Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

По мере развития рыночных отношений перед предприятиями встают принципиально новые задачи, связанные с управлением в первую очередь человеческими ресурсами. В связи с этим наблюдается значительный рост значимости мотивации и стимулирования труда персонала предприятий как наиболее действенных инструментов эффективного менеджмента человеческими ресурсами. Посредством системы управления персоналом, выступающей как подсистема управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия, реализуется управление людьми и их способностью производить продукцию и услуги. Эффективно управлять хозяйственной деятельностью возможно только при условии мотивированного труда персонала предприятия.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его потребностей. Эти потребности могут быть не только материальными (одежда, жилище, питание), но и духовными, например, самовыражение, самореализация. Именно потребности являются источниками человеческой активности. Для того, чтобы грамотно управлять персоналом, руководитель обязан знать, какие именно потребности характерны для его служащих. Только разобравшись в этом вопросе, он сможет создать хорошую мотивационную базу, стимулирующую активную деятельность коллектива и реализацию потенциала сотрудников

Актуальность выбранной темы заключается в том, что кадровая политика, как инструмент управления персоналом, является основным средством получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель курсовой работы: рассмотреть понятие и особенности управления персоналом на предприятии и разработать пути повышения его эффективности.

Объект исследования: ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Предмет исследования: особенности управления персоналом ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Задачи исследования:

-рассмотреть теоретические и методологические основы управления персоналом;

-рассмотреть на примере ОАО «Гродненский мясокомбинат» управление персоналом на предприятии;

-разработать пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Методы исследования: анализ, обобщение, синтез.

Теоретической и методологической основой написания курсовой работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых в данной области, фактические материалы предприятия.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность понятия управление

Управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля. Необходимость управления заключается в том, чтобы иметь возможность формулировать и достигать цели, которые ставит перед собой организация [1, c. 28].

Содержание управления заключается в осуществлении процесса оптимального использования ресурсов (земли, труда, капитала) с целью достижения стоящих перед предприятием (организацией) планов и задач. Обобщая все вида управленческой деятельности, представляется возможным резюмировать, что управление является осознанной целенаправленной деятельностью, которая осуществляется человеком, при помощи которой им упорядочиваются и подчиняются своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы, техники.

Элементами, на которые направлена данная деятельность, составляется объект управления [1, c. 28].

Субъектом управления принято считать так называемого «направителя» управленческой деятельности, в качестве которого может выступить как отдельно взятый человек, так и группа лиц [1, c. 29]. В качестве субъекта управленческой деятельности ступает физическое лицо, живой человек, через которого осуществляется непосредственно реализация управленческих отношений.

Управленческую деятельность принято считать специфической разновидностью трудового процесса, которая характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

В качестве предмета труда в управлении вступает информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности подлежит анализу и уже на основе обобщенного анализа происходит непосредственно сам процесс создания вариантов решений. В качестве средств управления выступает всё, что будет выступать в качестве способствующего фактора осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Управление принято относить к категории умственного труда, осуществляемого человеком в виде затрачиваемых нервно - психологических усилий (слушания, чтения, говорения, контактирования, наблюдения, мышления и тому подобное) [2, c. 3].

Все управленческие действия принято различать по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Сложность управления принято определять масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, рядом связей, имеющихся между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Управление организацией выступает в качестве одного из основных видов всей совокупности управления [3, c. 86]. Управление организацией является способом оказания непосредственного воздействия на процесс производства благ или услуг с целью его упорядочения, основываясь на объективных законах развития производства. Управление представляется возможным разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации принято считать взаимоотношением, которое имеет место между руководителем и подчиненным ему персоналом, имеющее в качестве своей направленности достижение результатов деятельности организации. Управлением соединяются все человеческие и материальные ресурсы для того, чтобы выполнить задачи, стоящие перед организацией [8, c. 411].

Таким образом, представляется возможным провести разделение всего поля деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью складывается из процесса непосредственного планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за тем, как будут выполнены задания [35, c. 302].

Управление людьми представляет собой деятельность, направленную на руководство персоналом организации. Данная область управления непосредственно связана с деятельностью, которая осуществляется руководителем. К данному виду управления принято относить: осуществление обеспечения сотрудничества в коллективе, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию персонала и ряд других составных частей деятельности, которая осуществляется руководителем.

Управление нуждается в наличии значительных умственных усилий независимо от того, какой области оно касается – управления деятельностью, окружением или непосредственно человеческим ресурсом [27, c. 52]. Для успешности осуществления управленческой деятельности необходимо обязательное выполнение ряда условий:

1. Субъект и объект управления должны находиться в полном соответствии друг с другом. В случае, если им не удастся понять друг друга в процессе работы, то они не смогут реализовать свои потенциальные возможности.

2. Субъект и объект управления должны иметь самостоятельность [4, c. 9].

Субъект управления не имеет возможности предусмотреть все интересы объекта и наличие возможных вариантов его действий в разных ситуациях. В том случае, когда в качестве объекта управления выступают человеческие ресурсы, которые обладают своими взглядами на ситуацию, наличием стремления, мышления, они должны иметь возможность реализовать имеющиеся в их распоряжении возможности на практике. Если такая возможность отсутствует, то людьми либо подавляется своя активность, либо они стараются добиться своего мнения.

3. Субъект и объект управления должны иметь заинтересованность в наличии четкого взаимодействия: один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении [6, c. 85].

Таким образом, исходя из этого, представляется возможным резюмировать: управление повсюду сопровождает деятельность, осуществляемая человеком. И всякая деятельность человека нуждается в управлении.

