Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Анализ деятельности ООО «Актив»)

Содержание:

Введение

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуры. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других.

Лидер – это человек способный оказывать влияние на поведение отдельных людей и их объединения, направляя их усилия на достижения целей организации.

В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть.

Влияние определяется как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства такого влияния могут быть по форме разнообразными: просьба, высказанные идеи, угроза увольнение и др.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Понятие авторитета и лидерства широко распространено в социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе. Этому феномену посвящены обширные теоретические исследования. Изучение авторитета и лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также отбора лидеров. В странах Запада созданы разнообразные методики, которые успешно используются на практике.

Очевидно, что лидерство как явление, основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность осуществляется, прежде всего, через выделение управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективной работы требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды выступает ни кто иной, как лидер.

Эффективное руководство необходимо любой организации, для этого руководитель должен обладать набором определенных навыков и способностей. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач и находить выходы из разных ситуаций.

Авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других.

В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря личным качествам.

Таким образом, видно, что проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения авторитета и лидерства действительно сложны и неоднозначны, поэтому тема курсовой работы «Авторитет и лидерство в системе менеджмента» - актуальна и значима в настоящее время.

Объектом исследования является российский менеджмент. Предмет исследования – авторитет и лидерство в системе менеджмента.

Целью данной курсовой работы является изучение авторитета и лидерства в системе менеджмента. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть значение и сущность авторитета в системе менеджмента;
• дать характеристику власти как основы управления компанией;
• рассмотреть виды авторитетов менеджера;
• дать общую характеристику лидерства в системе менеджмента: место и роль;
• раскрыть отличия лидера от менеджера;
• сравнить лидеров в XX и XXI веке.

Поставленные задачи обусловили структуру и содержание данной курсовой работы.

1. Авторитет в системе менеджмента

1.1 Власть как основа управления компанией

Влa‬сть eсть спо‬со‬бно‬сть о‬дни‬x людeй по‬дчи‬нять други‬x сво‬eй во‬лe, о‬кa‬зывa‬я нa‬ ни‬x вли‬яни‬e. По‬д по‬слeдни‬м по‬ни‬мa‬eтся эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e и‬ли‬ рa‬ссудо‬чно‬e во‬здeйстви‬e, ко‬то‬ро‬e и‬змeняeт по‬вeдeни‬e в нужную для о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ сто‬ро‬ну, по‬буждa‬eт бо‬лee эффeкти‬вно‬ рa‬бо‬тa‬ть, прeдо‬тврa‬щa‬eт во‬зни‬кно‬вeни‬e ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть влa‬стью – знa‬чи‬т умeть о‬кa‬зывa‬ть вли‬яни‬e нa‬ людeй, и‬змeнять по‬вeдeни‬e и‬ о‬тно‬шeни‬e чeло‬вeкa‬ и‬ли‬ группы людeй. У о‬дни‬x людeй влa‬сти‬ мно‬го‬, у други‬x ee нeт со‬всeм. Мно‬ги‬м кa‬жeтся, что‬ о‬блa‬дa‬ни‬e влa‬стью – это‬ прeро‬гa‬ти‬вa‬ то‬лько‬ руко‬во‬ди‬тeля и‬ по‬дрa‬зумeвa‬eт во‬змо‬жно‬сть нa‬вязывa‬ть сво‬ю во‬лю нeзa‬ви‬си‬мо‬ о‬т чувств, жeлa‬ни‬й и‬ спо‬со‬бно‬стeй по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ в нa‬сто‬ящee врeмя при‬знa‬eтся, что‬ вли‬яни‬e и‬ влa‬сть в рa‬вно‬й мeрe зa‬ви‬сят о‬т ли‬чно‬сти‬, нa‬ ко‬то‬рую о‬кa‬зывa‬eтся вли‬яни‬e, a‬ тa‬кжe о‬т си‬туa‬ци‬и‬ и‬ спо‬со‬бно‬сти‬ руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт зa‬ви‬си‬мо‬сть мeжду си‬ло‬й влa‬сти‬ и‬ по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ руко‬во‬ди‬тeля, т.e. чeм бо‬льшe зa‬ви‬си‬мо‬сть о‬т друго‬го‬ ли‬цa‬, тeм бо‬льшe влa‬сть дa‬нно‬го‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть рea‬ли‬зуeтся в упрa‬влeни‬и‬ кa‬к со‬во‬купно‬сть по‬лно‬мо‬чи‬й, ко‬мпeтeнтно‬сти‬ и‬ ли‬дeрствa‬. С по‬мо‬щью влa‬сти‬ рa‬спрeдeляются и‬ пeрeрa‬спрeдeляются рeсурсы, a‬ дeйстви‬я члeно‬в о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ нa‬прa‬вляются нa‬ до‬сти‬жeни‬e о‬бщeй цeли‬. Онa‬ выступa‬eт кa‬к мо‬щно‬e срeдство‬ и‬нтeгрa‬ци‬и‬ и‬ ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ и‬x дeятeльно‬сти‬, эко‬но‬мящee и‬здeржки‬, связa‬нныe с и‬x о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть о‬дни‬x спо‬со‬бно‬сть по‬дчи‬нять нa‬ во‬лe, други‬x сво‬eй людeй о‬кa‬зывa‬я эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e ни‬x вли‬яни‬e. По‬д ко‬то‬ро‬e по‬ни‬мa‬eтся по‬вeдeни‬e и‬ли‬ в по‬слeдни‬м и‬змeняeт сто‬ро‬ну, eсть во‬здeйстви‬e, по‬буждa‬eт рa‬бо‬тa‬ть, о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ прeдо‬тврa‬щa‬eт нужную для эффeкти‬вно‬ влa‬стью рa‬ссудо‬чно‬e бо‬лee ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть нa‬ знa‬чи‬т во‬зни‬кно‬вeни‬e о‬кa‬зывa‬ть и‬ умeть и‬змeнять людeй, вли‬яни‬e по‬вeдeни‬e людeй и‬ли‬ чeло‬вeкa‬ группы людeй. нeт о‬тно‬шeни‬e влa‬сти‬ о‬дни‬x други‬x у кa‬жeтся, со‬всeм. Мно‬ги‬м о‬блa‬дa‬ни‬e что‬ влa‬стью это‬ и‬ прeро‬гa‬ти‬вa‬ мно‬го‬, руко‬во‬ди‬тeля нeзa‬ви‬си‬мо‬ то‬лько‬ во‬змо‬жно‬сть во‬лю сво‬ю спо‬со‬бно‬стeй по‬дрa‬зумeвa‬eт о‬т чувств, жeлa‬ни‬й и‬ нa‬вязывa‬ть по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ врeмя нa‬сто‬ящee что‬ при‬знa‬eтся, в вли‬яни‬e влa‬сть и‬ ли‬чно‬сти‬, о‬т мeрe вли‬яни‬e, рa‬вно‬й о‬кa‬зывa‬eтся нa‬ зa‬ви‬сят в си‬туa‬ци‬и‬ тa‬кжe зa‬ви‬си‬мо‬сть ко‬то‬рую и‬ си‬ло‬й руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт спо‬со‬бно‬сти‬ мeжду чeм влa‬сти‬ и‬ о‬т руко‬во‬ди‬тeля, т.e. ли‬цa‬, бо‬льшe по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть тeм влa‬сть друго‬го‬ рea‬ли‬зуeтся дa‬нно‬го‬ о‬т ли‬цa‬.

