Диагностика и построение корпоративной культуры (Механизмы формирования и развития корпоративной культуры УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО)

Содержание:

Введение

Успешная и эффективная деятельность любой организации зависит от творческих и профессиональных усилий каждого работника предприятия любого профессионального уровня. Стимулировать эти усилия, создавать чувство сопричастности к общему делу призваны внутрикорпоративные связи.

Корпоративная культура – это новая область знаний, включенная в область менеджмента и управления. Она выделилась из также относительно новой сферы знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Тематика вопросов для психологического обеспечения трудовой деятельности сотрудника включает в себя:

- создание принципов профессионального отбора;

- вопросы личности руководителя и адаптации в профессиональной сфере;

- поддержание оптимального социально-психологического климата в коллективе;

-разрешение конфликтов в компании;

-теории тренингов и прочее

Назначение корпоративной культуры связано с решением четырех основных проблем развития предприятия:

- выживанием предприятия в определенной социально-экономической среде;

- обеспечением внутренней интеграции предприятия для достижения поставленных целей;

- удовлетворением предприятия потребностей населения в товарах и услугах;

- реализацией творческого потенциала субъектов предпринимательской деятельности.

Но при всем при этом, необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Именно корпоративная культура позволяет так организовать производственную и коммерческую деятельность предприятия, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием определенных условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность тему курсовой работы.

Цель работы – исследование проблем формирования и развития корпоративной культуры компании.

Достижение поставленной цели возможно на основе решения следующих задач:

- изучение общего понятия, сущности корпоративной культуры;

- оценка содержанияи структуры корпоративной культуры;

- рассмотрение уровней и типологии корпоративной культуры;

- исследование особенностей механизма формирования корпоративной культуры УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО;

- оценка управления корпоративной культурой УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО;

- выработка направления совершенствования корпоративной культуры организации.

Объектом исследования выступает корпоративная культура УЖРЭП Ленинского района. г. Гродно

Предмет исследования – теоретические и практические аспекты исследования корпоративной культуры организации и выработки мероприятий по ее совершенствованию.

Исследование проводилось с использованием следующих методов: анализ и синтез, обобщение, сравнение, монографический, расчетно-конструктивный.

В качестве источников информации для написания курсовой работы были использованы учебные пособия по менеджменту, экономике организации, материалы периодических изданий, ресурсов удаленного доступа и т.д.

Источниками для практической части исследования послужили материалы УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. г. ГРОДНО.

Глава 1. Корпоративная культура: основные подходы и понятия

1.1 Общие понятия, сущность корпоративной культуры

В последнее время вопросы культуры, и в частности культуры в организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Понимание организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, привело к формировании понятия корпоративной культуры.

Однако термин «корпоративная культура» кажется новым только на первый взгляд. В период становления монополистических компаний, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — новое явление, которое нельзя было потрогать, но благодаря чему происходило увеличение доходов компании^[1].

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет^[2].

Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Понятие «корпоративная культура» трактуется разными специалистами по-своему, что видно из данных таблицы 1.

Таблица 1

Трактовка понятия «корпоративная культура»

Автор	Определение
Б.Феган[3]	корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками
А. Н. Занковский[4]	Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М.[5]	Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях
П. Друкер[6]	рассматривает корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра.
Истигечева Л. А.[7]	Корпоративная культура – это «социально созданная реальность». И, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она изменяется.
Э. Шейн[8]	корпоративная культура – это модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения.

Итак, многие авторы сходятся на том, что корпоративная культура организации - это сложный комплекс предположений, часто не поддающихся формулировке, но бездоказательно принимаемый и разделяемый членами организации.

На наш взгляд, наиболее полным является следующее понятие корпоративной культуры.

Корпоративная культура – система присущих данной корпорации материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, общении, деятельности, формировании новых ценностей. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

По поводу соотношения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» в научной литературе существует несколько точек зрения. Первая группа авторов (Т. Дил, А. Кеннеди, Э. Шейн)^[9] считают корпоративную культуру идентичной организационной. Они рассматривают корпоративную (организационную) культуру как комплекс базовых предположений, разработанных для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Вторая группа авторов (Й. Масуда, А. Тоффлер, О.Н. Антипина, В.Л. Иноземцев)^[10] связывают появление корпоративной культуры с переходом индустриального общества к постиндустриальному. Они трактуют корпоративную культуру как комплекс духовно – практических ценностей и действий в рамках позитивного корпоративизма, то есть корпоративная культура возможна лишь на предприятиях, главной ценностью которых является социальное партнёрство, в остальных случаях на предприятиях существует не корпоративная, а организационная культура.

С точки зрения российского исследователя управления персоналом Ю.Г. Одегова^[11] важнейшие различия между корпоративной и организационной культурой следующие – характеристики корпоративной культуры задаются не столько особенностями данной корпорации, сколько культурой макросреды корпорации; корпоративная культура содержит всебе ряд субкультур, существенно отличающихся друг от друга, тогда как организационная культура относительно однородна.

 Корпоративная культура организации обладает двойственным характером^[12]:

1) с одной стороны, она формирует систему ценностей;

2) с другой стороны, на ее формирование оказывают влияние цели, нормы, стандарты и правила поведения сотрудников организации.

Корпоративная культура обладает следующими признаками:

- во-первых, всеобщности - так как она пронизывает всю структуру и все виды действий в организации. А также формирует микроклимат в организации;

- во-вторых, неформальности - так как результаты ее воздействия невозможно измерить;

- в-третьих, устойчивости - традиционность принятых норм и правил.

 Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность.

Понимая это, руководство компаний стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие - то, что называется «командный дух»;

• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

• высокая требовательность к качеству труда;

• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

А.Ф. Харрис и Р. Морган^[13] выделили десять характеристик корпоративной культуры современной корпорации:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) наличие коммуникационной системы и языка общения (жаргон, аббревиатура);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) привычки и традиции в области питания (что и как едят);

5) отношение к ресурсу времени и рациональность его использования;

6) взаимоотношения между людьми по рангу и протоколу, религии и гражданству, полу, возрасту;

7) сохранение ценностей и норм;

8) вера во что-то, и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника (опора на интеллект или силу);

10) трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушным мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

  Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Корпоративная культура выполняет ряд важнейших функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры^[14]:

- Охранная функция. Она состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий Она реализуется через различные запреты, нормы ограничительного характера и формирование специфической логики мышления, в том числе и единомыслия.

