Построение организационных структур (Сущность и содержание организации)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы. Организация производства направлена на создание условий для эффективного использования всех элементов производства с целью достижения наибольших производственных результатов с наименьшими затратами.

Современные теоретики менеджмента высоко оценивают значимость организационных структур и их влияние на эффективность деятельности предприятия, потому что устройство предприятия всегда был одним из главных приоритетов управления

Руководство высшего звена большинства предприятий постоянно находится в поиске такой организационной структуры, которая бы позволяла эффективно использовать ресурсы и достигать поставленных целей. При этом организационная структура каждого предприятия, имея общие признаки по обеспечению последовательности и постоянства производственного процесса и адаптации предприятия к условиям внешней среды, является индивидуальной.

Предприятия создаются и реконструируются менеджерами высшего уровня, поэтому структура всегда отражает приоритеты и ценности ее руководства (а не работников или потребителей). В структуре реализуется воображение руководителя о бизнесе, эффективность отдельных структурных подразделений и о способах управления ими.

Степень разработанности темы курсовой работы. Данному вопросу посвящено множество работ ведущих экономистов, таких как - Немчинов, А. М., Авдулова, Т., Чаусов, Н. Ю., Валигурский, Д. И., Суша, Г. З. и др. Которые в своих работах достаточно подробно рассмотрели тему исследования.

Предмет курсовой работы. В качестве предмета исследования взята организация как определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.

Объект курсовой работы – принципы построения организации и ее сущность.

Цель курсовой работы - провести анализ особенностей построения организационных структур.

Задачи курсовой работы были определены в соответствии с целью работы и состоят в рассмотрении следующих вопросов:

• Сущность и содержание организации;
• Определение динамической системы организации;
• Характеристика организационного построения.

Теоретическая основа курсовой работы базировалась на учебных материалах по организации производства, менеджменту и экономики предприятий.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что было дано определение сущности и содержанию организации, определен характер организационного построения. Материалы, полученные в ходе написания работы можно использовать при более детальном изучении темы исследования в процессе написания дипломной работы.

Методы исследования. При написании курсовой работы были использованы методы анализа, синтеза и обобщения.

1. Сущность и содержание организации

1.1 Организация как процесс и функция управления

Внутренняя организация рассматривается как процесс структурного упорядочения и функционирования, который происходит в зависимости от целей и задач, которые ему присущи. Внутренней организации присущи:

• цели и общие функции;
• единство принципов образования, построения и деятельности;
• структурное единство;
• упорядоченность и другие иерархические связи и отношения;
• принятие нормативно обусловленных управленческих решений, согласование их между собой^[1].

В современной парадигме управления есть два аспекта организационного процесса. Один из них - разделение организации на подразделения.

В процессе внутреннего строения организации осуществляется специализированное разделение труда. Под специализированным разделением труда понимают закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Специализированное разделение труда происходит в зависимости от специфики выполнения умственной деятельности, в основном по функциональному признаку, или решаемым задачам.

Вертикальное разделение труда, характеризуется как отделение работы по координации от непосредственного выполнения задач, необходимых для успешной групповой работы. Вертикальное разделение труда необходимо для осуществления контроля исполнения. Количество лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля.

Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры органа государственной власти.

Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, обусловленной плоской структурой управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации такого же размера с многоуровневой структурой. На практике сфера контроля в государственной организации существенно отличается как по уровням управления, так и по функциональным отраслям.

Другим, хотя часто менее ощутимым аспектом устройства организации, являются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низкими уровнями работающих, которые обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

С делегированием тесно связаны еще два срока управления: ответственность и организационные полномочия.

Ответственность - это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимают то, что от индивида, когда он занимает определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности в обмен на получение определенного вознаграждения^[2].

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение любой задачи, не обязано выполнять его лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему нужные ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в этот момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Лимиты полномочий внутри организации, как правило, определяются политикой, процедурами, правилами организации^[3].

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Теоретики менеджмента отмечают, что часто путают полномочия и власть. Полномочия определяют как делегированное, ограниченное право использовать ресурсы организации, присущее данной должности. В отличие от этого, власть - это реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, которое занимает какую-то должность. Власть определяет, что она действительно может делать.

Система организационных полномочий в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в основном, зависит от правового статуса соответствующего органа.

Организация как процесс предполагает также систематическую координацию задач, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не на интересах организации в целом, что особенно опасно для государственных органов исполнительной власти и местного самоуправления. Возможность разделения и координации задач обеспечивается обоими аспектами организационного процесса:

• разделением организации на подразделения;
• определением отношений полномочий.

Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это заранее нормативно определенная серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи определяются не для работника, а для конкретной должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает определенный перечень задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

1.2 Структура как внутренняя организация системы

Структура - это множество частей или форм, которые находятся во взаимодействии и специфическом порядке, необходимом для реализации определенных функций. Структура системы - одна из основных категорий системного анализа, характеризующая устойчивую упорядоченность в пространстве и времени элементов системы и их связей. С точки зрения методологии научных исследований часто под структурой понимают рисунок, видимое внешнее изображение явления или объекта исследования. В изображении явления или объекта исследования изначально предполагается определенная целостность.

