Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка уровня конкуренции в отрасли (ОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы. Конкурентоспособность предприятия в определенной отрасли во многом зависит от выбора правильной конкурентной стратегии, в чем и состоит проблема многих предприятий. Другими словами, от того насколько четко и эффективно определена конкурентная стратегия организации, зависит возможность увеличения запаса организации. А от этого, в свою очередь, зависит ценность рекомендаций и предложений, планируемых к внедрению на предприятии. В условиях высоко динамичных рыночных изменений важное значение имеет конкурентоспособность организации, которая определяет ее положение на рынке по отношению к конкурентному окружению и является залогом выживаемости в долгосрочной перспективе. С позиции современной теории и практики менеджмента конкурентоспособность определяется как эффективное управление способностью предприятия противостоять конкуренции. Следовательно, конкурентоспособность следует оценивать как результат эффективного менеджмента, обобщающий показатель жизнестойкости, умения эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциалы организации. Кроме того, конкурентоспособность – одна из составляющих стратегии развития любой коммерческой организации.

Конкурентоспособной считают такую экономику предприятия, которая обеспечивает поддержку возрастающих жизненных стандартов, достижение или сохранение позиций, при которых товары или услуги успешно реализуются на рынках. Повышение конкурентоспособности организации является одной из важнейших задач современного менеджмента.

В связи с этим тема курсовой работы является весьма актуальной.

Она имеет высокую практическую значимость для отрасли быстрого питания.

Известно, что конкурентоспособность организации формируется двумя группами факторов: внешними и внутренними. Внешние факторы отражают взаимодействие компании с субъектами рынка, обусловлены социально-экономической ситуацией, состоянием рынка, потребительскими предпочтениями, воздействием конкурентов, контактных групп, органов управления и др. Внутренние факторы характеризуют текущее состояние системы управления организацией и позволяют выявить резервы и возможности дальнейшего роста конкурентоспособности.

Цель курсовой работы заключается в оценке уровня конкуренции в отрасли быстрого питания.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать понятие и параметры конкуренции в отрасли,

2. рассмотреть способы оценки конкуренции в отрасли,

3. дать характеристику и проанализировать особенности отрасли быстрого питания,

4. оценить конкуренцию в отрасли быстрого питания.

Предметом данной курсовой работы выступает оценка уровня конкуренции, а объектом – отрасль быстрого питания.

При выполнении работы использованы теоретические и практические источники. Теоретической основой работы послужили экономическая и другая специальная литература, научные публикации, материалы периодической печати, Интернет-ресурсы.

Структура работы включает введение, две главы, заключение, а также список использованной литературы.

Глава 1. Отраслевая конкуренция

1.1. Понятие и параметры конкуренции в отрасли

Современное состояние рынков принято характеризовать понятиями глобализация и турбулентность. Конкуренция на таких рынках усиливается, но приобретает серьезные качественные изменения.

Как известно, в классическом понимании, конкуренция в любой отрасли характеризуется взаимодействием пяти основных сил:

• отраслевых факторов;

• угрозой появления новых игроков;

• угрозой появления товаров-заменителей;

• рыночной властью покупателей;

• рыночной властью поставщиков^[1].

Глобальные изменения в экономике вносят коррективы в классическое действие этой схемы, влияют на характер конкурентных стратегий в отношении каждого из пяти компонентов внутриотраслевой конкуренции.

Прежде всего, экономические изменения подталкивают фирмы к переходу от конкуренции к сотрудничеству и более тщательному изучению партнеров, будь то конкуренты, потенциальные участники или субституты. Вопрос теперь не ставится так прямо: «Кто кого?». Появляются новые подходы: например, создаются стратегические альянсы, в которые входят прямые конкуренты. Конкурентные войны теперь очень дорого обходится. Сотрудничество конкурентов становится более выгодным.

Отмечается, что к традиционным формам межфирменной кооперации сегодня можно отнести подряд, снабжение (в том числе и взаимодействие с финансовыми структурами и инвесторами), сбыт, а также вертикальную и горизонтальную интеграцию (объединение экономических границ двух и более хозяйствующих субъектов под управлением одной структуры)^[2].

