Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Анализ практики формирования кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Создание эффективной кадровой стратегии - ключевая задача управления современным предприятием любой отрасли.

Для комплексного решения всех аспектов проблемы разумного управления кадрами предприятия необходимо проводить не только комплекс разносторонних теоретико-методологических научных исследований основных ее положений, и на этой основе разрабатывать конкретные методические и практические рекомендации.

Процесс формирования эффективной кадровой стратегии обеспечивает решение множества социально-экономических проблем предприятия. Оценивая высокую значимость научных исследований по данной проблеме, отметим, что ряд отдельных аспектов этой темы остается пока дискуссионным или же он не получил достаточного теоретико-методологического и практического решения. Прежде всего, это вопросы структуры, методики оценки и особенностей формирования кадров, направлений инвестирования в их развитие, особенности концептуальных подходов к процессу формирования эффективной кадровой стратегии.

Актуальность работы состоит в том, что в современных условиях развития экономики при тенденции роста количества предприятий важной проблемой является реализация эффективной кадровой стратегии.

Цель исследования - изучение особенностей кадровой стратегии в корпорации и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть понятие и сущность кадровой стратегии;
Рассмотреть и проанализировать классификацию кадровых стратегий;
Провести анализ формирование кадровой стратегии организации.

Объект выпускной квалификационной работы - кадры организации Zara.

Предмет выпускной квалификационной работы – экономические отношения, возникающие в результате формирования и реализации кадровой стратегии организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды Б. М. Генкина, И.А. Никитиной, В. И. Герчикова, Б.М. Генкина, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К. Сиссона, Ж. Стори и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии корпорации

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Эта необходимость обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития.

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком [11].

Кадровая стратегия организации является наиболее важным компонентом стратегии социально-экономического развития организации и, прежде всего, бизнес-стратегии, поскольку персонал является ее наиболее важным стратегическим ресурсом. Этот тезис обоснован тем, что деятельность организации лежит в основе бизнес-стратегии, направленной на достижение конкурентного превосходства как в производственно-техническом процессе, так и в бизнесе [34].

Конкурентное преимущество такой организации может проявляться в более высоком качестве производимой продукции, а, следовательно, в изменении соотношения цены и качества, что позволяет укрепить позиции на существующем рынке и занять соответствующую нишу на новых рынках. Наряду с этим деятельность предприятия характеризуется долей новой продукции, выпускаемой и реализуемой организациями, уровнем инноваций в новые продукты и новые технологии [17].

Под кадровой стратегией следует понимать приоритетное направление действий, которые определены руководством организации и настроены на то, чтобы сформировать сплоченный, высокопрофессиональный и ответственный коллектив. Каждая организация, независимо от формы собственности, которая стремится достичь высоких рыночных результатов, должна уделять особое внимание разработке кадровой стратегии.

В научной литературе персонал предприятия как объект стратегического управления ассоциируется не только с капиталом. Так, по мнению Маслова В. И., стратегическое управление персоналом опирается на человеческий потенциал как на основу организации и представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Идентификация персонала как потенциала, согласно большому экономическому словарю, предполагает принятие во внимание качественных и количественных характеристик членов трудового коллектива при данном уровне развития науки и техники [20, с.46]. В такой трактовке признаки, характеризующие работников, неконкретны, но всеобъемлющи, что, с одной стороны, затрудняет понимание их сути, требуя дополнительных исследований, а с другой – позволяет шире обозначить объект управления.

Однако качественные и количественные характеристики – это признаки, отражающие состояние персонала в конкретный период или момент времени. Приемлемым в данном определении также является признание приоритетности работников, по сравнению с другими ресурсами предприятия с позиции стратегического управления, необходимости мотивации их деятельности для достижения долгосрочных целей. Следует отметить, что программный подход к стратегическому мышлению является последовательным, что соответствует сущности стратегического процесса, поскольку любую стратегию можно рассматривать как программу действий по достижению долгосрочных целей предприятия [27]. С учетом высказанных замечаний подход нельзя считать исчерпывающим.

В управлении кадрами выделяют три уровня. Нижний уровень – работники выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др. Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ. Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вицено -президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за функционирование основных подразделений или координацию деятельности компании.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Основные черты кадровой стратегии представлены на рисунке 1.

Рис. 1 - Черты кадровой стратегии организации

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.
Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией – разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.
Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и системы оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе и обеспечение постоянного профессионального роста.
Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.
Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.
Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации [17].

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу.

Конкретная информация о кадровой стратегии организации отражается в стратегии развития организации. В стратегии развития организации зафиксированы цели, задачи и основные направления ее реализации. При этом в стратегии развития обязательно указывается перечень ответственных лиц, а также объем ресурсов, которые будут необходимы для реализации. Основные задачи кадровой стратегии представлены на рисунке 2.

Рис. 2 - Задачи кадровой стратегии организации

Для определения роли и места кадровой стратегии, определения ее взаимосвязи со стратегией развития, необходимо провести анализ взаимосвязи некоторого числа основных категорий, относящихся к теории кадровой стратегии и теории управления [32].

Цели кадровой стратегии создаются на основе основной цели организации и аналогичны стратегической цели организации. В статической фазе разрабатываются концептуальные основы кадровой работы, проектируется и создается система управления кадрами.

В динамической фазе практически реализуется совокупность сформулированных высшим руководством организации положений, официальных требований и практических мер по обеспечению дееспособности кадрового корпуса в условиях действительности. Подводя итог вышеприведенным определениям кадровой политики и принимая во внимание взаимозависимость категорий теории управления, кадровая политика относится к мероприятиям, направленным на реализацию кадровых принципов, определяющих соответствующие цели.

Факторы, которые оказывают влияние на формирование как кадровой стратегии, так и стратегии развития, представлены на рисунке 3.

Рис. 3 – Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Стратегия требует выделения уровневой иерархии функциональной структуры как элемента механизма управления. В свою очередь, механизм управления, являясь частью системы управления, воздействует на факторы, определяющие результат деятельности.