Итак, структура - это устойчивое отражение взаимных отношений элементов целостного объекта. Исходными понятиями в анализе структуры объекта является понятие формы и содержания. С современной точки зрения можно сказать, что форма - это структура содержания.

Под структурой системы понимают ее устойчивую упорядоченность и связи между элементами и подсистемами. Структура воспроизводит существенные связи между элементами и подсистемами, которые мало изменяются при изменениях в системе и которые обеспечивают существование как системы, так и важнейших ее свойств^[4].

Для определения структуры системы необходимо провести ее последовательную декомпозицию, т.е. выделить в ней подсистемы всех уровней, которые доступны для анализа, и их элементы, которые в соответствии с задачами исследования не делятся на составные части. Важнейшей задачей декомпозиции является упрощение системы. Благодаря иерархичности структура данных систем может быть подана через структуру их частей - от подсистем до элементов.

Структура системы может характеризоваться типами связей, которые в ней преобладают. Простейшими связями являются параллельные и последовательные. В зависимости от характера внутренней организации системы и связей между элементами выделяются основные типы структур: линейная, матричная, сетевая, скелетная, иерархическая, древовидная.

Любой объект, явление, процесс, всегда может быть представлен как система. Для того, чтобы на начальном этапе познания представить объект как систему, необходимо так или иначе расчленить его, выявить, например, пространственно отделенные части или другие формы расчленения, а затем констатировать существование отношений этих частей в целостной картине объекта. Подавая объект как систему, исследователь получает предварительную картину его составных частей в их взаимоотношениях и взаимодействии. Система часто определяется как определенная совокупность отношений подсистем или элементов, и такое определение способствует четкому формулированию задачи исследования с тем, чтобы дальше перейти к структурному анализу системы.

Переход от системы к структуре может быть очень длительным процессом, в котором элементы системного и структурного анализа переплетены и неотделимы друг от друга.

Собственно, структурный анализ системы начинается с выявления состава системы, детального исследования частей, определения их неделимости в определенном отношении, которое рассматривается как структурное. Структурный анализ ведет от понятия части к понятию элемента. При этом сначала оказываются части системы, исследуется ее состав, а дальше уточняются эти знания и осуществляется переход к поиску элементов.

Проявляя структуру объекта, его прежде всего рассматривают как систему, то есть как комплекс частей.

Системный подход - одно из главных направлений методологии специального научного познания и социальной практики, цель и задачи которого заключаются в исследованиях определенных объектов как сложных систем. Системный подход способствует формированию соответствующее адекватной формулировки сути исследуемых проблем в конкретных науках и выбора эффективных путей их решения^[5].

Методологическая специфика системного подхода заключается в том, что целью исследования является изучение закономерностей и механизмов образования сложного объекта по определенным составляющим. При этом особое внимание обращается на многообразие внутренних и внешних связей системы, на процесс объединения основных понятий в единую теоретическую картину, что позволяет выявить сущность целостности системы.

Системный подход - это категория, которая не имеет единого определения, поскольку трактуется слишком широко и неоднозначно. В литературе приводятся следующие толкования или определения системного подхода:

1. Интеграция, синтез рассмотрения различных сторон явления или объекта;
2. Адекватный метод исследования и разработки не любых объектов, которые произвольно называются системой, а лишь таких, которые являются органическим целым;
3. Выражение процедур представления объекта как системы и способов их разработки.

Системный подход не существует в виде четкой методики по определенной логической концепцией. Это система, образованная из совокупности логических приемов, методических правил и принципов теоретического исследования, выполняет таким образом эвристическую функцию в общей системе научного познания.

Системный подход определяет также необходимость расчленения исследуемых многокомпонентных объектов, на основе принципа величайшей важности связей для системы при многообразии их типов в каждой конкретной составляющей системы. Обоснованный выбор наиболее адекватного варианта расчленения осуществляется посредством выделения соразмерных единицы анализа. На такой основе исследуются основные свойства системного объекта при неразрывной связи структуры и функции в их динамике.

Развитие системного подхода свидетельствует о его неразрывной связи с диалектикой.

1.3 Динамическая система организации

Существенное проникновение во внутреннее строение организации обеспечивается использованием системного подхода.

Система - это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения между частями. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализированные функции.

Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. В то же время для поддержания отдельных частей в одном организме и формирования завершенного целого в каждой системе осуществляется процесс интеграции. В организациях эта интеграция обычно достигается координацией уровней иерархии, прямым наблюдением, правилами, процедурами, курсом действий. Поэтому каждая система требует разделения для того, чтобы определить ее составные части. Наряду с этим есть необходимость и в интеграции, чтобы создать условия, при которых система не распадется на независимые единицы. Хотя организации, созданные из частей или составных элементов, сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы, но и подсистемы и надсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей предмета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическими науками, где понимают, что система является самодостаточной. ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Сделанной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не отдает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система практически не применяется^[6].