Подобную тенденцию удается наглядно проследить также при анализе российской экономики в целом и российской металлургической промышленности в частности. Отечественные предприниматели принимают участие в сотнях сделках слияний и поглощений на суммы в десятки миллиардов долларов.

Если в прошлом веке действия участников конкуренции декларировались лозунгом «Изучай свою отрасль!», то теперь область изучения простирается гораздо шире благодаря «размыванию» традиционных границ между отраслями. Компания, занимающаяся типографским бизнесом, может заполучить конкурента из сферы производства бумаги, если последний принял решение о создании своей собственной типографии.

Видоизменяются барьеры на входе в отрасль для потенциальных конкурентов. Экономия на масштабах, которую достигли старожилы отраслей, значительно затрудняют вхождение в отрасль новых конкурентов. Стратегия высокого дифференцирования продукции и услуг, применяемая ведущими компаниями, большие расходы на рекламу этих компаний, оставляют мало шансов новичкам. Крупные компании и сети-дистрибьюторы их продукции перекрыли доступ к распределительным каналам. Небольшие предприниматели часто испытывают трудности, когда пытаются продавать свою продукцию через супермаркеты, которые предпочитают работать с крупными фирмами, способными заплатить за рекламу своей продукции и сформировать на нее высокий потребительский спрос. Помимо всего прочего, политика государства все чаще сводится к ограничению числа участников в отрасли через требования к лицензированию или ограниченное представление доступа к сырью, например к нефтяным скважинам.

Произошли некоторые изменения во взаимоотношениях компаний с поставщиками. Если ранее у фирмы могло быть много различных поставщиков, которых можно было периодически менять, выбирая наиболее эффективных, то теперь, благодаря совершенствованию технологий контроля качества, компании предпочитают взаимодействовать лишь с некоторыми. Одного поставщика легче контролировать, с одним легче создавать доверительные отношения.

Однако, в этой ситуации возрастает рыночная власть этого поставщика над фирмой. Это может происходить, например, если в отрасли поставщика доминирует небольшое число компаний, которые продают свою продукцию большому числу заказчиков (например, нефтехимическая отрасль). Либо товары или услуги поставщика уникальны или имеют встроенные затраты на их замену (например, программное обеспечение для текстовых редакторов). Это происходит также, если на рынке не предлагается товаров-субститутов, или если поставщики способны к прямой интеграции и прямой конкуренции с заказчиками (производитель микропроцессоров, например, может и сам легко производить полностью готовые персональные компьютеры)^[3].

В отношении покупателей можно отметить несколько существенных изменений. Благодаря появлению и быстрому развитию «виртуального сообщества» покупателей, т.е. их взаимосвязанности через телекоммуникации, интернет и т.д., возросла информированность, а значит и власть покупателей над производителями товаров и услуг. Теперь, к примеру, покупатели спрашивают не «сколько стоит этот товар?», а «является ли этот товар экологически чистым?». У покупателя появились возможности досконального сравнения характеристик товаров-конкурентов с помощью поисковых систем в сетях интернет.

1.2. Способы оценки конкуренции в отрасли

Оценка конкурентоспособности, которую необходимо проводить компаниям, зачастую бывает основана на интуитивных ощущениях, однако, её вполне можно формализовать, описав кругом показателей, которые, позволяют осуществить саму оценку и позволяют выделить направления повышения конкурентоспособности через выявление влияющих факторов.

Показатели, которые могут быть использованы при оценке конкурентоспособности компании, различны и их набор может отличаться в зависимости от используемой методики оценки.

Матричные методы оценки являются достаточно простыми и дают наглядную информацию. Более того они основаны на рассмотрении процесса конкуренции в развитии и в случае наличия правдивой информации дают возможность осуществить достаточно качественный анализ конкурентных позиций.

Методы, которые базируются на проведении оценки конкурентоспособности продукции, связывают посредством понятия «эффективного потребления» конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара. Считается, что конкурентоспособность выше, чем выше качество товара и меньше его стоимость. Среди положительных черт этих методов можно назвать: простоту и наглядность проведения оценки. Но вместе с тем они не дают полного представления о сильных и слабых сторонах в работе предприятия^[4].