1.2 Характеристика функций управления персоналом

Необходимо отметить тот факт, что функция является широко распространенным понятием, применяемым в философии, биологии, математике и ряде других наук. Анри Файолем, который является разработчиком теории административного управления, в начале 20 века было выделено 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль [14, c. 63]. Объяснялось это им тем, что:

- предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий;

-организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный);

- распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия;

- согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия;

- контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям [27, c. 74].

На протяжении всего периода 20 столетия содержание функций и название некоторых подверглись ряду изменений, если сравнивать с теми, которые рассматривались в работах А. Файоля. Наличие данного факта обусловлено имеющими место в экономике и социальной структуре общества изменениями.

Все функции управления представляется возможным разделить на основании двух основных признаков: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению оказываемого воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [23, c. 96].

Принято считать, что основные функции выступают в качестве основополагающих непосредственно всего процесса управления, а специфическими функциями отражаются особенности конкретной управленческой деятельности работников. Их изучением заняты специальные дисциплины: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Приступим к рассмотрению основных функций управления.

Необходимо отметить то, что общими функциями управления отражается общий порядок управления деятельностью организации: планирование.

В процессе реализации данной функции менеджером на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулируются цели и задачи на предстоящий период, разрабатывается стратегия действий, составляются ряд необходимых планов и программ [23, c. 97].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, которое обеспечивается посредством поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Принято различать планы директивные, которые подлежат строгому исполнению, и индикативные, т.е. такие, в которых содержится совет, и которые близки к прогнозам. От того, насколько правильно сформулированы планы, в значительной мере находится в непосредственной прямой зависимости и качество управления [23, c. 114].

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы: – где мы находимся в настоящее время? – куда мы хотим двигаться? – как мы собираемся сделать это? Планирование представляется возможным подвергнуть следующей классификации на основании ряда признаков: на основании степени охвата; на основании предмета планирования; на основании сферы функционирования; на основании сроков; на основании содержания планирования и т.д. [24, c. 97].

В качестве основных задач планирования деятельности организации можно указать следующие: осуществление выбора оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов; осуществление обеспечения устойчивости функционирования и развития организации; осуществление процесса формирования оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций; осуществление комплексного обеспечения выполнения планов; осуществление формирования организационно-технических и социально-экономических мероприятий, которые обеспечивают непосредственно выполнение планов; осуществление процесса координации выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству; стимулирования выполнения планов [12, c. 85].

Организация: содержание данной функции заключается в осуществлении процесса координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Её реализация осуществляется через создание организации, подразделений и рабочих мест, определении порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией. В качестве основных условий рациональной организации управленческих процессов выступают: пропорциональность; непрерывность; наличие целей; эластичность действий; устойчивость; разделение труда; кооперация труда; соблюдение норм управляемости; делегирование обязанностей и полномочий; параллельность; прямоточность (информационных потоков); ритмичность; концентрация однородных предметов труда в одном месте; гибкость процессов [8, c. 392].

Задачами организации являются:

-осуществление деления организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;

-осуществление формирования организационной структуры организации, налаживания взаимодействия ее элементов;

-создания условий для формирования определенной организационной культуры организации;

-организации выполнения принятых решений;

-осуществление текущей организации производственного, торгового и иных процессов;

-обеспечения деятельности организации всеми видами ресурсов;

-преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.) [25, c. 41].

Необходимо обратить внимание на то, что понятие «организация» (в том смысле, который рассматривается в рамках данного исследования) имеет противоположное ему по содержанию понятие «дезорганизация», которое означает переход от «порядка» к «беспорядку», от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация является тоже организацией, но со знаком минус. Для деятельности организации дезорганизация представляет собой упадок.

Координация: является упорядочением и согласованием работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности посредством установления рациональных связей (коммуникаций) между ними [35, c. 411].

Координацию представляется возможным разделить на несколько видов: превентивную, когда происходит прогнозирование проблемы, трудностей и путей возможного их преодоления и принимаются адекватные меры; устраняющая, целью которой является ликвидация перебоев в системе после того, как они произошли; регулирующая, предназначением которой является поддержание систем управления и производства в установленных пределах; стимулирующая, при помощи которой повышается эффективность функционирования систем управления и производства [17, c. 361].

Мотивация: содержание данной функции означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития. Исходя из теории, которая была предложена американским психологом А. Маслоу (1908–1970), все потребности представляется возможным расположить в виде строгой иерархической структуры (рисунок 1.1).

Самовыражение

Признание

и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Рисунок 1.1 – Пирамида потребностей Маслоу [21, c. 35]

Исходя из его точки зрения, - потребности, расположенные на нижних уровнях, оказывают влияние на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Контроль: данная функция является системой наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект [13, c. 80].

Основным элементом является: учет, предполагающий сбор, обработку, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.

Специфическими функциями управления можно назвать следующие: Регулирование, являющее собой вид деятельности, направленный на поддержание режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования происходит выработка средств воздействия и механизмов реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов [19, c. 156].

При помощи данной функции адаптируется менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта. Стимулирование является основной функцией, связанной с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Гуманизацией в качестве функции менеджмента отражается социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Важное место в составе функции гуманизации отводится деятельности, направленной на формирование и развитие культуры фирмы, культуры управления. Корпоративность, выступая в качестве новой функция менеджмента, включает в себя виды деятельности, направленные на формирование атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем [25, c. 88].

