ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «БАЛТИКА»)

Содержание:

Введение

Чтобы понять, что такое Управление персоналом, мы должны сначала выяснить, в чем заключается работа менеджера. Есть пять основных функций, выполняемых менеджерами: планирование, организация, подбор персонала, управление, контроль. Вместе эти функции мы обычно называем процессом управления. Сегодня Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Это, кажется, общепризнанный факт, что эффективность организации в значительной степени зависит от человеческих ресурсов, навыков и знаний персонала.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования предприятия необходимо сформировать сильную команду. Любая организация создана для того, чтобы осуществлять любые цели и потребности управления, и насколько эффективно она управляется и зависит от достижения поставленных целей. Менеджеру необходимо найти правильные методы установления связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют.

В основу концепции управления персоналом организации в настоящее время состоит из возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы.

Целью исследования является изучение особенностей политики развития персонала в корпорации. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. провести теоретический анализ проблемы исследования;

2. дать анализ организационной структуры предприятия;

3. оценка эффективности политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;

4. выявление проблем в управлении процессом развития персонала;

5. предлагать свои решения по совершенствованию политики развития персонала. Объектом исследования является ОАО "Балтика". Предметом исследования является политика развития персонала корпорации. Информационная основа исследования: данная проблема исследуется в работах Дмитриева Ю. в. А. краев, Журавлев О. в., Dessler Гери, Егоршин А. А. и других авторов. В работах этих исследователей, сделана попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом. Методы исследования: при написании использовались такие методы, как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование информации, а также практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.

Практическая значимость исследования: теоретические и методические положения и разработаны рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут быть применены в практике других организаций. Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

1.1 Понятие, задачи и функции развития персонала

Управление персоналом организации-ориентированная деятельность руководства организации, руководителей и специалистов системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; маркетинг персонала; определении кадрового потенциала и потребности в персонале организации. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема на работу до увольнения: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация работы и соблюдение деловой этики; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и сотрудники подразделений системы управления персоналом организации решают задачи оценки эффективности деятельности руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организацией, оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом, кадрового аудита. Руководствоваться принципами, общими для всех; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, которая часто отличается от других организаций; руководство организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы, обязательные для представителей всех религий.

Весь комплекс целей организации можно разделить на четыре типа: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из этих блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно резюмировать следующим образом.

Экономическая Цель-Получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель-обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда путем совершенствования технологии; Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной частоты педалирования (по экономическому назначению договорные обязательства, госзаказы и т. д.); социальная цель достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис.1 показывает упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Она ограничивается целями, выделяемыми на концептуальной основе декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделяемых на факторной основе (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна ответить на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации? С другой стороны, та же система целей должна также отвечать на следующий вопрос: какие цели ставит администрация в отношении использования персонала, какие условия она стремится создать? Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от степени согласованности целевых групп. Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эта система целей может быть структурно представлена следующим образом.

Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При тщательном рассмотрении обе ветви социальных целей (персонала и администрации), можно отметить, что цели совпадают. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Начальным этапом формирования функций является идентификация их объектов и носителей. До недавнего времени понятие "управление" толковалось как "управление" или "линейное руководство". Ведь большую часть объема работы по управлению персоналом взяли на себя линейные руководители подразделений. Само явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления человеческими ресурсами в международной деловой практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций управления человеческими ресурсами непосредственным руководителям команды. Негативная сторона этого явления для отечественной экономической практики заключается в том, что менеджеры не получают необходимых консультаций, рекомендаций и зачастую выполняют функции, не подготовленные профессионально. Это, в свою очередь, ведет к преобладанию авторитарных подходов к формированию стиля и методов управления. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей и их сотрудников.

Это приводит к недовольству сотрудников своим трудом, к завязыванию инициативы и творчества в своей работе. Следует отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается Российской спецификой. Этому способствует и то, что многие отечественные научные, образовательные и производственные организации в настоящее время активно занимаются синтезом и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. В приведенной ниже таблице.1 вкратце показаны важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут быть выполнены совместно с основным, но, как правило, управленческим руководством при ведении на них иностранного (по отношению к обслуживающему персоналу) подразделения. К таким задачам относятся: Охрана труда; расчет и выплата заработной платы; оказание различных услуг (например, организация информационной связи, услуги в сфере социальной инфраструктуры).

