Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Показатели (оценка) эффективности организационных структур» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес - процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

Цель работы – анализ показателей эффективности организационных структур.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические подходы к оценке эффективности организационных структур.

- Проанализировать организационную структуру компании «СИАМ».

- Оценить возможные пути совершенствования организационной структуры управления.

Объект исследования: организация ООО «СИАМ».

Предмет исследования: совершенствование организационной структуры управления предприятием.

Методической основой исследования являются труды следующих авторов:Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л., М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и других.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Подходы к оценке эффективности организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [5, c 140]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. [5, c 146]

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [10, c 75]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. [14, c 217]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. [14, c 211]

1.2 Показатели эффективности организационных структур управления

Эффективность процесса - степень его приспособленности к достижению цели. Принято различать эффективность процесса, реализуемого системой, и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы, способа ее применения и от воздействий внешней среды.

Критерий эффективности - обобщенный показатель и правило выбора лучшей системы (лучшего решения). Например,

У* = mах {Уj}.

Если решение выбирается по качественным характеристикам, то критерий называется решающим правилом. [ 2, c 194 ]

Критерии эффективности организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления, необходимость разработки путей ее реформирования требуют:

- выделения критериев ее эффективности;

- формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;

- структурирования системы частных показателей, что позволяет проводить ил системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Достижение главной цели системы через взаимодействие, элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде ДПЭ ОС. [ 14, c 320 ] Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

- способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;

- обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

- учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

- максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;

- служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.

Таким образом, эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;

- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;

- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;

- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

Таким образом:

где: Ксс — показатель эффективности состава системы; Ксв, — показатель эффективности структуры связей; Кмц — показатель эффективности механизма целеполагания; Кму — показатель эффективности механизма управления.

По сути, эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации с учетом ее потенциала.

Совокупность структурированных показателей в виде ДПЭ ОС представлена на рис. [ 2, c 196 ]

Показатели целесообразно подразделять на интегральный показатель Кэ (нулевой уровень показателей), комплексные Кос и Ком (первый уровень), обобщающие Ксс, Ксв, Кмп, Кму (второй уровень) и частные показатели эффективности основных функциональных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие) и др. (третий уровень). Дерево показателей эффективности организационной структуры управления дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.

Рисунок 1. Дерево показателей эффективности организационной структуры

1.3 Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. [9, c 372]

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; V по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [21, c 145]

Глава 2 Анализ организационной структуры компании «СИАМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «СИАМ» – это холдинг предприятий, работающих в области исследований скважин и разработки месторождений. Направления деятельности – производство оборудования для исследования скважин, оказание сервисных услуг по проведению исследований нефтегазодобывающих скважин и интерпретации исследовательских данных, услуги по химизации технологических процессов добычи и транспортировки нефти, инжиниринговые услуги по анализу, оптимизации и проектировании разработки месторождений. Также Компания предоставляет сервисные услуги в энергетической отрасли - диагностику силового высоковольтного оборудования и поиск неисправностей кабельных линий.

Компания «СИАМ» работает на рынке с 1990г., достигнув лидирующих позиций на рынке оборудования и услуг для гидродинамических и геолого-промысловых исследований скважин.

Идеология комплексного подхода к организации ГДИС Клиентоориентированность и программы повышения качества Инвестиции в новые технологии и научные разработки Привлечение персонала высокой квалификации Развитие региональной сети филиалов.

Основное направление деятельности Нефтегазовая отрасль

1. Инжиниринговые услуги по анализу разработки, оптимизации и проектированию месторождений.

2. Сервисные услуги по исследованиям скважин

3. Производство и поставка оборудования для исследований скважин

4. Сервисные услуги по химизации технологических процессов.