Как средство организации кадровой политики кадровая стратегия определяет методологическую основу управления кадровой работой на тактическом уровне. Кадровая стратегия тесно связана со стратегией организации, в первую очередь, со стратегией ее развития и отражает идеологию кадрового маркетинга. Стратегия определяет структурные и поведенческие взаимосвязи подразделений и работников организации, организует системную деятельность по достижению ее целей [26].

Управляя человеческим компонентом своего бизнеса, менеджеры часто сосредотачиваются на одном или двух «измерениях» и упускают из виду все остальное. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить менеджеров от бюрократической работы и дать больше пространства для их предпринимательской деятельности, забыв перестроить систему обучения или продвижения по службе. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители часто приходят в замешательство, не понимая, почему предпринятые действия не дали результатов.

Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Если руководителю нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переподготовить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы коммуникации, оценку и продвижение по службе. Система вознаграждения и стимулирования является классической проблемой в этой области.

Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников истема оплаты труда.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов (табл. 1), и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов[23].

Таблица 1

разработки

	Содержание
Шаг 1.	Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.
Шаг 2.	Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».
Шаг 3.	Проведите простую, исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT -анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Это несложный, эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT -анализа. Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT -анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентностью сотрудников.
Шаг 4.	После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом. Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.
Шаг 5.	Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPSно -анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPSно -анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.
Шаг 6.	Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий. После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров. Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.
Шаг 7.	Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов. Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Таким образом, кадровая стратегия - это приоритетные направления действий организации, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

1.2 Классификация кадровых стратегий

Так как стратегия формирования кадрового потенциала является элементом кадровой стратегии корпорации, необходимо рассмотреть подходы различных исследователей к классификации кадровых стратегий.

Большинство отечественных и зарубежных авторов придерживаются общепринятой классификации кадровых стратегий, связывающих их с общей стратегией предприятия. Среди них можно выделить Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К. Сиссона, Ж. Стори и др.

Исследователи Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [19] выделяют пять типов классификации кадровых стратегий:

кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации;
кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации;
кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации;
кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации;
кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую) [12].

Анализируя предложенную авторами классификацию, можно сделать вывод, что используемый подход сводится к ориентации на общую стратегию предприятия.

Данный подход является доминирующим и в классификации кадровой стратегии таких авторов как Б.М. Генкин и И.А. Никитина, которые систематизируют кадровую стратегию следующим образом:

- стратегия ориентации на свои силы;

- стратегия приобретения готовых специалистов;

- стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов;

- стратегия приема специалистов средней квалификации, в достаточном количестве;

- стратегия ориентации на индивидуальную работу;

- стратегия ориентации на работу в команде [17].

Однако классификация Б.М. Генкина и И.А. Никитиной является более конкретизированной и направленной как на корпоративную стратегию предприятия, так и на функциональную кадровую стратегию.

Классификация кадровой стратегии в представлении В. И Герчикова включает:

- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли;

- клиентоориентированную стратегию;

- функциональную стратегию;

-кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников;

- кадровую стратегию, направленную на развитие;

- территориальную стратегию [16].

Данный подход базируется на выборе стратегии в зависимости от миссии и целей организации.

Предложенная классификация допустима, однако считаем общую стратегию предприятия первостепенной в разработке классификации кадровой стратегии [23].

Среди множества вариантов классификации видов стратегия. О.Н. Громова приводит следующую [16]:

стратегия предпринимательства;
стратегия динамического роста,
стратегия прибыли (рациональности);
стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
стратегия резкого изменения курса

Ж. Стори и К. Сиссон рассматривают классификацию кадровой стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла организации и выделяют:

- кадровую стратегию на этапе зарождения организации;

- кадровую стратегию на этапе роста организации;

- кадровую стратегию на этапе зрелости организации;

- кадровую стратегию на этапе спада организации [31].

Однако данный подход учитывает только планирование и оценку результатов деятельности предприятия, что является недостаточным при разработке классификации стратегий формирования кадрового потенциала.

Изучение экономической литературы позволило обобщить мнения авторов к классификации кадровых стратегий (Таблица 2).

Таблица 2.

Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия

Название подхода	Представители подхода	Классификация кадровых стратегий
Плановый подход	Ж. Сиссон, К. Стори	- кадровая стратегия на этапе зарождения организации; - кадровая стратегия на этапе роста организации; - кадровая стратегия на этапе зрелости организации; - кадровая стратегия на этапе спада организации.
Целевой подход	Б.М. Генкин, И.А. Никитина, В.И. Герчиков	- стратегия ориентации на свои силы; - стратегия приобретения готовых специалистов; - стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; - стратегия приема специалистов средней квалификации, в достаточном количестве; - стратегия ориентации на индивидуальную работу; - стратегия ориентации на работу в команде.
Профессионально-ориентированный подход	Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов	- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; - клиентоориентированную стратегию; - функциональную стратегию; - кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников; - кадровую стратегию, направленную на развитие; - территориальную стратегию.

Анализ таблицы показывает, что мнения авторов по поводу классификации кадровых стратегий существенно различаются, что позволяет выделить три основных подхода к данной систематизации кадровых стратегий:

Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию кадровых стратегий, опираясь на миссию и цели организации.
Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация кадровых стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия.
Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации кадровых стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия.

О.Н. Шинкаренко пишет, что исходя из того, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость, на практике происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной стратегии, исходя из этого автор предлагает комплексный подход [38].

Комплексный подход позволяет классифицировать кадровые стратегии как показано на рисунке 4.

Рис. 4 - Стратегия формирования кадрового потенциала во взаимосвязи с общей и кадровой стратегиями предприятия на основе комплексного подхода

В отличие от предыдущих видов классификаций, предложенная классификация включает в себя использование всех трех основных стратегий деятельности предприятия (корпоративной, конкурентной и функциональной), однако также, как и некоторые из предыдущих, опирается на корпоративную, как доминирующую [24].

