Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Креатив»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях организации самостоятельно планируют стратегические направления своего развития с учётом конъюнктуры целевого рынка выпускаемой продукции и прогрессивного зарубежного опыта развитых рыночных стран. Сложность и неоднозначность проблемы стратегического планирования и управления препятствует процессу их реализации на практике. Стратегию развития предприятия можно рассматривать как специфическое выражение скоординированных, адаптированных к внутренней ситуации и внешнему окружению целей предприятия и способов их достижения.

Cтратегический менеджмент в условиях рыночной эко­номики представляет собой вид деятельно­сти, ориентированный на выбор наиболее результативных принципов развития хозяйствующих субъ­ектов и создания конкурентной рыночной среды. Ключевыми понятиями стратеги­ческого менеджмента является система целей и их структуризация, прогнозирование, стратегия, стратегическое планирование, анализ внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование является инструментом, помо­гающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план уп­равленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Актуальность и значимость темы данной курсовой работы определена, в первую очередь, повышенной необходимостью разработки и реализации стратегии развития организаций, с одной стороны, и анализом внешней и внутренней среды в условиях их неопределённости и изменений.

Объект исследования — открытое акционерное общество(ОАО) «Креатив», расположенное в г.Бресте. Предмет исследования — внешняя и внутренняя среда организации.

Цель курсовой работы — на основе результатов анализа внешней и внутренней среды разработать и реализовать стратегии развития ОАО «Креатив». Для её реализации необходимо выполнить следующие задачи:

- провести обзор литературных источников по теме исследования;

- изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента и стратегического планирования как основной функции стратегического менеджмента;

- дать характеристику ОАО «Креатив»;

- провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «Креатив»;

- на основе оценки процесса разработки стратегии развития ОАО «Креатив» дать предложения по её совершенствованию.

В процессе выполнения курсовой работы использовались материалы статистического, бухгалтерского и оперативного учёта и отчётности ОАО «Креатив» в динамике, а также учредительные документы, договоры и другие материалы, регламентирующие его производственную и финансово-экономическую деятельность.

1. Стратегическое планирование и его специфика

1.1.Организация разработки стратегического плана и его элементы

Центральным элементом всей системы планов организации яв­ляется ее стратегия («stratos» войско + «ago» веду; в военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения), поэтому, прежде всего, необходи­мо четко представлять современные трактовки сути и роли этого понятия.

Сущность стратегического планирования заключается в фор­мулировании основных направлений деятельности организации (миссии) и показателей её развития на планируемый период (це­лей), определяющих желаемый результат его деятельности, в це­лом, и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планиро­вания обеспечивается комплексное обоснование проблем, с кото­рыми может столкнуться организация, и определяются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу дея­тельности организации на длительный период времени с услови­ем, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными[22].

Стратегическое планирование создает важные преимущества для организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

- обеспечивает подготовку к использованию возможных бла­гоприятных условий для успешной деятельности;

- позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятель­ности организации;

- улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности организации по достижению его целей;

- создает предпосылки для развития стратегического мышле­ния и предвидения у менеджерского корпуса организации;

- способствует формированию информационной базы для эф­фективного управления при реализации стратегии и достижении целей;

- обеспечивает более обоснованное и рациональное распреде­ление ресурсов и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха;

- создает условия для улучшения к развития управленческо­го контроля.

Однако, следует учитывать границы и возможности эффектив­ного планирования, которые определяются рядом объективных и субъективных факторов. Наиболее важными их них являются: неопределенность рыночной среды, издержки планирования, масштабы деятельности организации и сложность стратегическо­го планирования.

Суть действий в рамках вертикальной интеграции заклю­чается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возмож­ности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. На­иболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффек­тивная маркетинговая деятельность на предприятии.

Ее раз­витие позволяет обеспечить адаптацию к потреби­тельскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако, действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют уста­навливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения между производите­лем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает кон­тракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Цены и объемы постав­ки устанавливаются контрактом на достаточно продолжитель­ный период времени.

Как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются универсальным и абсо­лютным средством, так как не устраняют полностью риск, свя­занный с невыполнением обязательств по контракту одной из сто­рон. Предприятия могут снижать неопределенность внешней сре­ды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в дру­ге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, осно­ванных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок от­ношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее сущес­твенных сдерживающих факторов развития плановой деятель­ности. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразде­лений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того, стратегическое планирование требует дополнитель­ных затрат времени — наиболее дефицитного и, как правило, ог­раниченного ресурса организации.

Масштабы деятельности организации и особенности страте­гического планирования ограничивают или, наоборот, расширя­ют возможности планирования. Важным пре­имуществом масштаба при стратегическом планировании являет­ся использование синергизма интегрированных и диверсифици­рованных корпораций. Это преимущество определяется возмож­ностью более рационального использования потенциала и ресур­сов крупной организации. В состав крупных организаций входят специальные подразделения планирования. Это существенно об­легчает и стимулирует внедрение стратегического планирования.

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштаб­ную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большой организации. Их внеш­няя среда хуже поддается контролю и более мобильна. Поэтому её будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно ис­пользование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического плани­рования и управления. Даже солидные организации для стратегического планирования и определения стратегии нередко обращаются к внешним консультантам, специализирую­щимся по этим вопросам.