- Интегрирующая функция. Она объединят людей, поддерживающих необходимый социально- психологический климат, и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествления себя с ней. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

- Регулирующая функция. Она обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция является основной.

- Коммуникационная функция. Она играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это облегчает информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная функция. Она облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг другу и внешней среде. Эта функция реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая функция. Она направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

- Мотивационная функция. Она создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Ассимиляционная функция. Она позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего и полезного для организации.

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

- Функция продуцирования новых ценностей, их накопления и воспроизводства лучших элементов накопленной культуры.

- Оценочно-нормативная функция.

- Познавательная функция.

- Смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт.

- Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации.

- Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

- Воспитательная функция. Сущность воспитания заключается в создании условий для приобретения опыта поведения и основ общечеловеческой культуры. В процессе воспитания внешнее (объективное) воздействие становится достоянием внутреннего (субъективного), то есть переводится в область индивидуального сознания, чтобы впоследствии выразиться в отношениях, поведении и деятельности^[15].

Таким образом, корпоративная культура – система присущих данной корпорации материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, общении, деятельности, формировании новых ценностей. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

1.2 Содержание и структура корпоративной культуры

Итак, корпоративную культуру принято считать как набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива^[16] (рисунок 1).

Рисунок 1. Структура корпоративной культуры предприятия

Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов^[17]:

- представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

- ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

- модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

- стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

- действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

- нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

- пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

- принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

- символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

Основоположником изучения структуры корпоративной культуры является Э. Шейн. Следует отметить, что данное исследование проводилось на стыке двух дисциплин: психологии и организационного поведения. Э.Шейн^[18] выделил три уровня корпоративной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный (рисунок 2).

Рисунок 2. Уровни корпоративной культуры

1. Поверхностный уровень – уровень артефактов, «включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы»^[19].

2. Подповерхностный (внутренний) уровень – уровень провозглашаемых ценностей: совокупность ценностей, норм и правил поведения (в отношении внутригрупповых отношений и внешних связей), подтвердивших свою правомерность и целесообразность в процессе приобретения группового опыта: «Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях». Таким образом, данный структурный уровень культуры организации доступен для изучения и может быть исследован путем анализа оценочных суждений, ответов членов организации на вопрос «Почему вы поступаете так, а не иначе?»^[20].

3. Глубинный уровень – уровень коллективных базовых представлений, составляющий суть культуры группы. Базовые представления носят неосознаваемый характер, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются. «Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств». Базовые предположения «представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. … поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным»^[21]. Базовые представления, как правило, «имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи» [50].

По мнению Э.Шейна, в базовых представлениях заключена сущность культуры группы. Именно они, в первую очередь, определяют, «на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации» [50].

В целом модель Э. Шейна является универсальной, т.к. ее можно использовать для анализа культуры любого типа.

Для удобства в управленческой практике чаще используют ее двухуровневую модификацию. На верхнем уровне представлены все видимые факторы (оформление помещений, стиль деловой одежды, корпоративная символика и т.п.), а на более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Приверженность сотрудников компании определяется на уровне разделения корпоративных ценностей. Если у части сотрудников нет приверженности, то должна быть хотя бы лояльность по отношению к провозглашаемым ценностям. Два уровня связаны между собой: объективная и субъективная культура.

Если формируют «объективную» корпоративную культуру, то акцент делают на «внешнем»: дизайне здания, месте его расположения, оборудовании и мебели, цветовом решении и объеме внутреннего пространства. HR-специалист преимущественно занимается улучшением гигиенических условий для сотрудников, заботится о наличии столовой, стоянки для автомобилей и т.д.

В «субъективной» корпоративной культуре акценты делают на оптимизации корпоративной мифологии, стиле руководства и коммуникации. Задача HR-специалиста — наращивать мотивационные факторы^[22].

На сегодняшний день существует множество различных подходов к выявлению структурных элементов корпоративной культуры. Наиболее известны следующие исследования.

С.П. Роббинс^[23] рассматривает корпоративную культуру на основе характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность идти на риск;

- чёткие цели;

- согласованность действий;

- управленческая поддержка;

- сбалансированный контроль;

- лояльность сотрудников.

Вышеперечисленные характеристики позволяют оценить только организационное поведение и систему мотивации работников. Однако с этих позиций невозможно проанализировать корпоративную культуру как динамичную среду, определяющую внешнюю и внутреннюю коммуникацию организации.

Гораздо более полную картину корпоративной культуры представил А.А. Погорадзе, он рассматривал её как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику и производство^[24].

Его теорию развил В.А. Спивак^[25], следующим образом определив элементы корпоративной культуры:

• культура условий труда;

• культура средств труда;

• культура межличностных отношений;

• культура управления;

• культура работника.

Исходя из представленных выше исследований, можно следующим образом представить структуру корпоративной культуры: ценности, цели, коммуникация, символы и культура средств труда, условий труда и трудового процесса.

  Внешние элементы:

• поведение персонала в организации;

• внешний вид сотрудников;

• дизайн офиса, здания;

• язык (профессиональный сленг).

Структурирование времени и пространства:

• рабочее время (назначаемое и реальное);

• приоритеты организации при размещении отделов;

• конфигурация пространства.

 Нормы и правила:

• писаные или неписаные и осведомленность о них сотрудников;

• степень навязанности их сверху;

• насколько они выработаны совместно.

Миссия организации, её стратегия и философия. Миссия организации - это основа корпоративной культуры; это краткое выражение функции организации, которую она стремится выполнить в обществе. Она описывает причину существования организации. Чем более она уникальна, тем более она работоспособна. Миссия помогает понять настоящее организации, - то, чем она располагает^[26].

Стратегия организации - это описание стратегических целей организации, то к чему она стремится в будущем. 

