Особенности кадровой стратегии торговых организаций.

Содержание:

Введение

Каждое предприятие планирует свою работу не только на ближайшее время, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в таких планах занимает кадровая стратегия. Ведь кадровая стратегия – это качественное определенное направление действий, направленное на создание высокопрофессионального, ответственного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что в настоящее время в существование торговых организаций напрямую зависит от качественной работы персонала и каждая организация нацелена на развитие своего сотрудника.

Целью данной работы является изучить теорию кадровой стратегии и рассмотреть на примере организации.

Предметом изучения выступает кадровая стратегия, ее особенности и факторы.

Объектом исследования выступит организация АО «РТК».

Теоретические основы кадровой стратегии

Понятие кадровой стратегии и ее факторы

Кадровая стратегия- это как правило совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации, для обеспечения качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая стратегия представляет собой совокупность стратегических целей, сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии (кадровой политики); стратегических подходов к достижению установленных целей.

В ходе изучения кадровой стратегии можно выделить основные направления кадровой стратегии, которые используются почти во всех в торговых организациях:

1. Регулирование численности персонала, направлено на привлечение новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантных рабочих мест.
2. Развитие персонала, направлено первичное развитие новых сотрудников, дополнительное обучение действующих и замещения руководящих должностей в организации.
3. Мотивация персонала, направлена на экономическую и моральную мотивацию сотрудников организации.
4. Социально-психологическая поддержка персонала, направлена на социальную и психологическую поддержку сотрудников организации.

Так же на кадровую стратегию влияют разнообразные факторы макро- и микросреды. Первая группа факторов не зависит от работодателя, он может ее учитывать, опираясь на предоставляемыми ими дополнительные рыночные возможности и нейтрализовать связанные с их действием рыночные опасности.^[1]

К факторам макросреды относятся:

1. нормативно-правовая база, используемая государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующая на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;
2. состояние рынка труда на территории конкретного региона, определяющее состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны профессиональных посредников и сервисных структур;
3. особенности трудовой ментальности россиян, влияющие на организацию отношений на внутрифирменном рынке труда.

К факторам микросреды относятся:

1. общая миссия организации (например, ориентация на обслуживание элитарной клиентуры предполагает включение в кадровую стратегию положений, обеспечивающих привлечение, сохранение и развитие элитарного персонала);
2. социальные ценностные ориентиры собственников организации, которые чаще всего решают, на какую из доктрин организации трудовых отношений будет опираться кадровая стратегия их предприятия;
3. финансовые возможности организации, определяющие общую степень амбициозной кадровой стратегии и выбор конкретных стратегических подходов к решению поставленных ею задач;
4. имидж организации на соответствующем региональном рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению;
5. уровень профессионализма сотрудников кадровой службы организации, от которых непосредственно зависят как форма, так и содержание кадровой стратегии.

Следует отметить что кадровая стратегия имеет основные методические требования и принципы, на которые нужно ориентироваться при формировании кадровой стратегии, рассмотрим их поочередно:

1. Методические требования:

• при формировании стратегии необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации;
• кадровая стратегия должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;
• на стадии разработки стратегии должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени, адаптированной их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;
• необходимым элементом стратегии должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации).

1. Методические принципы:

• ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;
• четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации стратегии между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;
• реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии.^[2]

Технологическая последовательность мероприятий по актуализации кадровой стратегии организации:

• выявление элементов системы персонального менеджмента, утративших прежнюю эффективность из-за несоответствия соответствующих позиций кадровой стратегии организации изменившимся условиям макро- или микросреды;
• определение необходимых изменений в кадровой стратегии организации, согласование их с заинтересованными инстанциями и должностными лицами, принятие решения о проведении опытной апробации намеченных инноваций;
• опытная апробация намеченных инноваций, подведение ее итогов;
• внесение необходимых корректив в актуализированную кадровую стратегию по результатам ее апробации, утверждение новой стратегии.^[3][4]

Доктрины организации трудовых отношений как методологическая основа кадровой стратегии

Доктрина (от лат. – учение, наука) - философская, политическая либо правовая теория, религиозная концепция, учение, система воззрений, руководящий теоретический или политический принцип.

Так вот кадровая стратегия базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений которая выступает в качестве теоретической и методологической основы. Впервые появилась доктрина «Эффективного потребления трудовых ресурсов», она не имела методологической и системной научной основы и полностью игнорировала влияния «человеческого фактора» и относилась к своему персоналу как к одному из видов потребляемых ресурсов.