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы, что отражено на схеме рисунка 1.

2. Определение миссии и целей

деятельности

организации

3. Выбор

стратегии

организации

4. Реализация

стратегии

5. Оценка и контроль выполнения стратегии

организации

1. Анализ внешней и внутренней среды

организации

Рисунок 1. Процесс стратегического управления организации

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние национальной экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели предприятия или организации, более верно сформулировать миссию.

2. Определение миссии и целей деятельности приводит к выделению общих и функциональных целей и формулированию миссии организации. Основная общая цель обозначается как миссия, а цели выделяются для осуществления этой миссии.

3. Анализ и выбор стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Таким образом, суть стратегического управления и планирования как его функции и основной составляющей состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, а значит, базируется на принципе "опережающего отражения", т.е. предвосхищении угроз и их нейтрализации для получения оптимальных результатов при минимальных затратах[26].

Поэтому, не используя преимущества стратегического планирования, организация и ее персонал лишаются четких ориентиров и критериев деятельнос­ти. А ошиб­ка простого сотрудника может быть компенсирована усилиями того подразделения, в котором он работает.

1.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды

Неопределенность рыночной среды является главной объек­тивной причиной, влияющей на возможность формирования дос­таточной информации (данных) о настоящем и будущем состоя­нии организации и её среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности организации с уче­том ее изменений определяется самой природой рынка.

Регулиро­вание отношений организации с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательс­ких сетей, установление контрактных отношений и другие дей­ствия[18].

На всех этапах процесса стратегического планирования произво­дится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обо­снованные решения. В ее центре — анализ факторов внешней и внутренней среды организации, оказывающих воздействие на её стратегию.

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством кото­рого разработчики стратегического плана контролируют внеш­ние по отношению к организации факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для её развития.

Объектом изучения во внешней среде являются две группы фак­торов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая — косвенным, но, тем не менее, достаточно ощутимым влиянием (эта группа является обще­ственной средой организации).

При анализе факторов делового окружения организации с целью диагностики ее состояния (на первом этапе процесса стратегическо­го управления) теорией менеджмента рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную М. Портером. Рисунок 2, на кото­ром представлена связь этих пяти сил, показывает, что они опреде­ляют финансовые результаты работы каждой организации, влияя на ее цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта в отрасли.

Рисунок 2. Пять сил конкуренции организации в отрасли

Определяя настоящее положение организации в ее деловой сре­де, руководство должно оценить позиции конкурентов с точки зре­ния характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономи­ческого роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сложившейся ситуации и воз­можных направлениях развития фирм-конкурентов организации в будущем. Анализ конкурентного позиционирования организации позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктов-заменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций на рынки от­расли.

Анализ возможностей и угроз со стороны более широкой обще­ственной среды организации производится обычно по ряду направ­лений, характеризующих воздействие демографических, экономи­ческих, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, ха­рактеризующие динамику и тенденции их изменения.

Так, анализ демографических факторов производится по показа­телям подвижности, половозрастного состава населения, коэффи­циентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Со­кращение коэффициента рождаемости, например, может привести в стратегический период времени к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы, а, следовательно, и к падению потребности в таких специалистах, как воспитатели, учителя, продавцы в детских отделах магазинов и т.п. Тенденция к старению населения может привести к ощутимому изменению вку­сов и характера покупок населения, увеличивая потребность в ме­нее модных, но более удобных вещах, повышая спрос на медицин­ские препараты и обслуживание и т. п.

Влияние политических факторов включает анализ по таким, на­пример, параметрам, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ и при­нимаемых законов. Например, смена политической программы правительства может оказать существенное влияние на степень поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпри­нимательства, изменение отношения к государственному сектору экономики. Политическая нестабильность может превратить дол­госрочные инвестиции в тот или иной сектор или национальную экономику в рискованное предприятие.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как инфляция, уровень безра­ботицы и оплаты труда, процентные ставки, торговый баланс между странами, курсы обмена валют и другие. Появление в результа­те структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать нега­тивное влияние на положение организации из-за снижения инвес­тиций в ту отрасль, к которой она относится.

Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике или отрасли может радикаль­но изменить стратегию управления персоналом организации, что найдет отражение в планируемой численности и структуре персо­нала, фонде заработной платы и источниках выплат. Процентные ставки на капитал определяют, насколько дорого или, наоборот, дешево можно приобрести нужные средства и какой процент воз­врата на вложенный капитал надо получить, чтобы заплатить ин­весторам и остаться с прибылью.

Поэтому нестабильное развитие экономики страны, в целом, а также недостоверные прогнозы раз­вития усложняют анализ и в ряде случаев приводят к неверным выводам и предположениям на уровне органи­заций.

Социальные и культурные ценности являются важными внешними факторами, которые необходимо анализировать при диагностике состояния организации и разработке стратегии. Например, если организация собирается выйти на внешние рынки других стран, различия в культуре управления, поведения, общения и т. п. могут существенно повлиять на результаты ее стратегического намерения.

Чем более неопределенной и непредсказуемой является вне­шняя среда, тем более гибкими должны быть планы организации. Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед органи­зацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окруже­ние, если организация не изменит стратегии своего развития. Для оценки внешней среды организации широко применяют метод бенчмаркинга, на базе которого изучаются лучшие ре­зультаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и спосо­бы их практического достижения.