 Философия или система ключевых ценностей организации - это подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов. Это кредо (кодекс правил), которым руководствуются сотрудники организации в своем поведении, которое задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основные мотивации, порядок разрешения конфликтов.

Система поощрения и наказания позволяет выявить единые критерии оценки эффективности работы людей в организациях.

Легенды, мифы, герои, антигерои формируют отношение сотрудников к организации и окружающей среде.

Ритуалы, обычаи, символы используются как трансляция традиций, ценностей и одобряемых состояний. Они действуют на бессознательном уровне, задавая психологическое состояние отдельных участников и организации в целом.

Запретные темы - это то, что обсуждать не принято в организации.

 Ценности, установки и внутренние критерии эффективности.

Каждый сотрудник выбирает модель поведения, опираясь на ряд устойчивых характеристик своей личности, которые являются критериальной основой поведения^[27]:

  • отношение к коллективу, работе, мотивации в организации, руководству, кадровой политике;

• установки - психологическая готовность человека реагировать в определенных условиях определенным образом. Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации и лежат в основе формирования кодекса поведения. Принадлежность к определенной корпоративной культуре вырабатывает у сотрудников установку «мы», «командный дух». По степени остроты реакции сотрудников на критику их коллектива оценивают успешность групповой деятельности и силу установок в данной корпоративной культуре;

• ценности - это относительно устойчивое и социально-обусловленное избирательное отношение личности к материальным (денежным) ценностям, социальным и духовным благам (общественные идеалы, моральные нормы, этические нормы и т. ^[28].

В окружающей организацию среде существует множество факторов, влияющих на формирование ценностей. На ценности организации влияют ценности окружающей среды - тип корпоративной культуры организации, политические условия, в которых функционирует организация, общественные нормы и ценности, социальная значимость организации в обществе, личные ценности каждого сотрудника коллектива и их профессионализм, ценности региона и конкретно той местности, где расположена организация, а также нормы и установки лидеров и сотрудников организации. Большое значение имеет история организации и её основателей. Любые изменения в обществе и в деятельности организации могут привести к изменениям в установках, нормах, ценностях, культуре организации.

1.3 Типология корпоративной культуры

На сегодняшний день существует большое количество типологий корпоративной культуры. Это разнообразие объясняется тем, что корпоративная культура обусловливается не одним или двумя факторами, а множеством взаимосвязанных элементов и характеристик.

Существующие на сегодняшний день типологии основываются на анализе именно данных составляющих. Как правило, в основе типологий корпоративной культуры лежат следующие критерии (таблица 2)^[29].

Таблица 2

Классификация корпоративных культур

Классификационный признак	Класси-фикация	Характеристика
По силе воздействия (степени разделяемости ценностей организационной культуры членами органи-зации, устойчивости и эф-фективности в противо-стоянии иным тенденциям, четкости и ясности приори-тетов культуры)	сильная слабая	Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия	функциональная (позитивная) дисфункциональная, (негативная)	Положительными нормами орга-низационной культуры считают-ся те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направ-ленное на достижение этих це-лей. Это те нормы, которые по-ощряют усердие работников, их преданность организации, забо-ту о качестве продукции или за-боту об удовлетворении покупа-теля. Отрицательные нормы имеют противоположный эф-фект: они поощряют такое по-ведение, которое не способ-ствует достижению целей организации
По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации	стабильная (высокая степень адекватности) нестабильная (низкая степень адекватности)	Стабильная культура характе-ризуется отчетливо заданными нормами поведения и традиция-ми. Нестабильная – отсутствием четких представлений об опти-мальном, допустимом и недо-пустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса
Продолжение таблицы 2
1	2	3
По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей	интегративная (высокая степень соответствия) дезинтегратив-ная (низкая степень соответствия)	Интегративная культура харак-теризуется единством общест-венного мнения и внутригруп-повой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликт-ностью
По содержанию доминирующих в организации ценностей	личностно-ориентирован-ная и функционально-ориентирован-ная	Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура под-держивает ценность реализации функционально заданных алго-ритмов осуществления профес-сионально-трудовой деятель-ности и моделей поведения, определяемых статусом работ-ника
По стилю управления	авторитарная демократическая	Тяготение к определённомусти-лю руководства определяет ос-новные принципы, требования к поведению и деятельности сот-рудников, характеристики ком-муникационного процесса, ори-ентацию на человека или на ре-зультат, характер отношений с сотрудниками и т.п.
По степени ориентированности на развитие, принятие новшеств	инновационная консервативная (традиционные)	-

Английские исследователи С. Мердок и Д. Паркер^[30] провели систематизацию корпоративных культур по гендерному признаку (взаимоотношения полов внутри организации) и выделили следующие типы.

«Джентльменский клуб». Это культура вежливых и цивилизованных людей, где женщин гуманно и учтиво удерживают на определённых ролях. Их оберегают, о них демонстративно, но, в сущности, целиком формально заботятся. Основная цель такой «заботы» – не позволить женщине выйти за определённые для неё рамки. В таких структурах очень малому количеству женщин удаётся достичь управленческих должностей и сделать карьеру.

«Казарма». Эта культура подавления преобладает в иерархических организациях с чётко организованной вертикальной структурой, где сотрудникам рангом ниже приказывают, редко выслушивая их мнение. Здесь считается допустимым повышать голос на подчинённых и выражать презрение к нижестоящим. Причём женщины занимают именно нижние ступени иерархии. Такие организации чаще всего управляются небольшой группой мужчин, а остальные работники подчиняются им из страха. Женщины в таких организациях крайне редко занимают руководящие посты, их интересы игнорируются, что превращает их в своего рода сотрудниц – невидимок.

«Спортивная раздевалка». Это тип культуры, в которой отношения между мужчинами строятся на базе специфических мужских интересов, предположений и представлений. В этой культуре дискомфортно не только женщинам с низ-ким служебным статусом, женщинам, обладающим властью, также приходится подстраиваться под интересы мужчин.

«Слепота к фактору пола». В этой культуре женщины работают наравне с мужчинами, причём мужчины не принимают во внимание их домашние обстоятельства; отстраняясь от дискриминации, мужчины отрицают существующие социально – половые различия, их девиз в данном случае – «вы сами хотели равноправия...».