Инжиниринговые услуги по анализу разработки, оптимизации и проектированию месторождений

ООО «СИАМ-Инжиниринг» - основное научно-исследовательское подразделение Компании СИАМ. Самое молодое подразделение Компании, созданное в 2007 году, активно развивается, наращивая объемы выполненных аналитических работ. Динамика обеспечивается за счет высокой квалификации специалистов в различных областях геологии и разработки нефтяных и газовых месторождений, среди которых кандидаты и доктора наук, а также выпускники британского университета Heriot-Watt.

Основная задача подразделения – подготовка решений по оптимизации добычи углеводородов для нефтяных компаний и Газпрома, с применением современных подходов к моделированию разработки месторождений и проведению инженерно-аналитических работ, на основе новейших методов обработки и анализа промысловых и исследовательских данных.

Основные направления деятельности ООО «СИАМ-Инжиниринг»:

- Гидродинамический мониторинг разработки залежей нефти и газа.

- Оптимизация разработки месторождений и разработки программ ГТМ.

- Проектирование разработки и подсчет запасов.

Сервисные услуги по исследованиям скважин.

Услуги в области гидродинамических и геолого-промысловых исследований скважин и интерпретации результатов исследований оказывают сервисные подразделения Компании СИАМ - филиалы и обособленные подразделения ООО «Сиам Мастер».

Сервисное направление деятельности Компании начало развиваться в 2000г., ежегодно расширяя географию своей деятельности, увеличивая объемы оказываемых услуг, совершенствуя технологии исследований.

Услуги, оказываемые сервисными подразделениями, направлены на предоставление Заказчику полной информации о текущем состоянии разработки нефтегазовых месторождений. Сегодня ООО «Сиам Мастер» выполняет исследования для заказчиков по всей России. Всего открыто более 10 филиалов и производственных участковсервисных подразделений Компании в Западной и Восточной Сибири, Европейской части и на юге России, на Сахалине работают для нефтяных и газовых компаний: Роснефть, Газпром, ЛУКОЙЛ, РуссНефть и прочие.

С НК Роснефть подписан долгосрочный договор о сотрудничестве в области выполнения программ гидродинамических исследований скважин. Компания СИАМ - стратегический партнер «Роснефти» в этой области.

Основополагающие принципы деятельности сервисных подразделений Компании «СИАМ»: взаимовыгодное сотрудничество, стабильность, качество, передовые технологии, креативность подхода, современное оборудование, квалифицированный персонал, комплексный подход в решении задач, которые ставит заказчик.

Успешная деятельность Компании в этой сфере обеспечивается прежде всего высоким научно-технологическим потенциалом, развитием внутренней инфраструктуры, ростом качества оказываемых заказчику сервисных услуг от проведения исследований скважин до предложения решений по оптимизации разработки месторождений, четкой работой квалифицированной команды и эффективным использованием многолетнего опыта работы.

Производство и поставка оборудования для исследований скважин Разработкой, производством и поставками оборудования для исследований скважин занимается ООО ТНПВО «СИАМ».

В структуре ООО ТНПВО «СИАМ»: специализированное конструкторское бюро, высокотехнологичный завод и службы продаж и сервисного послепродажного обслуживания с филиальной сетью в основных нефтедобывающих регионах России.

Разработкой и производством оборудования Компания занимается с 1990 года. В настоящее время Компания, имеет продукцию, соответствующую мировым технологическим и качественным стандартам. Все разработки Конструкторского бюро до принятия решения о передаче в серийное производство проходят ряд испытаний, в том числе в промысловых условиях. Текущие проекты Конструкторского бюро нацелены на максимальную автоматизацию работ по исследованиям скважин: от выполнения измерений на скважине до передачи результатов проведенных исследований и расчетов по согласованным математическим моделям в корпоративные базы данных нефтяных компаний.

Все разработки зарегистрированы и защищены российским законодательством. Всего Компания обладает 12 свидетельствами и патентами на изобретения.

Завод Компании - современное предприятие, обладающее всеми необходимыми производственными мощностями для обеспечения серийного производства электронных устройств на мировом уровне качества. С 2002 года Компания сертифицирована по системе менеджмента качества в области проектирования и производства оборудования и механизмов для контроля и обслуживания нефтяных и газовых скважин в соответствии с требованиями стандарта BS EN ISO 9001:2000, что подтверждено сертификатом № 15076 от 16.07.2002 г.