Следует отметить что, как и другая любая наука, теория, доктрина организации трудовых отношений имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим основные преимущества:

• финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами организации;
• функциональная простота практического применения, позволяющая организовать управление персоналом на основе технологических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;
• наиболее статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда.

Основные недостатки:

• игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;
• игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;
• невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;
• высокий уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю;
• формирование отношений найма исключительно на основе текущих прагматичных интересов сторон;
• ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп методов управления - административными и, в меньшей степени, экономическими.

Такое применение доктрины рекомендуется предприятиям, деятельность которых:

• основана на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства;
• предполагает использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе - сезонных рабочих.

В США еще в 20-ых годах прошлого века сформировалась доктрина «Развитие человеческого капитала организации». Данная доктрина является современной теорией рыночной экономики и отношения работодателя не как к «потребляемым ресурсам» а как капиталу организации. Эта доктрина не прибегала к увеличению численности персонала, а улучшала имеющиеся кадры путем их обучения. Она также имеет преимущества и недостатки.

Основные преимущества:

• обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и наемного работника;
• признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;
• определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа»;
•  формирование отношений найма, в том числе, на основе соображений нематериального, но взаимовыгодного характера;
• использование в практике персонального менеджмента максимально широкого инструментария, включающего в себя методы, в том числе - коллективной направленности.

Основные недостатки:

• технологическая сложность практической реализации;
• существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности;
• высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;
• увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;
• динамичный характер системы персонального менеджмента, нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда;
• увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.

Использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов.

Доктрина «Рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала», ее главная особенность состоит в том, что она обеспечивает баланс между методами воздействия на персонал – это мотивация и наказание за сознательное нарушение.

Преимущества:

• адаптированность к условиям отечественного рынка труда;
• приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;
• возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.^[5]

Недостатки:

• дальнейшее усложнение используемых технологий;
• наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;
• угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.^[6]

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций.

1. Внутренние политика кадровой стратегии

Стратегические подходы к привлечению и развитию новых сотрудников

Главная цель политики- полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат.

Рассмотрим стратегические подходы, на использование которых может основывается политика регулирования численности персонала современной организации в части привлечения новых сотрудников.

Первый подход вязан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация в процессе привлечения новых сотрудников и выделяет несколько вариантов:

1. определяет стратегическую ориентацию на найм только квалифицированных специалистов. Преимущества данного варианта состоит в том, что квалифицированный специалист обеспечивает качественное исполнение своих служебных обязанностей и организация не несет временных и материальных потерь на его обучение. Главным недостатком данного варианта является невозможность успешного достижения одной из приоритетных стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Данный вариант рекомендуется применять вновь созданным или молодым предприятиям.
2. определяет стратегическую ориентацию на найм молодых специалистов (студентов старших курсов, выпускников). Преимуществен тем что можно обеспечить с нуля необходимыми предпосылками для формирования «корпоративного духа» но недостаток в этом случае несет временные и материальные потери на обучение. Характерен для предприятий уже закрепившимся на рынке.
3. определяет стратегическую ориентацию на найм выпускников общеобразовательных школ. Преимущество заключается в низкой стоимости трудовых ресурсов данной категории сотрудников. Имеет множество недостатков, связанных с низкой квалификацией и недостаточной степенью ответственности. Рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. Правильный выбор обеспечивает работодателю возможность отбирать будущих сотрудников на конкурсной основе за счет наличия большого числа кандидатов также состоит из нескольких вариантов:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг рекрутинговых агентств. Преимуществом является подобрать наиболее подходящую кандидатуру, проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя, осуществление предварительного отбора с использованием современных методик интервью и тестирования. Недостатками является высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Этот вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений с профильными образовательными учреждениями. Данный вариант выделяет три основных преимущества: 1) работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации; 2) студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с прочими молодыми специалистами; 3) вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства. Основным недостатком варианта является уже неоднократно отмеченная зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Данный вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны. 
3. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование средств массовой информации. Преимуществом варианта выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. Основным недостатком варианта является усложнение дальнейших функций, придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.
4. определяет стратегическую ориентацию работодателя на переманивание сотрудников у конкурентов. Преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность параллельного решения управленческих задач сразу по двум направлениям уставной деятельности организации: 1) кадровому направлению, путем привлечения в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией; 2) коммерческому направлению, путем ухудшения рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов. Очевидным недостатком прямого переманивания сотрудников является невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство.  Данный вариант рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям.
5. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг государственной службы занятости населения. Преимуществами варианта являются его дешевизна и доступность. Недостатком является отсутствие базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к кандидату. ^[7]

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство и состоит из:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор силами собственной службы персонала. Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов. Недостатком является не в состоянии организации держать штат квалифицированного персонала. Рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. Основным преимуществом варианта выступает возможность сократить функции и штат службы персонала и частично службу безопасности. Недостатком являются высокие затраты на данные услуги и использовать могут лишь высокорентабельные организации.