Анализ внутренних факторов организации производится с це­лью выявления тех изменений, которые произошли внутри органи­зации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет:

- во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем;

- во-вторых, необхо­димо тщательно изучить, какие сильные стороны организации по­могут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конку­рентоспособность.

Чаще всего они характеризуются наличием ре­сурсов, которые отвечают, по крайней мере, трем требованиям:

- во-первых, они воплощаются в вещах, которые представляют цен­ность для потребителей;

- во-вторых, они должны быть достаточно редкими;

- в-третьих, их трудно скопировать конкурентам.

Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приорите­ты, выбираемые руководителями организаций.

Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуще­ствлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.

При первом подходе производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т. п.) путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конку­рентов, а также на основе изучения и прогнозирования изменений рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие каче­ственные оценки экспертов.

Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться по функциональным подсистемам организации, приведен в таблице 1. Сам состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от множе­ства факторов, в том числе от размеров организации и стадии ее жизненного цикла.

При втором подходе используется анализ всех видов процессов в организации, осуществляемый в соответствие с известной моделью М. Портера «цепочка ценности». В ней все внутренние компоненты организации подразделены на пять первичных (вход­ная логистика, операции, выходная логистика, маркетинг и про­дажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных про­цесса (инфраструктура организации, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие и поставки).

Таблица 1. Анализ внутренних факторов по функциональным подсистемам

Функциональные подсистемы	Факторы, анализируемые и сравниваемые в процессе оценки
Маркетинг	Информация о рынке, методы изучения рынка, опыт, кон­такты с внешними институтами, степень внешней ориента­ции, продвижение продукции, сети реализации продукта, исследования рынка, маркетинговые разработки
Производство	География размещения, организация и методы производст­венного процесса, состояние и возраст оборудования, за­траты, качество, оборачиваемость средств, уровень автома­тизации, квалификация персонала, гибкость и адаптив­ность к изменениям
Персонал	Политика в области управления персоналом, обучение и тренировки работающих, движение рабочей силы, число пропущенных рабочих дней, отсутствие на работе по болез­ни, системы оплаты труда
Нововведения	Число новых видов продукции, стоимость новой продукции в процентах к объему продаж, затраты на разработки в про­центах к объему продаж, направления разработок, квали­фикация и творческий потенциал научно-технического персонала, внешние контакты
Финансы	Движение денежной наличности, величина рабочего капи­тала, стоимость акций в процентах к капиталу, задолжен­ность, ликвидность, возвраты
Менеджмент	Постановка целей и задач, определение и распределение управленческих функций, организация процесса, структура и методы управления, затраты, качество управленческой деятельности

Источник: Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2001.

Основное вни­мание при анализе рекомендуется уделять оценке той полезности (добавочной стоимости), которая является результатом каждого процесса. Поэтому, чтобы понять, где именно увеличивается цен­ность продукта или услуги, анализ проводится по всем девяти внутренним процессам организации. Этот анализ дополняется рас­смотрением ключевой компетенции организации, под которой по­нимаются те виды деятельности, которые она делает лучше всех и потому считает их главными в создании устойчивой конкуренто­способности.

Ключевая компетенция отражает коллективное знание в организа­ции, в первую очередь в области координации различных видов деятельности и интеграции множества технологических потоков. Практически все составляющие цепочки ценности могут быть ис­точниками ключевой компетенции. Задача анализа состоит в том, чтобы выделить лучшие, в наибольшей мере соответствующие тре­бованиям потребителей.

Третий подход к выявлению факторов внутренней среды орга­низации требует изучения ее общих (в первую очередь, финансо­вых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. Для этого анализируются:

- тенденции в динамике результатов (по организации, в целом, и ее бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних данных;

- источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распре­деления и группам клиентов).

Оценка внутренних факторов организации производится разны­ми методами, но наиболее часто используют методы анализа жиз­ненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, мат­рицы анализа конкурентов и прочие.

Для оценки изменений во внеш­ней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии организации., применяется SWOT-анализ (аббревиатура слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможно­сти, Threats — угрозы), позволяющий выявить возможности и уг­розы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации.

1.3. Стратегические альтернативы и выбор стратегии развития

На основе проведенного анализа внешних и внутренних факто­ров организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоя­щее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентирован­ных на: конкуренцию, покупателей/клиентов, поставщиков, продукты-заменители, новых рыночных конкурентов.

Каждая из альтернатив связана с решением специфических за­дач и требует разработки разных методов их реализации. Если организация планирует развиваться за счет выпуска новой продукции, ее стратегия может быть направлена на:

- разработку новых видов продукции;

- расширение рынка, выход на новые рынки;

- диверсификацию, при которой выход на новые рынки осу­ществляется с продукцией, являющейся новой для организа­ции.

Третья группа альтернативных стратегий рассматривается, ког­да планируется уход с того или иного рынка. Организация может выбрать одну из альтернативных стратегий:

- полного или частичного закрытия или ликвидации;

- продажи собственности другому владельцу.

Выбор стратегии из множества альтернатив — сложный про­цесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматривае­мых вариантов. Для этого используются как количественные изме­рители (например, при оценке влияния стратегии на объемы про­даж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников органи­зации и пр.).

Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оце­ниваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использо­вание которых обеспечивает достижение целей компании).

Выбранный вариант стратегии должен обеспечивать организа­ции конкурентное преимущество, что означает ее способность ус­тойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию. В качестве условий достижения конкурентного преимущества специалисты называют следующие:

- должны производить продукцию и услуги лучше конкурентов;

- продукцию или услуги трудно скопировать конкурен­там;

- производить то, что ценится потребителями;

- производить такие виды продукции и услуг, которым трудно найти заменители;

- производить продукцию и услуги с более высокой прибылью и рентабельностью.

В теории менеджмента выделяют два базовых вида стратегии, которые позво­ляют реализовать конкурентное преимущество организации: стра­тегию низких затрат и стратегию дифференциации (см. рисунок 3, на котором показаны главные пути достижения конкурентного пре­имущества, используемые зарубежными корпорациями).

Стратегия низких затрат означает, что организация имеет са­мые низкие затраты на производство продукции или услуг по срав­нению с конкурентами. Поэтому, продавая по ценам конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организация, выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути создания новых продук­тов/услуг, существенно отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим более высоким качествам и полезности для потребителя. На этом основании она может установить более вы­сокую цену и даже, если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, в результате получить сверхприбыль.

Рисунок 3. Базовые стратегии и пути достижения

конкурентного преимущества

Базовые стратегии организаций могут различаться по масшта­бам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы:

- общие, которые рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации;

- сфокусированные, которые ограни­чивают масштаб стратегии некоторыми специфическими сегмента­ми потребителей, за счет которых ожидается получение сверхпри­были.

Правиль­ный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности организации. Для эффективного стратегического выбора руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми кон­цепцию развития и представлять её будущее. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Основными факторами, влияющими на стратегический выбор организации, являются:

1. Риск. Высокая степень риска может разрушить организацию.

2. Знание прошлых стратегий. Помогает избежать рискован­ных шагов, однако, оказывается плохим советчиком при возник­новении новой (не планируемой ранее) благоприятной внешней ситуации.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются более осторожной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к развалу и банкротству.

Подводя итог, можно сделать вывод, что при выборе стратегии организации используют, прежде всего, показатели финансовой прибыльности того или иного варианта и лишь в исключительных слу­чаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности чело­веческого потенциала, знаний и информации, которые в современном менедж­менте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.

2. Разработка и реализация стратегии развития ОАО «Креатив»

2.1. Характеристика ОАО «Креатив»

ОАО "Креатив", создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 28 октября 2000г. Его юридический адрес: г. Кобрин, ул. Настасича, д. 96. Имеются филиалы в городах Брестской области: Бресте, Жабинке, Березе.

ОАО «Креатив» - открытое акционерное общество. Это организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов, имеющая собственное юридическое лицо. Компаньоны (акционеры) акционерного общества участвуют вкладами в разделенном на акции уставном капитале. Акционеры являются собственником имущества, продукции, производимой обществом, доходов, полученных от коммерческой деятельности и другого имущества, приобретенного им по другим основаниям.

Вкладом участника акционерного общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности, ценные бумаги, права пользования землей, природными ресурсами, ноу-хау Стоимость вносимого имущества определяется общим собранием как высшим органом управления ОАО. Уставной фонд предприятия равен 105 млн.руб. Доля государства в уставном фонде составляет 30%. Номинальная стоимость одной акции составляет 10 тыс. рублей.

Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы. Виды деятельности ОАО «Креатив» согласно его учредительным документам:

- производство канцелярской продукции (блокноты, ежедневники, тетради, папки);

- производство сувенирной продукции (брелоки, кружки, значки, ручки, флаги);

- оказание полиграфических услуг (офсетная печать, ризография, полноцветная цифровая печать, шелкография, послепечатные услуги).

ОАО «Креатив» предлагает полный комплекс услуг: от разработки оригинал-макета до изготовления разнообразной рекламно-сувенирной продукции в необходимом количестве и точно в срок. Высококвалифицированные консультанты помогут найти наиболее эффективные решения и получить максимальный результат от рекламной кампании, сократить время и издержки при подготовке выставок, презентаций, конференций.

ОАО не только работает с инновационными технологиями по производству канцелярской продукции, но кроме этого также старается сохранить многолетние традиции в данной отрасли. ОАО «Креатив» осуществляет розничную и оптовую торговлю своими товарами. Торгуя в розницу, ОАО «Креатив» принимает самые различные решения, направленные на обеспечение более полного удовлетворения запросов потенциальных покупателей.

Чаще всего потребители размещают заказы на визитные карточки, календари, бланочную продукцию, технические паспорта и каталоги. Магазин «Креатив», принадлежащий ОАО «Креатив» находится в центре города. Выбор местоположения магазина был выбран с точки зрения удобства его посещения. ОАО «Креатив» установило долгосрочные связи по договорам поставок с основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления полиграфической и сувенирной продукции.

Организационная структура предприятия «Креатив» вследствие малой численности персонала проста. Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер. Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с клиентами и операторы производства полиграфической продукции (Приложение 1).