Компания СИАМ в работе со своими потребителями предлагает различные варианты сотрудничества: от поставки оборудования и программного обеспечения по отельным договорам (разовые и револьверные поставки) до комплексного обслуживания, включающего в себя технический аудит техники и технологии исследовательских работ у заказчика, разработки и последовательного исполнения программы модернизации подразделений заказчика.

Компания осуществляет сопровождение продукции после поставки – первичное обучение персонала, адаптацию продукции к особенностям промысловых условий заказчика, гарантийный и послегарантийный ремонт.

Основная продукция ООО ТНПВО «СИАМ» :

- Уровнемеры

- Динамографы

- Глубинные и устьевые манометры

- Переносные диагностические комплексы

- Мобильные диагностические комплексы, лебедки

- Дополнительное оборудование

- Стенды для испытаний

- Программное обеспечение

Компания СИАМ это крупная многопрофильная компания, которая имеет 14 филиалов по всей России, 4 сервисных центра, порядка 1000 сотрудников.

Рисунок 2. Карта филиалов компании ООО «СИАМ»

Миссия компании – «Мы стремимся повысить эффективность разработки нефтегазовых месторождений посредством оптимизации и постоянного улучшения качества гидродинамических исследований».

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры

Компания «СИАМ», входящая в Группу компаний «Интегра», работает на рынке с 1990 года. Высшим органом управления компании СИАМ, является компания «Интегра» основным направлением которой является гидродинамические и геолого- промысловые исследования скважин - оказание сервисных услуг по проведению исследований нефтегазодобывающих скважин и интерпретации исследовательских данных, услуги по химизации технологических процессов добычи и транспортировке нефти. Структура организации АО группа компании «Интегра» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура организации АО группа компании «Интегра»

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации.

Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим структуру компании ООО «СИАМ», представленную на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура ЗАО Компания «СИАМ»

По мере того как все больший объем работ по разведке и разработке месторождений выполняется на сложных коллекторах в суровых климатических условиях, необходимость в эффективном управлении проектами становится все более актуальной.

Компания СИАМ в качестве генерального подрядчика – организует гидродинамические исследования скважин, инженерное сопровождение, испытание скважин, технологические и технические процессы, а так же интегрированное управление проектами – услуги по управлению строительством, разработкаместорождения, обустройство месторождения, включающие предоставление штата специалистов, и при необходимости услуги по закупкам и логистике.

Супервайзинг – предоставление услуг персонала по контролю всех видов работ на скважине, разработке и предоставлению Заказчику отчетных документов, координации действий всех подрядчиков, участвующих в выполнении операций, обработке достоверной и точной технико-экономиче-ской информации, контролю затрат по исследованию и работе на объекте.

Организационная структура ООО «СиамМастер» выглядит следующим образом на рисунке 5.

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Сиам Мастер»

2.3 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Как показывает мировой опыт, оптимальной одной для всех организационной структуры управления не существует. Для решения этой проблемы совершенствования и развития организационной структуры управления необходимо понимать основную сущность, преимущества и недостатки. Научное обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей предприятия.

Для существенного повышения производительности труда, требуется специализированное разделение труда. Однако, если взаимоотношения между людьми и подразделениями организации не будут налажены и четко определены их функции, то специализация не будет эффективной.

Для формирования высокоэффективной системы управления предприятием напрямую зависит от скорости принятия решений как оперативного, так и перспективного характера.

Необходимость совершенствования организационной структуры управления возникает в связи с появлением ряда проблем в непосредственном функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, рост масштаба деятельности организации, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка.

На наш взгляд, наиболее значимой проблемой совершенствования организационной структуры управления является профессиональная подготовка кадров. В целом в совершенствование организационной структуры управления нуждаются большинство предприятий.