Таким образом, тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

Глава 2. Анализ практики формирования кадровой стратегии организации

2.1 Краткая характеристика организации

Zara является одной из крупнейших мировых компаний в сфере производства модной одежды. Она входит в группу Inditex, одну из крупнейших мировых дистрибьюторских групп. Компания осуществляет дистрибьюторскую деятельность и реализацию через обширную собственную сеть магазинов.

Сеть магазинов Zara имеет линейно-функциональную организационную структуру, построенную на принципах горизонтального и вертикального разделения труда. Ряд преимуществ организационной структуры исследуемой организации включает в себя наличие: координации действий каждого отдельного исполнителя; Ясность и единство власти; единый канал связи; четко выраженная ответственность линейного руководства; Оперативность в принятии решений; Исключительная ответственность руководителей соответствующих отделов за ряд конечных результатов подразделения. К недостаткам организационной структуры исследуемой компании относятся: достаточно высокие квалификационные требования к руководителям с большим опытом обеспечения эффективного корпоративного управления; Отсутствие посредников в процессе планирования, подготовки и принятия управленческих решений; процесс получения большого количества данных руководством, высокий уровень контактов с персоналом и более высокое структурное подразделение; наличие концентрации основных полномочий в высшем руководстве [39].

Руководство предприятия Zara осуществляется профессиональными сотрудниками, которые имеют собственный опыт работы в данной сфере. В Zara декларируют и стараются соответствовать в процессе работы ряду своих принципов: принципу слаженности и взаимозаменяемости в руководящем составе; высокого качества выпускаемой продукции; принципу честности и обязательности на каждом из уровней взаимоотношений; мобильности в процессе организации и ведения деятельности; грамотной кадровой и инвестиционной политики.

Стратегией Zara является выступление в качестве естественного выбора для всего ряда клиентов и партнеров в области деятельности компании.

Целью Zara является дальнейший процесс расширения бизнеса в ряде других стран, а также процесс укрепления лидерской позиции на рынке РФ.

Обеспечивая создание наиболее качественных товаров и услуг и предоставление самых выгодных условий по сотрудничеству клиентам и компаньонам, руководители компанией инвестируют в развитие будущего фирмы [39].

Оплата труда на предприятии Zara основная мотивация, направленная на эффективную деятельность. Наличие высокой заработной платы способствует росту производительности труда на предприятии, улучшению качества работы сотрудников.

Чтобы минимизировать финансовые риски, риски, определенные инфляцией, и любые риски которые влияют на финансовое состояние компании, Zara проводит следующие мероприятия:

- анализ финансовых рисков;

- планирование и оценку прибыли;

- определяют рентабельность предприятия, показатели платежеспособности и ликвидности, что способствует оперативному выявлению недостатков в деятельности Zara и дает возможность вовремя их ликвидировать.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду Zara. Для Zara выделим ряд следующих внешних факторов: экономический, политический, рыночный, социальный, технологический и фактор рынка рабочей силы (таблица 3).

Таблица 3.

Внешние факторы для Zara

Наименование фактора	Оказанное влияние
1.Экономический ряд факторов
1.1. Наличие высоких темпов инфляции	-
1.2. Зарплата	+/-
1.3. Налоговая ставка	-
2. Рыночный ряд факторов
2.1.Конкуренция в сфере	-
2.2.Потребители, клиенты	+
3. Технологический ряд факторов
3.1. Новая техника и технология в отрасли	+
4. Фактор рынка рабочей силы
4.1. Наличие высокого уровня безработицы	+/-
5. Социальный ряд факторов
5.1. Темпы рождаемости	+

Перейдем к более подробному рассмотрению отдельных внешних угроз и возможностей для Zara.

Наличие высоких темпов инфляции отрицательным образом воздействует на процесс деятельности Zara. Цена на ряд оборудования, энергоресурсов растет более быстрыми темпами, нежели цена на ряд оказываемых услуг, в результате этого у Zara может возникнуть ряд трудностей в процессе закупки нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг.

Так как клиенты предприятия - это главный источник прибыли для Zara, то в связи с увеличением темпов инфляции, как известно, цена начинает расти, а доход населения остается прежним. Это может приводить к снижению платежеспособного спроса, а, следовательно, и к уменьшению прибыли.

Однако в настоящий период времени имеются возможности по прогнозированию уровня инфляции, а, следовательно, если учитывать темп инфляции в процессе формирования цены на ряд оказываемых услуг, есть возможность снизить её отрицательное воздействие.

Заработная плата рассматривается и как угроза и как возможности для Zara. С одной стороны, процесс снижения заработной платы оказывает прямое влияние на процесс уменьшения покупательских способностей клиентов и на уменьшение прибыли.

Низкая цена рабочей силы способно приводить к снижению издержек, в это же время и может выступать как причина снижения качества труда, а, следовательно, и качества услуг.

В Zara выплата заработной платы сотрудникам происходит в установленные сроки и в необходимых объемах, что является стимулом для эффективной работы.

Уровень конкуренции в отрасли Zara является не только отрицательным, и положительным фактором, так как обеспечивает развитие предприятия. Конкуренты вызывают снижение спроса на ряд услуг Zara, в связи с тем, что появляется большой выбор аналогичных услуг. А также наличие конкуренции требует постоянного улучшения качества, разработки новых услуг, проведения маркетингового исследования и рекламы, что ведет к появлению дополнительных затраты.

Клиенты Zara способны оказывать положительное влияние на процесс деятельности предприятия. Наличие постоянных клиентов обеспечивает предприятию стабильность и прибыльность. Развитие науки и техники открывает перед Zara ряд возможностей для того, чтобы производить новые виды услуг, усовершенствовать уже оказываемые, контролировать их качество, модернизировать технологию оказания услуг. Большая часть сотрудников в таких предприятиях обычно относительно молодого возраста, они инициативны и образованны. Что, несомненно, выступает в качестве положительного момента.