Реализация комплексных методов оценивания конкурентоспособности предприятия осуществляется с использованием метода интегральной оценки. Этот метод включает две составляющие: во-первых, критерий, характеризующий степень удовлетворения потребностей потребителя, во-вторых, критерий эффективности производства. Положительной чертой этого метода можно назвать простоту осуществляемых расчётов и возможность однозначно интерпретировать результаты. Вместе с тем, важным недостатком является неполная характеристика деятельности предприятия.

Рассмотрим два вида конкурентных преимуществ:

1. Преимущества высокого уровня. Они присущи предприятию, у которого высокая репутация, квалифицированный персонал, патенты, ведение долговременных НИОКР, развитый маркетинг, основанный на использовании новейших технологий, современный менеджмент, долговременные связи с покупателями и т. д.;

2. Преимущества низкого уровня (дешевая рабочая сила, доступность источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами^[5].

Таким образом, отказ от какого-либо конкурентного преимущества для того, чтобы обрести новый, важен для реализации запланированной стратегии, так как этот шаг создает определенные барьеры. Для изменения или сохранения конкурентных преимуществ в постоянно меняющейся конкурентной среде и, в том числе, запросов потенциальных потребителей следует проводить непрерывное отслеживание действий конкурентов, мониторинг потребительских желаний и предпочтений.

Глава 2. Оценка конкуренции в отрасли быстрого питания

2.1. Характеристика и особенности отрасли быстрого питания

В последнее десятилетие в России наблюдается активизация развития сферы общественного питания. С каждым годом появляется все больше ресторанов, кафе, расширяется сеть объектов быстрого питания. Как следствие этого, усиливается конкуренция в данном секторе потребительского рынка и, соответственно, постоянно растут запросы потребителей относительно качества предлагаемой продукции общественного питания и обслуживания, приемлемости цен, а также появляется интерес к новым, ранее неизвестным в нашей стране форматам заведений. По динамике оборота, востребованности услуг, количеству предприятий и численности занятых работников общественное питание относится к числу лидирующих секторов экономики. Вместе с тем, следует отметить, что индустрия питания, как никакой другой вид деятельности, в ходе реформирования экономики нашей страны претерпела революционные изменения. Это, безусловно, оказало влияние и на общий вектор развития общественного питания в отдельных регионах.

В настоящее время в России функционирует 2651 тыс. объектов общественного питания на 72,6 млн. мест, из них почти 76% - это общедоступные объекты с 47,8 млн. мест. 640 тыс. объектов на 24,8 млн. мест - это столовые, находящиеся на балансе учебных заведений и прочих организаций. В летний период сеть предприятий общественного питания увеличивается примерно на 700 тыс. объектов за счет открытия летних кафе. Среди стационарных предприятий общественного питания наибольший удельный вес занимают рестораны, кафе и бары (1609 тыс. ед.)^[6].

По данным Министерства торговли и экономического развития России, среди предприятий общественного питания преобладают предприятия питания частной формы собственности - 60,3%. При этом положительно следует отметить тот факт, что в России удалось сохранить сеть предприятий социального характера. В структуре предприятий общественного питания России 1/3 занимают предприятия, расположенные в сельской местности.

За 2017 год в России открыто 147 тыс. объектов общественного питания на 4920 тыс. посадочных мест, в том числе 28 тыс. объектов придорожного сервиса и 19 тыс. предприятий быстрого обслуживания. Ежегодный прирост предприятий ресторанного бизнеса в столице г. Москва составляет 4%. Следует отметить, что по стране в целом отмечается тенденция роста зарубежных инвестиций в сферу общественного питания. Наблюдается рост количества предприятий питания, ориентированных на национальную кухню. Только в г. Москва насчитывается 140 предприятий общественного питания с различными национальными кухнями. Одновременно с этим наметилась тенденция роста индустрии быстрого питания. Основная масса предприятий быстрого питания России являются стационарными, что позволяет обеспечивать высокое качество блюд и уровень обслуживания, лучшее соотношение цены и качества. Рынок фаст-фуда в России характеризуется низкой долей заведений мелкорозничного формата в общем количестве предприятий общественного питания и составляет 15%. Как правило, предприятия быстрого питания размещены вблизи рынков и вокзалов^[7].