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, которые активно взаимодействуют с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Степень разграничения открытой или закрытой систем меняется в рамках систем. Открытая система может стать более закрытой, если контакты с окружением уменьшаются. В принципе возможна и обратная ситуация.

Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими пределами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

В составе каждой системы можно различать две тесно взаимодействующие подсистемы - управляющую и управляемую. Управляющая подсистема - это "кто" управляет, а управляемая - "чем" или "кем" управляют. Аналогичными им по содержанию понятия "субъект управления" и "объект управления"^[7].

В этом смысле любую организованную социально-экономическую систему можно представить в виде совокупности управляющей подсистемы - субъект управления, и управляемой подсистемы - объект управления.

В состав управляемой подсистемы входят элементы, которые обеспечивают непосредственный процесс производственной, хозяйственной, коммерческой и других видов деятельности.

Субъект и объект управления взаимодействуют посредством каналов связи, по которым проходят потоки информации. Эти потоки представляют собой управляющие воздействия и сообщения о состоянии управляемого объекта. Управление можно представить как процесс обмена видами деятельности, в результате которого система нормализуется и приводится в состояние динамического равновесия.

Динамическое равновесие организации наступает под влиянием факторов внешней среды. Воздействия поступают в виде отклонений нормам в обеспечении ресурсами - несвоевременная поставка материалов, сырья, комплектующих, кредитов, а также отклонений в процессе преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Информация о соответствующих действиях поступает по каналам обратной связи.

Связь, обслуживающий аппарат управления, который разрабатывает управленческие решения, и обеспечивает передачу последних на объект управления, называют прямой связью. Обратные связи, несущие информацию о состоянии объекта и его реакцию на управленческие решения, служат базой формирования корректирующего воздействия на вход динамической системы. Таким образом, осуществляется связь между входом - целями, нормами, ресурсами, и выходом системы, характеризующая степень достижения заданной цели.

Вход системы - это поток ресурсов, поступающих к объекту управления, и потоки информации о ресурсах, факторы внешней среды и операции, которые осуществляются в объекте. Эти потоки информации поступают к субъекту управления. Вход, как сами ресурсы, так и информация для управления, обрабатывается в соответствии с установленным порядком осуществления операций с целью получения исходных результатов^[8].

Процесс преобразования в управляемой и управляющей подсистемах отличается не только входами, но и элементами процесса преобразования и полезных продуктов.

Протекает целенаправленный процесс, благодаря которому происходит превращение отдельных элементов в полезную продукцию. Другими словами, это процесс определенной технологии, согласно которой завершается трансформация затрат в продукцию.

Существенным компонентом в управляющей подсистеме, кроме субъекта, есть те или иные средства управления системой. Основное назначение управляющей подсистемы заключается в стабилизации выходных данных, системы в установленных пределах, обусловленных целями, нормами и ценностями. Такая стабилизация может быть достигнута только в случаях, когда:

• исходные данные могут быть сравнены с установленными целями и нормами;
• предусмотрен механизм обратной связи для выдачи корректирующей информации в виде входных данных в систему, который отражает отклонения в процессе преобразования ресурсов.

Выход системы представлен двумя результатами:

• управленческими решениями, является результатом обработки информации;
• полезными продуктами, получаемыми в результате переработки ресурсов.

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распаду на части. Если закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, то есть она может реконструировать сама себя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу.

Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже, несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается способной поддерживать себя в течение определенного времени.

Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживания. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что стабильное положение применяется к простым систем, но на более сложном уровне оно становится одним из факторов сохранения системы через рост и расширение.

Каждая организация выступает как открытая система и характеризуется определенными чертами и свойствами (Приложение 1).

Рационализм – это современное понимание процессов усовершенствования, формирование целесообразной и целостной организационной системы, а также ее отдельных структурных частей^[9].

Рационализация – это процесс, ведущий к принципиально иному состоянию организационной системы, изменению ее результативности. Рационализация в организации нацелена на достижение максимально возможного уровня эффективности при существующих экономических и технологических условиях.

Принципы рационализации – фундаментальные, ключевые основы практического использования и применения нововведений в организации. Различают пять основных принципа:

1. Принцип последовательного подключения – философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с чувственной организацией мышления, основные принципы преобразований – специалистами с иррациональной, нелогичной, инстинктивной организацией мышления, а непосредственное осуществление преобразований – специалистами с рациональной, логичной, разумной организацией мышления. Этот принцип регламентирует оптимальный подбор команды для реализации требуемого процесса рационализации;
2. Принцип системности и непрерывности – процессы рационализации, процессы поиска инновационных возможностей должны осуществляться поэтапно, структурировано и непрерывно.

Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

• формирование цели;
• анализ существующей ситуации;
• выявление проблем;
• разработка конкретных мероприятий. Поскольку потребности человека и общества развиваются постоянно, это требует и постоянного занятия рационализацией^[10];

1. Принцип всесторонности входной информации – информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании. Отсутствие полной информации не позволяет в полной мере получить требуемый эффект от рационализации.
2. Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании – рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно. Наличие только основного набора объектов резко сокращает возможности процесса рационализации в повышении эффективности деятельности компании.
3. Принцип внутренней рационализации – руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационализаторской деятельности. Потребности человека в самореализации и самовыражении, в творческом труде стимулируют его интерес к рационализации и, учитывая это, в организации создаются благоприятные условия для удовлетворения таких потребностей работника, что в свою очередь ведет к повышению эффективности организации.

Существует большое количество принципиальных подходов к рационализации организационной системы. Наиболее часто используется альтернативный подход, который заключается в последовательной реализации изменений организационной системы посредством анализа существующих кризисных состояний и путей выхода из них, поэтапной рационализации и совершенствования.

2. Организационное построение предприятий

2.1 Типы организационных структур

Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений организации, их подчиненности на практике используют схемы организационной структуры управления.

Теория и практика менеджмента разработали много различных принципов построения структур управления, которые можно свести к следующим основным типам:

• Линейная организационная структура;
• Линейно-штабная организационная структура;
• Функциональная организационная структура;
• Линейно-функциональная организационная структура;
• Дивизиональная организационная структура;
• Матричная организационная структура;
• И другие: проектная, кластерная, модульная, атомистическая.

Линейная организационная структура представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением^[11].

Преимущества линейной организационной структуры:

• Четкость и простота взаимодействия - невозможность получения подчиненным противоречивых распоряжений и указаний;
• Ответственность каждого за выполнение своей задачи - надежный контроль и дисциплина;
• Оперативность подготовки и осуществления управленческих решений;
• Экономичность при условии небольших размеров организации.

Недостатки линейной организационной структуры:

• Необходимость высокой квалификации руководителей;
• Рост числа уровней управления при увеличении размеров организации;
• Ограничение инициативы у рабочих на низших уровнях.

Линейно-штабная организационная структура является разновидностью линейной организационной структуры. При такой структуре для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включают специалистов по различным видам деятельности. Все исполнители подчиняются непосредственно линейным руководителям. Полномочия штабных специалистов, касаются подготовки советов и рекомендаций линейным руководителям или выдачи указаний исполнителям по поручению линейного руководителя. Благодаря этому повышается степень оперативного и организационного реагирования.

Особенностью функциональной организационной структуры состоит в том, что для выполнения определенных функций управления образуются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них решения, т.е. функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет руководство исполнителями^[12].

Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей, а значит и уменьшается количество уровней управления. В обязанности высшего руководителя входит: регулирование отношений между функциональными руководителями.

К преимуществам функциональной организационной структуры можно отнести:

• Специализация деятельности функциональных руководителей;
• Сокращение времени прохождения информации;
• Разгрузка высшего руководства.

К недостаткам функциональной организационной структуры относятся:

• Возможность получения противоречивых указаний;
• Нарушение принципа единоначалия - размывание единства распорядительства и ответственности;
• Сложность контроля;
• Недостаточная гибкость.

Линейно-функциональная организационная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В основу такой структуры положен принцип распределения полномочий и ответственности по функциям и принятии решений по вертикали. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Функциональные руководители имеют право непосредственно влиять на исполнителей. При этом чтобы устранить возможность получения исполнителями противоречивых указаний:

• вводится приоритет указаний линейного руководителя;
• функциональному руководителю передается только определенная часть полномочий;
• функциональному руководителю передается только право рекомендаций.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• Сочетает преимущества линейных и функциональных структур;
• Обеспечивает относительно быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности;
• Специализация функциональных руководителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;
• В условиях реорганизации увеличивается поток информации, который вызывает перегрузку руководителей;
• Такая структура сопротивляется осуществлению изменений в организации.

Линейно-функциональная организационная структура применяется при решении задач, которые постоянно повторяются, обеспечивая максимальную стабильность организации. Она эффективна для массового производства со стабильным ассортиментом продукции при незначительных изменениях технологии производства.

При дивизиональной организационной структуре группировка видов деятельности осуществляется по принципу разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется организационное подразделение с автономией в осуществлении своей повседневной операционной деятельности^[13].

Переход к дивизиональной организационной структуре означает дальнейшее разделение управленческого труда, которое отражается в децентрализации оперативных функций управления, передаются производственным подразделениям и централизации общекорпоративных функций управления, сконцентрированы на высшем уровне управления в штаб-квартире компании.

Преимущества дивизиональной организационной структуры:

• Невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделений;
• Возможность для высшего руководства сосредоточиться на решении стратегических проблем;
• Повышение качества принимаемых решений благодаря приближению к месту возникновения проблемы;
• Внутрифирменная конкуренция.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

• Дублирование функций управления на уровне подразделений;
• Увеличение расходов на содержание аппарата управления.

Дивизиональная организационная структура соответствует условиям динамической среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых относительно длительный.

Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамичности среды функционирования фирм. Особенностью оргонизационных структур в такой среде должна быть высокая степень адаптированности. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.

В матричной организационной структуре помимо обычных функциональных подразделений, которые функционируют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за реализацию стратегических планов. Рабочие проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы.

Преимущества матричной структуры:

• Высокая степень адаптации к изменениям в среде;
• Наличие эффективных механизмов координации между многими сложными и взаимосвязанными проектами.

Недостатки матричной структуры являются:

• Ограниченная сфера применения;
• Возникновение конфликтов на основании "борьбы за власть" между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Для выбора типа организационной структуры управления применяются следующие основные методы:

1. Метод аналогий, который состоит в применении организационных форм, оправдавших себя в организациях с похожими организационными характеристиками по отношению к организации, проектируется;
2. Экспертно-аналитический метод - заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые и разрабатывают соответствующую организационную структуру управления;
3. Метод структуризации целей - предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей;
4. Метод организационного моделирования - базируется на разработке различных вариантов возможных организационных структур для конкретных объектов управления с последующим их сравнением и оценкой по определенным критериям. Критериями эффективности при сопоставлении различных вариантов организационных структур служат возможности полнейшего достижения целей организации при относительно низких затратах на ее функционирование.

2.2 Выбор организационной структуры управления

Каждому организационному строению хозяйства соответствует определенная структура управления, которая определяется характером отношений между управленческими работниками различных уровней управления.

Под структурой управления понимают совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, выполняющих различные функции управления, их взаимосвязь и взаимодействие, которые основываются на производственной и организационной структуре предприятия^[14].

Выбор организационной структуры производственного предприятия в перспективе зависит от выбора того или иного типа стратегии поведения на рынке. Для рынков «конъюнктурного» и «маркетингового» типов необходима гибкая внутренняя организационная структура, которая позволяет динамично реагировать на изменения рыночных факторов и не создает препятствий внутрихозяйственному перемещению трудовых и материальных ресурсов от менее эффективных направлений деятельности к более эффективным. При «технологическом» типе организационная структура должна быть более механистической, жесткой, иметь четко выраженный иерархический характер. Организационно-управленческая структура предприятий «технологической атаки» должна быть смешанной. На фоне общей достаточно определенной структуры с иерархическим управлением предприятием целесообразно строить подсистемы со структурой «планетарного» типа, в которой взаимодействие членов трудового коллектива определяется своеобразным «гравитационным полем», возникающим вокруг успешно работающего члена коллектива. Такая схема была бы эффективной для подразделений предприятия, осуществляющих разработку и внедрение новых технологий.

Организационная структура предприятия предусматривает установление непосредственных взаимосвязей между ее основными составляющими и распределение между ними прав и ответственности.

Для производственных подразделений характерна профессиональная организация, ее основные черты - минимальная техноструктура и иерархия среднего уровня, многочисленный обслуживающий персонал.

Если организационная структура действительно эффективна, то одно подразделение, например финансовый отдел, может функционировать как система предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела снабжения.

В течение всего процесса создания продукта в производстве необходимо поддерживать взаимосвязи одних подразделений с другими. Это взаимосвязи и отношения линейных, функциональных и программных руководителей подразделений маркетинга, финансов предприятия.

Одной из особенностей управления на отечественных предприятиях является распространение вспомогательных структур - проектных и рабочих групп, координационных комитетов, которые дополняют основную структуру. Эти вспомогательные структуры создаются с целью решения проблемных для предприятия задач, имеют гибкое построение и превращаются после выполнения своих функций.

На развитие структур управления влияет ряд факторов, к которым относятся производственная структура, трудоемкость и сложность управленческой работы, а также требования рынка и др.

Разнообразие и особенности производства обусловливают необходимость применения различных видов и типов организационных структур управления. Основными полярными вариантами, между которыми можно рассматривать все возможные типы структур управления являются:

• структура, которой не свойственна жесткая зависимость от изменений внешних и внутренних факторов - «механическая структура»;
• структура, которая существенно зависит от изменений внешних и внутренних факторов.

Эффективность функционирующих организационных структур любого типа определяется прежде всего тем, насколько при их формировании учтены факторы, влияющие на объект и орган управления, а именно:

• соблюдено ли оптимальное сочетание централизованного руководства самоуправления на местах;
• насколько четко определены функции, обязанности и права каждой составляющей проектируемой структуры;
• насколько максимально сокращен путь прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя;
• создан ли механизм быстрого реагирования на изменения.

3. Характеристика организационной структуры ОАО «Меридиан»

3.1 Краткая история ОАО «Меридиан»

Открытое акционерное общество «Первый инвестиционный фонд недвижимости МЕРИДИАН» (далее - также, ОАО «МЕРИДИАН», Общество, Эмитент, Фонд) было учреждено в 1992 году в качестве Акционерного общества открытого типа специализированный закрытый чековый инвестиционный фонд приватизации «ПЕРВЫЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ВАУЧЕРНЫЙ ФОНД». Начало 90-х годов прошлого столетия является эпохой приватизации государственной собственности в России.