В качестве следующего этапа стратегического планирования выступает процесс определения того, имеет ли Zara внутренние силы, чтобы пользоваться рядом внешних возможностей, а также процесс выявления внутренних слабых сторон, способных вызвать ряд проблем, связанных с рядом внешних опасностей.

В процесс исследования будем включать пять функций:

- процесс оказания услуг;

- маркетинговая деятельность;

- финансы;

- кадровый состав;

- культура и имидж Zara (таблица 4).

Перейдем к рассмотрению более подробно внутренних возможностей Zara.

В качестве главного фактора, оказывающего негативное влияние на процесс увеличения доли рынка, выступает процесс снижения платежеспособного спроса населения за счет того, что происходит общее ухудшение экономической ситуации.

Таблица 4

Внутренние факторы Zara

Наименование фактора	Оказанное влияние
1 Процесс оказания услуг	+
2 Маркетинговая деятельность
2.1 Доля рынка и уровень конкурентоспособности	+
2.2 Уровень разнообразия и качества ассортимента услуг	+
2.3 Проведение рыночных исследований и разработок	+
2.4 Процесс эффективного сбыта, рекламы и продвижения услуг	+
2.5 Рыночная демографическая статистика	+
3 Финансы
3.1 Привлечение доп. Средств	+
3.2 Показатели прибыльности	+
3.3 Показатели финансовой устойчивости	+
3.4 Оборотные средства и их применение	+
4 Кадровый состав	+
5 Процесс организации деятельности	+
6 Уровень культуры и имидж	+

Чтобы минимизировать негативное влияние этого фактора на Zara, сотрудники выполняют несколько из следующих действий:

- постоянный мониторинг экономической ситуации в стране и регионе;

- Проведение маркетинговых исследований для выявления видов финансовых услуг, которые пользуются наибольшим спросом;

- проводить гибкую ценовую политику;

- осуществление строгого контроля за расходами на оказание услуг;

- меры по снижению стоимости услуг;

- процесс поддержания высокого уровня качества предоставляемых услуг.

Различные личные качества основателей Zara, наличие грамотной кадровой политики в отношении среднего звена - это главная движущая сила Zara. Профессиональный стиль руководства Zara, основанный на детальном знании того, на что похож полный цикл обслуживания, является главной движущей силой Zara и гарантией ее стабильности.

Благодаря своему основному производственному ресурсу, компетентным менеджерам на всех уровнях и большой команде квалифицированных сотрудников, Зара может успешно внедрять множество передовых технологий.

В Заре есть маркетинговый отдел. Он выполняет комплекс различных маркетинговых функций в достаточных объемах, среди которых выделим основные:

- функция планирования ассортимента услуг;

- функция проведения маркетингового исследования;

- функция определения цен на услуги;

- функция разработки рекламной кампании и мероприятия, направленного на продвижение услуг.

В качестве главного элемента маркетингового комплекса выступает весь ряд услуг, оказываемых Zara, так как именно он, удовлетворяет весь ряд функциональных требований, на который рассчитывают клиенты предприятия.

При помощи маркетинга Zara оказывает те виды услуг, которые необходимы клиентам, в т.ч. разрабатывается ряд оптимальных направлений по продвижению услуг.

Важная роль в маркетинговой стратегии Zara отведена цене. Цены на услуги дифференцируют в зависимости от таких показателей, как качество, издержки, конкуренция, спрос и многие другие факторы. Цену на услугу рассчитывают, учитывая цены конкурентов.

Компания Zara в России прошла следующие этапы жизненного цикла:

1) Создание - этап зарождения организации. При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

- Что мы реально собираемся делать? У учредителя возникла идея открыть обширную собственную сеть магазинов для реализации продукции Zara в России.

- Как это будет сделано? Последовательность действий предполагала регистрацию юридического лица, поиск необходимого помещения, его лицензирование, подбор и обучение сотрудников.

- Когда это может быть сделано? Директор Zara определил срок реализации данной идеи, дата начала деятельности была определена на февраль 2010 года.

- Кто собирается это делать и почему? Задача была поставлена перед директором Zara и стремление к самореализации поддерживалось нематериальной (возможность карьерного роста) и материальной мотивацией. Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

Стадия создания была завершена в марте 2010 года успешным получением Федеральной Лицензии на деятельность.

2) Младенчество - На этом этапе внимание директора Zara сместилось с идей и возможностей на производственные результаты, удовлетворяющие потребности, для которых была создана компания. Компания в зачаточном состоянии имела широко распространенную структуру, ограниченный бюджет и процедуры компании практически отсутствовали. В то время подчиненность была слабой, системы найма и контроля не было.

3) «Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go). Эта фаза началась, когда идея начала работать, например. Нехватка средств была преодолена, а уровень продаж начал расти, похоже, что компания не только выжила, и процветала. Из-за неопределенного закрепления официальных функций чиновник выполнял различные функции. Это приводит к тому, что компания организована вокруг людей, а не деятельности. И хотя директор пытался передать полномочия, все важные решения не были приняты без его непосредственного участия. Причиной этого является страх лидера потерять контроль.

4) Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

5) Расцвет - Сеть магазинов Zara в России находится сейчас в фазе расцвета. На этой стадии Zara свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

К сильным сторонам Zara относим: хорошая репутация у клиентов (предприятие достаточно известно); на предприятии имеется новое оборудование; наличие высокого качества услуг; наличие широкого, регулярно пополняемого ассортимента услуг.

К слабым сторонам Zara относим: высокую себестоимость некоторого ряда услуг; конкуренты на рынке; наличие высоких цен на ряд некоторых видов услуг.

2.2 Анализ кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. Кадровая стратегия организации Zara направлена на подбор наиболее квалифицированного и при этом молодого персонала, то есть и на омоложение персонала, на обучение, развитие и повышение квалификации сотрудников организации, а также на непрерывный рост производительности труда персонала (а, следовательно, и выручки и прибыли компании) за счет эффективной материальной и нематериальной мотивации персонала организации.