Таблица 1. Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала

1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления людскими ресурсами может выполнять свои задачи следующим образом: консультировать руководителей среднего звена; разрабатывать и внедрять решения и укомплектовывать кадрами руководителей среднего звена; и иметь собственные управленческие полномочия для осуществления деятельности.

Исходя из вышеуказанных задач поэтапно, мы приходим к выводу, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение того, чтобы качественные и количественные характеристики персонала соответствовали целям организации. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности персонала.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового развития потенциала и позиции организации ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм.

Скрыть этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и финансовых возможностей; широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом; ; -делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом для линейных руководителей подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки кадров, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.

1.2 методы развития персонала

Развитие персонала-совокупность организационно-экономических мер службы управления персоналом общества в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, деятельности и планирование карьеры, развитие карьеры, работа с кадровым резервом.

На мой взгляд, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно прорабатываются. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации есть отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже созданы собственные корпоративные университеты, кроме того, не редко Корпорация прибегает к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации имеют большой ассортимент обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения делятся на два больших блока, а именно обучение без отрыва от производства и без отрыва от производства.

Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью учебного процесса и включает в себя следующие учебные программы: организация, история, Введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой, и т. д.практика привлечения персонала на роль заместителя. Большинство корпораций, которые я исследовал, имеют кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса проводится отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексное управленческое обучение, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освободившиеся руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых заявителей. Наставничество. Данный метод позволяет передать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения. Вращение. Для корпорации ротация персонала является естественной частью рабочего процесса, так как компания за свой счет заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних обществах. Этот метод расширяет коммуникативные навыки, улучшает практические знания в определенных областях деятельности и повышает приспособляемость к новым условиям труда. Делегация.

Практика передачи четко определенного набора задач сотруднику с соответствующими полномочиями по принятию решений. Задачи выполняются под руководством руководителя. Совет молодежи. Из сотрудников среднего и нижнего звена корпорации создается команда, способная выполнять функции топ-менеджера и старшего менеджера компании. Этой молодежной команде дается вся информация, предоставляется возможность принимать решения и нести ответственность за их последствия. Иногда такой команде дают реальный заказ небольшого филиала или какого-то подразделения компании. Роль менеджера заключается в непосредственном контроле деятельности команды и предоставлении необходимых консультаций. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

Метод конкретной практической ситуации. Его смысл заключается в том, чтобы приблизить студентов к реальному миру. Научиться оценивать и принимать в нем правильные решения. Этот метод делится на: традиционный метод (частные трейдеры рассматривают проблему, ситуацию и ищут альтернативные решения проблемы); метод инцидентов (рассматриваемый случай описан достаточно кратко и основная задача-получить более полную информацию); метод проектов (связанный с решением бизнес-задач); метод фактического случая (анализ деловой игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективная игра. В деловой игре можно выделить следующие этапы: Введение в игру; разделение учащихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и исполнение решений); подведение итогов игры. Оценка выполнения ролей; разработка оптимального варианта; общее обсуждение. Метод мозгового штурма. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача-выработать оптимальное решение неожиданной проблемы. E-learning-дистанционное обучение. Электронное обучение-это современный метод работы с персоналом, особенно в присутствии многих отраслях.

Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсов, системы управления и политики, регулирующей правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и обучение менеджеров программ, а в дальнейшем перечень курсов будет дополняться по таким направлениям, как IT, техническое обучение, Финансы и так далее. Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста работников. Система обеспечивает доступ к спискам кадрового резерва для сотрудников и должностей. Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной должности штатного расписания, но и к нескольким.

Привязка позволяет просмотреть список резервов на любую должность в штатном расписании. Для оценки не только профессиональных качеств сотрудника, его знаний и навыков, но и психофизиологических факторов может быть проведена проверка. Это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава сотрудников предприятия. Опрос выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), очень актуальные для психологической совместимости и адаптации работника на рабочем месте. Решение обеспечивает такие функции, как: создание тестов любой сложности и модификации (это может быть тесты для самопроверки, самооценки, умение доводить дело до конца, умение учиться и работать в команде и т. д.); тестирование; просмотр и отображение результатов испытаний.