На ОАО «Креатив» за 2015 год расчётный товарооборот (с учётом индексации) составил 235,2 млн.руб., фактический 232,8 млн.руб. План по товарообороту за 2015 год выполнен на 99%. Анализируя выполнения плана выработки или производительности труда, необходимо отметить, его выполнение на уровне 98,7%, а по заработной плате соответственно на 96,8%, т.е. по всем основным показателям налицо невыполнение плана в 2015 году, в среднем, от 4,7% до 1%. На снижение товарооборота ОАО «Креатив» повлияло затоваривание рынка канцтоварами и сувенирной продукцией, что отразилось на конечных результатах деятельности ОАО «Креатив».

Как уже отмечалось, план розничного товарооборота ОАО «Креатив» выполнен за 2015 год на 99%, фактический валовой доход ниже планового на 0,1млн.руб., издержки обращения составили 6,2% от общего товарооборота, дирекции магазинов ОАО «Креатив» необходимо проанализировать издержки обращения и наметить мероприятия по их снижению.

Анализируя выполнение плана по прибыли, видно, что прибыль от реализации канцтоваров и сувенирной продукции ОАО «Креатив» при плане 6,6 млн.руб. составила 6,7 млн.руб. +0,1 млн.руб. Процент выполнения плана прибыли от реализации составил 6,7/6,6=101,5%. Внереализационные расходы и потери при плане 0,5 млн.руб составили 1,8 млн.руб., что на 1,3 млн.руб. выше плана. Это произошло за счет уценки не пользующейся спросом сувенирной продукции из соломки. Снижение по факту балансовой прибыли произошло за счет внереализационных расходов и потерь, которые выше плана на 1,3 млн.руб. Если плановая прибыль на 2015 год составила 7,1 млн.руб., то фактическая балансовая прибыль составила 6,2 млн.руб.

Стратегические и тактические цели ОАО «Креатив» формулируются и устанавливаются на основе общей миссии ОАО и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство ОАО «Креатив». Оптимальные цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный 5-10 годам.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования 1-5 лет.

2. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

3. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления ОАО «Креатив» только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их реализацию.

Процесс стратегического управления ОАО «Креатив» будет успешным в той степени, в какой высшее руководство ОАО участвует в формулировании целей и в контроле за их достижением в ходе реализации общей и функциональных стратегий.

Миссия как основная цель создания ОАО «Креатив» - осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Главная цель ОАО «Креатив» - занятие лидирующего положения среди салонов оперативной полиграфии Брестского региона на внутреннем рынке и получение максимальной прибыли. Для осуществления этой цели ОАО «Креатив» стремится обеспечивать физических и юридических лиц высококачественной полиграфической и рекламно-сувенирной продукцией и канцтоварами. Долгосрочной целью ОАО «Креатив» является расширение производства, закупка офсетного оборудования.

ОАО «Креатив», работая на рынке полиграфических товаров и услуг, ставит, своей основной целью - предоставление максимально широкого выбора товаров и услуг, т.е. предоставляет потенциальным потребителям право выбора среди набора тех товаров, которые наиболее полно удовлетворяют их потребительские предпочтения. Соответственно, выбор этой цели предполагает для ОАО «Креатив» разработку гибкой ценовой стратегии как одной из функциональных стратегий.

Тактическими целями по отношению к основной цели производства (извлечения прибыли) для ОАО «Креатив» являются следующие:

- наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;

- использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции;

- маневренность и мобильность производственно-хозяйственной деятельности, то есть способность в кратчайшие сроки перепрофилировать производство с одних видов продукции и услуг на другие или выпускать их параллельно в нужных количествах в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка, конкуренции по уровню качества продукции.

При выборе стратегических целей ОАО «Креатив» учитывает следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности продукции; этап жизненного цикла товара; степень однородности рынка; маркетинговые стратегии конкурентов.

Стратегические цели ОАО «Креатив»: достижение лидерства на рынке; получение максимальной прибыли; повышение конкурентоспособности продукции и услуг; повышение эффективности сбытовой деятельности.

В качестве коммуникационных стратегических целей ОАО «Креатив» выступает повышение имиджа, престижа ОАО.

Социальные цели ОАО «Креатив»: развитие трудового коллектива; охрана окружающей среды.

Для реализации вышеперечисленных стратегических целей на ОАО «Креатив» был разработан план социально-экономического развития ОАО «Креатив» на 2015-2020год. Главным средством их реализации являются: техническое и технологическое перевооружение ОАО «Креатив» с целью повышения производства продукции и полиграфических услуг, освоение новых видов продукции и т.п.

Основными принципами реализации целей ОАО «Креатив» являются их плановость, полный хозяйственный расчет и самофинансирование, самоуправление и полная ответственность по обязательствам.

Первоочередной целью первого порядка, которая ведет к достижению главной цели ОАО «Креатив», является повышение конкурентоспособности ОАО. Для повышения конкурентоспособности ОАО «Креатив» необходима реализация целей второго порядка.

Цели второго порядка ОАО «Креатив» включают: увеличение объемов производства; работу с кадрами предприятия; совершенствование организации маркетинга на предприятии. Увеличение объема канцелярской и сувенирной продукции, а также полиграфических услуг ОАО «Креатив» может быть обеспечено за счет:

- реализации инновационной стратегии ОАО как одной из функциональных стратегий в ходе инновационной деятельности ОАО: включающей инновации в области предоставления новых полиграфических услуг и закупки нового оборудования;

- снижения себестоимости продукции и услуг, которое ОАО «Креатив» может достичь за счет уменьшения затрат;

- повышения качества производства продукции и услуг ОАО «Креатив».