Основными недостатками являются:

- перекладывание решения проблем структурных подразделений на руководителей, тем самым перегружая их;

- наличие множества заместителей руководителей и руководителей подразделений с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.

В процессе формирования организационной структуры управления, мы решаем следующие задачи:

1. Определить тип структуры управления

2. Определяем характер соподчиненности между звеньями организации. Именно на эту задачу следует обратить внимание, так как тут мы проведем изменения подчиненности всех звеньев управления.

Каждое предприятие решает проблемы, разрабатывает новые стратегии улучшения своего развития, находит новые средства для их реализации, набирает и обучает кадры. К ним можно отнести создание, ликвидацию, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любое изменение структуры управления, зависит прежде всего от поставленных целей. Важным критерием для оценки организационной структуры, является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в совершенно иных условиях.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно–целевой подход, матричные структуры.

Для повышения эффективности разработки нефтегазовых месторождений в компании, компания ООО «Сиам Мастер» предлагает полный цикл производства продукции от разработки в собственном Конструкторском Бюро до приемо-сдаточных испытаний и поставки оборудования заказчику. Управление развитием компании происходит по схеме жизненного цикла проекта, который начинается с разработки проекта, и заканчивается завершением проекта на месторождении.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. В простом случае все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом, в другом случае, на примере компании «Сиам Мастер», где мы сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций.

Структура компании ООО «Сиам Мастер» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка и интересов заказчика. По мере возникновения потребности решения новых задач, появилось новое подразделение как Газовый департамент с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В настоящее время, сложившаяся структура подразделения перестала соответствовать содержанию выполняемых работ проекта. Для этого необходиморассмотреть частные случаи, которые происходили на месторождении до 2019 г., связанные непосредственно с общим составом участников проекта.

Постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их обязанности и распределения ответственности и обязанностей могут меняться.

Масштаб проекта всегда будет отличаться в связи с неопределенностью требований заказчика. Мы предлагаем рассмотреть новую деятельность компании ООО «Сиам Мастер» на примере газового департамента. По виду деятельности и исследования он относится к классу проектов как монопроект (Рисунок 5).

Рисунок 5. Класс проектов ООО «Сиам Мастер»

Каждый проект от возникновения идей до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл принято разделить на фазы, фазы – на иерархию более мелких составляющих: стадии, этапы, и тд.

Общепринятого подхода определяющего количество фаз, их содержание, а так же последовательность, не существует и по видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Рисунок 6. Жизненный цикл проекта

Фаза определения проекта проходит стадию предпроектного анализа; после фазы разработки проекта стадию детального проектирования, оформления контрактов и договоров, строительство, пуск, наладка; после фазы реализации проекта проходит опытную эксплуатацию и выход на проектную мощность; и заключительную фазу завершения проекта включающую стадию анализ опыта, состояния, определение направлений развития и сопровождение и поддержка.

Проанализировав класс монопроекта компании ООО «Сиам Мастер» Чаяндинского месторождения на протяжении двух лет и рассмотрев концептуальную схему жизненного цикла этого проекта, можно сделать вывод, что организационная структура управления предприятия не достаточно доведена до эффективного контроля управления и последовательности фаз.

Совершенствование структуры управления необходимо оценивать, прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и времени. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей. Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и окончание, требует в течении этого времени определенных затрат «усилий». На рисунке 7 «Зависимости времени от усилия» мы можем рассмотреть динамику связанную с фазами жизненного цикла проекта ООО «Сиам Мастер» Чаяндинского месторождения. В общем случае проект проходит 4 фазы развития: концепцию (начальная фаза), фаза разработки, фаза реализации и фазу завершения. Понятия жизненного цикла является одним из центральных используемых в методологии управления проектами. С его помощью:

- Определяется начало и окончание проекта, а значит и его продолжительность;

- Формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта;

- В первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;

- На основании структуры жизненного цикла устанавливаются основные этапы, или вехи, проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.