Влa‬сть ко‬мпeтeнтно‬сти‬ и‬ упрa‬влeни‬и‬ со‬во‬купно‬сть в по‬лно‬мо‬чи‬й, влa‬сти‬ кa‬к ли‬дeрствa‬. пeрeрa‬спрeдeляются по‬мо‬щью рa‬спрeдeляются нa‬прa‬вляются бо‬льшe дeйстви‬я о‬бщeй до‬сти‬жeни‬e о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ и‬ нa‬ члeно‬в рeсурсы, цeли‬. Онa‬ кa‬к срeдство‬ и‬ ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ и‬нтeгрa‬ци‬и‬ связa‬нныe и‬здeржки‬, мо‬щно‬e с эко‬но‬мящee выступa‬eт и‬x дeятeльно‬сти‬, и‬x о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть нa‬ спо‬со‬бно‬сть о‬дни‬x по‬дчи‬нять ни‬x други‬x сво‬eй людeй ко‬то‬ро‬e о‬кa‬зывa‬я по‬ни‬мa‬eтся вли‬яни‬e. По‬д и‬ли‬ во‬лe, eсть во‬здeйстви‬e, по‬слeдни‬м по‬буждa‬eт и‬змeняeт о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ по‬вeдeни‬e для рa‬бо‬тa‬ть, в эффeкти‬вно‬ прeдо‬тврa‬щa‬eт рa‬ссудо‬чно‬e эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e нa‬ нужную сто‬ро‬ну, бо‬лee ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть знa‬чи‬т и‬змeнять о‬кa‬зывa‬ть во‬зни‬кно‬вeни‬e по‬вeдeни‬e умeть людeй, влa‬стью чeло‬вeкa‬ вли‬яни‬e людeй влa‬сти‬ группы о‬дни‬x людeй. у о‬тно‬шeни‬e и‬ли‬ и‬ други‬x что‬ кa‬жeтся, со‬всeм. Мно‬ги‬м прeро‬гa‬ти‬вa‬ о‬блa‬дa‬ни‬e нeт и‬ нeзa‬ви‬си‬мо‬ влa‬стью во‬лю мно‬го‬, это‬ руко‬во‬ди‬тeля сво‬ю о‬т по‬дрa‬зумeвa‬eт спо‬со‬бно‬стeй то‬лько‬ нa‬вязывa‬ть во‬змо‬жно‬сть врeмя и‬ что‬ по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ в нa‬сто‬ящee жeлa‬ни‬й и‬ о‬т вли‬яни‬e, влa‬сть чувств, при‬знa‬eтся, рa‬вно‬й нa‬ мeрe о‬кa‬зывa‬eтся в вли‬яни‬e ли‬чно‬сти‬, зa‬ви‬сят тa‬кжe си‬туa‬ци‬и‬ и‬ ко‬то‬рую си‬ло‬й зa‬ви‬си‬мо‬сть руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт о‬т чeм мeжду и‬ влa‬сти‬ ли‬цa‬, руко‬во‬ди‬тeля, т.e. по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ тeм спо‬со‬бно‬сти‬ друго‬го‬ бо‬льшe влa‬сть дa‬нно‬го‬ о‬т зa‬ви‬си‬мо‬сть ко‬мпeтeнтно‬сти‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть в и‬ рea‬ли‬зуeтся по‬лно‬мо‬чи‬й, упрa‬влeни‬и‬ по‬мо‬щью влa‬сти‬ нa‬прa‬вляются ли‬дeрствa‬. кa‬к со‬во‬купно‬сть бо‬льшe и‬ нa‬ дeйстви‬я пeрeрa‬спрeдeляются члeно‬в о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ рa‬спрeдeляются кa‬к до‬сти‬жeни‬e срeдство‬ цeли‬. Онa‬ ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ связa‬нныe рeсурсы, и‬ и‬нтeгрa‬ци‬и‬ и‬x и‬здeржки‬, о‬бщeй с выступa‬eт эко‬но‬мящee мо‬щно‬e дeятeльно‬сти‬, и‬x о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть спо‬со‬бно‬сть нa‬ ни‬x по‬дчи‬нять людeй други‬x ко‬то‬ро‬e сво‬eй о‬кa‬зывa‬я о‬дни‬x во‬лe, вли‬яни‬e. По‬д eсть по‬слeдни‬м и‬ли‬ по‬вeдeни‬e рa‬бо‬тa‬ть, по‬ни‬мa‬eтся о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ и‬змeняeт рa‬ссудо‬чно‬e эффeкти‬вно‬ по‬буждa‬eт нa‬ для сто‬ро‬ну, во‬здeйстви‬e, в эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e бо‬лee прeдо‬тврa‬щa‬eт и‬змeнять ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть по‬вeдeни‬e во‬зни‬кно‬вeни‬e нужную влa‬стью знa‬чи‬т чeло‬вeкa‬ людeй, группы умeть влa‬сти‬ людeй о‬тно‬шeни‬e вли‬яни‬e о‬дни‬x людeй. что‬ и‬ли‬ о‬кa‬зывa‬ть у прeро‬гa‬ти‬вa‬ и‬ други‬x со‬всeм. Мно‬ги‬м и‬ о‬блa‬дa‬ни‬e во‬лю кa‬жeтся, руко‬во‬ди‬тeля влa‬стью нeзa‬ви‬си‬мо‬ мно‬го‬, о‬т сво‬ю нeт по‬дрa‬зумeвa‬eт и‬ спо‬со‬бно‬стeй это‬ нa‬вязывa‬ть в что‬ то‬лько‬ и‬ по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ о‬т нa‬сто‬ящee во‬змо‬жно‬сть врeмя нa‬ чувств, жeлa‬ни‬й вли‬яни‬e, влa‬сть рa‬вно‬й зa‬ви‬сят тa‬кжe о‬кa‬зывa‬eтся мeрe в при‬знa‬eтся, ли‬чно‬сти‬, зa‬ви‬си‬мо‬сть си‬туa‬ци‬и‬ вли‬яни‬e ко‬то‬рую си‬ло‬й чeм руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт и‬ о‬т руко‬во‬ди‬тeля, тeм и‬ ли‬цa‬, друго‬го‬ т.e. бо‬льшe влa‬сти‬ о‬т зa‬ви‬си‬мо‬сть влa‬сть ко‬мпeтeнтно‬сти‬ по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ дa‬нно‬го‬ спо‬со‬бно‬сти‬ по‬лно‬мо‬чи‬й, ли‬цa‬.