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «КРЕАТИВ»

PEST-анализ макросреды среды ОАО «Креатив» представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана выявляют внешние факторы, чтобы определить возможности и угрозы внешней среды. Внешняя среда при этом рассматривается как совокупность подсистем макроокружения и непосредственного окружения. На деятельность ОАО «Креатив» оказывают влияние следующие компоненты макросреды: экономическая, правовая, политическая, социальная и технологическая.

Модель "Пять сил Майкла Портера" характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли. Здесь изображается круг участников рынка, которые совместными усилиями формируют отрасль. Здесь же раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность отрасли.

Эти пять сил взаимодействуют для ОАО «Креатив» следующим образом:

- Внутри самой отрасли ОАО «Креатив» борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность ОАО «Креатив» встречает ответную реакцию других фирм, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению. На эту конкурентную борьбу оказывают влияние конкурирующие силы:

1. Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товаров и услуг ОАО «Креатив») могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с ОАО или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыль ОАО «Креатив».

2. Оптовые и розничные клиенты-покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную ОАО «Креатив») могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями диктовать ценовую политику ОАО «Креатив». Также это может привести и к снижению цен на товар.

3. Потенциально новые агенты рынка оптово-розничной торговли канцтоварами, сувенирной продукции и полиграфическими услугами (отдельные целевые сегменты) на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующего там ОАО «Креатив». Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

4. Товарам и услугам ОАО «Креатив» может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, полиграфические услуги, производимые по инновационным технологиям 3 D и т.д.

Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой ОАО «Креатив» как конкурирующая компания для защиты своих собственных интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов и их предвидеть в рамках стратегического планирования.

В заключение конкурентного анализа для ОАО «Креатив» необходимо выбрать оптимальную конкурентную стратегию из 3-х альтернативных: сотрудничества; соперничества; комбинированная.

Первая конкурентная стратегия предполагает совместную работу ОАО «Креатив» с потенциальным конкурентом в той или иной форме с целью наиболее полного удовлетворения потребителя. Таким образом, достоинством этой концепции является концентрация внимания на потребителях (покупателях) и более рациональное использование своих ресурсов.

Вторая стратегия соперничества выгодна потребителям ОАО «Креатив», так как обострение конкурентной борьбы часто приводит к снижению цен на товар и предоставлению потребителю других выгод.

Исходя из анализа всех факторов и прогнозирования возможных реакций конкурентов, ОАО «Креатив» принимает окончательное решение о стратегии своего вхождения на рынок: за счет вытеснения конкурентов; за счет вытеснения товаров-заменителей; за счет увеличения спроса; за счет поиска новых или незанятых сегментов рынка.

По результатам анализа внешней среды к угрозам внешней среды ОАО «Креатив» можно отнести: невыполнение обязательств со стороны поставщиков; рост цен на ресурсы; недобросовестная конкуренция; возрастание финансовых рисков.

Анализ внутренней среды ОАО «Креатив» по основным подсистемам позволяет выявить сильные и слабые стороны ОАО, мобилизовать резервы для формирования и реализации оптимальной стратегии его развития.

На деятельность ОАО «Креатив» оказывают влияние следующие подсистемы:

1. Покупатели. Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными потребителями ОАО «Креатив» являются, в первую очередь, юридические лица всех форм хозяйствования (94%), остальные 6% - физические лица.

Анализ покупателей ОАО «Креатив» составление профиля тех, кто покупает продукцию и услуги. Изучение покупателей позволяет ОАО повысить качество продукции и услуг в ходе выявления предпочтений потребителей, а также увеличить объёмы продаж продукции и услуг. Кроме того, возможно планирование роста объёма продаж в результате расширения сегментации потребителей:

- определение сегментов целевого рынка канцтоваров, сувенирной продукции и полиграфических услуг. То есть, компания выбирает отдельные группы покупателей, для которых будут предназначаться предлагаемые товары;

- определение широты и глубины ассортимента товаров, наиболее полно отвечающих запросам выбранного целевого рынка.

Основными покупателями (потребителями) для ОАО «Креатив» являются предприятия, школьники, молодёжь и туристы (для сувенирной продукции) Брестской области и Брестского региона, где продаётся до 90% от объема продукции. Маркетинговые исследования целевого рынка подтвердили высокий имидж ОАО «Креатив», что обусловлено высоким качеством продукции и услуг.

Наиболее высокие показатели продаж товаров наблюдаются в конце лета, в начале осени. В этот период основными покупателями являются школьники, студенты, учащиеся. Отмечается повышенное внимание к сувенирным товарам в преддверие праздников. В этот период особым спросом пользуются брелоки, кружки, ручки.

ОАО предлагает клиентам комплектацию подарочных наборов. Такие наборы особенно предпочитают администрации различных предприятий, компаний и фирм Люди заказывают комплектацию корпоративных подарков к юбилеям, праздникам. У молодежи пользуются особым спросом услуги нанесения текста, эмблем и рисунков на кружки, ручки, флаги, значки.