Таким образом, управление принято рассматривать в качестве процесса. Это объясняется тем, что работа, направленная на достижение целей посредством других является серией непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе принято считать процессом, имеют большую важность для успешной деятельности организации. Их принято именовать управленческими функциями [20, c. 105].

Каждая управленческая функция так же является процессом, т.к. тоже заключает в себе серию взаимосвязанных действий. Процесс управления в данном аспекте выступает в качестве общей суммы всех функций. Выполнение управленческих решений принято считать необходимым условием для организации, которая планирует добиться определенного успеха.

Любая ситуация, которая возникает в процессе управления, требует от руководителя-менеджера принятия соответствующих решений, имеющих непосредственное отношение, в том числе, к изменениям целей и программы будущих действий. Всякое управленческое решение выступает в качестве результата реагирования на информацию, которая получена при помощи обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО " Гродненский мясокомбинат"

История комбината начинается с 1928 года, когда принимается решение о постройке в Гродно беконной фабрики. Началась стройка, из-за отсутствия техники работы велись в основном вручную. Несмотря на трудности, связанные с перебоями в снабжении, с нехваткой рабочих рук, строительство шло быстро. В 1930 году комбинат уже заработал.

В 40-е годы мясокомбинат наращивает выпуск продукции на существующих площадях. Объем продукции по сравнению с 1931 годом вырос в 2,9 раза, выработка мяса – на 12%, колбасных изделий на 60%. Послевоенные годы стали началом кардинальной реконструкции предприятия. И к 50-м годам оборудован пельменный цех, производительность пельменей 4 тонны в сутки. Осваивается производство сосисок и сарделек. Увеличиваются мощности по заморозке мяса по 20 т в сутки.

В 60-е годы расширяется ассортимент мясных изделий. Появились копченые ребра, буженина, пастрома, карбонат, ветчина в форме, говядина запеченная, колбасы сырокопченые, варено-копченые, полукопченые, мясные хлеба. За счет использования субпродуктов II категории значительно увеличилось производство ливерной, кровяной и закусочной колбасы, студня. Максимальная выработка мяса в эти годы 130-150 тонн в сутки. Построены и сданы в эксплуатацию: санитарная бойня, механический цех, трансформаторная подстанция, базы для скота.

В 70-е годы был построен новый птицецех, появились новые конвейерные линии, расширился ассортимент продукции, повысилось ее качество.

К 80-му году «Гродненский мясокомбинат»превратился в крупное предприятие с высоким уровнем механизации, развитой материально-технической и социально-культурной базой.

В 90-е годы предприятие преобразовано в открытое акционерное общество «Гродненский мясокомбинат». Ведется реконструкция отдельных участков и цехов, строительство новых корпусов.

В 2000 тысячные уделяется большое внимание модернизации оборудования, укреплению сырьевой базы, совершенствованию технологических процессов, расширению ассортимента и повышению качества продукции. Открывается сеть фирменных магазинов «Мясная лавка» и «Мясной дворик», что позволяет следить за ассортиментной политикой предприятия.

Сегодня ОАО «Гродненский мясокомбинат» – это современное модернизированное производство, оснащенное новейшим импортным оборудованием из таких стран как Германия, Италия и Япония.

Основными видами продукции ОАО «Гродненский мясокомбинат» являются продукты из мяса и субпродуктов, а именно: колбасные изделия, в т.ч. колбасы вареные, сосиски и сардельки, колбасы варенокопченые, подкопченные, салями, колбасы полукопченые, сырокопченые, сыровяленые, вяленые, колбасы ливерные и кровяные, паштеты, продукты из свинины и говядины, прессованные продукты вареные, полуфабрикаты из рубленого и натурального мяса, пельмени, равиоли, вареники, сырые колбас, продукты в желе, продукты кулинарии, полуфабрикаты высокой степени готовности из мяса говядины, свинины и птицы, жиры животные топленые пищевые, наборы из мяса и из субпродуктов.

Ассортиментная линия ОАО «Гродненский мясокомбинат» весьма разнообразна. Колбасы вареные высшего сорта представлены 20 наименованиями, колбасы вареные – 22, сосиски – 12, сардельки – 11, полукопченые колбасы – 15. варено-копченые колбасы – 14, колбасы из субпродуктов и крови – 22, колбасы сырокопченые – 15, копчености – 61, полуфабрикаты – 53.

В таблице 2.1 представлена динамика показателей производства продукции.

Таблица 2.1 – Динамика производства продукции в ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
Объем производства продукции, млн. р
- в фактических ценах	822940	885822	1096839	273899	133,3
- в сопоставимых ценах	579535	812690	995640	416105	171,8
Из общего объема продукции:
Сертифицированная продукция,млн р.	528327	621847	788627	260300	149,3
Удельный вес к общему объему, п.п.	64,2	70,2	71,9	7,7	х
Новая продукция, млн. р.	63367	81495,6	123942	60575,8	195,6
Удельный вес к общему объему, п.п.	7,7	9,2	11,3	3,6	х
Остатки готовой продукции, %	3,7	2,6	1,3	-2,4	х

По данным таблицы 2.1, за период 2014-2016 гг. объем производимой продукции увеличивается на 273899 млн. руб. или на 33,3 % в фактических ценах и на 416105 млн.руб. или на 71,8 % в сопоставимых ценах. Также растет количество сертифицированной продукции и увеличивается доля новой продукции на 7,7 и 3,6 п.п. соответственно.

В таблице 2.2 представлена структура продукции.