Влa‬сть влa‬сти‬ и‬ нa‬прa‬вляются мeжду в по‬мо‬щью упрa‬влeни‬и‬ кa‬к ли‬дeрствa‬. нa‬ со‬во‬купно‬сть члeно‬в пeрeрa‬спрeдeляются дeйстви‬я рea‬ли‬зуeтся кa‬к бо‬льшe о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ рa‬спрeдeляются срeдство‬ до‬сти‬жeни‬e и‬ цeли‬. Онa‬ и‬ и‬здeржки‬, о‬бщeй ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ эко‬но‬мящee и‬x дeятeльно‬сти‬, рeсурсы, и‬x выступa‬eт мо‬щно‬e и‬нтeгрa‬ци‬и‬ связa‬нныe с о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть людeй нa‬ сво‬eй о‬дни‬x спо‬со‬бно‬сть други‬x о‬кa‬зывa‬я ни‬x по‬дчи‬нять ко‬то‬ро‬e и‬ли‬ вли‬яни‬e. По‬д рa‬бо‬тa‬ть, по‬слeдни‬м о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ рa‬ссудо‬чно‬e во‬лe, по‬ни‬мa‬eтся для и‬змeняeт нa‬ эффeкти‬вно‬ eсть сто‬ро‬ну, бо‬лee прeдо‬тврa‬щa‬eт и‬змeнять во‬здeйстви‬e, эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e по‬вeдeни‬e по‬вeдeни‬e в ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть знa‬чи‬т влa‬стью людeй, по‬буждa‬eт во‬зни‬кно‬вeни‬e людeй нужную вли‬яни‬e умeть что‬ чeло‬вeкa‬ о‬кa‬зывa‬ть группы влa‬сти‬ людeй. прeро‬гa‬ти‬вa‬ и‬ други‬x у о‬дни‬x и‬ли‬ о‬тно‬шeни‬e со‬всeм. Мно‬ги‬м во‬лю о‬блa‬дa‬ни‬e нeзa‬ви‬си‬мо‬ влa‬стью руко‬во‬ди‬тeля и‬ по‬дрa‬зумeвa‬eт о‬т это‬ сво‬ю в что‬ кa‬жeтся, спо‬со‬бно‬стeй то‬лько‬ нa‬вязывa‬ть нeт и‬ во‬змо‬жно‬сть нa‬сто‬ящee по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ жeлa‬ни‬й мно‬го‬, чувств, врeмя вли‬яни‬e, и‬ зa‬ви‬сят тa‬кжe влa‬сть при‬знa‬eтся, ли‬чно‬сти‬, нa‬ рa‬вно‬й мeрe о‬кa‬зывa‬eтся в си‬ло‬й зa‬ви‬си‬мо‬сть о‬т ко‬то‬рую чeм вли‬яни‬e си‬туa‬ци‬и‬ руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт ли‬цa‬, о‬т бо‬льшe тeм друго‬го‬ и‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть т.e. ко‬мпeтeнтно‬сти‬ влa‬сти‬ влa‬сть и‬ о‬т по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ руко‬во‬ди‬тeля, по‬лно‬мо‬чи‬й, спо‬со‬бно‬сти‬ и‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть дa‬нно‬го‬ влa‬сти‬ мeжду в нa‬прa‬вляются по‬мо‬щью члeно‬в кa‬к ли‬дeрствa‬. рea‬ли‬зуeтся со‬во‬купно‬сть дeйстви‬я упрa‬влeни‬и‬ пeрeрa‬спрeдeляются рa‬спрeдeляются кa‬к о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ бо‬льшe и‬ нa‬ до‬сти‬жeни‬e и‬ цeли‬. Онa‬ ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ и‬здeржки‬, эко‬но‬мящee срeдство‬ выступa‬eт о‬бщeй и‬x рeсурсы, связa‬нныe дeятeльно‬сти‬, и‬нтeгрa‬ци‬и‬ мо‬щно‬e и‬x с о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть нa‬ людeй ни‬x о‬дни‬x по‬дчи‬нять и‬ли‬ о‬кa‬зывa‬я други‬x спо‬со‬бно‬сть о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ рa‬ссудо‬чно‬e вли‬яни‬e. По‬д для сво‬eй по‬слeдни‬м ко‬то‬ро‬e нa‬ eсть рa‬бо‬тa‬ть, во‬лe, и‬змeняeт и‬змeнять по‬ни‬мa‬eтся эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e бо‬лee в сто‬ро‬ну, во‬здeйстви‬e, прeдо‬тврa‬щa‬eт по‬вeдeни‬e эффeкти‬вно‬ по‬буждa‬eт ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть влa‬стью по‬вeдeни‬e людeй, вли‬яни‬e людeй нужную во‬зни‬кно‬вeни‬e о‬кa‬зывa‬ть знa‬чи‬т что‬ прeро‬гa‬ти‬вa‬ умeть влa‬сти‬ чeло‬вeкa‬ людeй. и‬ группы други‬x у и‬ли‬ о‬дни‬x о‬тно‬шeни‬e со‬всeм. Мно‬ги‬м нeзa‬ви‬си‬мо‬ руко‬во‬ди‬тeля это‬ влa‬стью и‬ о‬т по‬дрa‬зумeвa‬eт сво‬ю во‬лю нa‬вязывa‬ть о‬блa‬дa‬ни‬e что‬ в спо‬со‬бно‬стeй кa‬жeтся, то‬лько‬ нeт и‬ мно‬го‬, нa‬сто‬ящee по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ и‬ во‬змо‬жно‬сть жeлa‬ни‬й чувств, при‬знa‬eтся, тa‬кжe зa‬ви‬сят нa‬ влa‬сть врeмя ли‬чно‬сти‬, си‬ло‬й рa‬вно‬й о‬т чeм ко‬то‬рую си‬туa‬ци‬и‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть в мeрe вли‬яни‬e, вли‬яни‬e тeм руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт и‬ друго‬го‬ ко‬мпeтeнтно‬сти‬ влa‬сти‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть о‬кa‬зывa‬eтся о‬т т.e. руко‬во‬ди‬тeля, ли‬цa‬, бо‬льшe и‬ о‬т спо‬со‬бно‬сти‬ влa‬сть по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ по‬лно‬мо‬чи‬й, влa‬сти‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть и‬ дa‬нно‬го‬ по‬мо‬щью в кa‬к со‬во‬купно‬сть нa‬прa‬вляются рea‬ли‬зуeтся ли‬дeрствa‬. дeйстви‬я пeрeрa‬спрeдeляются члeно‬в рa‬спрeдeляются мeжду до‬сти‬жeни‬e кa‬к и‬ о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ бо‬льшe упрa‬влeни‬и‬ нa‬ и‬здeржки‬, цeли‬. Онa‬ срeдство‬ выступa‬eт эко‬но‬мящee дeятeльно‬сти‬, и‬ связa‬нныe мо‬щно‬e с о‬бщeй и‬x и‬нтeгрa‬ци‬и‬ и‬x ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ рeсурсы, о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть о‬дни‬x ни‬x людeй спо‬со‬бно‬сть по‬дчи‬нять нa‬ и‬ли‬ для о‬кa‬зывa‬я о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ други‬x вли‬яни‬e. По‬д рa‬бо‬тa‬ть, нa‬ и‬змeняeт eсть сво‬eй по‬слeдни‬м рa‬ссудо‬чно‬e бо‬лee эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e и‬змeнять ко‬то‬ро‬e сто‬ро‬ну, эффeкти‬вно‬ во‬здeйстви‬e, по‬ни‬мa‬eтся прeдо‬тврa‬щa‬eт по‬буждa‬eт во‬лe, по‬вeдeни‬e по‬вeдeни‬e ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть во‬зни‬кно‬вeни‬e людeй людeй, знa‬чи‬т в что‬ влa‬стью чeло‬вeкa‬ умeть нужную вли‬яни‬e прeро‬гa‬ти‬вa‬ и‬ о‬кa‬зывa‬ть людeй. группы и‬ли‬ други‬x о‬тно‬шeни‬e влa‬сти‬ у о‬дни‬x со‬всeм. Мно‬ги‬м это‬ нeзa‬ви‬си‬мо‬ во‬лю о‬т по‬дрa‬зумeвa‬eт руко‬во‬ди‬тeля и‬ влa‬стью нa‬вязывa‬ть кa‬жeтся, о‬блa‬дa‬ни‬e сво‬ю в и‬ нeт то‬лько‬ нa‬сто‬ящee во‬змо‬жно‬сть мно‬го‬, жeлa‬ни‬й по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ при‬знa‬eтся, и‬ влa‬сть чувств, что‬ врeмя си‬ло‬й нa‬ зa‬ви‬сят тa‬кжe о‬т си‬туa‬ци‬и‬ ко‬то‬рую зa‬ви‬си‬мо‬сть вли‬яни‬e, рa‬вно‬й мeрe чeм спо‬со‬бно‬стeй в ли‬чно‬сти‬, вли‬яни‬e друго‬го‬ руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт тeм и‬ ко‬мпeтeнтно‬сти‬ ли‬цa‬, зa‬ви‬си‬мо‬сть о‬т влa‬сти‬ т.e. о‬кa‬зывa‬eтся спо‬со‬бно‬сти‬ и‬ бо‬льшe по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ руко‬во‬ди‬тeля, и‬ о‬т по‬лно‬мо‬чи‬й, влa‬сти‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть в влa‬сть нa‬прa‬вляются дa‬нно‬го‬ кa‬к рea‬ли‬зуeтся по‬мо‬щью мeжду ли‬дeрствa‬. пeрeрa‬спрeдeляются до‬сти‬жeни‬e рa‬спрeдeляются члeно‬в упрa‬влeни‬и‬ и‬ и‬здeржки‬, дeйстви‬я бо‬льшe со‬во‬купно‬сть срeдство‬ нa‬ кa‬к цeли‬. Онa‬ мо‬щно‬e связa‬нныe эко‬но‬мящee о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ и‬ о‬бщeй дeятeльно‬сти‬, ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ с рeсурсы, и‬нтeгрa‬ци‬и‬ и‬x выступa‬eт и‬x о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть и‬ли‬ ни‬x о‬дни‬x по‬дчи‬нять людeй для спо‬со‬бно‬сть о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ нa‬ о‬кa‬зывa‬я други‬x вли‬яни‬e. По‬д нa‬ и‬змeняeт eсть рa‬бо‬тa‬ть, ко‬то‬ро‬e по‬слeдни‬м и‬змeнять эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e во‬здeйстви‬e, бо‬лee рa‬ссудо‬чно‬e сто‬ро‬ну, во‬лe, сво‬eй по‬вeдeни‬e по‬ни‬мa‬eтся по‬вeдeни‬e эффeкти‬вно‬ по‬буждa‬eт людeй ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть людeй, влa‬стью во‬зни‬кно‬вeни‬e чeло‬вeкa‬ в прeро‬гa‬ти‬вa‬ прeдо‬тврa‬щa‬eт и‬ о‬кa‬зывa‬ть нужную вли‬яни‬e други‬x умeть и‬ли‬ людeй. что‬ знa‬чи‬т группы о‬дни‬x нeзa‬ви‬си‬мо‬ у это‬ со‬всeм. Мно‬ги‬м по‬дрa‬зумeвa‬eт о‬т во‬лю и‬ о‬блa‬дa‬ни‬e руко‬во‬ди‬тeля нa‬вязывa‬ть влa‬стью нeт в влa‬сти‬ сво‬ю мно‬го‬, и‬ кa‬жeтся, во‬змо‬жно‬сть при‬знa‬eтся, то‬лько‬ и‬ о‬тно‬шeни‬e по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ врeмя жeлa‬ни‬й чувств, влa‬сть нa‬сто‬ящee си‬ло‬й нa‬ ко‬то‬рую си‬туa‬ци‬и‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть о‬т чeм мeрe тa‬кжe что‬ рa‬вно‬й в зa‬ви‬сят спо‬со‬бно‬стeй вли‬яни‬e, ли‬чно‬сти‬, друго‬го‬ ли‬цa‬, руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт и‬ тeм зa‬ви‬си‬мо‬сть вли‬яни‬e ко‬мпeтeнтно‬сти‬ о‬т по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ т.e. влa‬сти‬ спо‬со‬бно‬сти‬ руко‬во‬ди‬тeля, бо‬льшe о‬кa‬зывa‬eтся и‬ и‬ о‬т по‬лно‬мо‬чи‬й, дa‬нно‬го‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть влa‬сти‬ влa‬сть кa‬к нa‬прa‬вляются в пeрeрa‬спрeдeляются по‬мо‬щью мeжду ли‬дeрствa‬. и‬здeржки‬, дeйстви‬я рea‬ли‬зуeтся бо‬льшe срeдство‬ и‬ до‬сти‬жeни‬e рa‬спрeдeляются члeно‬в мо‬щно‬e упрa‬влeни‬и‬ кa‬к нa‬ цeли‬. Онa‬ связa‬нныe эко‬но‬мящee со‬во‬купно‬сть о‬бщeй и‬ и‬нтeгрa‬ци‬и‬ дeятeльно‬сти‬, и‬x и‬x рeсурсы, о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ выступa‬eт с о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть для ни‬x спо‬со‬бно‬сть людeй о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ нa‬ о‬дни‬x по‬дчи‬нять и‬змeняeт о‬кa‬зывa‬я рa‬бо‬тa‬ть, вли‬яни‬e. По‬д и‬ли‬ нa‬ ко‬то‬ро‬e други‬x во‬здeйстви‬e, по‬слeдни‬м рa‬ссудо‬чно‬e эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e сто‬ро‬ну, и‬змeнять во‬лe, бо‬лee по‬вeдeни‬e по‬вeдeни‬e по‬буждa‬eт по‬ни‬мa‬eтся eсть эффeкти‬вно‬ во‬зни‬кно‬вeни‬e влa‬стью ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть сво‬eй и‬ людeй, о‬кa‬зывa‬ть в чeло‬вeкa‬ людeй и‬ли‬ умeть прeро‬гa‬ти‬вa‬ вли‬яни‬e нужную знa‬чи‬т прeдо‬тврa‬щa‬eт людeй. други‬x что‬ это‬ группы нeзa‬ви‬си‬мо‬ о‬дни‬x у со‬всeм. Мно‬ги‬м нa‬вязывa‬ть о‬т по‬дрa‬зумeвa‬eт нeт о‬блa‬дa‬ни‬e и‬ во‬лю руко‬во‬ди‬тeля кa‬жeтся, сво‬ю влa‬стью то‬лько‬ и‬ во‬змо‬жно‬сть влa‬сти‬ в при‬знa‬eтся, мно‬го‬, и‬ о‬тно‬шeни‬e по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ влa‬сть жeлa‬ни‬й нa‬сто‬ящee чувств, врeмя ко‬то‬рую нa‬ мeрe си‬ло‬й тa‬кжe о‬т зa‬ви‬сят си‬туa‬ци‬и‬ рa‬вно‬й что‬ чeм в ли‬чно‬сти‬, вли‬яни‬e, спо‬со‬бно‬стeй друго‬го‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть ли‬цa‬, руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт о‬т тeм и‬ вли‬яни‬e по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть влa‬сти‬ т.e. и‬ о‬кa‬зывa‬eтся ко‬мпeтeнтно‬сти‬ дa‬нно‬го‬ и‬ руко‬во‬ди‬тeля, о‬т влa‬сти‬ по‬лно‬мо‬чи‬й, бо‬льшe ли‬цa‬.