В личную карточку сотрудника можно ввести и сохранить значительный объем информации. В файле карточки есть специальный раздел-Дополнительная информация о сотруднике-в котором хранятся таблицы данных, созданные пользователем. Организация может направлять своих сотрудников на обучение и оплатить обучение. Данные действия осуществляются путем исполнения соответствующего приказа, содержащего основания направления сотрудника на учебу. По какой-то причине Продолжительность обучения может быть отложена или направление обучения может быть отменено, что также задокументировано приказами о соответствующих административных действиях персонала. Решение предоставляет отдельный функционал, позволяющий проводить и контролировать сертификацию сотрудников: формировать расписание аттестаций и создавать списки аттестаций; просматривать и вводить данные аттестации.

При формировании перечня работников, включенных в перечень, на проведение аттестации осуществляется контроль по текущему назначению работника, а если аттестация не проводится или не предусмотрена, выдается соответствующее предупреждение. Списки сертификации могут создаваться автоматически или вручную. Информация о сертификации отражает результат, рекомендации, отдел планирования и задания. С помощью специальных функций можно осуществлять и контролировать подготовку сотрудников: подготовку необходимой информации о повышении квалификации, создание перечня мероприятий по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров, формирование графика повышения квалификации и создание списков для повышения квалификации работников; просмотр и маркировку факта обучения.

График повышения квалификации (переподготовки) формируется с учетом требований к периодичности на основе информации о дате последнего повышения квалификации. Можно добавить работников в расписание автоматически или вручную. Кроме того, есть возможность формировать отчеты о прохождении и результатах аттестации и обучения сотрудников. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьеры. Планирования карьеры и управления состоит в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Организация работы по планированию и реализации карьеры сотрудников включает в себя: ознакомление сотрудников с возможностями компании для продвижения по службе в виде обучающих программ и консультаций по индивидуальным планам обучения; регулярное информирование и консультирование по вакансиям; движение работников вверх по ступеням квалификации или карьерного роста, горизонтальное движение (ротация) и понижение. Отбор кандидатов на выдвижение и замещение вакантных должностей осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией в составе старших руководителей с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Трудоустройство молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Помимо подготовки молодых специалистов в подразделениях организации в течение года предусматривается проведение стажировок. Важным аспектом является также работа с обучающимися, которые после окончания вуза могут прийти на предприятие с достаточными навыками. Существует несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько разных профессий в поисках деятельности, отвечающей его потребностям и возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о сохранности бытия. Стадия формирования длится примерно пять лет (25-30).

В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формирует свою квалификацию, происходит самоутверждение и возникает потребность в самостоятельности. Он продолжает беспокоиться о безопасности существования, заботится о здоровье. Есть желание получать зарплату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижения. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника направлены на повышение заработной платы и здравоохранения. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет.

Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, может произойти подъем к новым уровням обслуживания. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и другим, кто добился своего положения честным трудом. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о выходе на пенсию, готовится к выходу на пенсию. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освободившуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди меньше удовлетворены работой и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Этап выхода на пенсию. Карьера окончена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в качестве хобби.

Развитие персонала-совокупность организационно-экономических мер службы управления персоналом общества в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. На мой взгляд, характерной чертой корпорации является то, что они предоставляют своим сотрудникам широкие возможности для развития из-за наличия больших ресурсов и деятельности.

Функции управления персоналом реализуются с использованием определенных методов: организационного, административного, экономического и социально-психологического. Организационными методами являются установление и регулирование определенных связей и взаимоотношений между должностями персонала, функционирование и повышение квалификации персонала, рационализация управления и создание рамок для персонала. Они являются первичными по отношению к другим методам. Административные методы - это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их суть заключается в том, что исполнители задают цели, ограничения и общую линию поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальным вознаграждением за счет полученной: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждения должен напрямую зависеть от достигнутого результата.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной работе через психологическое, моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между сотрудниками. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личностного потенциала способностей каждого сотрудника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов предприятия. Каждый из этих методов может быть оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому, вес они использованы в меньшем объеме , в соответствии с развивающейся ситуацией. Кроме того, следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это обусловлено тем, что сближение формальных и неформальных структур управления в значительной степени опосредуется этот метод.

Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)

2.1 общая институциональная характеристика корпорации ОАО "Балтика"»

ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " - производственная Корпорация, которая на сегодняшний день является лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей пивоваренной продукции. В рейтинге журнала "Эксперт" "Балтика" занимает 47-е место и по сравнению с 2007 годом поднялась на 7 позиций вверх. Сейчас "Балтика" имеет в своем составе 11 заводов в стране: два завода в Санкт-Петербурге (самый крупный и современный в Восточной Европе), заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре и Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске. Также имеет две собственные солодовни в Ярославле и Туле. Бренд "Балтика" занимает второе место по продажам в Европе, это более 30 пивных и 10 не пивных брендов. "Балтика" экспортирует свою продукцию в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья, включая США, Германию, Великобританию, Норвегию, Грецию, Ирландию, Финляндию, Австралию, Китай и Иран. Доля продукции "Балтики" превышает 70% всего российского экспорта пива. Компания реализует 98% торговых точек в России. Капитализация компании в 2007 году превысила более 7 миллиардов долларов. Сегодня в пивоваренной компании "Балтика" работает более 12 000 сотрудников. Около 30 пивных и 10 непивных брендов. ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " - одна из крупнейших корпораций России.

По данным исследовательской компании Euromonitor, продажи пива в мире в 2007 году выросли на 4,3% и достигли 1,74 млрд. кап. Но к 2008 году продажи немного снизились на 0,4 %, это связано с инфляцией в категории пива, в связи с ростом цен на сырье и повышением акцизов, последствиями мирового кризиса. В условиях возрастающей конкуренции, "Балтика" продолжает укреплять свое лидерство, увеличив свою долю рынка до 38,3 в 2008 году. Этот результат был достигнут благодаря инновациям и успешному развитию сильного портфеля брендов, эффективной системе дистрибуции и синергии в области операционного управления.

Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. "Балтика" осуществляет более 70% всего экспорта российского пива. Одним из направлений увеличения продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство. В 2008 году, несмотря на мировой кризис, доля компании на российском рынке пива выросла на 0,7% и составил 38.3%. Рост продаж всей продукции, включая экспорт, составил 2%. Судя по этим цифрам, положение стран Балтии на рынке остается стабильным.

Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " представляет собой сложную смешанную структуру.

Рис. 3. Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

На верхнем уровне иерархии мы наблюдаем линейное подчинение. Далее, например, вице-президент по корпоративным вопросам линейно подчиняется директору по персоналу, который в свою очередь функционально подчиняется департаментам по персоналу штаб-квартиры и начальнику отдела кадров завода ст. Петербург.

ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"» имеет филиалы, сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Все директора заводов напрямую подчиняются Президенту компании. Кроме того, на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга и др., которые функционально взаимодействуют с департаментами центральных учреждений.

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Сложность этой структуры заключается в достижении синергии между всеми подразделениями корпорации, в том числе дочерними.

2.2 практика повышения квалификации персонала в корпорации ОАО « Балтика»

Пивоваренная компания "Балтика" является одной из крупнейших компаний в своей отрасли с штатом более 12000 сотрудников, поэтому выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме того, "Балтика" - это Корпорация, в состав которой входят филиалы, дочерние предприятия и зарубежные представительства, которые, в свою очередь, имеют собственные локальные группы для работы с персоналом. Как и в других корпорациях Департамента подбора и развития персонала, занимается разработкой и осуществлением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется услугами сторонних организаций для достижения этих целей. Отдел подбора и развития персонала сотрудников, возглавляемый начальником отдела подбора и развития персонала менеджером по оценке персонала, менеджерами по подбору, развитию персонала и подбору специалистов. Таким образом, каждый специалист занимается определенной сферой деятельности. Определите функции и задачи отдела.

Задачи и функции департамента по подбору персонала и развитию:

Проведение тендеров, подбор поставщиков услуг для отбора, оценки и развития персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату;

Прием заявок на подбор от подразделений и определение источников и методов подбора;

Организация и Провидение собеседований, тестирование кандидатов ;

Организация и координация оценок работы персонала;

Осуществление карьерного планирования сотрудников с помощью современных методик и инструментов;

Реализация программы и системы формирования кадрового резерва и планирования преемственности;

Подбор стажеров и стажеров в соответствии с потребностями подразделения компании;

Выполнение приказов и распоряжений руководства компании, а также другие индивидуальные заказы на обслуживание и т. д.компания стремится развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний (компаний, специализирующихся на товарах народного потребления, таких как продукты питания, бытовая химия, пиво и сигареты и др.).) привнести новый опыт и свежие идеи. Информацию о существующих вакансиях можно найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также предоставляет по электронной почте список вакансий.