«Лжеподдержка». Это культура мужчин, на словах выступающих за женское равноправие, но ничего для этого не делающих. Примером могут служить некоторые политические и государственные структуры, где быть сторонником равноправия – респектабельно, и многие из работников разрабатывают различные схемы и правила, которые ими затем и игнорируются.

«Смышлёные мачо». В организациях с культурой «смышлёных мачо» работники находятся под постоянным давлением необходимости обеспечить требуемые экономические показатели, для того, чтобы сделать карьеру, необходимо забыть о других аспектах жизни, и это является препятствием для женщин старшего возраста. Господствующая в организациях культура формируется под влиянием высших руководителей и определяет поведение как женщин, так и мужчин.

Очевидно, что эта типология основана скорее на положении женщины и её роли в деятельности организации, а не на особенностях взаимоотношения полов. Эта классификация охватывает так называемые «проблемные» организации, где права женщин, так или иначе, ущемляются. Недостатком данной типологии является тот факт, что она не охватывает корпоративные культуры, где мужчины и женщины работают «на равных» и те, где ущемляются права мужчин.

Положив в основу своей классификации два фактора – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск, Р. Рюттингера выделил следующие типы корпоративной культуры^[31].

«Культура торговли» характерна для предприятий торговли, фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм – производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как обаяние, дружелюбие, юмор, коллективизм, умение быстро принимать решения. Недостатками такой культуры являются – погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, недостаточная преданность компании, неустойчивость к трудностям.

«Культура выгодных сделок» присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платёжными средствами и сырьём. Культура нацелена на быстрое заключение сделок и получение денег. Работники такой компании – молодые индивидуалисты с завышенной самооценкой, тщеславные, проявляющие агрессию, твёрдость, демонстрирующие отсутствие эмоций. Они не способны к коллективному труду, главной мотивацией для них является материальное вознаграждение и возможность «стать звездой».

«Административная культура» характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, страховых компаний и некоторых крупных банков. Это бюрократическая культура. Основное внимание уделяется не результату, а форме, решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, чётко разработаны многочисленные церемониально – субординальные ритуалы, жёстко соблюдаются правила и распорядок. Основное требование к работникам – аккуратность, педантичность, покорность, осторожность. Повышение работнику даётся не за результат, а за «выслугу лет». Чаще всего такая организация работает на себя, у неё слабая связь с внешней средой.

«Инвестиционная культура» присуща организациям, ориентированным на будущее – нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, верность слову. Решения тщательно проверяются, как правило, они принимаются коллективно. Большое значение имеют профессионализм, опыт и творчество.

Тот же принцип – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск использовали в своей типологии исследователи Т. Дил и А. Кеннеди^[32]. Они выделили следующие корпоративные культуры: «ставим на карту своюкомпанию», «жёсткий подход», «процесс», «много работаем – хорошо отдыхаем».

Культура «ставим на карту свою компанию» присуща нефтяным, авиакомпаниям, производителям средств производства, инвестиционные банки, горнодобывающие, металлообрабатывающие и военные предприятия. Сотрудники обладают хорошей технической подготовкой, они могут изобретать что – то новое, делать открытия научного характера, однако, они всегда по несколько раз перепроверяют свои решения, поэтому любое задание занимает у них много времени.

«Жёсткий подход». К этому типу культуры относятся строительные, косметические, теле- и радиокомпании, а также компании, оказывающие консалтинговые услуги. Сотрудники – индивидуалисты с ярко выраженными жёсткими установками, они избегают сотрудничества, для них характерно быстрое принятие решений, их кредо – «или всё, или ничего».

«Процесс». Это культура банков, страховых, коммунальных компаний, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения. В работниках поощряется педантичность и сдержанность, они хорошо организованы, пунктуальны, всегда следуют установленным правилам, инициатива подавляется, в таких организациях часто возникают проблемы, связанные с бюрократической волокитой.

К типу «много работаем – хорошо отдыхаем» относятся фирмы, занимающиеся недвижимостью, автомобилями и выездной торговлей. Задачи, как правило, рассчитаны на короткие сроки. Работники ориентированы на действие, а не на решение проблем, поэтому ищут быстрые одноразовые решения. Очень часто большой объём работы выполняется в очень короткие сроки.

Поскольку обе типологии основываются на одних и тех же характеристиках, они практически полностью совпадают. Несмотря на то, что в классификациях задействовано только два определяющих корпоративную культуру фактора, они достаточно объективны благодаря правильно выстроенной логической цепочке: риск/обратная связь → специфика вида деятельности → потребности, сильные и слабые стороны сотрудников → мотивация.

М. Бурке предложил классификацию, основанную на особенностях взаимодействия компании с внешней средой, её структуре и размере, а также системе мотивации персонала. Его классификация включает 8 типов корпоративных культур^[33].

Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешней среды. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений.

«Собиратели колосков» – это предприятия, в большинстве своём мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основной системой ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

Культура «огорода» имеет пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «французского сада» распространена на крупных предприятиях, также имеет пирамидальную бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «лианы» – это сокращённый до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Модель «косяка рыб» – это предприятия, характеризующиеся маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своём роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Наиболее объективной является типология, основанная на анализе подповерхностного и глубинного уровней корпоративной культуры. Именно такую типологию предложил Герт Хофстейд Хофштеде. Его классификация основывается на четырёх основных признаках корпоративной культуры: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; тенденция к избежанию неопределённости; маскулинизация – феминизация (Приложение 2)^[34].

Выводы по первой главе.

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ.

Корпоративная культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, создает систему социальной стабильности в организации.

Корпоративная культура является неотъемлемой частью жизнедеятельности компании и существенно влияет на ее эффективность. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет их представления о компании, стимулирует высокую ответственность работников, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации.

Глава 2. Механизмы формирования и развития корпоративной культуры УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО

2.1 Общая характеристика организации

В соответствии с решением облисполкома от 24 января 1983 года №17 и приказа Управления жилищно-коммунального хозяйства Гродненского облкомхоза №9 от 24 января 1983 года, жилищное управление Ленинского райисполкома с 02.02 1983 года преобразовано в жилищное ремонтно-эксплуатационное управление Ленинского района. В 2007 году управление было преобразовано в унитарное жилищное ремонтно-эксплуатационное предприятие. Унитарное жилищное ремонтно-эксплуатационное предприятие «УЖРЭП Ленинского района г. Гродно» основано на праве хозяйственного ведения, создано на неопределенный срок.