Новыми направлениями развития общественного питания в России можно считать открытие фирменных загородных ресторанов и развитие сети кофеен. Расширение новых форматов предприятий питания приводит к усилению конкуренции между кофейнями и кафе, так как большинство кофеен организуют собственное производство кондитерских изделий и при этом ограничиваются малыми технологическими и торговыми площадями, стремятся к освоению территорий с большой проходимостью и доступностью. В связи с этим кофейни в первую очередь стали появляться в центральных районах городов, где сконцентрированы деловая и торговая активность, культурно-развлекательный бизнес. Хотя кофейни и конкурируют между собой, каждая из них находит и имеет возможность создать и занять свою нишу.

Как известно, особый интерес для размещения предприятий питания открытого типа представляют территории большой плотности размещения культурно-бытовых и развлекательных объектов. Несмотря на проблему получения помещений, высокую стоимость арендной платы или земли под строительство большинство предпринимателей стремиться к освоению этих территорий.. Однако в последние годы в России стала развиваться сеть предприятий питания, расположенных в «спальных» районах, где мало мест для отдыха. Структура сети предприятий питания представлена здесь форматом предприятий быстрого питания, расположенных вблизи остановок, торговых центров и небольших рынков. Удельный вес данных предприятий в общем количестве предприятий питания, размещенных на этих территориях, составляет более 80%.

Растущая сеть предприятий питания и благоприятная динамика благосостояния населения России положительно влияют на динамику объемных и качественных показателей сферы общественного питания.

Следует отметить, что в динамике оборота общественного питания России наблюдаются высокие темпы роста. Оборот общественного питания за 2017 год по России составил 627 млрд рублей, что в действующих ценах выше уровня прошлого года на 17,1%, а в сопоставимых ценах на 3,5%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом темпы роста в действующих ценах составили 126% к 2015 году, в сопоставимых ценах - 117,1% (табл. 1).

Таблица 1

Динамика показателей оборота общественного питания в России за 2015-2017 годы^[8]

Показатели	Годы			Динамика, %
Показатели	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016
Оборот общественного питания, млрд руб.	44072,5	55531,3	62749,3	126,0	117,1
Оборот общественного питания на душу населения, руб.	13987	18850	21232	134,8	112,6

Оборот общественного питания на душу населения в России увеличился за 2015-2017 годы с 13 987 руб. до 21 232 руб., т.е. на 52%. При этом оборот общественного питания на душу населения в 2017 году выше уровня 2016 года на 12,6%. Высокие темпы роста оборота на душу населения в России наблюдались в 2016 году по сравнению с предыдущим годом (134,8%).

На долю крупных и средних предприятий приходится 0,1% оборота общественного питания России, весь оставшийся оборот (99,9%) обеспечивается за счет субъектов малого предпринимательства.

Все изменения на рынке общественного питания России, в той или иной мере, являются объективным отражением состояния социальных настроений в обществе, уровня запросов и характера притязаний потребителя.

Следует отметить, что развитие сферы общественного питания, открытость и практическое отсутствие барьеров входа-выхода данного рынка услуг создают у непрофессионалов иллюзорное представление о предприятиях питания как об источнике получения больших и быстрых денег. Предприниматели России открывают зачастую предприятия питания без исследования рынка и обоснования необходимости и экономической целесообразности функционирования предприятия в конкретном месте, что нередко приводит к их убыточности. В современных условиях жесткой конкуренции в индустрии питания России эффективны предприятия с высоким уровнем обслуживания и, как правило, с самобытной хорошей кухней и оптимальным соотношением цены и качества предоставляемых услуг. В связи с этим не все предприятия питания конкурентоспособны. Основными факторами закрытия предприятий питания являются слабый менеджмент, связанный в основном с тем, что предприниматели не планируют ценовую и маркетинговую политику предприятия, не учитывают степень концентрации предприятий-конкурентов, особенности контингента предполагаемых потребителей и др.