Особым спросом пользуется цифровая печать. Оперативная высококачественная малотиражная четырехцветная печать - вот что крайне необходимо заказчикам. Цифровая печатная машина ХЕРОХ ЮЕПЗ решает данную задачу, так как заказчик может рассчитывать не только на быструю и качественную печать своих традиционных тиражей, но и использовать новые возможности персонализированной печати.

2. Поставщики. Анализ поставщиков ОАО «Креатив» направлен на выявление проблем МТО, от которых зависят эффективность сбытовой деятельности ОАО и качество торговли. К поставщикам ОАО «Креатив» относятся отечественные предприятия, а также фирмы ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО «Креатив» имеет постоянных поставщиков, пользуется значительными скидками, соответственно сотрудничество происходит на очень выгодных условиях для ОАО «Креатив». За время существования ОАО ни разу не прибегало к услугам других поставщиков, своевременно и в полном объеме производила оплату за продукцию.

3. Конкуренты. Изучение конкурентов ОАО «Креатив» занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение конкурентов нацелено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить оптимальную стратегию конкурентной борьбы.

3. Выбор стратегии развития ОАО «Креатив» и её реализация

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели ОАО «Креатив» и что нужно для достижения этих целей. Планирование на ОАО «Креатив», включая и стратегическое планирование - это совокупность действий, с целью нахождения комплекса решений, направленных на достижение целей ОАО. Преимущества, которые дает разработка стратегических планов на ОАО «Креатив»:

- устранение неопределенности внутренней и внешней среды;

- точное определение целей и действий по их достижению;

- избежание ошибок в будущей деятельности;

- возможность предвидеть перспективы развития ОАО.

На ОАО «Креатив» применяют следующие виды планирования:

- Стратегическое планирование: используя преимущества стратегического планирования, ОАО «Креатив» имеет возможность оценки целей при выборе оптимальных вариантов стратегии. Процесс стратегического планирования обеспечивает ОАО «Креатив» основу для оптимизации управления.

Процесс стратегического планирования на ОАО «Креатив» является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ОАО «Креатив» в достаточной путём управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

- адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения ОАО «Креатив» с ее окружением. ОАО «Креатив» необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и угрозам, выявить альтернативные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

ОАО «Креатив» имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с партнёрами и обществом в целом и т.д.

- внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности ОАО «Креатив» для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в «Креатив» является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

- организационное стратегическое предвидение. Осознание организационных стратегий, что предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров ОАО «Креатив» путем формирования уровня организации, основанного на опыте прошлых стратегических решений.

Стратегия ОАО «Креатив» представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии ОАО и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия ОАО формулируется и разрабатывается высшим руководством ОАО «Креатив», но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

- Долгосрочное планирование: в системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы, планы, разрабатываемые для каждого из главных подразделений ОАО «Креатив». Затем они реализуются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

- Текущее планирование: текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для ОАО «Креатив», в целом, и его отдельных подразделений, в частности: программ маркетинга, планов по НИОКР, производственной программы, плана товарооборота и других.

Основными звеньями текущего плана производства ОАО «Креатив» являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов ОАО «Креатив», обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства ОАО «Креатив» предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение персонала ОАО. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг ОАО «Креатив» включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативное планирование: оперативные планы ОАО «Креатив» реализуются через систему диспетчирования, которая предусматривает создание центров по каждому подразделению на 1 день, неделю, декаду и месяц.

- Бизнес-планирование: это развернутое обоснование проекта, возможность всесторонне оценить осуществимость и эффективность работы будущего проекта для ОАО «Креатив». Это качественная проработка идеи проекта, включающая в себя прогноз и оценку возможных рисков, определение коммерческой и бюджетной эффективности проекта, определение оптимальной стратегии и схемы финансирования проекта, анализ инвестиций, а также их окупаемости, доведение идеи и цели проекта до владельцев, акционеров, потенциальных партнеров, инвесторов и операторов.

Бизнес-планирование ОАО включает в себя:

- маркетинговые исследования и анализ рынка,

- анализ потенциала проекта (SWOT-анализ),

- маркетинговый план,

- составление экономической модели возврата инвестиций,

- создание оптимальной управленческой структуры проекта,

- анализ рисков проекта и стратегия их снижения, риск-менеджмент.

Для того, чтобы получить объективную оценку сил ОАО «Креатив» используют SWOT-анализ как определение сильных и слабых сторон ОАО, а также возможностей и угроз (сильные стороны — преимущества ОАО «Креатив»; слабости — недостатки ОАО «Креатив»; возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества ОАО «Креатив» на рынке; угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение ОАО «Креатив» на рынке). Для проведения данного вида анализа необходимо:

- определить основное направление развития ОАО «Креатив» (его миссию);

- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

- поставить перед ОАО «Креатив» цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей ОАО «Креатив»).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны ОАО «Креатив», а также рыночные возможности и угрозы.

Анализ возможностей и угроз для ОАО «Креатив» позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей ОАО «Креатив».

Однако, для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды для ОАО «Креатив», применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого ранжируют в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на ОАО «Креатив», которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Результаты исследования процесса формирования и реализации стратегии ОАО «Креатив» позволили сделать следующие предложения:

1. Надо первоначально продиагностировать систему управления ОАО «Креатив». Задача: сбор первичной и вторичной информации о деятельности ОАО, сложившейся организационной структуре и системе управления. Организация работ: для сбора информации будут использованы методы интервью (5-7 человек), опроса (все сотрудники), анкетирования (все сотрудники), изучение документов и наблюдения значимых событий (оперативных совещаний, презентаций и работы с клиентом).