Предприятие находится в коммунальной собственности городского уровня управления, полномочия собственника имущества осуществляет Гродненский горисполком, который является учредителем.

Орган государственного управления, которому подведомственно предприятие: Министерство жилищно-коммунального хозяйства.

Имущество предприятия относится к коммунальной собственности городского уровня управления и передано ему на праве хозяйственного ведения.

Предприятие действует на основании Устава, который зарегистрирован Гродненским городским исполнительным комитетом 27.06.2007г., регистрационный №500045731.

Для организации технического обслуживания, проведения текущего ремонта и содержания в надлежащем санитарном состоянии жилфонда района в настоящее время в составе предприятия функционируют 8 жилищно-эксплуатационных служб, ремонтно-строительный участок, деревообрабатывающий участок, участок по ремонту контрольно-измерительных приборов и автоматики, участок аварийно-восстановительных работ, участок по обслуживанию и ремонту внутриквартальных тепловых сетей.

Управление предприятием осуществляется директором в соответствии с действующим законодательством и Уставом, на основании сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества предприятия. Директор является единственным полномочным представителем, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия.

Директор УЖРЭП Ленинского района без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, в пределах, установленных собственником и учредителем, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами. Утверждает штаты исполнительного аппарата управления, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Директор назначается на должность Гродненским горисполкомом и принимается по контракту Учредителем. В контракте определяются права, обязанности и ответственность руководителя предприятия и нанимателя, срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности.

Предметом деятельности УЖРЭП Ленинского района является выполнение работ и оказание услуг.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- сдача в наем или эксплуатацию собственного недвижимого имущества: многоквартирные жилые дома, здания нежилого типа, земли;

- производство, лесопильное и строгальное;

- установка кровельных покрытий;

- строительные работы;

- установка столярных элементов;

- покрытие полов и стен;

- покраска и застекление;

- установка электропроводки и арматуры;

- деятельность по очистке и уборке зданий;

- слесарно-водопроводные работы;

- перевозки автодорожным транспортом;

- техническое обслуживание трубопроводов, транспортировка газа, жидкостей по трубопроводам и другие.

По состоянию на 01.01.2018 года УЖРЭП Ленинского района осуществляет техническое обслуживание 906 жилых зданий коммунальной формы собственности общей площадью 1505,589 м2. Кроме государственного жилищного фонда общей площадью 383,6 м2 предприятие осуществляет техническое обслуживание приватизированных квартир общей площадью 1085,5 м², 79 жилых домов не коммунальной формы собственности (выкуплены) общей площадью 19,877 м² и 79 домов ЖСК, КИЗ и ТС общей площадью 357,5 м². Всего на техническом обслуживании находится 1064 жилых дома общей площадью 1826,6 м². Из них 465 дореволюционной и довоенной постройки расположенных в историческом центре городе, 42, относящихся к категории непригодных для проживания и ветхих. 853 дома со сроком эксплуатации 20 и более лет, где необходимо производство капитального ремонта, что составляет 80,85% от общего количества домов.

Основными видами деятельности УЖРЭП Ленинского района является обслуживание жилого фонда и организация теплоснабжения. Объем теплоснабжения в натуральных показателях снизился наполовину и составил в 2017г. 83,7 Гкал. Обслуживание жилого фонда в натуральном выражении снизилось на 3%, а в стоимостном увеличился на 14,9% (таблица 1).

Общий анализ производственно-хозяйственной деятельности за прошедший период показывает, что предприятие в течение последних лет прибыли не имеет, но вместе с тем жестко контролирует доведенное задание по расходам.

Практически по всем статьям доходов УЖРЭП Ленинского района наблюдается рост поступлений, за исключением прочих доходов, это связано с тем, что потребление теплоэнергии по центральному отоплению по нормативной себестоимости снизилось в связи с плюсовой температурой наружного воздуха с октября по декабрь 2016 года и отопительный период 2017г., возмещение по сбору коммунальных платежей производилось только Гродненским радиоузлом.

Низкий рост доходов по арендной плате происходит в связи с отчуждением арендуемых помещений в собственность арендаторов согласно решениям, принимаемым Гродненским горисполкомом.

Подавляющее большинство основных фондов на предприятии приходится на здания, что вполне объяснимо, учитывая специфику работы предприятии. Степень износа основных фондов на предприятии довольно низкая – 36,1%.

В связи с принятием на баланс тепловых сетей, проведенных к вводимым в эксплуатацию новым жилым зданиям, а также тепловых сетей, подведенных к существующим домам негосударственной формы собственности (ЖСК, КИЗ и ТС), стоимость основных средств по группе «Передаточные устройства» за 2013-2017 гг. увеличилась на 57%, что привело к снижению степени износа основных средств, числящихся за предприятием.

Таблица 2

Изменение сумм поступлений по отдельным статьям доходов УЖРЭП Ленинского района услуг в общем объеме доходов, руб.

Наименование услуги	2016 год	2017год	Изменение, +/-.
Техническое обслуживание государственного жилфонда	1056741	1201779	145138
Техническое обслуживание ЖСК и КИЗ	923050	1024873	101823
Техническое обслуживание приватизированных квартир	2852362	3019735	167373
Сбор, вывоз и обезвр. ТБО	291812	378000	86188
Плата за пользование лифтами	385329	415000	29671
Арендная плата	1518251	1591699	73448
Разница в тарифах по теплоэнергии	1201701	1255002	53301
Прочие доходы	431962	283355	-148607

Финансовый результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия сложился за 2017 год безубыточным (равным нулю) в результате списание убытков за счет пополнения собственных средств, остающихся в распоряжении предприятия и безвозмездно полученных основных средств (добавочного фонда).