Отдел разрабатывает различные программы по привлечению молодых специалистов. Например, программа "звезды Балтики", которая стартовала осенью 2008 года. Продолжительность программы-1 год. Данная программа позволяет молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; Информационные технологии; маркетинг; производство. За это время будущие сотрудники приобретут знания и навыки в компании - лидере, получат возможность ротации в разных отделах, научатся работать над реальными бизнес-проектами под наставничеством опытных менеджеров, а в случае возникновения вакансии в отделе получат возможность обратиться к сотрудникам компании.

Следующим этапом конкурса станут следующие процедуры: собеседование с представителем Дирекции / тестирование; деловая игра; собеседование с руководителем Дирекции, в котором он будет практиковаться.

Во время прохождения программы будущий сотрудник имеет возможность проявить себя в том или ином направлении, зарекомендовать себя как быстро обученный, ответственный и перспективный сотрудник, а также определить свое желание работать в данной компании. Отдел подбора и развития решает очень важную стратегическую задачу внутри компании, с помощью нематериальных стимулов, повышается производительность труда, снижаются издержки производства. Корпорация разработала и постоянно совершенствует специальные программы по каждому направлению деятельности.

Исходя из вышеизложенного, хотелось бы сделать вывод, что подразделение отлично справляется со стратегическими задачами корпорации. За счет разработки и реализации программ и проектов отдела повышается производительность труда сотрудников и сокращаются производственные затраты, что повышает эффективность работы корпорации в целом. При этом для сотрудников создаются ситуации успеха, предоставляются возможности для полноценного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулом. Эффективность реализации этих программ свидетельствует тот факт, что число сотрудников, участвующих в различных программах растет. Единственным недостатком, на мой взгляд, является то, что условия и методы оценки сотрудников одинаковы для всех подразделений компании и не учитывают индивидуальные особенности территорий.

2.3 недостатки и рекомендации

Для развития персонала на начальном и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было установлено, что компания не уделяет достаточного внимания данному элементу работы с персоналом. При этом при поступлении в организацию или продвижении по карьерной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий и содержания труда. Поэтому предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников в качестве рекомендаций для ОАО "Пивоваренная компания "Балтика". Программа адаптации принятого работника ОАО "Балтика" должна включать в себя комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вступления в новую должность и недопущение возникновения конфликтных ситуаций и потерь производительности труда. Директор и руководители по направлениям должны нести персональную ответственность перед генеральным директором за правильное выполнение программы адаптации сотрудников в своих подразделениях.

Адаптация должна включать следующие виды:

1. Первичная адаптация. Должно проводиться в результате приема новых сотрудников в организацию. Она призвана обеспечить их адаптацию к условиям труда. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому сотруднику. Адаптация будет проходить в течение испытательного срока или в течение более длительного периода времени в должности. Его целью является адаптация работника к условиям труда в организации и на конкретном рабочем месте. Результатом первоначальной адаптации является позиционирование сотрудника в системе профессионального и социального взаимодействия.

2. Последующая адаптация. Это осуществляется в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в нем может быть вызвана значительными изменениями условий труда. Она должна быть связана либо с текущими реорганизациями в результате изменений во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника в результате изменений в его организационном статусе или профессиональной роли.

Программа адаптации разрабатывается на основе ее целей и задач. Она может охватывать как групповых, так и индивидуальных сотрудников. Перед продвижением по службе можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное ознакомление сотрудника со спецификой работы непосредственно на рабочем месте, взаимодействие с которым будет определять эффективность его будущей деятельности. Адаптационные мероприятия должны начинаться с момента принятия окончательного решения о выборе кандидата и предъявления письменного сообщения (приказа о приеме на работу). Для выполнения программы необходимо выбрать:

ответственное лицо (назначается куратором / непосредственным руководителем совместно с представителем кадровой службы);

* Дата исполнения (назначается куратором / непосредственным руководителем совместно с представителем кадровой службы);

* оценка после завершения (заполняется в форме подписи ответственного лица после завершения).

Программу предлагается осуществлять в четыре этапа:

1. Подготовительный этап должен быть проведен до того, как новый сотрудник приступит к работе. Она состоит из подготовки рабочего места для сотрудника, подготовки вводной программы и первых заданий для сотрудника, информирования сотрудников о трудоустройстве нового сотрудника, подготовки документов для поступления, определения первоначальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен состоять из встречи сотрудника и ознакомления с кадровой службой, презентации персоналу, куратору, с информацией по технике безопасности, установки для выполнения первых простых задач и краткого обсуждения и обмена впечатлениями в конце рабочего дня.