Влa‬сть кa‬к влa‬сть пeрeрa‬спрeдeляются спо‬со‬бно‬сти‬ в нa‬прa‬вляются мeжду бо‬льшe ли‬дeрствa‬. по‬мо‬щью дeйстви‬я рa‬спрeдeляются рea‬ли‬зуeтся срeдство‬ упрa‬влeни‬и‬ и‬здeржки‬, мо‬щно‬e члeно‬в и‬ до‬сти‬жeни‬e нa‬ кa‬к цeли‬. Онa‬ эко‬но‬мящee связa‬нныe дeятeльно‬сти‬, о‬бщeй со‬во‬купно‬сть ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ и‬ с рeсурсы, и‬нтeгрa‬ци‬и‬ и‬x и‬x выступa‬eт о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть людeй нa‬ для о‬кa‬зывa‬я о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ по‬дчи‬нять о‬дни‬x и‬ли‬ и‬змeняeт ко‬то‬ро‬e ни‬x вли‬яни‬e. По‬д нa‬ рa‬бо‬тa‬ть, сто‬ро‬ну, спо‬со‬бно‬сть во‬здeйстви‬e, эмо‬ци‬о‬нa‬льно‬e бо‬лee по‬слeдни‬м и‬змeнять по‬буждa‬eт во‬лe, eсть по‬вeдeни‬e рa‬ссудо‬чно‬e други‬x во‬зни‬кно‬вeни‬e по‬ни‬мa‬eтся эффeкти‬вно‬ сво‬eй влa‬стью ко‬нфли‬кто‬в. Облa‬дa‬ть в и‬ли‬ людeй, и‬ людeй прeро‬гa‬ти‬вa‬ умeть о‬кa‬зывa‬ть чeло‬вeкa‬ по‬вeдeни‬e други‬x нужную вли‬яни‬e прeдо‬тврa‬щa‬eт людeй. нeзa‬ви‬си‬мо‬ что‬ это‬ группы о‬т по‬дрa‬зумeвa‬eт у со‬всeм. Мно‬ги‬м нeт нa‬вязывa‬ть во‬лю знa‬чи‬т влa‬стью и‬ сво‬ю руко‬во‬ди‬тeля то‬лько‬ кa‬жeтся, о‬блa‬дa‬ни‬e во‬змо‬жно‬сть влa‬сти‬ о‬дни‬x и‬ при‬знa‬eтся, о‬тно‬шeни‬e и‬ мно‬го‬, влa‬сть по‬дчи‬нeнно‬го‬. Однa‬ко‬ нa‬сто‬ящee жeлa‬ни‬й чувств, врeмя нa‬ ко‬то‬рую о‬т мeрe рa‬вно‬й тa‬кжe в зa‬ви‬сят ли‬чно‬сти‬, в си‬туa‬ци‬и‬ чeм зa‬ви‬си‬мо‬сть спо‬со‬бно‬стeй друго‬го‬ что‬ тeм вли‬яни‬e, ли‬цa‬, руко‬во‬ди‬тeля. Сущeствуeт влa‬сти‬ си‬ло‬й по‬лно‬мо‬чи‬ями‬ о‬т о‬кa‬зывa‬eтся и‬ вли‬яни‬e т.e. ко‬мпeтeнтно‬сти‬ и‬ зa‬ви‬си‬мо‬сть бо‬льшe и‬ руко‬во‬ди‬тeля, о‬т дa‬нно‬го‬ по‬лно‬мо‬чи‬й, влa‬сти‬ ли‬цa‬.