Выручка от реализации работ и услуг организации увеличилась на 3,9%, без учета налогов – на 5,7%. При этом следует отметить, что увеличился размер дотаций из бюджета на 56,0% или на 2541 тыс. руб. Себестоимость реализации увеличилась на 5,2%, но ее сумма была выше чем выручка. В результате организация получает убыток от реализации услуг в размере 977 тыс. руб. Но так как выручка выросла в большем объеме (на 5,7%), чем себестоимость (на 5,2%), убыток в 2017г. по сравнению с 2016г. снизился на 69 тыс. руб. (Приложение 2)

Помимо основной деятельности по оказанию услуг теплоснабжения и обслуживания жилого фонда, УЖРЭП осуществляет иные виды деятельности. В результате от операционной деятельности имеет в 2017гг. прибыль в размере 60 тыс. руб. От внереализационных операций прибыль гораздо выше – 991 тыс. руб. в 2017г., но она снизилась по сравнению с 2016г. на 123 тыс. руб. или на 11%.

Рассматривая трудовой потенциал предприятия, можно сделать вывод о том, что в УЖРЭП Ленинского района людские ресурсы используются достаточно полно. На предприятии трудится более 1000 человек.

Административно-управленческий персонал составляет 7,5% от общей численности персонала предприятия, что меньше установленных 8%. Среднемесячная заработная плата работников предприятия за 2017 год составила 678,8 рублей, при установленном задании приказом ОУПП «Гродненское городское ЖКХ» от 12 марта 2017г. №82п - 635 рублей. В сравнении с 2016 годом среднемесячная заработная плата возросла на 17%.

Таким образом, УЖРЭП Ленинского района г. Гродно обладает достаточно мощным промышленно-производственным потенциалом, полное использование которого способно привести к выполнению всех прогнозных показателей.

2.2 Механизм формирования корпоративной культуры в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО

Психологической сущностью управления кадровой политикой и кадровой работой в УЖРЭП Ленинского района. г. Гродно является целенаправленное управленческое воздействие на кадровый потенциал и отношения с целью приведения его в состояние, соответствующее желаемому образу, обеспечивающему достижение стратегических(нацеленных на будущее) целей организации. Модель организационно- психологического сопровождения показывает все факторы необходимые для оценки работы компании.

Соответственно, для формирования качественной корпоративной культуры необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников.

Таким образом, формирование корпоративной культуры в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО основано на такой организации производственного и коммерческого процесса деятельности предприятия, чтобы эффективность его работы сочеталась с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

 Управление корпоративной культурой в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО процесс не односторонний и осуществляется через:

- руководителей, заявляющих свои цели и идеалы, которые вызывают энтузиазм в коллективе, тем самым сплачивая его («единение коллектива») путем публичных выступлений, личного примера и т. д.;

- сотрудников путем манипуляций символами и вещами материального мира, в результате отслеживания и анализа реальной жизни коллектива.

В целом, процесс формирования корпоративной культуры в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО отражен на рисунке 4.

Рисунок 4. Процесс создания корпоративной культуры УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО

Из рисунка 4видно, что основа корпоративной культуры УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО - это история организации и ее сотрудников, а также сами сотрудники (их взаимоотношения в коллективе, трудовая деятельность), потому что каждый сотрудник является отражателем информации об организации во внешнюю среду.

Таким образом, непременным условием для формирования корпоративной культуры – является создание мощных внутренних коммуникаций. Сотрудники УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО, разделяя веру в ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые внешне чувства и эмоции.

 Далее, как видно из рисунка 4, под влиянием изменений в экономике, а также через осознание значимости организации в обществе, наиболее важных ценностей и установок, действующих в организации, формируется корпоративная культура, в результате чего определяются основные параметры культуры организации, влияющие на ее жизнедеятельность и на достижение поставленных целей и задач (миссия, цели, основные ценности, нормы поведения сотрудников, социально-психологический климат, а также имидж организации).

Все вышеуказанное помогает сотрудникам УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО понять и интерпретировать культуру организации, придать свое значение происходящим событиям и действиям. Кроме того, поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделений, верований, ожиданий и действий.

Корпоративная культура УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО включает собой миссию, философию предприятия, девиз, кодекс поведения, обязательства по отношению к персоналу. С этими условиями знакомятся и работники, которые приходят устраиваться на предприятие.

Руководителям УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО миссия нужна для того, чтобы четко видеть предназначение предприятия; отсеивать «ненужную» деятельность, а также действовать в соответствии со своими целями. Работникам миссия нужна для того, чтобы мотивировать, синхронизировать свои и общеорганизационные цели, видеть свое место и свой вклад в компанию.

Миссия УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО - Благодаря уникальному стилю работы с клиентами и репутации надежного партнера компании удается поддерживать долгосрочное сотрудничество с организациями-поставщиками сырья и потребителями продукции и заводить новые знакомства и деловые отношения.

Ценности УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО включают:

- Внимание к потребителю – это уважение мнения и желаний покупателей продукции, открытая к диалогу позиция компании;

- Создание экономических и эмоциональных ценностей – реализация продукции, которая сделает вашу жизнь приятнее, а доступная цена - это результат долгой и усердной работы;

- Эффективность – это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, природных и финансовых ресурсов;

- Новаторство - это поиск, разработка и внедрение наиболее эффективных решений.

Основной принцип работы УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО: каждый сотрудник - ценное звено команды и только, действуя сообща, мы сможем добиться выдающихся результатов.

Философия УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО: «Запрет на фразу «Это не моя обязанность». УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО относится к индустрии обслуживания, поэтому мы работаем ежедневно. Все сотрудники испытывают большую гордость за репутациюпредприятия, которая передается нашим клиентам. Каждый работник относится к этому со всей ответственностью, с гордостью и уважением. Каждый из нас будет стараться сохранять эти высокие стандарты сегодня и в будущем».

Кодекс поведения УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО включает следующие составляющие:

Имидж предприятия - это наша честь и гордость.

Уважительное отношение к коллегам - залог успешной работы.

Трудовой коллектив - наша общая семья.

Соблюдение всех норм и правил на предприятии является основой блестящей деловой репутации.

Полному доверию – высочайшую ответственность.

Все вопросы решаются открыто.

В здоровом теле – здоровый дух.