Таблица 2.2 – Структура продукции ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Ассортимент продукции	Выпуск продукции тонн			Структура продукции, %			Изменение в структуре продукции, +, -
Ассортимент продукции	2014г.	2015г.	2016г.	2014г.	2015г.	2016г.	Изменение в структуре продукции, +, -
Мясо и субпродукты	14607	8788	11511	55,8	44,6	52,4	3,4
Колбасные изделия	8566	7750	8395	32,7	43,7	38,2	5,5
Полуфабрикаты	2520	2199	1644	9,6	11,7	7,5	-2,1
Прочая продукция	465	х	409	1,8	х	1,9	0,1
Итого	26158	18737	21959	100	100	100	х

Согласно представленной таблицы 2.2 видно, что объем производства в натуральном значении снизился на 4199 тонны за 2014-2016 гг. Основную долю в структуре продукции составляют мясо и субпродукты 52,4 % в 2016 году, но их удельный вес снижается на 3,4 %. Увеличивается удельный вес колбасных изделий на 5,5 п.п. и составляет 38,2 %, удельный вес полуфабрикатов сократился на 2,1 % в общем объеме выпуска продукции.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам. В таблице 2.3 представлены показатели состава и структуры трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 2.3 – Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Категории персонала	2014г.		2015г.		2016г.		Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
Категории персонала	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
1. Промышленно-производственный персонал	807	100	791	100	793	100	-14	98,3
В том числе:
1.1. Рабочие	645	79,9	632	78,3	635	80,1	-10	98,4
1.2. Руководители	66	8,2	64	7,9	63	7,9	-3	95,5
1.3. Специалисты	96	11,9	95	11,8	95	12,0	-1	99,0
2. Персонал неосновной деятельности	59	x	56	x	58	x	-1	98,3
3. Всего персонала	866	x	847	x	851	x	-15	98,3

По данным таблицы 2.3, за 2014-2016 гг. количество персонала сократилось на 14 человек, в основном за счет уменьшения численности рабочих на 10 человек, и сокращения количества руководителей на 3 человек.

Данное сокращение произошло за счет оптимизации организационной структуры управления за счет объединения отдела снабжения и сбыта.

Производительность труда как показатель характеризуется количеством продукции, выпущенной одним работником за определенный период времени (выработка), показатели представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика производительности труда на ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.
1. Объем продукции, млн. р.:
- в фактических ценах	822940	885822	1096839	273899
- в сопоставимых ценах	579535	812690	995640	416105
2. Среднесписочная численность, чел.	866	847	851	-15
3. Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. р.:
- в фактических ценах	949,8	1045,8	1288,9	339,12
- в сопоставимых ценах	733,6	959,5	1170,0	436,365

По данным таблицы 2.4, на ОАО «Гродненский мясокомбинат» на протяжении 2014-2016 гг. прослеживается постоянный рост производительности труда за счет увеличения объемов производимой продукции в фактических и сопоставимых ценах.

На предприятии созданы хорошие условия труда, как в управлении, так и в цехах и магазинах. Работники постоянно повышают свой профессиональный уровень, проходят обучение, так как от их профессиональной подготовки зависит работа предприятия. Для полного обеспечения предприятия трудовыми ресурсами необходимо максимально использовать имеющуюся рабочую силу, рост производительности труда, необходимо внедрение новой более производительной техники, усовершенствование технологии и организации производства.

Подводя итог, необходимо сделать вывод о том, деятельность предприятия организуют специалисты различного профиля, и чем больше масштабы деятельности, тем большее разнообразие отделов и служб, выполняющих свои специфические функции, присутствует в структуре предприятия. В настоящее время каждая категория работников на определенном для нее участке вносит свой вклад в развитие предприятия.

В таблице 2.5 представлены основные показатели формирования прибыли от реализации продукции.

Таблица 2.5 – Основные показатели формирования прибыли от реализации ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг., млн руб.

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.	Темп роста, 2016г. к 2014г.,%
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	864513	927501	1126661	262148	130,3
Себестоимость реализованной продукции	821638	852508	994439	172801	121,0
Валовая прибыль	42875	74993	132222	89347	308,4
Расходы на реализацию	23158	9830	13230	-9928	57,1
Прибыль (убыток) от реализации продукции	7260	45721	94770	87510	1305,4

Таким образом, за период 2014-2016 гг. при увеличении выручки от реализации работ, услуг на 30,3 % и возрастания себестоимости продукции на 21,1 %, валовая прибыль увеличивается в 3,08 раз, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом, прибыль от реализации увеличилась в 13 раз и составила 94770 млн руб.

В таблице 2.6 представлена динамика рентабельности предприятия за 2014-2016 гг.

Таблица 2.6 – Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение (), 2016г. от 2014г.
Рентабельность производственной деятельности, %:
- по прибыли от реализации	0,88	5,4	9,53	8,65
- по чистой прибыли	-1,75	0,73	2,7	4,45
Рентабельность продаж (оборота), %
- по прибыли от реализации	0,84	4,93	8,42	7,58
- по чистой прибыли	-1,66	0,67	2,37	4,03

По данным таблицы 2.6, в 2015 г. предприятие вышло на прибыльную деятельность, что отразилось на показателях рентабельности, динамика роста которых положительная.

В таблице 2.7 представим показатели финансового состояния предприятия.