Состояние рынка общественного питания в России, и особенно растущая конкуренция в отрасли, ведут к поиску наиболее эффективных видов и типов предприятий питания, методов обслуживания населения. В связи с этим возникает необходимость в предприятиях питания с хорошим уровнем кухни и сервиса и, вместе с тем, с приемлемым уровнем цен.

Одним из критериев обеспеченности населения услугами общественного питания считается обеспечение шаговой доступности потребительских услуг для населения, т. е. предприятия питания должны располагаться в 10 минутах ходьбы от их места жительства, работы или ближайшей остановки общественного транспорта. В соответствии с этой стратегической целью в России создаются все условия для повышения инвестиционной привлекательности данной отрасли. Среди стратегических задач не менее важным является достижение баланса крупных и мелких, определенных видов и типов предприятий общественного питания, исходя из учета особенностей различных территорий. Особое внимание в сфере общественного питания России отводится совершенствованию системы питания в образовательных учреждениях и прочих предприятиях социального питания. Кроме того, определяется приоритетное размещение стационарных мест быстрого питания различных типов и видов в местах с большой проходимостью населения: вдоль основных транспортных магистралей, вблизи крупных транспортных развязок, в зданиях железнодорожных и автовокзалов, в крупных торговых, торгово-деловых, развлекательных и культурных центрах, рынках, парках и прочих зон отдыха. Основополагающим принципом размещения сети предприятий общественного питания в России должно стать соответствие объема и качества предоставляемых предприятиями общественного питания услуг платежеспособному спросу населения России.

2.2. Оценка конкуренции в отрасли быстрого питания

Проведем оценку конкуренции в отрасли быстро питания на примере «Старбакс».

Первый Starbucks появился в Сиэтле в 1971 году: тогда учитель истории Зев Сигл и писатель Гордон Баукер открыли магазин по продаже кофе в зёрнах, назвав его в честь одного из героев романа «Моби Дик». С тех пор компания превратилась в одну из крупнейших сетей кофеен в мире: 20 тысяч заведений, открытых в 65 странах. Первый Starbucks в России открыли семь лет назад. Сейчас их уже 75. Несмотря на натиск со стороны сетей фастфуда, кофе в стаканчике с русалкой продолжает пользоваться популярностью среди жителей мегаполисов всего мира.

Рассмотрим основных поставщиков кофейни «Старбакс».

1. Аллигатор- дистрибьютер продуктов питания, мелкого оборудования и расходного материала (стаканы, крышки и т.д). Заказ данной продукции могут осуществлять только Заместитель Управляющего Кофейни (ЗУК) и Управляющий Кофейни (УК). Способ заказа - 1С до 10:00 в день поставки, делается 2 заказа: на продукты питания и расходный материал. На разгрузку машины сотрудникам дается максимум час.

2. ПИНС- поставщик ежедневной продукций, которая хранится 1-2 суток. Обычно это выпечка, десерты и т.д. Заказ могут осуществлять УК, ЗУК и старший смены (СС). Способ заказа- 1С до 10:00 в день поставки, если сотрудники не успели или не смогли выполнить до назначенного времени, то придет автозаказ, который заложен в программе.

3. Бутербродная Компания (БК)- второй поставщик ежедневной продукции, которая хранится 2 суток. Обычно это салаты, сэндвичи и т.д. Заказ могут осуществлять УК, ЗУК и СС. Способ заказа- 1С до 10:00 в день поставки, если сотрудники не успели или не смогли выполнить до назначенного времени, то придет автозаказ, который также заложен в программе.

4. ПепсиКо- поставщик бутилированной продукции (Вода Эвиан и Бадуа). Заказ могут осуществлять УК, ЗУК и СС. Способ заказа- 1С до 10:00 в день поставки.

5. ФРЕШПРОДУКТ- поставщик бутилированной продукции. Это смуззи и соки. Заказ могут осуществлять УК, ЗУК и СС. Способ заказа- 1С до 10:00 ( кроме выходных) за 1-2 дня до поставки.