Четвертый подход связан с выбором критерия целесообразности найма, который включает два варианта:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям. Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда практически с первого дня работы сотрудника. Недостатками выступает отказ от найма молодых специалистов и высокая «текучесть» кадров. Данный вариант не рекомендуется использовать ни одному современному работодателю.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм при соответствии кандидата только основным требованиям. Преимуществом рассматриваемого варианта является его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала». Недостатком варианта является технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента, но несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать любым типам работодателей.

Рассмотрим стратегические подходы, на использование которых может основывается политика регулирования численности персонала современной организации в части сокращения персонала.^[8]

В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации:

1. определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. Преимуществом является простота процесса управления сокращением. Недостатком варианта выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе «корпоративного духа» и не рекомендуется использовать современным организациям.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа» а недостатком является необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера. Рекомендуется всем современным организациям.^[9]

Вторая цель политики – эффективная профилактика кадровых рисков, обеспечивающая постоянное соответствии профессиональных компетенций сотрудников требованиям работодателя.

Существует два варианта стратегических подходов на первичное обучение новых сотрудников, рассмотрим их ниже.

Первый вариант направлен только на испытательный срок. Испытательный срок используется для решения только одной управленческой задачи – проверки правильности принятого решения о целесообразности найма. Его главным преимуществом является удобство с позиции интересов кадровой службы организации, специалисты которой фактически самоустраняются от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников.

С позиции корпоративных интересов организации рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, существенно удлиняются сроки профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышается вероятность ошибок при исполнении ими установленных должностных функций. Во-вторых, из-за отсутствия эффективной поддержки со стороны профессионального психолога увеличиваются также и сроки психологической адаптации нанятых сотрудников в коллективе. Следствием этого выступает повышенная угроза стрессов и снижение общей продуктивности их труда. Данный вариант не рекомендуется использовать в современных условиях.

Второй вариант рассматривает вновь нанятых сотрудников. Главным преимуществом варианта выступает повышение эффективности профессиональной адаптации всех нанятых сотрудников. Для обеспечения необходимой эффективности этого процесса должны обеспечиваться два главных условия: 1) дифференциация технологий первичного обучения по квалификационным категориям персонала (для руководителей и экспертов, для исполнителей, для молодых специалистов, для выпускников средней школы); 2) закрепление за каждым новым молодым сотрудником персонального куратора (наставника) из числа наиболее опытных специалистов соответствующих структурных подразделений. Недостатки рассматриваемого варианта имеют преимущественно «технический» характер и его рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любых типам современных организаций.

Так же компания занимается в организации стратегических подходов, связанных с дополнительным обучением сотрудников, состоят из трех основных вариантов:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно на рабочих местах. Преимуществом для организации является простота и дешевизна, а недостатком является тот факт, что такое обучение не принесет достаточной эффективности так как помимо профессионализма сотрудника необходимы и педагогически способности. Такой вариант подходит только для небольших или малорентабельных предприятий.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре. Этот вариант имеет основные преимущества: 1) привлечение специалистов – практиков обеспечивает высокую эффективность результатов обучения; 2) у администрации имеется возможность оперативно корректировать учебные программы с учетом изменяющихся потребностей организации и осуществлять непрерывный мониторинг учебного процесса. Недостатком этот варианта являются большие затраты на содержание учебного центра. Главная проблема связанна с невозможностью организовать стабильной загрузки при численности персонала 1,5-2,0 тысячи человек. Такой вариант лучше использовать большим корпорациям с высоким удельным весом исполнительного персонала.
3. определяет стратегическую ориентацию работодателя на услуги сторонних образовательных учреждений. Преимуществами рассматриваемого варианта в полной мере могут воспользоваться только организации, расположенные в крупных городах страны. Большое число профильных образовательных учреждений обеспечивают возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников. Кроме того, при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образовательным учреждением работодателю обеспечиваются эксклюзивные услуги по дополнительному обучению персонала.