Затем следует провести обработку полученной информации, анализ ситуации и текущих внутренних проблем развития компании на базе собранной на первой стадии информации. Сбор дополнительной внешней информации по необходимости. Затем разработать рекомендации и меры по преодолению выявленных проблем в ОАО «Креатив». Разработанные мероприятия будут направлены на обеспечение успешного долгосрочного развития ОАО «Креатив».

2. Разработать концепцию проекта комплексной автоматизации системы управления ОАО «Креатив».

3. Разработать дополнения и изменения к положениям и должностным инструкциям персонала ОАО «Креатив».

4. Провести анализ реализации снабженческо-сбытовой политики ОАО «Креатив», совершенствования организации и функционирования сбыта и снабжения.

Стратегический контроль на ОАО «Креатив» можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели ОАО «Креатив» в рамках реализации обратных управленческих связей. Функция контроля включает: учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений ОАО «Креатив» по реализации как общей стратегии, так и функциональных стратегий (кадровой, инвестиционной, инновационной, маркетинговой и других) на основе анализа плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ их причин, корректировка стратегии и т.д.

Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым дирекция ОАО «Креатив» получает информацию о ходе реализации выработанных стратегий ОАО. В основу системы контроля ОАО «Креатив» положены следующие требования:

1.Эффективность контроля;

2. Степень реализации стратегии;

3. Определение границ отклонений при реализаций от плановой стратегии и причин их вызвавших.

4. Корректировка стратегии при необходимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В развитых рыночных странах стратегическое управление и планирование играет ключевую роль в менеджменте. В настоящее время возрастает значимость разработки и реализации как общей стратегии предприятия, так и функциональных стратегий. Но сведение стратегии к максимизации прибыли принципиально неверно, так как в условиях обострения конкуренции главной целью должно становится максимально возможное удовлетворение потребностей потребителей выпускаемой продукцией.

Для ОАО «Креатив» существенное значение имеет стратегическое управление и планирование: определение общей и функциональных стратегий, а также их планирование и реализация. В настоящее время руководство ОАО «Креатив» вынуждено принимать хозяйственные решения в условиях роста неопределенности в условиях мирового финансового кризиса.

Поэтому для ОАО «Креатив» при разработке стратегий так важен анализ внешней и внутренней среды: знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, источников получения коммерческой и иной информации. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства ОАО «Креатив», особенно в настоящий период подготовки вступления Республики Беларусь в ВТО.

Реализуя стратегию диверсификации производства, ОАО «Креатив» начинает перехо­дить на производство потребительских товаров, с одной стороны, и формировать собственную сеть фирменной торговли, с другой стороны. Руководители ОАО «Креатив» при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для маркетинговой службы ОАО «Креатив» стал поиск новых потребителей, освое­ние новых рынков. Но имеется множество проблем ОАО «Креатив», требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит достичь стабилизации и поступательного развития.

По результатам анализа внешней среды ОАО «Креатив» определены выявлено, что в настоящее время ОАО «Креатив» занимает 3 сегмента (ниши) на различных целевых рынках: канцтоваров, сувенирной продукции и полиграфических услуг и ведет успешную конкурентную борьбу, в основном, ценовыми методами.

По результатам анализа внутренней среды ОАО «Креатив» определены сильные и слабые стороны ОАО «Креатив»:

Сильные стороны ОАО «Креатив» включают:

- ключевая компетентность персонала ОАО (в основном, руководства и торгово-оперативных работников);

- хороший психологический климат в коллективе;

- гибкая ценовая политика и оптимальная сбытовая политика;

- конкурентные преимущества;

- высокое качество продукции и услуг.

Слабыми сторонами ОАО «Креатив» являются:

- старые технологии производства;

- недостаточность финансовых ресурсов;

- большие сроки исполнения полиграфических услуг;

- текучесть кадров;

- недостаток квалифицированных полиграфических работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005.
2. Барановская Т.П. и др. Информационные системы и технологии в экономике. – М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2003.
3. Борден Н. Концепция маркетинг-микс //Классика маркетинга / Ред. Б. Энис. К. Кокс - СПб.: Питер. 2007.
4. Виханский ОС. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - Мн.: Омега-Л, 2014.
6. Гринберг А.С., Новыш Б.В., Шешолко В.К. Информационные технологии менеджера. Учебное пособие, ч.1,2. – Мн., 2004.
7. Завгородняя А. А., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб.: Питер, 2011.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2012.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. - Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2007.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1993.
11. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. Пер. с англ. (Серия «Теория и практика менеджмента»). - СПб: Питер, 2001.
12. Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб-метод. пособие., т.2. М.: ИКК «ДеКА», 2013.
13. Менеджмент. Учеб.-метод, комплекс для студентов заочной и дистанционной форм обучения/ Авт.-сост. Л.П.Ермалович. - Мн.: ФУСТ БГУ. 2014.
14. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг - М , 20011.
15. Бизнес-план развития ОАО «Креатив» до 2020 года.