К обязательствам работников по отношению к предприятию (УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО) относятся:

- безупречное соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- честность;

- дисциплинированность;

- трудолюбие;

- взаимовыручка;

- уважительное отношение к работе и коллективу;

В основе формирования корпоративной культуры в отношении обязательств перед сотрудниками в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНОлежат следующие механизмы:

  1. Принципы отбора персонала.

Для решения этой задачи в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО сформированы четкие действия со стороны кадрового работника, который включает: тестирование, собеседование, период адаптации новых сотрудников, закрепление к ним наставников, знакомство с организацией, вручение буклета об организации.

2. Обучение персонала (повышение квалификации, карьерный рост, организация конкурсов мастерства).

С целью повышения качества корпоративной культуры в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО было принято решение о разработке системы обучения продавцов.

Так же, в рамках разработки программы «стажировка», УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО приобретен тренинг «Технология продажи средств противопожарной безопасности». Данный тренинг рассчитан на 1 день, при его проведении тренер передает умения, необходимые для эффективного использования знаний о товаре для продажи. В данном случае технология продажи средств пожаротушения позиционируется, как способ оптимизации работы продавца с целью удовлетворить запрос покупателя и увеличить благосостояние как самого продавца, так и организации в целом.

Так же при прохождении тренинга, как и при прохождении испытательного срока, стажер должен усвоить основную ценность компании, которым является клиент.

В случае если сотрудники компании показывают несоответствие данному требованию (проявляют невнимательность, нелояльность, равнодушие и т. д.), с ними проводятся разъяснительные беседы, поскольку следующей ценностью для УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО являются её сотрудники, и в планы руководителей организации не входит постоянный подбор нового персонала, в то время, когда можно переобучать уже проверенных людей.

3. Обустройство рабочих мест и мест отдыха, организация питания работников.

Каждый работник обеспечивается полноценным рабочим местом со всеми необходимыми в работе атрибутами и техникой.

Все работники обязаны придерживаться своего рабочего графика, который составляется менеджером. Любые изменения в графике (переход в другую смену, подмена друг-друга) производятся только с согласия менеджера.

В случае возникновения каких-либо личных проблем и невозможности выйти на работу, предупредить заранее, чтобы у менеджера была возможность найти замену. В случае заболевания, целесообразно предупредить менеджера, и с выходом на работу предъявить больничный лист. Если сотрудник находится на больничном, то он должен поддерживать связь с менеджером. Если заболевание носит разовый характер, необходимо как можно раньше поставить менеджера в курс дела.

4. Мотивация персонала (установка и сильная мотивация на достижение общих целей, а также видение личной перспективы каждым сотрудником организации).

Несмотря на то, что УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО относительно молодое, в нем уже стараются развивать корпоративную культуру, внедрять программы для персонала, чтобы работникам было интересно и легко работать. Вполне естественно, что людям лучше работается в благоприятной физически и морально обстановке. На предприятии стремятся создать благоприятную обстановку в коллективе. Практикуется индивидуальный подход к каждому человеку, а также различные мероприятия по мотивации и стимулированию персонала:

- каждый месяц выбирается лучший сотрудник, который награждается премией

- периодически проводятся розыгрыши ценных призов от предприятия.

Одним из проявлений корпоративной культуры является проведение корпоративных мероприятий, праздников, когда весь коллектив собирается вместе (Новый год, День работников торговли), также в УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО проводятся тренинги, тим-билдинги для сплочения коллектива, для поддержания корпоративного духа.

5. Высокая психологическая культура персонала и руководства, которая способствует чувству единения (корпоративному мышлению).

Таким образом, руководство УЖРЭП ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА. Г. ГРОДНО учитывает, что сильная корпоративная культура позволяет добиться впечатляющих результатов.

  

Заключение

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ.

Корпоративная культура является неотъемлемой частью жизнедеятельности компании и существенно влияет на ее эффективность. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет их представления о компании, стимулирует высокую ответственность работников, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации.

Рассматривая трудовой потенциал предприятия, можно сделать вывод о том, что в УЖРЭП Ленинского района людские ресурсы используются достаточно полно. На предприятии трудится более 1000 человек.

Психологической сущностью управления кадровой политикой и кадровой работой в УЖРЭП Ленинского района. г. Гродно является целенаправленное управленческое воздействие на кадровый потенциал и отношения с целью приведения его в состояние, соответствующее желаемому образу, обеспечивающему достижение стратегических(нацеленных на будущее) целей организации. Модель организационно- психологического сопровождения показывает все факторы необходимые для оценки работы компании.

Процедура социально-психологической оценки в организации соблюдается частично. Это подтверждает и то, что сроки проведения оценки персонала в организации не соблюдаются, что отметили 56 % респондентов. Основной целью проводимой в организации оценки персонала, по мнению большинства сотрудников, является пересмотр заработной платы (85 %); лишь 14 % сотрудников ответили, что учитываются их потребности в обучении. Кроме того, проведенный опрос обозначил существующую в организации проблему субъективизма в оценках руководителями непосредственных подчиненных; только 52 % опрошенных сотрудников согласились с тем, что оценка их деятельности объективна.

Следовательно, для совершенствования психологической поддержки сотрудников УЖРЭП Ленинского района рекомендуется:

1. специалисту по персоналу вместе с психологом УЖРЭП Ленинского района провести оценку социально-психологического климата в коллективе и подготовить мероприятия по его оптимизации;

2. организовать предоставление персональной помощи сотрудникам УЖРЭП Ленинского района в форме психологического консультирования. Задача специалиста по персоналу УЖРЭП Ленинского района - найти психолога и наладить с ним взаимоотношения на уровне стратегического партнерства.

Надобность оказания персональной психологической помощи сотрудникам УЖРЭП Ленинского района в форме консультирования у стороннего психолога сопряжена с большими эмоциональными нагрузками, которые свойственны их труду. Достаточно интенсивный труд, повышенная степень ответственности сильно увеличивает уровень нервного и психического напряжения. Данное обстоятельство следует рассматривать как один из факторов риска для формирования синдрома хронической усталости и личностной дезадаптации.