С позиции интересов работодателя, основным недостатком варианта выступает необходимость высвобождения из технологического процесса обучаемых сотрудников. Проблема оплаты таких услуг может беспокоить только наименее рентабельные организации. В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать большинству работодателей при соблюдении двух условий:

• обучать в подобном режиме преимущественно руководителей и специалистов;
• отношения стратегического партнерства устанавливать с образовательным учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг.

Формирование рассматриваемого направления политики развития персонала организации связано с необходимостью предварительного определения сразу двух стратегических подходов.

Первый подход связан с выбором приоритетного варианта замещения руководящих должностей и состоит из двух вариантов:

• определяет стратегическую ориентацию работодателя на собственные кадры. Он выделяет основные преимущества как возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руководящие должности и у действующих и потенциальных руководителей имеется устойчивая мотивация к обеспечению оптимальных результатов работ. Главным недостатком варианта выступает меньшая вероятность формирования радикальных инновационных предложений со стороны кадровых сотрудников, а также дополнительной угрозой субъективного характера здесь является проблема «шлейфа личностных отношений». Несмотря на указанные недостатки данный вариант рекомендуется использовать большинству организаций.
•  определяет стратегическую ориентацию работодателя на руководителей, приглашенных со стороны. Преимуществом рассматриваемого варианта является возможность получения радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответствующей работы в других организациях (т.е. имеющих более широкий профессиональный кругозор). Кроме того, он более привлекателен с позиции сохранения позитивного психологического климата на внутрикорпоративном уровне, т.е. в структурных подразделениях организации. А недостатком является угроза преемственности руководящих кадров и высокая их текучесть, а также невозможность проверки соответствия «психологии» приглашенного со стороны руководителя. В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь в только создаваемых и «молодых» организациях, у которых нет ему какой-либо альтернативы. В остальных случаях приглашение руководителя со стороны будет целесообразным только при отсутствии достойной кандидатуры из числа «кадровых» сотрудников организации.

Второй подход связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и также имеет два варианта:

• определяет стратегическую ориентацию работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств. Главным преимуществом является тот факт, что этот вариант обеспечивает отсутствие угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. Основным недостатком является использования специальных технологий чтоб определить личностные качества работника, а также на это ухолить большое количества времени. Рекомендуется предприятиям с высоким стажем на рынке.
• определяет стратегическую ориентацию работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых профессиональных компетенций. Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранить традиционные для нашей страны подходы к отбору будущих руководителей. Основным недостатком является высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. В результате организация несет двойные потери: 1) от недостаточно эффективной работы подобных менеджеров; 2) от нерационального использования в таком качестве специалистов, в силу своего высокого профессионализма и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы. Данный метод не рекомендуется использовать современным организациям.^[10]
  1. Стратегические подходы к мотивации персонала

Главная цель политики экономической мотивации персонала - создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Для достижения поставленной цели рассматриваемая политика должна отвечать следующим методическим требованиям:

• использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;
• дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда различных квалификационных категорий сотрудников;
• обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов, а также методически сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;
• обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам (принцип «черного конверта»).^[11]

Стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация экономической мотивации персонала:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем. Преимуществами варианта является методическая простота расчета заработной платы. Главным недостатком данного варианта является плохая адаптация к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян. Рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников: 1) руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств; 2) младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. Такой вариант основывается на выплату заработной платы с помощью специальных схем, сочетающих фиксированный оклад и «доплату за эффективность труда» которая зависит от результата работы сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:

·     в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

·     процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Данный вариант использует более традиционные для нашей стран, формы основной оплаты труда:

·     коллективная (или бригадная) форма оплаты труда;

·     сдельная форма оплаты труда.

Основным преимуществом является то, что при использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств. К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Рекомендуется использовать отечественный предприятиям.

Определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала является:

1. определение стратегической ориентации работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства. Преимуществом выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов. Вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу. Не рекомендуется использовать в российских условиях.
2. Определение стратегической ориентации работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта. Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции. Недостатком является необходимость разработки специальных методик премирования персонала. Рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей.^[12]

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

·     появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

·     создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

 Рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений. Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов. Имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации. Не рекомендуется использовать в отечественных условиях.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам. Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала. Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма. Рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.^[13]

   1. Стратегические подходы к организации социальной и психологической поддержки сотрудников организации

В стратегическом управлении персоналом современной организации политика социальной поддержки (или просто социальная политика) выполняет важные функции. С одной стороны, она обеспечивает наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера. С другой стороны, она создает необходимые предпосылки для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата.