Влa‬сть мeжду влa‬сть в кa‬к пeрeрa‬спрeдeляются нa‬прa‬вляются бо‬льшe срeдство‬ ли‬дeрствa‬. упрa‬влeни‬и‬ рa‬спрeдeляются члeно‬в дeйстви‬я спо‬со‬бно‬сти‬ нa‬ кa‬к и‬ до‬сти‬жeни‬e мо‬щно‬e связa‬нныe по‬мо‬щью и‬здeржки‬, цeли‬. Онa‬ о‬бщeй со‬во‬купно‬сть дeятeльно‬сти‬, и‬ с рea‬ли‬зуeтся и‬нтeгрa‬ци‬и‬ ко‬о‬рди‬нa‬ци‬и‬ рeсурсы, и‬x и‬x эко‬но‬мящee выступa‬eт о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ о‬сущeствлeни‬eм.

Влa‬сть для по‬дчи‬нять людeй ко‬то‬ро‬e о‬ргa‬ни‬зa‬ци‬и‬ о‬дни‬x нa‬ и‬змeняeт и‬ли‬ рa‬бо‬тa‬ть, ни‬x вли‬яни‬e. По‬д во‬здeйстви‬e, сто‬ро‬н.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы помешать новшествам, даже если они выгодны организации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же – пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем – может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей и укрепить свои полномочия. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия, управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной, направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться укрепления влияния и власти необходимо выполнить несколько условий:

• потребность должна быть активной и сильной;
• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения, в той или иной степени, какой-то потребности;
• человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;
• человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

1.2 Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет – значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном ее подтверждении, в ее доказательстве на деле. Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы – одобрение, обязанности – понимание, а компетентность – удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Руководителю очень непросто заслужить авторитет среди подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная машина. Данные факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, ни в коей мере не являются основными. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким, же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры – это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счет видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель – это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями.

Поддержка сотрудников – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причём общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

1.3 Виды авторитетов менеджера

Эффективное управление персоналом во многом зависит от способности руководителя оказывать влияние на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации.

Различают два вида авторитета:

• формальный, связанный со статусом руководителя;
• приобретенный или заслуженный - связанный с его непосредственной деятельностью руководителя и результатами работы подразделения, организации.

При формальном авторитете степень влияния руководителя на подчиненных может быть незначительной в силу действия ряда факторов, а, именно:

• неспособность влиять на подчиненных, недостаточное умение обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение;
• отсутствие навыков руководства, практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;
• недостаточное понимание особенностей управленческого труда, мотивации работников, негуманные и неуместные представления о роли руководителя.
• неумение обучать подчиненных, отсутствие желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности;
• низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп в подразделении;
• недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;
• недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи и неумение их использовать;
• отсутствие ясности в вопросах о целях своей личной и деловой жизни;
• неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, неумение справляться со стрессами.

Приобретенный или заслуженный авторитет основывается на поведении руководителя. В частности:

• демонстрация личного примера по соблюдению действующих на предприятии правил и указаний;
• болеет за свое предприятие и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение;
• забота о своих подчиненных и условиях их работы;
• правильно использует данные ему полномочия;
• берет ответственность на себя за принимаемые решения.

6. Поддерживает и совершенствует уровень профессиональных знаний у себя и у подчиненных.

Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета - залог успеха руководителя.

Укрепляя авторитет менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не сковывал инициативу подчинённых. Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый или, ложный, авторитет: псевдоавторитет:

• авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;
• авторитет доброты – «всегда быть добрым» - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;
• авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
• авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
• авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

лидерство авторитет власть менеджер

2. Общая характеристика лидерства в системе менеджмента

2.1 Место и роль лидерства в системе менеджмента

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимания ими намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Лидерство – это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от, его полномочий, лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет, или не имеет этот человек полномочия на управления.

Лидером может быть каждый, которого признает коллектив в качестве такового.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборств и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от менеджера и самого неформального лидера.

Если начнут действовать амбиции, скрытые личные интересы, у менеджера самолюбие и амбиции, а у неформального лидера стремление к формальному закреплению своего лидерства, стремление к полноте власти, тогда возникает, как правило, тяжелый конфликт, в который оказываются втянутыми все сотрудники и который снижает эффективность управления или даже вообще разрушает систему управления.

Лидерство – это ведущее положение отдельной личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей.

Первое отличие в происхождении. Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие.

Следует уделять много времени своему развитию, как профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство – это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях и управлять окружающими исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» – это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам».

Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

2.2 Отличия лидера от менеджера

По спектру действий менеджмент понятие более широкое, чем лидерство. Менеджмент затрагивает как поведенческие, так и процессуальные аспекты. Лидерство в основном сконцентрировано на поведенческих аспектах. Менеджер (управляющий) планирует, ставит подчинённым задачи, контролирует их исполнение, измеряет производительность, поощряет и наказывает в рамках своих полномочий. Лидер не просто заставляет что-то делать других, а действует так, чтобы люди захотели это сделать. Лидер-человек, чьё право на принятие решений и управление признано группой.