Помимо этого, сотрудники управления УЖРЭП Ленинского района сталкиваются с самыми разнообразными проблемами. К примеру, весьма актуальны проблемы «эмоционального выгорания» и «профессиональных кризисов». Людей подобного уровня нужно просто обучить переключаться: когда завершается работа, ее проблемы необходимо оставлять на рабочем месте, а не размышлять о них по ночам. Любому человеку нужно и важно полноценно отдыхать, кроме работы, обязательно иметь и собственные интересы.

Список использованной литературы

1. Авдеева Е. С. Стратегическая культура управления как инструмент развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 2. — С. 76-81.
2. Артюхина Л. В. Корпоративный кодекс — инструмент развития организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. — 2017. — №2. — С. 290-296.
3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М: «Дашков и К», 2012. — 380 с.
4. Балакин Г. И. Менеджмент организации. — М.: ГроссМедиа, 2015. — 140 с.
5. Большов А.В., Кулик Е. Н., Мухаметшина Г. Р. Базовые функции менеджмента. — Казань, ЗАО «Новое знание», 2014. — 87 с.
6. Бородина С. Несколько идей по развитию корпоративной культуры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/neskolko-idey-po-razvitiyu-korporativnoy-kultury. — Дата доступа: 17.12.2017.
7. Веселова Н. Г. Социальное управление и элементы его культуры. — М.: ИТК «Дашков и К», 2016. — 312 с.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2015. — 485 с.
9. Гайдученко Е. Компании — как люди // Отдел кадров. — 2015. — № 2. — С. 106-109.
10. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 320 с.
11. Гусева В. Корпоративный кодекс: как создать работающий HR-инструмент // Отдел кадров. — 2016. — № 9. — С. 123-125.
12. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 618 с.
13. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — 315 с.
14. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2007. — 420 с.
15. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративная культура: права и ритуалы корпоративной жизни. — М.: Экзамен, 2013. — 457 с.
16. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2013. — 312 с.
17. Занковский А. Н. Корпоративная культура в управлении // Директор по персоналу. — 2016. — № 5. — С.31-37.
18. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — 152 с.
19. Истигечева Л. А. Корпоративная культура проектного типа как фактор повышения эффективности организации в рамках реализации целей проектного управления // Менеджмент и инновации. — 2016. — № 6. — С.57-59.
20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — 336 с.

Приложение А

Многообразие факторов, влияющих на ценности организации

Приложение Б

Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации. Организация имеет структуру сплюснутой пирамиды. Управляющий состав малочисленен. Относительно небольшая дифференциация заработной платы Высокая квалификация работников низшего уровня. Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.	Тенденция к централизации. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды. Большое число управляющего – контролирующего персонала. Значительная дифференциация заработной платы. Низкая квалификация работников низшего уровня. Служащие обладают более высоким статусом по сравнению с рабочими

Приложение В

Характеристика организаций по признаку «стремление к избежанию неопределённости»

Низкий индекс	Высокий индекс
Персонал живёт сегодняшним днём. Малый средний возраст работников среднего звена. Устойчивая мотивация на достижение целей. Готовность идти на риск. Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста. Руководитель не является специалистом в сфере управления. Конфликт и соперничество рассматриваются как нормальные явления. Высокая готовность идти на компромисс.	У работников большая тревога за будущее. Высокий средний возраст работников среднего звена. Низкая мотивация на достижение целей. Слабая готовность к риску. Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца. Руководитель должен быть специалистом в сфере управления. Конфликты и соперничество между сотрудниками не приветствуются. Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими

Приложение Г

1. Шмакова Е. Д. Формирование и развитие корпоративной культуры, способствующей поддержанию организационных изменений в компании // Менеджмент сегодня. — 2013. — №4. — С.42. ↑

2. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2014. — С.12. ↑

3. Феган Б. Управление организацией. — СПб: Дело. 2012. — С.15. ↑

4. Занковский А. Н. Корпоративная культура в управлении // Директор по персоналу. — 2016. — № 5. — С.31. ↑

5. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.: Юнити-Дана, 2014. — С.9. ↑

6. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2013. — С.12. ↑

7. Истигечева Л. А. Корпоративная культура проектного типа как фактор повышения эффективности организации в рамках реализации целей проектного управления // Менеджмент и инновации. — 2016. — № 6. — С.57. ↑

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — С.11. ↑

9. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративная культура: права и ритуалы корпоративной жизни. – М.: Экзамен, 2013. – С. 9. ↑

10. Социальные факторы формирования и развития управленческой культуры в межнациональных компаниях [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.stankin.ru/sciense/Stepanyk_Dissertation_Autoreferat.pdf. ↑

11. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. – Ч. 1: Теория. – М.: Изд-во «Альфа–Пресс», 2013. – С.48. ↑

12. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — С.15. ↑

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – С.135. ↑

14. Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 59 ↑

15. Сагайдак М. П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга // Экономика и управление. — 2015. — № 3. — С. 60. ↑

16. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — С.21. ↑

17. Лейкина Я. В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. — 2012. — №4. — С.32. ↑

18. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — С.15. ↑

19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — С.16. ↑

20. Там же ↑

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2016. — С.20. ↑

22. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее. — М.: Классика-XXI, 2012. — С.42. ↑

23. Тощенко Ж. Т., Могутнова Н. Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» // Социологические исследования. — 2013. — № 4. — С. 33. ↑

24. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. – Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2012. – С. 47. ↑

25. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2014. — С.30. ↑

26. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Нева, 2014. — С.30. ↑

27. Социальные факторы формирования и развития управленческой культуры в межнациональных компаниях [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.stankin.ru/sciense/Stepanyk_Dissertation_Autoreferat.pdf. — Дата доступа: 18.12.2017 ↑

28. Мурашова Л. Корпоративная культура. Как основа успешной компании // Дело. — 2017. — № 12. — С. 102. ↑

29. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура. — Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2013. — С.41. ↑

30. Занковский А. Н. Корпоративная культура в управлении // Директор по персоналу. — 2016. — № 5. — С.33. ↑

31. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — С.48. ↑

32. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративная культура: права и ритуалы корпоративной жизни. – М.: Экзамен, 2013. – С.57. ↑

33. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — С.49. ↑

34. Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. — М.: РУДН, 2012. — С.50. ↑