Нормативно-правовое обеспечение кадровой стратегии в организации Zara включает в себя следующие документы:

- Законодательные документы:

1) Конституция РФ;

2) Гражданский кодекс РФ;

3) Трудовой Кодекс РФ;

4) Международно-правовые акты о труде.

5) Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

- Нормативно-методические документы.

Нормативно-методическое обеспечение кадровой стратегии Zara - включает в себя следующие документы:

- документы организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

- нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

В Zara разработаны:

- положение об управлении персоналом;

- регламент процесса управления персоналом;

- стандарты управления персоналом;

- методические материалы по управлению персоналом;

Положение об управлении персоналом представляет собой инструкцию, устанавливающую общий порядок выполнения работ в данной области деятельности, а также совокупность принципов, которыми руководствуется Zara при управлении персоналом исходя из кадровой стратегии и бизнес-задач компании. Данный документ является основой для разработки стандартов или алгоритмов работы.

Данный документ в Zara содержит четыре раздела:

1 Общие положения.

2 Основные цели.

3 Основные принципы управления персоналом.

4 Заключительные положения.

В «Общих положениях» Zara» описана миссия, цели и ценности деятельности компании, а также ключевые конкурентные преимущества, с помощью дальнейшего развития которых возможно достижение целей.

В разделе «Основные цели кадровой политики» было подчеркнуто, что эту политику следует понимать как общую систему принципов управления персоналом для достижения желаемых целей компании. Ключевые руководящие должности Zara, общие для всей компании, цели написания этой политики, способы ее реализации и назначение системы управления персоналом представлены здесь. В этой части документа говорится, что все внутренние акты, правила и процедуры, используемые Zara для реализации этой политики, разрабатываются и применяются в строгом соответствии с действующим законодательством, принципом равных возможностей и недискриминации.

В разделе «Основные принципы управления персоналом в Zara» освещены следующие моменты:

- цель управления персоналом;

- пути достижения данной цели;

- основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей Zara;

В заключительной части данного документа оговорено, что Кадровая Политика является основополагающим документом Zara в области управления персоналом, а также что положения данной политики обязательны для выполнения всеми сотрудниками организации, участвующими в данном процессе.

Регламенты процесса управления персоналом являются инструкциями, устанавливающими последовательность реализации и описание комплекса мероприятий в рамках отдельных бизнес-процессов, входящих в систему управления персоналом в Zara.

Принципы управления персоналом Zara определяют пределы операционных процессов, реализуемых в этой области деятельности, субъектов, участвующих в реализации операционных процессов, правила, позволяющие разграничить обязанности между ними, инициирующие сигналы, результаты хорошей реализации, рекомендации по их дальнейшему использованию и сроки. Zara применяет процессный подход к разработке нормативных документов, поскольку он повышает прозрачность и управляемость процесса, выделяя такие элементы, как: «Входные данные», «Выходные данные», «Ресурсы», «Информация». и «Владелец процесса».

Стандарты управления персоналом - это нормы и правила для осуществления конкретных действий по реализации основных бизнес-процедур в рамках деятельности по мотивации персонала в Зара.

Стандарт работы в Zara имеет следующую структуру: назначение стандарта, дерево задач, описание задач (подрядчик, сроки, предыдущие документы, входящие показатели, исходящие показатели), структура документа, матрица утверждения.

В стандартных магазинах методы работы (технология производства) были раскрыты более глубоко, чем в правилах работы. Элементы, которые должны быть включены во внутренний корпоративный стандарт, и те, которые не должны быть включены, определены.

Методическими материалами для управления персоналом являются инструкции, описывающие рекомендации по наилучшему выполнению работы в рамках деятельности, процесса или процедуры сотрудника.

Также в Zara имеются организационные и распорядительные документы, с помощью которых руководство управляет субъектами процесса управления персонала. В Zara эти документы следующие:

- Положение о службе управления персоналом.

- Положение о подразделении, отвечающем за управление персоналом.

- Должностные инструкции сотрудников подразделения, отвечающего за управление персонала.

Положение о службе управления персоналом является инструкцией верхнего уровня, устанавливающая основные цели и задачи службы, а также принципы работы, организационную структуру, построенную на основании данных принципов, зоны ответственности, полномочия и права субъектов службы, а также принципы взаимодействие службы с другими подразделениями Zara.

Положение о подразделении, отвечающем за управление персоналом является инструкцией, устанавливающей направления деятельности данного подразделения в Zara, его функции, организационную структуру (подразделения и должностных лиц, входящих в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами.

В данный документ включены следующие части:

1 Общие положения.

2 Организация управления.

3 Основные цели и задачи деятельности.

4 Функции.

5 Права.

6 Ответственность.

7 Взаимоотношения.

В разделе «Общие положения» освещены цели написания данного документа, структура подразделения, круг лиц, которые должны знать и использовать в своей работе данное положение, принципы, которыми руководствуются в работе сотрудники данного подразделения Zara, а также порядок согласования и утверждения положения.

В пункте «Организация управления» раскрыта структура подразделения и процесс ее утверждения, структура подчинения, схема назначения на должность и освобождения с должности руководителя подразделения, процесс его замещения. Также в положении отражены основные цели работы подразделений Zara, и приводится перечень задач по управлению персоналом, которые выполняют сотрудники отдела для достижения поставленных целей.

Регламент отдела управления персоналом Zara определяет обязанности, которые должны выполняться для выполнения каждой задачи, и права, предоставляемые сотрудникам подразделения для выполнения их обязанностей с самым высоким качеством, и определяет также основные действия или упущения сотрудников, на которых они работают. может нести ответственность. Также отражены основные направления взаимодействия отдела управления персоналом с другими структурными подразделениями Zara

Также в Zara созданы документы, с помощью которых руководство управляет ресурсами, устанавливает правила (границы, объемы, сроки) расходования или поступления ресурсов компании на управление персоналом. В Zara разработаны:

- план работы подразделения на определенный период;

- план управления персоналом.