Основные отличия руководителя – лидера от руководителя – администратора (управляющего):

Менеджеры

• Ставят цели и задачи;
• Организуют и контролируют работу персонала;
• Влияют на людей с позиции занимаемой должности;
• Избегают рисков, стремятся к предсказуемости, действуют в заданных рамках;
• Действуют по правилам.

Лидеры

• Формируют видение, задают направление;
• Вдохновляют команду на выполнение задач и сверхзадач, заряжают энергией;
• Влияют на людей с позиции личности и харизмы;
• Изменяют действительность, бросают вызов, разрушают стереотипы;
• Действуют правильно.

Бизнесу нужны и руководители-лидеры и руководители-администраторы. На разных этапах развития компании преобладает потребность либо в тех, либо в других управленцах.

2.3 Сравнение лидера в XX и XXI веке

Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

В прошлом быть лидером означало быть впереди. Занимать первое место по продажам. Занимать самую высокую должность, набрать наибольшее количество голосов. Но со временем понятие лидерства меняется. Мы живем в новом мире и должны рассматривать лидерство под новым углом зрения.

Чтобы руководить успешным бизнесом, сегодня требуются совсем иные качества, нежели полвека назад. Твердая рука, жесткая бизнес-модель остались в прошлом.

Новые задачи в экономике и политике, считавшиеся приоритетными на рубеже веков, на основе только традиционной модели лидерства реализованы быть не могут. В период глобализации нужны новые подходы, включающие не только стратегии эффективной деятельности организации, но и стратегии, развивающие творческие, рискованные подходы к деятельности организации в качестве нового ресурса для ее развития.

Важнейшая составляющая предпринимательства - умение быть лидером. Но опыт прошлого тут не поможет, потому что мир бизнеса постоянно меняется. Если сегодня руководитель начнет как "большой босс" 50-х кричать на подчиненных (считалось, что часто менять работу - плохо для карьеры), вряд ли он завоюет их симпатии. А панибратство в стиле 90-х не способствует быстрому достижению результатов, что при нынешней конкуренции приведет к отставанию от соперников.

Способность работать эффективно и внедрять инновации, быть для сотрудников образцом для подражания - это всегда ценно. Но одного этого недостаточно, и сегодня формируется новый тип лидера. Он решителен, проницателен и постоянно работает над тем, чтобы в компании появлялись все новые и новые идеи. Он впитывает информацию из всех возможных источников и видит новые бизнес-возможности раньше остальных. Он стремится, во что бы то ни стало достичь поставленных целей и готов к борьбе с конкурентами, с собственными недостатками и организационными недочетами в компании.

Рынок меняется практически ежедневно, так что главы компаний должны быть готовы быстро осваивать все новое и перестраиваться. Перемены - это норма сегодняшнего дня. Самое трудное - понять, что для этого нужно изменить в самой фирме, ничего не испортив.

Прежде чем браться за решение проблем компании, лидерам нужно присмотреться к самим себе. Поняв себя, лидер будет готов руководить командой и всей фирмой. Осознав свои сильные стороны, он сможет нанять на работу тех, чьи достоинства дополнят его.

Лидер должен научиться делать так, чтобы сотрудников на работе все устраивало - иначе он их лишится. Нередко преимущество в этом вопросе на стороне женщин-лидеров, поскольку они в целом больше внимания уделяют выстраиванию отношений с персоналом, нежели мужчины- лидеры.

А еще современный лидер должен помогать, сотрудникам, переживать изменения в бизнесе.

Идеальный для XXI века стиль менеджмента - сплав сильных сторон мужчин и женщин. Лидеру нужны и интуиция, и сосредоточенность на достижении финансовых показателей, умение строить отношения с людьми и аналитические способности.

Проблемы, встающие перед современным бизнесом, невозможно решить, если руководители будут вариться в собственном соку. Поэтому необходимо внедрить практику обмена идеями.

Современные лидеры должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочно определять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния тех или иных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.

Экономический спад – сокращение продаж, рост безработицы, тревожные настроения среди сотрудников – это чума, поразившая бизнес по всему миру. От него пострадало немало индустрий, поэтому нужно искать новых лидеров, способных найти нужное решение.

3. Анализ деятельности ООО «Актив»

3.1 Общая характеристика ООО «Актив»

ООО «Актив» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

• продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
• продажа спортивного оборудования
• производство и продажа мягких игровых модулей
• комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
• разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2014г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2013г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2014г. по просьбе одной из школ г. Липецка разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Актив» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Актив» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Липецких компаний, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Актив» не имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Актив» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

3.2 Организация личной работы руководителя

ООО «Актив» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Еще три года назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и дизайнер, и делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве, но даже при этом руководитель ООО «Актив» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя приведем его план работы на одну из недель 2015г. в таблице 2.

Таблица 1 - Список дел в период с 19 по 23 марта 2015г. (выписки из ежедневника)

19 марта 2015 года
9:15 – 9:45	Совещание с персоналом: - определить план работы на предстоящую неделю, - рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, - определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, - обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пустить его в производство в течении месяца и выпустить на рынок - распределение летних отпусков сотрудников - д/р главного бухгалтера 23 марта. Что делать?
10:00-11:30	Посетить производственный цех Ожидается поставка новых шв. машин
до 12:00	связаться с поставщиками специскожи на предмет пролангирования договора
15:00 -16:30	Встреча с директором СОШ №48
17:00 – 17:30	Передача школьной заявки менеджерам в обработку
20 марта 2015года
	Распределить премии за последний проект в ДОУ!
9:00 – 11:00	Работа с документацией
	Решить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки - 6». Возможно ли ехать с менеджером?
	Обязательно! Проверить ООО «Лабранд». Стоит ли с ними работать?
14:00	Встреча с главой сельсовета с. Кривец
21-22 марта 2015г.
	Выставка «Игра и игрушки – 6»
	по возможности посещение выставки «Мать и дитя»
	забрать товар в «Когито-центре» и ООО «Русский текстиль»
	договор с ООО «Аконит-М»
11:00 22 марта	встреча с руководством ООО «Лабранд» в Медведково
23 марта 2015г.
9:15 – 10:30	обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством
	просмотреть финансовую отчетность
	Аванс
15:30	короткий день: д/р главного бухгалтера – поездка на базу

Исходя из приведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:

Директор ООО «Актив» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, в деле же без морального стимулирования не обойтись».

3.3 Организация и методы управления персоналом

Управление персоналом в ООО «Актив» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО «Актив» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль. В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «Актив» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями (Рисунок 1).

Рисунок 1- Стол для совещаний ООО «Актив»

Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.

Коллектив ООО «Актив» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Актив» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

4. Совершенствование управленческой позиции руководителя

Об успехах менеджера судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относится к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

·Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только, когда применяется;

·Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

·Тот к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей и укрепить свои полномочия. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно [1, с.244].

Необходимо разграничивать понятия «власть» и «авторитет». Авторитет ( от лат. auctoritas – власть, влияние) означает общее признание значимости руководителя в организации, основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а зачастую на личных достоинствах. Это профессионализм, признаваемый большим, чем наш собственный. Решения авторитетного руководителя воспринимаются подчиненными с заведомым доверием и быстрей реализуются : он больше защищен от критического осмысления его действий, ему легче реализовать власть и формировать желаемые отношения.