6. Клин-Мастер- заказ на химию для кофейни (моющие средства, мыльные растворы и т.д). С 15-25 числа на почту приходит письмо из офиса по предварительному заказу на кофейню, и при необходимости сотрудники кофейни его корректируют. Заказ могут осуществлять УК, ЗУК и СС.

7. Комус- до 25 числа месяца УК отправляет заказ с необходимыми артикулами по утвержденному перечню.

8. Facilities Help работает по части оборудования и запчастей. Данная организация осуществляет ремонт кофе-машин, холодильников и т.д., заявка на ремонт оборудование осуществляется через сайт УК, ЗУК и СС.

9. Фирма Caverion занимается любыми ремонтными работами в кофейне (сломанный стол, стул и т.д). Заявка на ремонт оборудование осуществляется через сайт УК, ЗУК и СС.

Для анализа конкурентов «Старбакс» были взяты три самых известных в Москве магазина быстрого питания, являющиеся главными конкурентами «Старбакс» (см. табл. 2).

Таблица 2

Анализ прямых конкурентов^[9]

Параметры	«Старбакс»	«Шоколадница»	«Кофейня 8/25»	«Coffee Bean»
1. Товарная группа	Кофе Продукты быстрого питания
2. Филиалы в регионах	Да	Да	Нет	Нет
3. Ценовая политика	Средняя цена	Самая высокая цена	Средняя цена	Сама низкая цена
4. Реклама	Интернет, листовки, билборды	Интернет, листовки, билборды + TV: местное и региональное	Интернет, листовки, билборды	Интернет, листовки
5. Бонусные программы	Нет	Да	Да	Нет
6. Программы лояльности	Нет	Да	Да	Нет
7. Акции	Да	Да	Да	Да
8. Скидки	Да	Да	Да	Да
9. Распродажи	Нет	Да	Да	Да
10. Выставки	Нет	Да	Нет	Нет

Таким образом, из табл. 2 видно, что конкуренция в отрасли быстрого питания достаточно высокая, и проект повышения конкурентоспособности предприятия должен быть направлен на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Опираясь на результаты анализа внутренней среды, можно определить сильные и слабые стороны организации и ее действующей конкурентоспособности.

Рассмотрим деятельность компании при помощи матрицы «Пять сил М. Портера».

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу^[10].

Пять сил М. Портера компании «Старбакс» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Пять сил М. Портера^[11]

Таким образом, видно, что в течение одного года наибольшее влияние на Компанию будут оказывать барьеры входа и влияния потенциальных конкурентов. Что касается промежутка в 3 года, то здесь особое место займет влияние конкурентов. Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Данные, полученные от матрицы «Пять сил М. Портера» представим в таблице 3.

Таблица 3

Пять сил М. Портера^[12]

Влияние	1 год	3 года
Оценка интенсивности конкуренции в отрасли	63%	70%
Оценка влияния покупателей	61%	72%
Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов	65%	79%
Оценка товаров-заменителей	62%	70%
Оценка влияния поставщиков	58%	58%

Далее нам необходимо создать матрицу Бостонской Консалтинговой Группы (BCG). Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа. В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара^[13].

Матрица BCG представлена на рисунке 2. Матрица BCG рассматривается на примере системообразующей категории товара компании.

Доля рынка

Темпы

роста

Кофе

Пончики

Чай

Пирожное

Рисунок 2. Матрица BCG^[14]

Проведем портфельный анализ методом BCG/GE и данные предоставим в таблице 4.

Таблица 4

Портфельный анализ методом BCG/GE^[15]

СЗБ	Продажи (млн.руб)	Общий объем рынка	Продажи главных конкурентов	Темпы роста рынка, %	Относительная доля (конкурент)	Доля Компании на рынке, %
Кофе	1782,9	4245,0	1613,1 / 382,0	3%	0,42	42%
Пончики	1163,2	2475,0	902,9 / 225,6	8%	0,47	47 %
Пирожное	120, 2	480, 4	114 / 68	5%	0,25	25 %

Выводы по портфельному анализу BCG можно сделать следующие:

1. Компания имеет высокую устойчивость на рынке.

2. Бизнес-портфель Компании сбалансирован и имеет возможности для развития, учитывая темпы роста по категории пончики и пирожное.