3. Вводный этап должен осуществляться на протяжении пробного периода, в том числе ознакомление принимаемого работника с более подробной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, подробная информация о роли управления, которая включает этот аппарат, основные проекты, правила внутреннего документооборота, основные правила работы с исходящей документацией, коллективным договором, приказ о коммерческой тайны, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.

4. Результаты работы в течение испытательного срока должны быть выполнены после окончания испытательного срока и включать в себя собеседование с непосредственным руководителем и представителем кадровой службы с работником, заполнение оценочного листа принятого сотрудника, подготовку отчетного документа о прохождении сотрудником программы адаптации, получение обратной связи от сотрудника -

Во второй главе я рассмотрел крупную корпорацию, историю корпорации и описал ее деятельность. ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " - крупная производственная Корпорация, в состав которой входят заводы, сбытовые подразделения и региональные склады, а также зарубежные подразделения и офисы. Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии.

Отделы кадров выполняют основную задачу, которая заключается в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел отбора и повышения квалификации нацелен на развитие персонала в тех областях, где он может быть наиболее полезным. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания фокусируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях можно найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также предоставляет по электронной почте список вакансий.

В корпоративном учебном центре "Балтика", как и в других корпорациях, применяются различные формы обучения: начиная с индивидуального коучинга и заканчивая бизнес-симуляциями. Считаю, что "Балтика" имеет эффективную кадровую политику и позиционирует себя как одного из лучших работодателей в стране. "Балтика "предоставляет исключительный социальный пакет, специальную систему обучения и карьерного роста, продукция" Балтики " представлена практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе и на рынке труда, дает "Балтике" серьезное конкурентное преимущество. Это помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.

Вывод

маркетинг профессиональная карьера

Корпорация-хозяйствующий субъект, имеющий правовой статус, образованный юридическими и физическими лицами, каждое из которых может рассматриваться как самостоятельное хозяйствующее субъект, связанное с иными имущественными отношениями, совместным бизнесом, общими целями, интересами, организационной структурой. Следует также добавить, что термин "Корпорация" используется в России в основном по отношению к акционерным обществам, которые обычно являются крупными структурами с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов.

Организационная структура корпораций часто является сложной структурой. Обслуживающий персонал большинства корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Отдел кадров материнской компании занимается решением стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения. Отдел кадров решает вопросы подбора, подбора, оценки персонала, развития, карьерного роста и др. Решение этих вопросов в корпорации характеризуется большим выбором возможных решений, использованием самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программ в корпоративных университетах или центрах компании. Благодаря консолидации предприятий в корпорации, они имеют возможность ротации кадров, прохождения стажировок в региональных и зарубежных подразделениях, также могут восполнить потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме того, идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом в корпорациях. Корпораций, на мой взгляд, в отличие от других организаций всегда на шаг впереди. На примере ОАО "Пивоваренная компания" «Балтика» " я подробно рассмотрела взаимодействие между подразделениями, кадровыми службами, которое в первую очередь направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации.

В компании принята централизованная структура управления, стратегические задачи решаются в штаб-квартире, функционируют в кадровых подразделениях дочерних обществ. Балтика позиционирует себя как один из лучших работодателей в стране. Компания вкладывает значительные средства в управление человеческими ресурсами, которое направлено на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, развитие систем, позволяющих людям расти в компании как профессионально, так и профессионально, на систему внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. "Балтика" обладает достаточными ресурсами и постоянно совершенствует систему управления персоналом, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме того, компания эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании – акционеров" Балтики", поэтому сотрудники компании проходят обучение в Академии маркетинга, академии логистики, скандинавской пивоваренной школе.

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Г., УЧР Организации, МФПУ 2012.
2. Дмитриев Ю., Краев А., Управление персоналом в современных условиях, 2006.
3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, 2005.
4. Десслер Гари., Управление персоналом, 2005.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом, 2004.
6. Есенькин Б.С., Коган А.Ф., Работа с персоналом, МГУП-М, 2004.
7. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, 2001.
8. Коротков Э. М., Исследование системы управления, 2000.
9. Лукашевич В. В., Основы менеджмента: учебник, 1998.
10. Марр Р., Шмидт Г., Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, МГУ, 2007.