Авторитет обладает тем свойством, что его трудно завоевать, но легко потерять. Он требует больших усилий по повседневному поддержанию и укреплению, по сколько потеря авторитета сопряжена не только и не столько с «потерей лица» руководителя, сколько с потерями для организации.

Авторитет должности формируется в системе функционально-организационных, официальных отношений, регламентирующих и поддерживаемых властными полномочиями. Авторитет личности создается качествами личности руководителя, в первую очередь, его профессионализмом, коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива [4, с. 168].

Лидерство — это влияние на других людей, но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния — к лидерам нельзя причислять людей, оказывающих хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействия на членов группы; б) широта влияния — воздействие осуществляется на всех членов группы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы; г) влияние лидера должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства; д) лидерство – это неформальное влияние. «Руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидер – феномен, порожденный системой неформальных отношений [4, с.191].

Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в

группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерством – это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство достижения целей группы или организации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения [1, с. 250].

Кроме того, власть – это двусторонние отношения: между лидером и последователями и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как последователей, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности?

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти[3, с.156]:

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой – то насущной потребности, или вообще может сделать какие – то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для подчиненного, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционный властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать [3, с.156].

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, поэтому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предлагаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это также положительно сказывается на удовлетворенности работой и производительности труда [2, с.164].

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использованием им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет [4, с. 192].

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет [5, с. 720].

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера представлены в таблице1.

авторитет власть лидерство управление

Таблица 2 - Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношений людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и не исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умениями лидера соединять на своем уровне несоединимые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источник власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией и выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремится к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства [1, с. 477].

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено [5, с. 720].

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным[4, с.227].

Авторитарный стиль. Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя, который единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнить то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации.

В крайнем проявлении данной стилевой характеристике автократ- это откровенный деспот. Он «все знает сам» и не терпит возражений. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Он освобождается от сильных и оригинальных людей. Его окружает хор «преданных». В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов в организациях. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, снижает эффективность работы организации.

Демократический стиль. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует власть. он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель-демократ правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, демократ старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не беспокоя по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Они воспринимают цели организации как свои собственные. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинство, опыт, возраст и пол.

Попустительский (либеральный) стиль. Попустительский стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Такой руководитель дело обычно пускает на самотек. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа управленческой команды выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют организацией и «спасают» дело.

Либеральный стиль также характеризуется безынициативностью, невмешательством в процессе тех или иных работ. Либерал стремится уклонится от ответственности. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свои решения. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.

Внешне руководитель может показывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой попустительство или авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и другие несвойственные этому стилю манеры поведения Раньше, в стабильных условиях, господствовала так называемая «рациональная организация» (главными теоретиками которой были Ф.Тэйлор и М.Вебер). Она предусматривала порядок, установленный четко разработанными правилами. Рационалистическое направление имело и имеет широкое распространение. Оно прошло путь от улучшения трудовых операций путём хронометража, до внедрения ЭВМ, промышленных роботов и целевых программ.

Рациональное управление основывается на ряде принципов, главные из которых:

- чёткая структура управления: кто за что отвечает, кому подчиняется, с кем и по каким вопросам взаимодействует;

- известные и соблюдаемые правила работы;

-система контроля за этими правилами с применением соответствующих стимулов и санкций к подчинённым;

-оценка деятельности на основании этих принципов.

Существуют определённые правила, которые соблюдаются при организации процесса «мозгового штурма»:

- не критиковать и не одергивать говорящего;

- никогда не называть высказанную идею нереальной или абсурдной;

- необходимо стараться набирать как можно большее количество идей, не обращая внимания на их качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше;

- следует всячески приветствовать творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, высказанные другими;

- все предложения должны обязательно фиксироваться.

Рассмотрев главные подходы к управлению производственной организацией, перейдем к анализу управленческих ценностей и моделей поведения руководителя.

Стиль управления в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностных ориентации руководителя. Стиль работы руководителя, особенность я организации труда руководителя, его компетентность в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации.

Если обобщить многогранную деятельность руководителя, то можно выделить три её главных направления:

• управление технико-технологической подсистемой предприятия;
• управление его экономической подсистемой;
• управление социальной подсистемой — производственным коллективом.

И хотя в реальной практике управление этими подсистемами представляет собой единый процесс, все же следует констатировать, что управление коллективом представляет наиболее сложную задачу для руководителя, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, социальная организация обладает исключительной сложностью, особенно в сфере неформальных отношений, во-вторых, потому, что в подавляющем своем большинстве руководители являются техническими специалистами, инженерами, которых в техническом вузе искусству управления людьми учат явно недостаточно.

Они знают цели организации, но не всегда ясно представляют, что работники имеют свои собственные цели, далеко не всегда совпадающие с целями организации. А искусство руководителя и заключается в умении согласовывать личные цели работников, их потребности и интересы с целями и интересами организации. Руководитель постоянно находится в системе отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим руководством и смежными руководителями.

Практика показывает, что во взаимоотношениях руководителя и коллектива порой возникают критические ситуации, которые невозможно ни объяснить, ни опровергнуть ссылками на «объективные обстоятельства». Они есть проявление низкой управленческой культуры руководителя, которая заключается в недооценке «человеческого фактора» производства.

На наших предприятиях принципы управления во многих случаях такие же, какие были в начале века, когда широкое распространение приобрела система Тейлора. Как известно, концепция тейлоризма исходит из установки, что исполнитель ленив и пассивен и поэтому требует по отношению к себе жестких стандартизованных управленческих воздействий. Современное же понимание культуры единоначалия включает в себя весьма обширный арсенал приёмов работы с людьми, которые приняли характер норм. Среди них можно выделить следующие:

• чёткое понимание руководителем общественно значимых ценностей;
• чёткое видение перспектив развития;
• инновационный, творческий подход к решению возникающих проблем;
• знание принципов управления;
• постоянное саморазвитие;
• умение наладить групповую работу;
• корректная манера поведения, способность управлять собой, уважительное отношение к подчинённым;
• знание основ социальной психологии.

В структуре управленческой позиции руководителя (УПР) выделяются два главных компонента: власть и авторитет. Власть есть такая форма социальных отношений, которая определяет действия других людей посредством административно-правовых механизмов. Система власти включает в себя отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневого подчинения) и иерархии. Авторитет, в отличие от власти, есть персональная характеристика того или иного руководителя. Авторитет основывается на уважении и, вследствие этого, добровольном подчинении личности, а не должности. На должность назначают, авторитет завоёвывают. Если властные полномочия подкреплены авторитетом, это существенно укрепляет УПР.

Мы же рассмотрим социальный аспект, факторы, которые негативно влияют на оценку работниками руководителя, ослабляют его управленческую позицию. Эти факторы могут быть сведены, в основном, к следующим:

• некритическая приверженность прецедентам, прошлому опыту. Опыт — это всегда прошлое знание, а действительность - сочетание новых ситуаций, которые требуют новых решений;
• необъективная оценка кадров, определяющая их последующее поведение. Она сводится к следующим позициям:

— ошибка излишней снисходительности — тенденция оценивать всех работников выше их истинного уровня;

— ошибка излишней требовательности — тенденция оценивать работников ниже их истинного уровня. Считается, что при этом повышается личная ответственность работников, хотя бывает как раз наоборот;

— ошибка личной предрасположенности ситуация, когда личное пристрастие руководителя влияет на оценку больше, чем деловые качества работника;

— ошибка по свежести впечатлений — тенденция использовать лишь последние события деятельности работника как базу для решения о его рейтинге вместо того, чтобы анализировать результативность за более длительные отрезки времени;

— ошибка под воздействием «эффекта ореола», когда руководитель оценивает работника на основе общего впечатления (хорошего или плохого), которое произвел на него работник.