Рисунок 7. Зависимость времени от усилий

В качестве совершенствования этих процессов, предлагается увеличить уровень усилий на фазе разработки и реализации, тем самым сократив время жизненного цикла проекта на фазе концепции и завершении, а так же затратив меньший уровень усилий на этих фазах.

Опираясь на тот фактор, что главным является разработка основных компонентов системы управления проектом, где имеет место быть назначение руководителя и формирование команды проекта, в первую очередь ее ключевых членов; установление деловых контактов, изучение целей; мотивации и требований заказчиков; разработка планов проекта; так же как и вторая важная по моему мнению, на которую требуется больше времени и усилия фаза реализации, где основным считается выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения целей проекта, где уже должен быть полный ввод действие разработанной системы управления проектом; руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг процесса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирования основных показателей проекта; решение возникающих проблем и задач; подтверждение окончания работ и получения одобрения для работ следующей фазы.

Тем самым от нестабильной структуры управления газового департамента Чаяндинского месторождения, а так же меняющихся требований заказчика во время проекта, предлагается свести организацию управления проектом к более эффективной матричной структуре управления (Рисунок 8).

Рисунок 8. Матричная структура управления Газового проекта Чаяндинского месторождения

В дальнейшем и с помощью приведения к большей точки зрения науки и исследования проекта предлагается отнести подобные проекты «Исследования и научные проекты» к матричной структуре управления и более детальному рассмотрению жизненного цикла проекта, тем самым рассмотрев такие аспекты как дальнейшие перспективы, увеличение срока работы, так же закрепление деловых отношений и заключение новых договоров между компаниями ООО «Сиам Мастер» и основным заказчиком ООО «Газпром Добыча Ноябрьск». Вывод по третьей главе. Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, Компания ООО «Сиам Мастер» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию и улучшает внедрение новейших разработок по исследованию газонефтяных месторождений, улучшает качество производимых программ и приборов для исследования, выходит на новые рынки сбыта, параллельно заключая новые договора с основными заказчиками.

Разрабатывая новые проекты по исследованию месторождений в целом. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Сиам Мастер» в целом имеет положительную динамику развития на что указывает отчетность предприятия за год. По сравнению с предыдущим годом средние финансовые показатели выросли, тем самым показывая производственный потенциал предприятия ООО «Сиам Мастер», реализует все филиалы в рамках отдельных проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, Компания «СИАМ» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию и улучшает внедрение новейших разработок по исследованию газонефтяных месторождений, улучшает качество производимых программ и приборов для исследования, выходит на новые рынки сбыта, параллельно заключая новые договора с основными заказчиками и разрабатывая новые проекты по исследованию месторождений в целом.

Организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Любое усовершенствование организационной структуры управления необходимо оценивать, прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и дальнейшего развития предприятия. В условиях нормально развивающейся экономике реорганизация, усовершенствование и более детальное рассмотрение всего жизненного цикла проекта направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей и продление договоров с основным заказчиком.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2016. – С. 296.
Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник / И.И. Герчикова – М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. – С. 81.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 45–50
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 5. – С. 49–52.
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии / В. Катков // Управление персоналом. – 2014. – № 2. – С. 66–70.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 695 с.
Менеджмент. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: 2016. - 440 с.
Менеджмент: Учебн. пособие для ВУЗов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Мильнер Б.3.Теория организации:учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. м:.Инфра-М, 2014. – 480 с.
Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2013 – 494 с.
Основы Менеджмента.М. Мескон М. Альберт Ф. Хедоури, Изд.: Вильямс, 2015. – 692 с.
Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2015. - 320 с.
Стратегическое планирование и управление: уч. пособие, под ред. Петрова А.Н. – С.-Петербург: СПГУЭиФ, 2017. - 141 с.
Теория организаций и организационное проектирование: Учеб. пособие / Под ред. Т. П. Фокиной и др.— Саратов, 2015.
Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 669 с.
Формирование эффективной структуры организации: Хрестоматия / Сост. В.С. Соловьев. - Новосибирск: СибАГС, 2013. - С. 6-24.