Рабочий план подразделения, который включает в себя список целей и задач на данный период, описание ожидаемого результата, сроки его достижения, вес цели и комментарии. Этот документ также отражает основные действия, которые необходимо выполнить для достижения целей, а также указывает, каким должен быть результат каждого мероприятия и кто несет ответственность за достижение целей. Этот план основан на целях Зары и стратегии управления персоналом. Был также разработан модуль документов, такой как «План управления персоналом», который позволяет отслеживать соответствие фактических данных управления персоналом запланированному плану, осуществлять контроль над процессом и вносить изменения.

Существующая кадровая стратегии исследуемой организации Zara определяет следующие основные направления кадровой политики компании:

- Отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

- Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала.

- Мотивация и стимулирование персонала.

- Оплата труда.

- Адаптация персонала.

Процесс отбора является одним из наиболее важных направлений деятельности Zara, таких как прибыльность и производительность труда, и, следовательно, все будущее компании напрямую зависит от эффективности этого процесса.

Процесс найма в Zara осуществляется менеджером по персоналу. Перед проведением прямого процесса найма компании оценивают имеющиеся ресурсы и прогнозируют количество сотрудников, необходимых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей, а затем определяют будущие потребности, а руководство разрабатывает программу для встретить их.

Для выбора наиболее подходящих работников для данной должности, в Zara проводится анализ рабочего места. Целью такого анализа является выявление, каким требованиям должны соответствовать кандидаты. После того как проведен анализ рабочего места и набор претендентов в Zara начинают отбор будущих работников.

Процесс отбора персонала Zara включает в себя несколько этапов.

Предварительный этап отбора персонала заключается в:

- первичном выявлении (на основе профессиограмм) кандидатов, которые способны выполнить весь ряд требуемых функций;

- максимальном сужении круга претендентов и формировании из них резерва, с которым далее будет проводиться наиболее тщательная работа, задачей которой является процесс всесторонней оценки кандидата, ориентируясь не на ряд отдельных черт, а на комплекс свойств в целом.

Процесс проверки претендента проводят при помощи проведения обстоятельного анализа документов, общего и целевого собеседований, тестирований и ряда других методов.

Процесс первичного выявления происходит за счет проведения анализа документов кандидатов (анкеты, резюме, которые направляются множеству работодателей в надежде на отклики, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям к будущему сотруднику.

Для облегчения анализа всем претендентам предлагают стандартные бланки заявления, включающие в себя весь ряд сведений о кандидате (фамилия, имя, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты).

В результате делаются выводы о целесообразности личной встречи с заявителями. Результаты позволяют проверить до 85-90% кандидатов.

Решение, принятое в процессе отбора Зары, обычно состоит из нескольких шагов, которые должны предпринять кандидаты.

Этапы подбора персонала в Заре:

Этап 1 предварительного отбора, на основании которого кандидаты, которые явно не подходят для документальных и личных целей, отклоняются.

Этап 2, на которой заполняется форма заявки и проводится опрос. Кандидаты, прошедшие первый этап, заполняют анкету, данные которой анализируются менеджером по персоналу и менеджерами.

.Проведение анализа анкетных данных способствует выявлению соответствия образования претендента ряду минимальных квалификационных требований, соответствия практического опыта характеру деятельности, наличия ограничений на выполнение должностных обязанностей претендента.

3 этап собеседования в аренду. Такой разговор определяет некоторые личностные качества заявителя (общительность, конфликт и т. Д.).

4 этап сдачи в аренду. Кандидата просят пройти тест на профессиональную пригодность.

5 Рекомендации по стадии проверки и обязательств перед другими компаниями. На этом этапе процесс расследования проводится руководителями предыдущих работ и лицами, которые хорошо знают заявителя.

Сотрудники Zara проверяют достоверность данных, представленных заявителем, или раскрывают информацию, которую лицо, претендующее на работу, не сообщало по какой-либо причине.

Чтобы лучше узнать личность кандидата, они также пользуются услугами внутренних органов (они узнают о наличии / отсутствии судимости кандидатов и разыскиваемых лиц).

6 этап - медицинское обследование.

7 Этап принятия решения. Zara реализует все этапы отбора персонала, что требует много времени и больших затрат.

Достоинствами отбора персонала в Zara, по нашему мнению, являются:

1 Наличие налаженной системы подбора персонала и системы оценки отбора. Система оценки кандидатов в Зара имеет следующие характеристики: она стимулирует человека, делающего выбор, обосновать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Система оценок имеет следующие критерии:

- 5 баллов - отличные кандидаты, не имеющие недостатков.

- 4 балла - хорошие кандидаты (выше среднего уровня), имеющие много сильных качеств и не имеющие серьезных недостатков.

- 3 балла - средние кандидаты. Могут быть приняты на работу на определенных условиях.

- 2 балла - ниже среднего. Имеют ряд серьезных недостатков.

- 1 балл - абсолютно неподходящие кандидаты. Преобладают только недостатки.

2 Наличие четких критериев для отбора разных категорий работников.

3 Используются методы отбора, которые не нуждаются в совершенствовании и дополнении.

4 Наличие очень высокого опыта и уровня квалификации работников, которые занимаются отбором кадров.

5 В Zara имеется четко сформированная система проведения собеседования.

В компании Zara персоналу предлагаются процессы профессиональной подготовки и переподготовки, повышения квалификации, посещения тренингов и семинаров.

Zara использует прикрепление новичков к старшим сотрудникам, для введения его дела компании, ознакомления с фирмой, и такими ее данными, как структура и миссия, задачи работников, ознакомление работников с их непосредственными обязанностями.

Два раза в год сотрудников Zara направляют на курсы, длительностью 1 неделя.

Таким образом, в результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в Zara не было выявлено недостатков.

В Zara используются материальная и нематериальная мотивация персонала.