3. Основные направления деятельности связаны с категориями товаров с высокой привлекательностью, где Компания имеет сильную позицию.

4. Учитывая стадии жизненного цикла товара, коммуникационная политика компании должна быть напоминающей с применением программ лояльности для клиентов В2В и В2С.

Конкурентное преимущество для «Старбакс» в результате использования стратегии фокусирования обеспечивает:

перспективы долгосрочного роста;
стабильность работы;
получение большей нормы прибыли с продажи товаров;
создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.

С целью оценки действующей конкурентоспособности организации была проведена бальная оценка (0-10) степени важности факторов демографической, экономической, природно-экологической, научно-технической и политико-правовой среды. Результаты PEST-анализа представлен в табл. 5.

Основной задачей проводимого исследования является оценка конкуренции в отрасли быстрого питания.

Таблица 5

Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия «Старбакс»^[16]

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	Количество потенциальных потребителей Квалификационные характеристики рабочей силы Традиции и культурные ценности, уровень образования Отношение к иностранцам	9 9 6 4	Уровень безработицы Уровень занятости Уровень смертности и рождаемости	-6 -6 -9
Экономическая среда	Размеры и темпы развития рынка Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании Инвестиционные процессы	9 6 9	Общий уровень экономического развития Система налогообложения и качество экономического законодательства Уровень развития конкурентных отношений	-9 -9 -6
Природно-экологическая среда	Природно-климатические условия	2	Территориальное размещение природных ресурсов Состояние экологии и ее влияние	-2 -2
Научно-техническая среда	Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность Повышение производительности и качества производства	6 9	Требование к квалификации кадров Сокращение рабочих при полной автоматизации производственного процесса	-5 -7
Политико-правовая среда	Политика государства в подготовке кадров для отрасли Практическая реализация законодательства Налоговая политика государства	9 6 4	Политическая стабильность Характер отношения государства к отрасли Законы и нормативные акты	-9 -9 -9

Произведем оценку конкурентоспособности (К) исследуемого предприятия «Старбакс» по следующей формуле:

(1)

Оценка производится суммированием баллов по следующим факторам:

1. Место предприятия на рынке – аналог имеющегося на рынке продукта (1 балл).

2. Моральное старение объекта – не устареет (3 балл).

3. Рынок быстрого питания охватывает все регионы и имеет большое разнообразие потребителей (3 балла).

4. Число потребителей объекта будет либо расширяться незначительно или будет стабильно (2 балла).

5. Цены «Старбакс» по отношению к сходным объектам находятся на среднем уровне, но продукция более высокого качества (3 балла).

6. Объект может быть имитирован, секреты производства (2 балл).

7. «Старбакс» занимает лидирующие позиции на рынке (3 балла).

8. Предприятие имеет опыт торговли (продажи) товаров быстрого питания (3 балла).

9. Новый товар будет способствовать расширению продаж товаров, которые уже имеют свое применение на рынке (3 балла).

10. Товары не подвержен циклическим или сезонным колебаниям объема продаж (3 балла).

11. Объект может изготавливаться на имеющихся производственных мощностях (3 балла).

12. Нового персонала или переобучение старого не потребуется (3 балла).

13. Имеются источники сырья и материалов лучшего качества по невысокой цене (3 балла).

Весовые коэффициенты устанавливаются:

Рассчитаем конкурентоспособность «Старбакс» на основании вышеперечисленных показателей:

Таким образом, К = 2,53, что свидетельствует нормальной конкурентоспособности рассматриваемой организации на рынке быстрого питания (норматив конкурентоспособности К = 2.5 - 3).

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

Одной из главных целей каждого предприятия является приобретение и поддержание преимуществ над конкурентами, и завоевание самой большой доли рынка. Стабильное развитие предприятия создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии. Это позволит занять прочную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, обеспечить конкурентоспособность предприятия. Конкурентная стратегия подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процессе планирования дальнейшего развития.