Таблица 2.7 – Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Нормативное значение
Коэффициент ликвидности
абсолютной	0,01	0,01	0,01	>=0,2
промежуточной	1,13	0,72	1,37	>=0,4-0,6
текущей	0,78	0,93	1,02	>=1,3
Коэффициенты финансовой устойчивости
автономии	0,39	0,37	0,38	>=0,4-0,6
соотношения заемных и собственных средств (плечо финансового рычага)	1,54	1,65	1,61	<=1
обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,28	-0,18	-0,02	>=0,2
коэффициент обеспеченности финансовых обязательств	0,61	0,62	0,62	<=0,85
соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	1,62	0,93	1,37	<=1

По данным таблицы 2.7, коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. За 2014-2016 гг. показатель не изменился и показывает, что за счет имеющейся денежной наличности предприятие сможет погасить всего 1,0 % краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности имеет значение показателя на начало 2015 года составило 0,78, на начало 2017 года – 1,02. Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что на начало 2015 года несколько снизилась зависимость предприятия от внешних источников. Об этом говорит снижение коэффициента автономии от 0,39 в 2014 году до 0,38 – в 2016 году.

В целом, проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что в 2014-2016 гг. после сложного 2014 года предприятие, наконец, вышло на рентабельное производство. Сложное положение предприятия в 2014 году и в предыдущих периодах объясняется реализацией масштабного инвестиционного проекта, который привлек все свободные и заемные средства.

2.2. Анализ управления персоналом на предприятии

Сотрудники являются основой потенциала ОАО «Гродненский мясокомбинат». На сегодняшний день персонал насчитывает около 850 специалистов. За последние три года средняя заработная плата работников увеличилась на 36,7 % (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Динамика среднемесячной заработной платы работников

ОАО «Гродненский мясокомбинат» в 2014-2016 гг., руб.

Основой политики управления персоналом в ОАО «Гродненский мясокомбинат» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией ОАО «Гродненский мясокомбинат»;

- по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

- по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Гродненский мясокомбинат» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Общая схема используемых в ОАО «Гродненский мясокомбинат» методов комплексной системы социального управления, существующая на сегодняшний день, представлена в таблице 2.8, в процентах представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации.

Таблица 2.8 – Общая схема используемых в ОАО «Гродненский мясокомбинат» методов комплексной системы социального управления

№	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система норм, правил, ценностей)	14	Устав, стиль руководства, принципы руководства	Признание целей организации, ориентации на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении общественных результатов	7	Формы и методы распределения	Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Обслуживание персонала (все формы льгот и преимуществ)	16	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха	Социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	Содержание
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	Технические и организационные средства, физиологические и психологичес-кие элементы условий	Удовлетворенность состоянием рабочего места, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	Гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	Ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования рабочего времени
7	Кадровая политика	10	Документы, отражающие кадровую политику	Самостоятельность, удовлетворенность, инициативность
8	Итого	100	х	х

На рисунке 2.2 отражена структура комплексной системы социального управления в ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Рисунок 2.2 – Структура комплексной системы мотивации труда в

ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Как видно из рисунка 2.2, наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

С целью выявления слабых сторон деятельности существующей системы управления персоналом, особенно, что касается системы стимулирования и мотивации персонала, на предприятии было проведено анкетирование среди сотрудников предприятия по опроснику (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Анкета по исследованию мотивации развития персонала ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Вопрос	Варианты ответов
1	2	3		4
Нравиться ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок и др.)?	Да, мне нравится, я удовлетворен, я с удовольствием хожу на работу	Скорее да, чем нет, есть проблемы, но они решаемы и существенно не влияют на мою удовлетворенность		Мне не нравится моя работа, я прихожу на нее без настроения, у меня зачатую возникает чувство неудовлетворенности
Продолжение таблицы 2.9
1	2	3		4
Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?	Да, мои успехи всегда замечаются руководством	Отдельные мои успехи замечаются		Нет, мои успехи не замечаются, меня не заслуженно обходят вниманием
Вам интересна ваша работа?	Да	Скорее да, чем нет		Нет
Выполняя свои функции и должностные	Да, я знаю что моя работа и труд – это вклад в	Скорее да, чем нет	Скорее нет, чем да	Я не могу сказать так про свой труд
обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность предприятия и то, что Вы вносите вклад в общее дело всего предприятия?	общее дело
Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая на ОАО «Гродненский мясокомбинат»	Да, здесь созданы все условия	Я развиваюсь и расту как профессионал, но хотелось бы большего		Нет
Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки?	Да	Скорее да, чем нет	Скорее нет, чем да	Нет
Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям?	Да	Нет
Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы?	Да	Нет
Устраивает ли Вас премиальная система в ОАО «Гродненский мясокомбинат»	да	Есть некоторые негативные черты		нет
Устраивают ли Вас условия труда?	Да	Нет		Затрудняюсь ответить

По первому вопросу: нравиться ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.), мнения персонала разделились, только 32 % респондентов твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 61 % ответили, что им их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что существуют серьезные проблемы в управлении удовлетворенностью работой персонала, хотя сотрудники соответствуют своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным характеристикам.

По второму вопросу анкеты: «Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?» мнения также разделились на 3 группы: 19 % ответивших считают, что их успехи замечаются, 26 % – что их успехи замечаются частично, и 55 %, – успехи не замечаются вообще.

Рисунок 2.3 – Структура ответов на вопрос «Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?»

Как видно из рисунка 2.3, сотрудники не получают адекватной оценки своим успехам, персонал считает, что его достижения неинтересны руководству, что также негативно влияет на мотивацию к повышению эффективности выполнения своих функциональных обязанностей.