В направлении развития нематериальной мотивации в Zara разработана программа, направленная на следующие процессы:

- объявления благодарностей, вручения благодарственных писем лучшим сотрудникам и их семьям;

- награждение Почетными грамотами;

- вручения Золотых и Серебряных медалей «Заслуженный работник Zara»;

- выдачу наград.

За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности компании и за прочие достижения в профессиональной деятельности в Zara применяют выдачу наград.

Выдача наград к юбилеям работников проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в Zara не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.

К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда.

Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности. В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование. Зарплату сотрудникам Zara устанавливают, основываясь на трудовом договоре, и соответствуя действующей в компании системе оплаты труда.

Фонд оплаты труда в компании Zara включает следующие компоненты: базовую часть и стимулирующую часть.

Зарплата, которая выплачивается персоналу компании Zara включает:

- оклады, ставки зарплаты;

- компенсационные выплаты;

- стимулирующие ежемесячные выплаты;

- социальную выплату.

Зарплата сотрудников Zara включает должностной оклад, доплаты, премии. К должностному окладу сотрудников установлен следующий ряд доплат:

- доплаты за процесс совмещения должностей, расширения зон обслуживания, процесс увеличения объемов выполняемой работы в размере, который устанавливается по соглашениям между администрацией и сотрудником;

- доплаты за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, которые предусмотрены в законодательстве РФ о труде;

- доплаты за руководство отделами; доплаты за сверхурочные работы;

- доплаты за работу по выходным и праздничным дням.

Бонусный процесс для сотрудников проводится каждый месяц и имеет целью повышение. Бонусы выплачиваются в установленном размере за перевыполнение плана (когда эффективность работы превышает 100%). Премия начисляется на основную заработную плату, начисляемую по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам.

Однако недостатком этого бонуса является то, что бонус начисляется всем сотрудникам, которые добились успеха одинаково, и процент перевыполнения плана не учитывается.

Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5% и 10% соответственно, получат одинаковый бонус.

Поэтому такая система стимулов неэффективна и побуждает сотрудников не работать слишком много.

Адаптация персонала. Давайте проанализируем адаптацию персонала в изучаемой организации.

Адаптация персонала в организации осуществляется сотрудниками отдела кадров. Компания разработала положения об адаптации. Положение об адаптации устанавливает порядок адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание условий, необходимых для интеграции работника в организацию и получения максимально эффективных результатов. А также определение зоны ответственности структурных подразделений и государственных служащих в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой установлен, для работника при приеме на работу. Чтобы создать необходимые условия для вступления новых сотрудников в организацию и максимально быстрого достижения эффективных результатов работы в процессе адаптации, Zara предусматривает: 1) наставничество; 2) участие в тренингах, семинарах; 3) участие в интеграционном курсе «Введение».

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа: организация вступления в компанию (социально-психологическая адаптация); планирование и реализация адаптации (профессиональная адаптация); оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

Положения о корректировке отражают все три компонента. Однако следует отметить, что не существует специальной программы адаптации для новых сотрудников, которая бы детально отражала все этапы и особенности процесса адаптации новичков к компании, что приводит к непредсказуемым и субъективным действиям наставников и коллег, что, в свою очередь, снижает эффективность Процесс корректировки в исследовании могут привести компании.

Также на исследуемом предприятии было проведено исследование результативности введения новых работников с точки зрения разных аспектов адаптации, а также выявлены факторы, оказывающие на нее влияние.

Субъективная оценка эффективности адаптации проводилась с использованием письменного опроса на основе вопросника, составленного по методике М.-Л. Рейн «Представление новых сотрудников. Эскиз продольного разреза для приведения норм и ценностей рабочей группы в соответствие. Диагностика проводилась в контексте основных аспектов адаптации (профессиональная, социально-психологическая, организационная, экономическая) и отдельных исследовательских подразделений («Ожидания-разочарования» и «Блок результатов») для двух групп респондентов («новички»). »И сотрудников, ранее работавших на этом предприятии и переведенных на другое рабочее место) на основе информации, полученной в результате анализа ответов респондентов на вопросы, предложенные в вопросниках.

Первый блок включал выявление взаимозависимости представлений сотрудников о будущей работе и реальных условиях труда. Было выявлено, что потребность опрошенных во введении в должность и коллектив меняется в зависимости от группы адаптируемых: недостаток поддержки коллег и руководителя, а также их контроля в большей степени ощущался «новичками», что характеризует более низкую степень уверенности их в собственных силах по сравнению со второй группой респондентов. Новые сотрудники также испытывают большую потребность в реализации организационного аспекта адаптации по сравнению с переданными сотрудниками: встреча с руководителем в первый рабочий день и т. д.

Также исследование показало существенное превышение степени потребности новых работников в социализации в новом коллективе над второй группой респондентов, подтвердив предположения ученых о том, что адаптация последних среди коллег происходит быстрее и эффективнее тех, кто впервые вступил в организацию.

Важную роль в анализе механизма адаптации персонала в организации играет оценка разочарований адаптированного персонала, которые непосредственно влияют на восприятие сотрудником реальности, приверженность компании и желание эффективно работать в ней. Наиболее частые отрицательные ответы респондентов на вопрос о наличии того или иного симптома связаны, как правило, с неформальными отношениями между коллегами и работником, на которые можно повлиять только косвенно, мотивируя сотрудников быть более дружелюбными по отношению к «новым один », формируя организационную культуру и проводя оздоровительные мероприятия, моральный климат в коллективе.

Среди наиболее редких, по ответам опрашиваемых, элементов, на которые может влиять непосредственно сам наставник, явились: создание разнообразия в деятельности работника (если содержание работы это позволяет), знакомство с коллегами других отделов, информированность коллег о приходе нового сотрудника, а также экскурсия по основным подразделениям и службам компании.