Анализ конкуренции в отрасли требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности организация дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Вместе с общими особенностями рынков рассматриваемой сферы (быстрого питания), следует принимать во внимание совокупность стратегических интересов государства, таких как:

1) обеспечение потребностей российских производителей;

2) формирование производственной базы для перспективного развития в России;

3) создание комплекса производств, выпускающих продукцию с высокой добавленной стоимостью, способных эффективно конкурировать на внешних рынках.

Список использованной литературы

Афанасьева А.Н., Ильина Е.В. Современные проблемы менеджмента.- Учебно-методическое пособие. – Казань: КГАСУ, 2016. – 32 с.
Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 115-128.
Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента.- Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2014. — 304 с.
Богданова Ю.Н. Организация коммерческой деятельности предприятия.- Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 138 с.
Бурковский П.В. Экономика.- Краснодар: КубГАУ, 2016. — 140 с.
Буров А.Н., Давыдкина И.Б. и др. Экономика для менеджеров.- Волгоград: Сфера, 2016. — 264 с.
Владимирова И.Г. Международный менеджмент.- КноРус, 2011. — 448 p.
Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: современные проблемы управления.- Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев, Л.М. Базавлуцкая, Н.Ю. Корнеева, А.М. Рудакова, П.Г. Рябчук, Н.В. Уварина. — коллективная монография. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 268 с.
Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: теория и практика управления.- Коллективная монография / Гнатышина Е.А., Гнатышина Е.В., Корнеев Д.Н., Корнеева Н.Ю., Саламатов А.А., Уварина Н.В. — Челябинск: Изд-во Цицеро, 2016. – 235 с.
Епифанова Н.С. Экономика.- Курс лекций. - Новосибирск: СибАГС, 2016. - 267 с.
Корнеев Д.Н. Менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 150 с.
Липсиц И.В. Экономика.- 2-е изд. — М.: КноРус, 2016. — 320 с.
Нуртдинов А.Р., Нуртдинов Р.М. Экономика.- Учебное пособие для бакалавров. — Москва.: РГУП, 2016. — 306 с.
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М. Альпина Паблишер, 2016. – 947с.
Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). - С. 121-143.
Рубин Ю.Б. Система конкурентных действий участников рынка // Современная конкуренция. - 2014. - № 3 (45). - С. 113-141.
Сандригайло Л.З., Белозёрова Н.В. Международный менеджмент.- Учебное пособие. – Сыктывкар: СЛИ, 2013. – 64 с.
Сидоров В.П. Коммерческая деятельность.- Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. — 248 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. ‒ М.: Юнити-дана, 2015.

Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 115 ↑
Богданова Ю.Н. Организация коммерческой деятельности предприятия.- Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 38 ↑
Сандригайло Л.З., Белозёрова Н.В. Международный менеджмент.- Учебное пособие. – Сыктывкар: СЛИ, 2013. – с. 10 ↑
Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: теория и практика управления.- Коллективная монография / Гнатышина Е.А., Гнатышина Е.В., Корнеев Д.Н., Корнеева Н.Ю., Саламатов А.А., Уварина Н.В. — Челябинск: Изд-во Цицеро, 2016. – с. 16 ↑
Афанасьева А.Н., Ильина Е.В. Современные проблемы менеджмента.- Учебно-методическое пособие. – Казань: КГАСУ, 2016. – с. 15 ↑
Нуртдинов А.Р., Нуртдинов Р.М. Экономика.- Учебное пособие для бакалавров. — Москва.: РГУП, 2016. — с. 43 ↑
Липсиц И.В. Экономика.- 2-е изд. — М.: КноРус, 2016. — с. 100 ↑
Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: современные проблемы управления.- Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев, Л.М. Базавлуцкая, Н.Ю. Корнеева, А.М. Рудакова, П.Г. Рябчук, Н.В. Уварина. — коллективная монография. — Челябинск : Цицеро, 2017. — с . 44 ↑
Составлено автором на основе данных компании ↑
Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). - С. 121 ↑
Составлено автором на основе данных компании ↑
Составлено автором на основе данных компании ↑
Рубин Ю.Б. Система конкурентных действий участников рынка // Современная конкуренция. - 2014. - № 3 (45). - С. 113 ↑
Составлено автором на основе данных компании ↑
Составлено автором на основе данных компании ↑
Составлено автором на основе данных компании ↑