от качественных характеристик и информированности подчиненного персонала и формирования внутреннего Intranet портала с целью формирования информированности сотрудников и информирование их о целях, задачах организации;
- оценка итогов работы с применением показателей трудового вклада в виде модернизации системы материальной премии, равно как и применение нематериальных способов мотивации работников.

Список использованных источников

Авдеева Е. С. Стратегическая культура управления как инструмент развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 2. — С. 76-81.
Артюхина Л. В. Корпоративный кодекс — инструмент развития организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. — 2017. — №2. — С. 290-296.
Бородина С. Несколько идей по развитию корпоративной культуры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/neskolko-idey-po-razvitiyu-korporativnoy-kultury. — Дата доступа: 17.12.2017.
Гайдученко Е. Компании — как люди // Отдел кадров. — 2015. — № 2. — С. 106-109.
Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 320 с.
Гусева В. Корпоративный кодекс: как создать работающий HR-инструмент // Отдел кадров. — 2016. — № 9. — С. 123-125.
Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 618 с.
Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2007. — 420 с.
Дил Т., Кеннеди А. Корпоративная культура: права и ритуалы корпоративной жизни. — М.: Экзамен, 2013. — 457 с.
Занковский А. Н. Корпоративная культура в управлении // Директор по персоналу. — 2016. — № 5. — С.31-37.
Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — 152 с.
Истигечева Л. А. Корпоративная культура проектного типа как фактор повышения эффективности организации в рамках реализации целей проектного управления // Менеджмент и инновации. — 2016. — № 6. — С.57-59.
Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура. — Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2013. — 158 с.
Кунде Й. Корпоративная религия. — СПб.: Стокгольм. шк. экономики в Санкт-Петербурге, 2012. — 270 c.
Лейкина Я. В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. — 2013. — №4. — С.32-36.
Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. — Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2013. — 164 с.
Мурашова Л. Корпоративная культура. Как основа успешной компании // Дело. — 2017. — № 12. — С. 102-103.
Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 59-62.
Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебно-практическое пособие. — М: Журнал «Управление персоналом», 2015. — 277 с.
Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2014. — 512 с.
Тощенко Ж. Т., Могутнова Н. Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» // Социологические исследования. — 2013. — № 4. — С. 31-36.
Трифонов Д. Организационный климат // Директор-инфо. — 2013. — №8. — С. 31-34.

Приложение А

Отделы и службы ЧТУП «СтройСя»

Отдел

снабжения

Отдел

сбыта

Производственный

отдел

Начальник производства

Производственный

цех

Начальник

Отдел

монтажных работ

Директор

ЧТУП «СкринСтрой»

Отдел кадров

Бухгалтерия

Приложение Б

Измерение эмоционального благополучия сотрудников

Как часто благодаря работе Вы испытываете напряжение?
Как часто благодаря работе Вы испытываете удовлетворенность?
Как часто благодаря работе Вы испытываете тревогу?
Как часто благодаря работе Вы испытываете душевный подъем?
Ощущаете ли вы напряжение в конфликтных ситуациях на работе?
Как часто вам кажется, что вам не хватает полномочий, чтобы справляться со своими обязанностями?
Как часто у вас возникает неприятное чувство по поводу своих служебных обязанностей?
Как часто вы чувствуете, что слишком перегружены и не можете справиться с работой за рабочий день?
Как часто вам кажется, что вам не хватает квалификации для выполнения своей работы?
Думаете ли Вы о том, как оценивает Вас Ваш начальник и как он оценивает вашу работу?
Считаете ли Вы, что не нравитесь своим коллегам по работе или вас не принимают в коллективе?
Часто ли Вы считаете, что количество работы, которую вам необходимо сделать, повлияет на качество ее выполнения?
Как часто вам кажется, что вам приходится делать нечто противоречащее вашим суждениям?
Считаете ли Вы, что работа негативно отражается на вашей семейной жизни?

Варианты ответов: 4 балла – никогда; 3 балла – редко; 2 балл – иногда; 1 балл – часто; 0 баллов – практически всегда.

Результаты измерения эмоционального благополучия сотрудников

№ вопроса	Количество вариантов ответов №1	Количество вариантов ответов №2	Количество вариантов ответов №3	Количество вариантов ответов №4	Количество вариантов ответов №5
1	-	2	1	3	4
2	1	2	1	2	4
3	-	3	2	3	2
4	1	2	2	3	2
5	2	1	3	1	3
6	2	2	1	2	3
7	1	2	4	1	2
8	1	-	3	2	4
9	1	2	2	0	5
10	2	2	2	2	2
11	2	1	3	1	3
12	1	2	1	2	4
13	-	3	2	3	2
итого	14	24	27	25	40

Уровень эмоционального благополучия сотрудников

Респондент	Баллы	Оценка
1	18	Низкий
2	19	Низкий
3	20	Низкий
4	21	Средний
5	28	Средний
6	20	Низкий
7	20	Низкий
8	30	Средний
9	21	Средний
10	19	Низкий

Приложение В

Тест «Стиль руководства»

Перед Вами 20 утверждений. Оцените по 5-бальной шкале, как часто Вы поступаете тем или иным способом, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми. 5 -очень часто; 4 - часто; 3 - иногда; 2 - редко; 1 - очень редко.

1	Указываете людям, что надо делать
2	Выслушиваете мнения других людей
3	Даете возможность другим участвовать в принятии решения
4	Даете возможность другим действовать самостоятельно
5	Настойчиво объясняете как надо что-либо делать
6	Обучаете людей умению работать
7	Советуетесь с другими
8	Не мешаете другим работать
9	Указываете, когда надо работать
10	Учитываете успехи других
11	Советуетесь с другими
12	Поддерживаете инициативу
13	Не вмешиваетесь в процесс определения целей деятельности другими
14	Показываете, как надо работать
15	Иногда даете возможность другим принимать участие в обдумывании проблемы
16	Внимательно выслушиваете собеседников
17	Если вмешиваетесь в дела других, то по-деловому
18	Мнения других не разделяете
19	Прилагаете усилия с целью улаживания разногласий
20	Стараетесь улаживать разногласия
21	Считаете, что каждый должен применять свой талант как может

Оценка результатов:

Если общая сумма равна 70-80 баллам - это свидетельствует об устремленности к взаимодействию с людьми и приверженности к демократическому стилю руководства.
Показатель в 30-40 баллов регистрирует пассивность человека в групповой деятельности, оценивая его, по меньшей мере, либералом.