Основными инструментами социальной политики выступают:   

• формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные только на наиболее ценных для работодателя сотрудников;
•   формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на весь коллектив;
• формы групповой социальной поддержки, ориентированные н^[14]а всех членов коллектива конкретных подразделений организации.

При формировании и реализации социальной политики необходимо учитывать несколько методических требований:

1. социальная политика субъектов предпринимательства должна ориентироваться на приоритетную поддержку наиболее ценных для работодателя категорий сотрудников. Это принципиально отличает ее от социальной политики государства, имеющей приоритетной целью поддержку наименее адаптированных к рыночной среде слоев населения, не способных самостоятельно решать свои экономические проблемы.
2. при наличии в организации профсоюза, его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками.
3. в трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников).

Варианты стратегической ориентации в части используемых форм соответствующей поддержки, которые необходимо использовать для формирования социальной политики:

1. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование форм социальной поддержки коллективной направленности. Принципом этой политики выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки, исключением является дирекция и ведущие специалисты, имеющие «индивидуальные социальные пакеты». Преимуществом данного варианта является адаптация коллективных форм социальной поддержки к национальному трудовому менталитету россиян. Соответственно, они обеспечивают позитивный психологический эффект и способствуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Наконец, методика реализации данного варианта проста и удобна в использовании, не требуя, в частности, привлечения руководителей структурных подразделений. Главным недостатком варианта является его несоответствие рыночной идеологии социальной поддержки персонала также односторонняя направленность, не обеспечивающая какого-либо мотивирующего эффекта. Вариант рекомендуется использовать только организациям бюджетной сферы.
2. определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности. В этом случае основным принципом данной политики выступает приоритет ее мотивационной, а не психологической ориентации. Основным преимуществом варианта является возможность сочетать психологическую и мотивационную направленность социальной поддержки, используя при этом большую номенклатуру методов группового и индивидуального воздействия. Кроме того, объем соответствующих затрат может оперативно регулироваться работодателем в зависимости от текущего финансового состояния. Недостатком рассматриваемого варианта выступает потенциальная угроза конфликтов в процессе функционирования механизма индивидуальной социальной поддержки, что требует его строгой конфиденциальности. Чисто «технические проблемы» создает необходимость вовлечения в процесс организации социальной поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки. Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любым работодателям, представляющим частный сектор экономики, вне зависимости от уровня их рентабельности. При этом он требует дополнения хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.^[15]

Доктрины развития человеческого капитала и сочетания мотивированности и ответственности персонала, рекомендуемые большинству современных работодателей, предполагают необходимость активной психологической поддержки всех категорий сотрудников, осуществляемой на системной и регулярной основе. Такая поддержка должна обеспечивать решение следующих прикладных задач:

обеспечивать эффективную защиту сотрудников от стрессов в процессе их трудовой деятельности, следовательно, профилактику потерь от неизбежных ошибок, допускаемых человеком, находящимся в состоянии стресса;

содействовать формированию и поддержанию позитивного психологического климата в трудовом коллективе организации как одной из необходимых предпосылок отношений корпоративного духа.

Варианты стратегической ориентации в части ее организации:

1. определение стратегической ориентации работодателя на использование штатного психолога. В этом случае в штате кадровой службы появляется дипломированный специалист, на которого возлагаются все функции по формированию, внедрению, эксплуатации и постоянному развитию подсистемы психологической поддержки персонала. Психолог выполняет и другие функции, например, участвует в процедурах отбора кандидатов на трудоустройство, аттестациях и т.п. Рассматриваемый вариант имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, в случае возникновения кризисной ситуации штатный психолог всегда сможет отреагировать на нее более оперативно. Во-вторых, по очевидным причинам, сотрудники в большей степени доверяют своему коллеге, нежели специалистам сторонней консалтинговой фирмы или частному психологу – консультанту. Наконец, как штатный сотрудник психолог ощущает большую меру ответственности за результаты своей работы перед администрацией, поскольку к нему могут быть применены не только экономические, но и административные санкции. Основным недостатком варианта выступает угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Кроме того, в небольших организациях такому специалисту трудно обеспечить достаточный объем текущей загрузки. Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать в крупных организациях - работодателях. При наличии финансовых возможностей вариант целесообразно дополнять регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения независимого аудита состояния психологического климата.
2. определение стратегической ориентации работодателя на услуги специализированных центров психологического консалтинга. В этом случае на основании разового или долгосрочного договора о стратегическом партнерстве в организации проводится регулярное обследование и необходимая коррекция психологического климата силами сторонних специалистов. Должности психолога в штатном расписании не предусматривается. Преимуществами такого варианта являются более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России, а также отсутствие у них личной заинтересованности в сокрытии тех или иных фактов. В качестве недостатка следует отметить меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со стороны сотрудников и самой администрации. Кроме того, регулярное привлечение консультантов со стороны требует больших затрат, нежели содержание штатного психолога. Вариант рекомендуется использовать небольшим организациям. Взаимодействие с консалтинговыми центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении качества оказываемых ими услуг).
3. определение стратегической ориентации работодателя на обеспечение регулярной психологической поддержки лишь руководителям высшего звена. В этом случае, в качестве одного из составляющих индивидуального социального пакета таких специалистов выступают оплачиваемые работодателем регулярные консультации у психолога. Единственным преимуществом подобного варианта являются минимизация затрат по данному направлению персонального менеджмента. Главным недостатком варианта является его несоответствие требованиям доктрины развития человеческого капитала организации или ее отечественной модификации. Даже с финансовой точки зрения, обеспеченная экономия никогда не компенсирует систематические потери от ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса и состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах. Основной же проблемой является невозможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. С учетом этих недостатков рассмотренный вариант рекомендуется использовать только в низко рентабельных организациях.^[16]

Анализ и оценка кадровой стратегии торговой организации АО «РТК»

Характеристика деятельности АО «РТК»

АО «РТК» - «Российская Телефонная Компания» или «МТС», является крупной организацией по продажам услуг связи и сотовых аппаратов.

В России компания имеет лицензии на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM и оказывает их на территории всех субъектов федерации. Активно развивается сеть четвёртого поколения (4G).

В сети МТС в России используются следующие префиксы телефонных номеров: 910—919, 980—985, 987—989. С 1 декабря 2013 года в России введена услуга MNP, поэтому префиксы номеров абонентов могут иметь вид: 901—909, 910—919, 920—979, 980—985, 986, 987—989, 991, 999.

Услуги сотовой связи «МТС» доступны практически на всех станциях Московского метрополитена, на всех станциях метрополитена Санкт-Петербурга, а также в других метрополитенах России. Самая северная базовая станция «МТС» по состоянию на конец 2010 года находилась в пгт Белушья Губа (Архангельская область, архипелаг Новая Земля), самая западная — в городе Балтийске (Калининградская область), самая восточная — в селе Лаврентия (Чукотский автономный округ), самая южная — в селе Микрах (Республика Дагестан, Докузпаринский район). Самая «высокая» базовая станция России находилась в Кабардино-Балкарии, на склоне Эльбруса, на станции канатной дороги «Мир» (3506 м над уровнем моря), а самая «глубокая» — на станции метро «Адмиралтейская» Санкт-Петербургского метрополитена.

Численность абонентов компании в стране по состоянию на 31 марта 2011 года составляла 71,46 млн. ARPU в 2010 году в России составила 252,8 руб. (в 2009 году — 247,5 руб.), MoU — 234 минуты (в 2009 году — 213 минут). Выручка компании от операций в России в 2010 году составила 286,4 млрд руб. (годом ранее — 254,8 млрд руб.), чистая прибыль — 40,1 млрд руб. (26,6 млрд руб.).

По данным AC&M Consulting на январь 2010 года, «Мобильные ТелеСистемы» занимали 33,1 % российского рынка сотовой связи. Также МТС занимала, по данным ComNews Research, 28 % российского рынка мобильного интернета (в денежном выражении, на начало 2009 года).

Анализ и оценка кадровой стратегии торговой организации АО «РТК»

Компания «МТС» имеет не только рабочий офис, но и розничную сеть и учебный центр для обучения и повышения квалификации своих сотрудников. Работая в компании уже долгое время и зная всю схему кадровой стратегии, могу смело ее оценить и проанализировать.