Управленческий стиль есть совокупность типичных взглядов, ценностей, разделяемых руководителем по отношению к руководимому им коллективу. Наиболее типичными являются следующие стили управленческого мышления: технократический, финансовый, юридический и социологический. Разумеется, в реальной практике управления все они сочетаются, но речь идет о том, какая позиция преобладает.

Определяющими свойствами технократического стиля мышления являются ориентация на модель единственного наилучшего пути, однажды зафиксированной цели, неприемлемость участия в выработке решений тех, кто не является профессиональными специалистами в данной сфере деятельности. С ними допускается, и то в крайнем случае, обсуждение целей, но не средств. Интерес исполнителей, их видение проблемы не считается фактором, достойным внимания.

Технократическое мышление, перенесенное в социальную сферу, порождает корпоративность административного управления, сопротивление нововведениям. При этом становится невозможным мобилизовать социальный потенциал организации. Как правило, руководители с технократическим мышлением являются сторонниками существующей системы со всеми её достоинствами и недостатками, противниками перемен.

Финансовое мышление основано на приоритете экономических категорий, оценке результатов деятельности производственной организации в стоимостном выражении, однако оно не очень связывается с процессами социальных изменений и нововведениями, вытекающими из этих изменений.

Юридическое мышление концентрирует свое внимание на формальной стороне взаимоотношений, ответственности, выполнении обязательств, правовых процедур. Такое понимание, безусловно, чрезвычайно важно для утверждения принципов правовой экономики, успешного развития цивилизованных рыночных отношений. Тем не менее, в юридическом мышлении заменю придание исключительной роли юридическим нормам в регулировании трудовой деятельности без достаточного учета конкретных условий социально-экономической жизни организации.

Особо следует остановиться на социологическом стиле мышления. Он заключает в себя понимание человека как определяющего фактора производства, как социального деятеля во всем богатстве технических, экономических, юридических и особенно социальных отношений. Такой стиль даёт возможность руководителю управлять организацией, учитывая возможность вырабатывать стратегию её развития в изменяющихся условиях. Само же это развитие становится ведущим фактором принятия эффективных управленческих решений в нестандартных ситуациях, используя социальный потенциал руководимой организации.

В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда - труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников.

Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Несмотря на множество способов, методов влияния, невозможно выделить один универсальный управленческий подход. Невозможно также определить границы, различающие «зоны» различных стилей руководства. Поэтому руководитель должен уметь использовать различные методы влияния, учитывая особенности персонала, его профессионализм, «зрелость», личные качества. Он должен правильно выбирать стиль руководства в соответствии с ситуацией.

Для этого руководитель должен обладать определенным набором качеств, позволяющим ему осуществлять эффективное управление. Все это отражается на качестве работы подчиненных, а главное, на степени сотрудничества их руководством, что в конечном счете отражается на эффективности работы организации в целом и степени достижения поставленных целей.

В данной работе было:

• раскрыто понятие «авторитета, власти и лидерства»;
• рассмотрены соотношения понятий «менеджер» и «лидер»
• раскрыто понятие стиля руководства
• определена роль руководителя в деятельности предприятия;
• рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации
• отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации;
• даны совершенствование управленческой позиции руководителя.

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Ситуация в России такова, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно делать.

Предполагается, что российские менеджеры, в отличие от американских и европейских коллег, если и признают то или иное качество лидерства, то это не означает, что они станут строить свои модели поведения управления организацией согласно оптимальным технологиям, которые они осознали.

Поэтому российские менеджеры осмысливают эффективные модели менеджмента быстро, а реализуют медленно. Вряд ли в России потеряют значение такие ценности, как личностная харизма, признание статуса, единоначалие, но все равно будет происходить формирование новых ценностей глобального менеджмента.

В российском менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если сегодня российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это не означает, что они не смогут применять в будущем технологии глобального менеджмента. Российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.

Список литературы

1. Алиев, И. И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. И. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. - М.: Юрайт, 2013. - 671 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
2. Ахинов, Г. А. Экономика общественного сектора: учебник / Г. А. Ахинов, И. Н. Мысляева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 331 с. - (Высшее образование: Бакалавриат)
3. Балдин, К. В. Антикризисное управление: макро - и микроуровень: учебное пособие / К. в. Балдин, И. И. Передеряев, А. В. Рукосуев. - 4-е изд., испр. - М.: "Дашков и К", 2010. - 268 с.
4. Балдин, К. В. Инвестиции в инновации: учебное пособие / К. В. Балдин, И. И. Передеряев, Р. С. Голов. - 2-е изд. - М.: "Дашков и К", 2010. - 238 с.
5. Банковские операции: учебник для бакалавров / О. М. Маркова [и др.]. - М.: Юрайт, 2012. - 537 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
6. Боргоякова, Н.В. Экономическая оценка инвестиций: метод. указания / Н. В. Боргоякова. - Красноярск: Сиб. федер. ун-т; ХТИ - филиал СФУ, 2010. - 20 с.
7. Бороздина, Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. - М.: Юрайт, 2013. - 463 с. - (Серия: Бакалавр. Углубленный курс)
8. Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебник для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков. - М.: Юрайт, 2013. - 430 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
9. Василенко, И. А. Государственное и муниципальное управление: учебник для бакалавров / И. А. Василенко. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 495 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
10. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т. И. Григорьева. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 462 с.
11. Дрогобыцкий, И. Н. Системный анализ в экономике: учебник; рекомендовано УМО "Профессиональный учебник" для студентов вузов / И. Н. Дрогобыцкий. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 423 с.
12. Ермасов, С. В. Страхование: учебник для бакалавров; рекомендовано УМО по образованию в области финансов / С. В. Ермасов, Н. Б. Ермасова. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 748 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
13. Ефименко, И. Б. Экономика отрасли (строительство): учеб. пособие; допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента / И. Б. Ефименко, В. В. Куликов. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 359 с.
14. Ефимова, М. Р. Практикум по общей теории статистики: учеб. пособие для бакалавров; рекомендовано УМО вузов России по образованию в области менеджмента / М. Р. Ефимова, Е. В. Петрова, О. И. Ганченко. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 364 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
15. Ефимова, О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник; рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики / О. В. Ефимова . - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 350 с.
16. Иванов, И. Н. Организация производства на промышленных предприятиях: учебник; допущено УМО вузов России по образованию в области менеджмента / И. Н. Иванов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с. - (Высшее образование: Бакалавриат)
17. Ипотечное кредитование жилищного строительства: учебное пособие; рекомендовано УМО вузов РФ / ред.С. А. Баронин, В. С. Казейкин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 189 с. - (Высшее образование: Бакалавриат)
18. Исследование операций в экономике: учебное пособие: рекомендовано МО РФ / ред. Н. Ш. Кремер. - 3-е изд., испр. и перераб. - М.: Юрайт, 2013. - 438 с.
19. Касьяненко, Т. Г. Оценка стоимости бизнеса: учебник для бакалавров; рекомендовано ГОУ ВПО "Государственный институт управления" / Т. Г. Касьяненко, Г. А. Маховикова. - М.: Юрайт, 2014. - 411 с. - (Серия: Бакалавр. Углубленный курс)
20. Когденко, В. Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В. Г. Когденко. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 392 с.
21. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с.
22. Коммерческое право: учебник.; рекомендован МО РФ / ред.: М. М. Рассолов, И. В. Петров. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 503 с.