Начало 90-х годов прошлого столетия является эпохой приватизации государственной собственности в России. При обмене приватизационных чеков на акции ЧИФов (то есть при использовании приватизационных чеков в качестве средства платежа) граждане становились акционерами этих ЧИФов с соответствующими правами (право на получение дивидендов, право на участие в общем собрании акционеров, право на получение части имущества после ликвидации акционерного общества).

Однако стоит заметить, что только несколько преемников тех ЧИФов продолжают инвестиционную деятельность в наши дни. В настоящее время имеется около 15 акционерных обществ, действовавших в качестве инвестиционных фондов, специализированных инвестиционных фондов приватизации, аккумулировавших приватизационные чеки граждан и не прекратившие свою деятельность. Среди них и Открытое акционерное общество «Первый инвестиционный фонд недвижимости МЕРИДИАН».

ОАО «МЕРИДИАН» считается самым крупным среди действующих преемников чековых инвестиционных фондов 90-х годов. Общество по праву содержит в наименовании слово «первый». ОАО «МЕРИДИАН» одним из первых получил право заниматься деятельностью в качестве акционерного инвестиционного фонда.

ОАО «МЕРИДИАН» - единственный акционерный инвестиционных фонд недвижимости и является одним из самых больших акционерных обществ в Российской Федерации по числу акционеров.

3.2 Основные органы управления и принципы построения системы корпоративного управления в ОАО «Меридиан»

В соответствии со статьей 7 Устава Общества органами управления Общества являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Управляющая компания, действующая на основании договора о передаче ей полномочий единоличного исполнительного органа Общества. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.

Степень соблюдения организациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций.

ОАО «МЕРИДИАН» строит свою систему корпоративного управления на основе ключевых рекомендаций международной передовой практики, требованиях российского законодательства.

Принципы корпоративного управления - это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления обществ.

Основные принципы корпоративного управления:

- акционерам предоставляется реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;

- равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций, включая миноритарных и иностранных акционеров;

- осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективного контроля над деятельностью исполнительного органа Общества, а также подотчетность членов Совета директоров Общества его акционерам;

- осуществление руководства текущей деятельности Общества его исполнительным органом в интересах обеспечения долгосрочного устойчивого развития и получения акционерами выгоды от этой деятельности; подотчетность исполнительного органа Совету директоров Общества и его акционерам;

- своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами и инвесторами;

- обеспечение эффективного контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров и иных заинтересованных лиц.

В годовом отчете общества за 2014 год есть данные о соблюдении основных принципов.

Установлено что полностью не соблюдаются многие принципы, к примеру:

- обязанности по предоставлению акционерам в ходе подготовки и проведения общего собрания акционеров возможности задавать вопросы о деятельности общества членам органов управления и контроля, членам комитета по аудиту, главному бухгалтеру, аудиторам общества, а также кандидатам в органы управления и контроля;

- обязанности придерживаться принципа недопустимости совершения действий, приводящих к искусственному перераспределению корпоративного контроля;

- наиболее важные вопросы решаются на заседаниях совета директоров, проводимых в очной форме;

- совет директоров (комитет по номинациям (кадрам, назначениям)) проводит оценку соответствия кандидатов в члены совета директоров критериям независимости;

- советом директоров общества создан комитет по аудиту, состоящий из независимых директоров, функции которого закреплены во внутренних документах и соответствуют рекомендациям Кодекса корпоративного управления.

Есть принципы, которые соблюдаются частично:

- в обществе утвержден внутренний документ, определяющий основные процедуры подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров, соответствующий рекомендациям;

- в обществе утвержден внутренний документ, определяющий дивидендную политику общества, соответствующую рекомендациям Кодекса корпоративного управления, и устанавливающий в том числе:

а) порядок определения части чистой прибыли (для обществ, составляющих консолидированную финансовую отчетность, - минимальной части (доли) консолидированной чистой прибыли), направляемой на выплату дивидендов, условия, при соблюдении которых объявляются дивиденды;

б) минимальный размер дивидендов по акциям общества разных категорий (типов);

в) обязанность раскрытия документа, определяющего дивидендную политику;

- реализация обществом информационной политики осуществляется исполнительными органами общества. Контроль за надлежащим раскрытием информации и соблюдением информационной политики осуществляет совет директоров общества.

Также некоторые принципы соблюдаются полностью:

- внутренними документами общества закреплен порядок подготовки и проведения заседаний совета директоров, обеспечивающий членам совета директоров возможность надлежащим образом подготовиться к их проведению, и предусматривающий, в частности: сроки уведомления членов совета директоров о предстоящем заседании;

- независимые директора составляют не менее одной трети избранного состава совета директоров;

- в обществе членам совета директоров не предоставляется возможность участия в опционных программах и право реализации принадлежащих им акций общества не обуславливается достижением определенных показателей деятельности;

- общество не применяет других форм денежного вознаграждения членов совета директоров кроме фиксированного годового вознаграждения и др.