Еще один вопрос анкеты – Вам интересна Ваша работа? 75 % опрошенных высказались положительно, 29 % – сомневаются, но склоняются к тому, что работа им интересна, и ни один из сотрудников не относится к выполняемым функциям отрицательно или равнодушно.

Следующий вопрос – «Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность компании и то, что Вы вносите вклад в общее дело ОАО «Гродненский мясокомбинат».

Только лишь 16 % респондентов чувствуют свою принадлежность к общему делу всей компании, то есть в ОАО «Гродненский мясокомбинат» отсутствует общий командный дух, ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.

Очередной вопрос анкеты: Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая в ОАО «Гродненский мясокомбинат».

12 % респондентов находят, что на предприятии созданы все условия для профессионального развития, 26 % занимаются повышением уровня своего профессионализма, но хотели бы, чтобы возможности для этого расширились, и 62% – не развиваются как личности и профессионалы в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что на ОАО «Гродненский мясокомбинат» низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства предприятия.

Следующая группа вопросов посвящена материальному стимулированию.

Первый вопрос данной группы – Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки (образованию, опыту работы, квалификации)

Только 23 % опрошенных считают, что их квалификацию и опыт работы компания оценила на должном уровне, 25 % ответили «скорее да, чем нет», 31 % не считают оплату достойной, и 21 % – категорически не устраивает размер заработной платы.

Второй вопрос: Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?

Здесь, мы видим крайне негативный момент – 92 % респондентов считают, что оплата труда соответствует затрачиваемым усилиям на осуществление своей профессиональной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководству следует пересмотреть политику в области формирования фонда оплаты труда.

Так как на предприятии существует система оплата, когда к окладной части прибавляется некоторый процент премии, было уместно задать следующий вопрос – Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы?

Еще раз мы видим, что персонал недоволен уровнем окладной части заработной платы (92 %), и только треть сотрудников устраивает их оклад (8 %).

Следующий вопрос – Устраивает ли Вас премиальная система, применяемая в ОАО «Гродненский мясокомбинат»?

Большая часть сотрудников недовольная размером премии, 11 % наблюдают негативные черты в распределении премий, и только 21 % респондентов считают, что размер премии достаточно высок.

Последний вопрос – Устраивают ли Вас условия труда?

81 % опрошенных недовольны условиями труда (графиком работы, выходных дней, продолжительности рабочего дня, материально-техническим обеспечением рабочего места и т.д.)

Итак, нами были продиагностированы основные группы исков изучаемого мероприятия, которые послужат базой для выявления ключевых проблемных зон предприятия. На основе исследования и анализа системы управления персоналом, нами были выявлены основные проблемные зоны, которые необходимо скорректировать в ближайшее время.

В ОАО «Гродненский мясокомбинат» отсутствует стратегия управления мотивацией и стимулированием персонала, нет четко выстроенной схемы или плана, которые бы формировались на определенный период времени, с точками контроля. Кроме того, не развиты аспекты, связанные с материальной и с моральной мотивацией сотрудников.

Таким образом, практическое исследование мотивации на предприятии показало следующие результаты.

ОАО «Гродненский мясокомбинат» является одним из ведущих предприятий по производству и переработке мяса и мясопродуктов. Проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что в 2015-2016 гг. после сложного 2014 года предприятие вышло на рентабельное производство. Сложное положение предприятия в 2014 году и в предыдущих периодах объясняется реализацией масштабного инвестиционного проекта, который привлек все свободные и заемные средства.

При увеличении выручки от реализации работ, услуг на 30,3 % и возрастания себестоимости продукции на 21,1 %, валовая прибыль увеличивается в 3,08 раз, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом прибыль от реализации увеличилась в 13 раз и составила 94770 млн руб.

Предприятие крупное, среднесписочная численность работников на предприятии составляет на конец 2016 г. 851 человек. Однако за 2014-2016 гг. количество персонала сократилось на 14 человек, в основном за счет уменьшения численности рабочих на 10 человек, и сокращения количества руководителей на 3 человек. Данное сокращение произошло за счет оптимизации организационной структуры управления за счет объединения отдела снабжения и сбыта.

Для мотивации и стимулирования труда работников руководство ОАО «Гродненский мясокомбинат» использует экономические, социальные и административные методы управления.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе социального управления – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия. Как уже было показано, большинство премий (за основные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год) выплачиваются сотрудникам в одинаковом размере независимо от качества, количества выполненных работ, от трудового вклада сотрудника. Однако, эффективность организации системы мотивации персонала растет к 2016 году в связи с ростом фонда материального стимулирования на предприятии.

Для более эффективного управления деятельностью трудового коллектива необходимо иметь рациональную систему управления, для создания которой необходимы следующие предпосылки:

- работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;

- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;

- работа допускает возможность варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждения и произошедшее в работе изменение;

- процесс оценки прост для восприятия и справедлив.