Второй блок анализа результатов опроса отразил оценку данных, свидетельствующих о степени адаптированности сотрудников на момент исследования, и включил следующие темы вопросов: оценка респондентом первого рабочего дня в компании; характеристика деятельности в течение прошедшего времени работы в компании; удовлетворенность профессиональным опытом, полученным в течение работы в данной организации; степень социализации в коллективе; ощущение будущей деятельности в организации.

По результатам оценки кадровой стратегии исследуемой организации они пришли к выводу, что кадровая стратегия разработана эффективно и соответствует основным стратегическим целям развития компании, однако процесс реализации ее основных направлений имеет ряд недостатков, а именно:

- Zara не осуществляет работу с частными агентствами по подбору персонала либо с государственными агентствами занятости. Работа с агентствами позволит расширить диапазон возможных высококвалифицированных претендентов на должность.

- Процесс тестирования на профессиональную пригодность осуществляется только с претендентами на высокие должности. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик.

В Zara отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении.

В ходе анализа адаптации персонала выявлены следующие проблемы:

- недостатки социальной адаптации, т.е. недостатки в организации взаимоотношений в формальных и неформальных группах, знакомства и включения в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, конфликтность в коллективе;

- недостатки организационной адаптации, которые возникли, главным образом из-за отсутствия конкретной адаптационной программы на предприятии;

- недостатки психофизиологической адаптации, т.е. недостатки в организации процесса приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам, условиям труда, не удовлетворенность трудом.

Заключение

С к изменения в изменений к и а к

преодоления проблем, с в В и значимость недавнего в в подсистема в которой и и и т.д. правило, слабыми в с управления и юридический и И, ни

Современным и Они в разработке и и персонала, и обеспечение и т.д.

к иерархического к взаимоотношениям. к - организационных в с функций а иерархические а горизонтальных

важных

В дипломной и некоторые

В выполнения

1) и литературы

2) проведен анализ формирование кадровой стратегии организации.

В ходе анализа адаптации персонала выявлены следующие проблемы:

Список литературы

Конституция Российской Федерации [Текст]: принята 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). - Консультант-Плюс, 2019.
Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 13.12.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 27.12.2018) - Консультант Плюс, 2019.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). - Консультант-Плюс, 2019.
О минимальном размере оплаты труда [Электронный ресурс]: федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 25.12.2018). - Консультант-Плюс, 2019.
О специальной оценке условий труда [Электронный ресурс]: федеральный закон от 28.12.2013 № 426-ФЗ (ред. от 27.12.2018). - Консультант-Плюс, 2019.
Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2013. - 243 с.
Афоничкин, А.И. Основы менеджмента [Текст] / А.И. Афоничкин. – СПб.: Питер, 2014. - 528 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий. – М.: Экоперспектива, 2014. – 349 с.
Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2014. – 212 с.
Вертакова, Ю.В. Основы инновационного менеджмента [Текст] / Ю.В. Вертакова, С.С. Кужель. - Курск: Курск. гос. техн. ун-т. - 2013. - 287 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2013. - 296 с.
Волгин, Н.А. Экономика труда. Социально-трудовые отношения [Текст] / Н. А. Волгин, Ю. Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2013. – 736 с.
Воробьев, Ю.Ф. Менеджмент организации [Текст] / Ю.Ф. Воробьев. - М.: Кнорус, 2014. - 418 с.
Галаева, Е.Е. Направления и механизмы профессионально-квалификационного роста работников на предприятии [Текст] / Е.Е. Галаева // Общество и экономика. – 2013. -№ 7-8. – С.146-161.
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами / Б.М. Генкин, И.А. Никитина – М.: Академия, 2013. – 340 с.
Герчиков, В.И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами. – М.: АСТ, 2013. -163 с.
Егоров, А.Ю. Менеджмент организации [Текст] / А.Ю. Егоров. - М.: Кнорус, 2015. – 340 с.
Ефремов, А.В. Планирование расходов на подбор, содержание и развитие персонала [Текст] / А.В. Ефремов // Кадры предприятия. – 2013. -№ 4. – С.140-143.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] /Дж. Иванцевич, А. Лобанов. - Москва: АСТ, 2013. – 400 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. – М.: Академия, 2014. – 208 c.
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] /Л.В. Карташова. - М: ИНФРА-М, 2014. – 308 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: АСТ, 2014. - 234 с.
Климов, С.М. Интеллектуальные ресурсы организации [Текст] / С.М. Климов. – СПб.: Лань, 2014. – 300 с.
Крылов, А.А. Управление персоналом предприятия [Текст] / А.А. Крылов, В.В. Прушинский. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 400 с.
Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент [Текст] / Д. Кэмпбел. - М.: Прогресс, 2014. - 334 с.
Лафта, Д.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] / Д.К. Лафта. - М.: Русская деловая литература, 2014. - 320 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: АСТ, 2013. – 224 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом [Текст] / Г.И. Михайлина. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 300 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Аспект-Пресс, 2013. – 392 c.
Питерс, Т. В поисках эффективного управления [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотерман. - М.: Прогресс, 2014. - 256 c.
Пул, М. Управление человеческими ресурсами [Текст] / М. Пул, М. Уорнен. - СПб.: Питер, 2014. – 1200 с.
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст] /С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2014. – 197 c.
Скопылотов, И.А. Управление персоналом [Текст] / И.А. Скопылотов. – СПб: Лань, 2014. – 351 с.
Сотникова, С.И. Управление персоналом организации [Текст] /С.И. Сотникова. – Новосибирск: НГУЭУ, 2014. – 467 с.
Скоробогатов, Э.И. Управление персоналом в организациях республики: анализ практики [Текст] / Э.И. Скоробогатов, В.В. Миронова // Кадровая служба. – 2013. -№1. – С. 59-63.
Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е. Старобинский. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2014. – 212 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь [Текст]. - М.: Академия, 2014. – 290 c.
Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации [Текст] / О.Н. Шинкаренко. - М: Дело и Сервис, 2014. – 225 с.
Zara [Электронный ресур]. – Режим доступа: https://www.zara.com/ru/ (дата обращения 30.07.2019)