Таким образом, принципы корпоративного управления, закрепленные Кодексом корпоративного управления, соблюдаются в Обществе частично согласно данным, указанным в годовом отчете.

Органы управления Общества осуществляют свои функции, в основном, следуя принципам, рекомендованным в Кодексе, основным из которых является строгая защита прав акционеров и инвесторов. Совет директоров уделяет особое внимание соблюдению и защите прав акционеров. Акционеры имеют право участвовать в управлении Обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности Общества на общем собрании акционеров. Акционерам обеспечивается право на участие в распределении прибыли путем принятия ими решения о распределении прибыли на годовом общем собрании акционеров. Общество обеспечивает все возможности по ознакомлению с информацией о деятельности общества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Федеральным законом «О рынке ценных бумаг» и нормативными актами Банка России.

Результаты оценки показали высокий уровень организации работы Совета директоров, оптимальную периодичность проведения заседаний Совета директоров, а также наличие достаточного количества времени для эффективного выполнения членами Совета директоров своих обязанностей. На заседаниях Совета директоров уделяется большое количество времени обсуждению таких вопросов как анализ текущего финансового положения Общества, стратегии его развития, оценке рисков.

Общество планирует развивать систему внутреннего контроля и управления рисками. Органам управления Общества рекомендовано привести внутренние документы Общества в соответствие с положениями Кодекса корпоративного управления с учетом специфики Общества как акционерного инвестиционного фонда.

3.3 Приоритетные направления деятельности ОАО «Меридиан»

Как было отмечено ранее, ОАО «МЕРИДИАН» является первым наиболее крупным в Российской Федерации акционерным инвестиционным фондом.

На осуществление деятельности в качестве инвестиционного фонда Обществу 05 мая 1999 года была выдана лицензия Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг РФ (№ 25-000-1-00001).

Согласно нормам действующего законодательства РФ (часть 1 статьи 2 Федерального закона от 29.11.2001 № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах») акционерным инвестиционным фондом является открытое акционерное общество, исключительным предметом деятельности которого является инвестирование имущества в ценные бумаги и иные объекты, предусмотренные указанным Федеральным законом. Акционерный инвестиционный фонд не вправе осуществлять иные виды предпринимательской деятельности.

Целями инвестиционной политики Открытого акционерного общество «Первый инвестиционный фонд недвижимости МЕРИДИАН» являются увеличение (прирост) стоимости активов Общества (имущества, предназначенного для инвестирования), получение дохода от инвестирования такого имущества в объекты, предусмотренные Инвестиционной декларацией Общества.

Основные направления деятельности ОАО «МЕРИДИАН» направлены на приобретение объектов недвижимого имущества с целью их продажи и (или) сдачи их в аренду или субаренду.

В силу положений Инвестиционной декларации Общества, утвержденной решением Совета директоров 25 января 2010 года, в состав его активов могут входить:

- денежные средства, в том числе иностранная валюта, на счетах и во вкладах в кредитных организациях;

- недвижимое имущество и право аренды недвижимого имущества;

- имущественные права из договоров участия в долевом строительстве объектов недвижимого имущества, заключенных в соответствии с Федеральным законом от 30.12.2004 N 214-ФЗ «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации»;

- долговые инструменты;

- инвестиционные паи закрытых паевых инвестиционных фондов и акции акционерных инвестиционных фондов, относящихся к категории фондов недвижимости или рентных фондов;

- паи (акции) иностранных инвестиционных фондов.

Анализ финансового результата ОАО «МЕРИДИАН» за 2014 год на основе Отчета о финансовых результатах показал следующее.

Из значений отчета о финансовых результатах видно, что увеличилась выручка от реализации более чем на 863 миллиона рублей, что обусловлено:

- ростом выручки от реализации ценных бумаг на 816 млн. рублей,

- увеличением выручки от аренды на 27 млн. рублей,

- выручкой от продажи земельных участков в размере 20 млн. рублей.

Валовая прибыль, прибыль от продаж и прибыль до налогообложения при этом имеют отрицательную динамику в связи с полученным убытком от реализации земельных участков в размере 99,7 млн. руб.

В итоге была получена чистая прибыль в размере 68 509 тысяч рублей.

Таким образом, деятельность ОАО можно признать в целом успешной.

Заключение

Производственный процесс осуществляется через целесообразную комбинацию производственных факторов и систематизацию однотипных видов деятельности персонала, обеспечивающего решение задачи организации. Эффективность решения задачи организации в значительной степени зависит от качества организационной структуры, что позволяет эффективно управлять персоналом и оптимально адаптироваться к условиям рынка.

Организационная структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его управленческих элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему.

Структура является своеобразным каркасом, вокруг которого строятся все составляющие предприятия. Управлять структурой, следить за тем, чтобы она была адекватной стратегии - очень сложно.