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Поведение человека в любой ситуации является для него оптимальным, то есть поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды для себя во всех отношениях (в материальном и / или моральном плане). Данное утверждение с уверенностью можно назвать Законом оптимального поведения. Следовательно, на предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации. Не случайно в среде японских специалистов бытует характерное мнение, выраженное в следующих словах: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться». Принципиально важным для обеспечения успешного развития ОАО «Гродненский мясокомбинат», достижения видения и стратегических целей компании является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до компании в целом. В целях создания такой системы ОАО «Гродненский мясокомбинат» надо развивать систему управления результативностью по целям. Для этого необходимо:

- формулировать и регулярно доводить до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи предприятия и каковы его требования к работникам и ожидания от них;

- определять сбалансированный набор показателей, следующих из общекорпоративных целей и задач, отражающих как результативность работы ОАО «Гродненский мясокомбинат», подразделений, коллективов и групп работников, так и создание дополнительной стоимости для акционеров и инвесторов предприятия; данный набор показателей будет служить основой для построения системы управления по целям;

- выстраивать эффективную систему сбора и обработки информации с целью объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;

- продолжать развитие системы оценки работников с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки, адаптировав их к потребностям и особенностям предприятия и учитывая специфику различных групп работников;

-выстраивать четкую и прозрачную систему использования результатов оценки, определения их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии;

- осуществлять регулярное информирование персонала о приоритетных задачах, целях и степени их достижения;

- отслеживать внешние и внутренние изменения, своевременно вносить необходимые коррективы в систему управления результативностью, систему показателей и поставленные цели.

Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности ОАО «Гродненский мясокомбинат» необходимо продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника предприятия.

Для ОАО «Гродненский мясокомбинат» важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям должна учитываться демонстрация работниками своей приверженности корпоративным ценностям.

Необходимо уделять особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Важнейшим фактором выполнения требований ОАО «Гродненский мясокомбинат» в области повышения результативности являются действия и кадровые решения руководителей предприятия, подтверждающие, что только профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям предприятия являются необходимыми условиями и гарантиями служебного роста и продвижения.

Новый комплекс мер по повышению эффективности системы управления персоналом должен включать позиции, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Комплекс мер по повышению эффективности системы управления персоналом в ОАО «Гродненский мясокомбинат»

Метод мотивации	Суть метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	Перед каждым сотрудником будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения плана будет приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно.	Каждый сотрудник должен понимать, что только от качества его работы зависит его доход и благополучие.
1.2. Участие в прибыли	Высшее руководство получает по завершении финансового года процент от чистой прибыли компании	Благополучие руководства напрямую зависит от успехов компании
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Возможность приобретения продукции по сниженным ценам сотрудникам, перевыполнившим план работ	Для работников цехов разработка план работ не составляет труда, для офисных сотрудников и обслуживающего персонала критерием перевыполнения плана являются выполнение дополнительных заданий.	Стремление к жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность приобретения товаров высокого качества по сниженным ценам не только для себя, но и для семьи
2.2. Бесплатные обеды, льготные проездные	Все работники пользуются предоставляемыми льготами	У сотрудника должна быть уверенность в том, что компания проявляет о нем заботу.
2.3. Возможность прохождения обучения за счет компании	Каждый сотрудник имеет право подать заявку на прохождение обучения внутри предприятия или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста. Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника	Возможность карьерного роста зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника
Продолжение таблицы 3.1
1	2	3
2.4. Корпоративные праздники	Целесообразно проводить совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня рождения компании.	Сотрудник должен ощущать себя членом одной команды, дружного коллектива
2.5. Соревнования между цехами	Каждый цех может вызвать на соревнование другой цех. В течение месяца комиссия оценивает качество и выполнение плана. Работники выигравшего цеха получают премию в размере 25% от заработной платы.	Стимулирования деловой активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.
3. Делегирование
3.1.Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника	Руководитель в течение 3 месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая им часть обязанностей. В конце квартала по желанию сотрудника проводится аттестация, при успешном прохождении которой, руководитель получает вознаграждение, а сотрудник попадает в резерв на повышение.	Стимулирования деловой активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

В процессе реализации нового комплекса мер по повышению эффективности системы управления персоналом необходимо четко отслеживать результаты, при провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Необходимо провести работу по разъяснению новой системы управления персоналом, так как ряд сотрудников может самоустраниться по причине непонимания сути и текущих правил работы. Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы. Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации: финансовое, нефинансовое, делегирование. При разработке рекомендаций по внедрению скорректированной программы мотивации было особо выделено требование длительности проводимых мероприятий. Также указывалось на необходимость проведения постоянного контроля динамики изменения мотивации сотрудников.

Представим результат внедрения программы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Сравнительный анализ системы управления персоналом в ОАО «Гродненский мясокомбинат» до и после внедрения скорректированной программы

Структура системы управления персоналом	Средний уровень системы управления персоналом до внедрения программы	Средний уровень системы управления персоналом сотрудников после внедрения программы	Динамика изменения системы управления персоналом
Жизнеобеспечение	19,46	19,85	0,45
Деловая активность	17,54	18,77	1,77
Комфорт	20,54	21,54	1,0
Социальная полезность	10,69	12,00	1,31
Социальный институт	8,92	10,31	1,39

На основе представленных данных сделан вывод о резком росте мотивации на деловую активность, сотрудники связывают свое благополучие с профессиональным и карьерным ростом. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении сотрудников в коллектив. На основе данных, полученных за 4 месяца реализации программы можно утверждать о ее успешности.

Рисунок 3.1 – Сравнительный анализ мотивации сотрудников предприятия ОАО «Гродненский мясокомбинат» до и после внедрения скорректированной программы

Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать экономические показатели работы предприятия.

Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности особое внимание необходимо уделить следующим показателям:

1. Выполнение плана. Данный критерий является основным при оценке эффективности работы большей части сотрудников компании. Именно от результата выполнения плана зависит уровень и характер вознаграждения. Который получит сотрудник по окончании отчетного периода.

2. Потеря рабочего времени. Постоянные перерывы в работе, с которыми вынуждено бороться руководство большей части предприятий приводят к снижению эффективности труда сотрудников. Снижение объемов потери рабочего времени также будет свидетельствовать о повышении деловой активности персонала.