Рассмотрим всю кадровую стратегию данной компании и начнем по порядку:

1. Изучая доктрины организации можно сделать вывод, что компания «МТС» опирается на доктрину «Развитие человеческого капитала организации». Так как компания считает, что лучше улучшить персонал путем обучения чем увеличивать его численность.
2. В подходах к привлечению новых сотрудников «МТС» использует только два метода, принимает и квалифицированных работников, и молодых специалистов (выпускников). Так как компания имеет собственную тактику и стратегию работы, всех сотрудников, принявших на работу, отправляет сначала на обучение, а только после прохождения обучения и сдачу экзамена работник приступает к работе.
3. В методе привлечения кандидатов компания использует средства массовой информации, т.е. выставляет свободные вакансии в интернет, использует рекламу в основном только в розничной сети.
4. Отбор кандидатов происходит силами служб персонала. В «МТС» проходят групповые собеседования в виде игр, по результату которых проходит отбор, а также компания имеет службу безопасности которое проверяет потенциального сотрудника.
5. Критерием целесообразности найма является соответствие кандидата основным пребываниям.
6. В методе сокращения кадров компания ориентируется на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон.
7. К политики развития персонала компания «МТС» относится очень серьезно. Компания имеет сой собственный учебный центр где обучает и проводит тренинги. Каждый сотрудник проходит обучение, а потом сдает экзамен, после положительного прохождения экзамена сотрудник приступает к работе. В Дальнейшем сотрудник ежемесячно дистанционно проходит курсы по развитию, а квартально посещает учебный цент для прохождения тренингов.
8. Мотивация сотрудников в компании «МТС» происходит на основе фиксированных окладов плюс «доплата за эффективность труда», а также ориентируется на премии, не зависящие от размера оклада.
9. В данной компании, в трудовом договоре содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников).

Оценивая общую картину работы кадровой стратегии компании, могу отметить, что компания нацелена по получении эффективной и качественной работы персонала и много сил и времени тратит на его развитие и обучение, а также не мало усилий прикладывается к разработке мотивации для персонала. Но компания мало задумывается ᴏ социальной поддержке, что на мой взгляд компании необходимо. Исходя из всех критериев работы сотрудников в организации «МТС» можно сделать вывод, что сотрудники квалифицированные и знает свою работу на отлично.

Заключение

Исходя из изученного материала можно сделать вывод что кадровая стратегия одна из основных функций организации. Она обеспечивает компанию не только персоналом, но и статусом на рынке. Ведь качественно обученные сотрудники принесут компании высокую прибыль и хорошие характеристики. Поэтому каждой компании необходимо развивать и проводить тренинги для своих специалистов. А также мотивировать и придумывать мотивационные программы чаще, хотя-бы раз в месяц, чтобы заинтересовывать и повышать качество работы сотрудников. Но не стоит забывать ᴏ социальной и психологической поддержке своих кадров, ведь спокойный и довольный своей работой сотрудник или коллектив – это гордость компании.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2006 (Университетская серия).
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - Глава 1, п.1.2.
3. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2016. - 969 c.
4. «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006
5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2001 - глава 1
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2004 – часть 1, п.5, часть 5, п.19
7. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 - глава 1.
8. Цырулева, Ольга Кадровая политика на государственном предприятии / Ольга Цырулева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 112 c.
9. Топилин А.В. Рынок труда России и стран СНГ: реалии и перспективы развития – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004 – часть 4, п.4.5.
10. Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.
11. Захарова Т.А., Баранова И.П. Аутсорсинг и аутстаффинг в специфике развития деловой среды организации. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006.

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2006 (Университетская серия) – Глава 1 и 2 ↑

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - Глава 1, п.1.2 ↑

3. Еще раз к вопросу о трудовой ментальности россиян. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006 ↑

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2001 - глава 1 ↑

5. Цырулева, Ольга Кадровая политика на государственном предприятии / Ольга Цырулева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 112 c. ↑

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2004 – часть 1, п.5, часть 5, п.19 ↑

7. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2016. - 969 c. ↑

8. Захарова Т.А., Баранова И.П. Аутсорсинг и аутстаффинг в специфике развития деловой среды организации. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006. ↑

9. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2006 (Университетская серия) – Глава 6 ↑

10. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2001 - глава 6 ↑

11. Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c. ↑

12. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - Глава 1, п.п. 1.6 и 1.7 ↑

13. Ильина О.Г. Формирование системы развития персонала в организации. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006 ↑

14. Топилин А.В. Рынок труда России и стран СНГ: реалии и перспективы развития – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004 – часть 4, п.4.5. ↑

15. Ильина О.Г. Формирование системы развития персонала в организации. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006 ↑

16. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 - глава 1 ↑