Эффективно работающие предприятия выбирают такую организационную структуру, которая в наибольшей степени будет отвечать решению сложных и непредсказуемых проблем. Неэффективно действующая структура предприятия не позволяет достичь намеченных целей.

При выборе организационной структуры предприятия задача менеджеров состоит в том, чтобы выбранная структура лучше отвечала целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам воздействия. Оптимальная структура, это структура, позволяющая предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников, а затем удовлетворять спрос потребителей услуг и продукции и достигать определенных целей с высокой эффективностью.

Организационная система может достичь своих целей с различными вложениями и трансформационными процессами. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам.

Действующая организационная структура не может быть всегда постоянной. Успешно работающие предприятия должны регулярно оценивать адекватность своих организационных структур к внутренним и внешним условиям и в случае необходимости менять или реструктуризировать их.

Необходимость реструктуризации действующих и создание новых организационных структур обусловлено как реформированием собственности, изменением организационно-правовых форм хозяйствования, так и возникновением негативных явлений в экономике, связанных с неплатежеспособностью предприятий. Реструктуризация означает последовательное внедрение комплекса организационно-экономических, правовых, информационных, технических мероприятий, направленных на совершенствование структуры.

Успешной можно считать организацию, которая при сложившихся факторах внешней среды обеспечивает достижение определенных целей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, а это в первую очередь зависит от правильного построения деятельности организации.

Список использованной литературы

• 1. Авдулова, Т. Менеджмент / Т. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. – 208 с.
  2. Валигурский, Д. И. Организация предпринимательской деятельности / Д. И. Валигурский. – М.: Дашков и К, 2012. – 519 с.
  3. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента / Н. Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2009. - 500 с.
  4. Немчин, А. М. Производственный менеджмент : учеб.пособие / А. М. Немчин, В. И. Малюк. – СПб : Питер, 2010. - 288 с
  5. Организация производства на предприятии (фирме) : Учеб.пособие / Под. ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 294 с.
  6. Разу, М. Менеджмент / М. Разу. – М.: КноРус, 2011. – 480 с.
  7. Суша, Г. З. Экономика предприятия / Г. З. Суша. - М.: Новое знание, 2013. - 384 с.
  8. Уткин, Э. А. Практикум по курсу менеджмента. / Э. А. Уткин. - М.: Зерцало, 2006. – 219 с.
  9. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия / Л. А. Чалдаева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 334 с.
  10. Чаусов, Н. Ю. Менеджмент / Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин. – М.: КНОРУС, 2011. - 489 с.
  11. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии / Г. И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону.: Март, 2000. – 365 с.

Приложение 1

Таблица 1 - Организация как открытая система

Черты и свойства	Характеристика, обоснование
Компоненты	Система состоит из некоторого количества частей, называемых элементами
Связи	Компоненты системы связаны между собой
Структура	Форма связи организационно закреплена в структуре
Взаимодействие	Компоненты влияют друг на друга своим пребыванием в системе и выходом из нее, что является результатом взаимного влияния и взаимодействия с окружающей средой
Процесс	Изменения, происходящие в результате взаимодействий, называются процессами
Холизм и эмерджентные свойства	Система - целостность, проявляющая свойства и возникает только в результате взаимодействия ее компонентов
Идентификация	Свойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать и отличить от других явлений, не входящих в систему
Окружение	Представлено явлениями, образованиями, что, являясь частью системы, существенно влияют на нее
Концептуализм	Система - это концепция, особая форма которой отражает цели и ценности индивидуума или группы, которые разработали эту концепцию

1. Уткин, Э. А. Практикум по курсу менеджмента. / Э. А. Уткин. - М.: Зерцало, 2006. С. 75. ↑

2. Чаусов, Н. Ю. Менеджмент / Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин. – М.: КНОРУС, 2011. С. 317. ↑

3. Чаусов, Н. Ю. Менеджмент / Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин. – М.: КНОРУС, 2011. С. 319 ↑

4. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия / Л. А. Чалдаева. – М.: ИНФРА-М, 2013. С. 114 ↑

5. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента / Н. Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2009. С. 321. ↑

6. Валигурский, Д. И. Организация предпринимательской деятельности / Д. И. Валигурский. – М.: Дашков и К, 2012. С. 201 ↑

7. Разу, М. Менеджмент / М. Разу. – М.: КноРус, 2011. С. 135. ↑

8. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента / Н. Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2009. С. 339. ↑

9. Организация производства на предприятии (фирме) : Учеб.пособие / Под. ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 96 ↑

10. Суша, Г. З. Экономика предприятия / Г. З. Суша. - М.: Новое знание, 2013. С. 251. ↑

11. Авдулова, Т. Менеджмент / Т. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. С. 151. ↑

12. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента / Н. Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2009. С. 352. ↑

13. Авдулова, Т. Менеджмент / Т. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. С. 172. ↑

14. Разу, М. Менеджмент / М. Разу. – М.: КноРус, 2011. С. 271. ↑