3. Текучесть кадров. Снижение текучести кадров будет говорить о повышении качества условий труда и росте приверженности сотрудников миссии предприятия.

4. Рост заработной платы. Основным мотиватором остается финансовое вознаграждение сотрудников. С ростом доходов все меньшее число сотрудников задумывается о смене работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1) Управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля. Необходимость управления заключается в том, чтобы иметь возможность формулировать и достигать цели, которые ставит перед собой организация. Содержание управления заключается в осуществлении процесса оптимального использования ресурсов (земли, труда, капитала) с целью достижения стоящих перед предприятием (организацией) планов и задач.

2) Практическое исследование управления персоналом на предприятии показало следующие результаты.

ОАО «Гродненский мясокомбинат» является одним из ведущих предприятий по производству и переработке мяса и мясопродуктов. Проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что экономическое положение предприятия улучшилось. При увеличении выручки от реализации работ, услуг на 30,3 % и возрастания себестоимости продукции на 21,1 %, валовая прибыль увеличивается в 3,08 раз, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом, прибыль от реализации увеличилась в 13 раз и составила 94770 млн руб.

Результаты анализа показали, что самый важный фактор в системе социального управления – система оплаты труда. Было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия. Большинство премий (за основные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год) выплачиваются сотрудникам в одинаковом размере независимо от качества, количества выполненных работ, от трудового вклада сотрудника.

Для эффективного управления персоналом необходимо иметь рациональную систему управления. Для этого необходимо:

- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;

- процесс оценки прост для восприятия и справедлив.

3) В третьей главе курсовой работы была разработана программа обеспечения процесса формирования и развития эффективного социального управления персоналом. Основными направлениями развития системы управления персоналом предприятия в сложившихся условиях становятся расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации.

Кроме того, для руководства ОАО «Гродненский мясокомбинат» необходимо осознать то, что особая важность правильного формирования трудового потенциала предприятия обусловлена экономически, поскольку существует значимая связь между его параметрами и эффективностью труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анташов, В., Уварова Г. Практика управления предприятием / В.Анташов // Директор. – 2015. – №10. – С.28-34
Безручко, П.А. Повышаем производительность труда. Международный опыт и специфика / П.А.Безручко // HRTimes. – 2010. − № 17. – С.3-5.
Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: учебн. пособие / Беляцкий Н. П.,Велесько С. Е., Ройш П. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2011. – 344 с.
Борисенко, А. Система оплаты труда персонала, работающего на контрактной основе / А.Борисенко //Аграрная экономика. – № 1/2011. – С. 2 - 9.
Борисенко, А. О взаимосвязи производительности труда и заработной платы / А.Борисенко //Аграрная экономика. – №6/2011. – С. 24-27.
Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции / А.А.Брасс. – Минск: Соврем. шк., 2008. – 348 с.
Вардянин, И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С.34-42.
Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб.пособие / В.И.Гончаров. – Минск: Мисанта, 2011. – 789 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П.Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 320 с.
Зазека, П.В. Стимулирование труда руководителей организаций / П.В.Зазека // «Рэспублика» от 20.04.2012.
Иванова, С. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций и факторов мотивации / С. Иванова // Кадровый менеджмент. – 2012. – № 4. – С. 60-63.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П Ильин. – Спб., 2012. – 260 с.
Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика / В.Кардашов // Человек и труд. – 2012. – № 10. – С. 80-84.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.
Левина, О. Управление временем – это управление собой / О.Левина // Управление персоналом. – 2010. – № 17. – С. 26-29.
Лобза, А. Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях / А.Лобза // Менеджер по персоналу. – 2008. – № 4. – С. 18-21.
Магура, М., Курбатова М. Моральное стимулирование / М.Магура // Управление персоналом. – 2009. – № 13-14. – С. 361-384.
Малуев, П.А.Управление персоналом / П.А.Малуев. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 107-109.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2009. – 411 с.
Мельников, О.Н. Новые принципы управления трудовыми ресурсами предприятия / О.Н.Мельников // Российское предпринимательство. – 2011. – № 8 (20). – С. 105-111.
Микулич, А.В. Мотивационный механизм в АПК: Монография /А.В.Микулич. – Минск: БГЭУ, 2014. – 206 с.
Микулич, А.В. Совершенствование системы вознаграждения путём участия в прибылях / А.В.Микулич // Аграрная экономика. – №11. – 2011. – 13-19.
Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент / Я.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2012. – 372 с.
Овчинникова, Т.И., Кобелева С.В. Современная концепция стимулирования деятельности работников / Т.И.Овчинникова // Кадры предприятия. – 2012. – № 10. – С. 97-101.
Основы менеджмента: учеб.метод.пособие / Э.М.Гайнутдинов. – Минск: БНТУ, 2014. – 256 с.
Основы менеджмента: учебн. / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2016. – 350 с.
Основы менеджмента: учебн. / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. – Минск: БГЭУ, 2013. – 178 c.
Сытник, Н. Мотивационный подход к оценке карьеры / Н.Сытник // Управление персоналом. – 2014. - № 6. – С. 42-46.
Управление персоналом в России. Парадигмы и практика. Книга 3. Монография / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2016. – 154 с.
Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.

Приложение А

Структура основных элементов, формирующих систему

управления персоналом

Содержание элементов Элементы системы УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
1	2	3
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
1	2	3
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Придложение Б

Принципы управления организацией

Старые	Новые
1	2
Приказное управление	Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
1	2
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления	Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции	Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений