Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка эффективности управления предприятием (Критерии оценки эффективности менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Производственная инфраструктура играет важную роль на промышленном предприятии, т.к. обеспечивает процесс основного производства необходимыми ресурсами и работами. Во многом от эффективности деятельности производственной инфраструктуры и своевременности обеспечения ресурсами основного производства, зависит конкурентоспособность предприятия и устойчивость его развития.

Для определения подходов к совершенствованию производственной инфраструктуры предприятия, необходима комплексная оценка уровня ее эффективности, которая позволяла бы выявлять основные проблемы в управлении. Эффективным управлением производственной инфраструктурой признается тогда, когда выполняются все заказы для обеспечения основного производства в установленные сроки с оптимальным расходом ресурсов.

Следует отметить, что публикации на тему оценки эффективности управления предприятием систематически появляются на страницах журналов «Управление персоналом», «Управление кадрами», «Кадровый вестник», «Проблемы теории и практики управления».

В статьях С.Н. Большакова, А.В. Костюкова, (Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели), А.Г. Журавлева, (Управленческий труд и эффективность общественного производства), Ю.Г. Одегов (Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект), Б.Э. Татулов, (Проблемы оценки эффективности управления персоналом), Н.Г. Рак (Методика комплексной оценки кадров управления) предложены полезные рекомендации по рассматриваемой проблеме.

Предмет исследования – эффективность управления предприятием в менеджменте.

Объект исследования – система управления ООО «NPM».

Основная цель исследования – провести оценку эффективности управления современным предприятием.

Эта цель будет раскрываться через следующие задачи:

- теоретические основы оценки эффективности управления предприятием;

- анализ деятельности ООО «NPM»;

- оценка эффективности управления в ООО «NPM».

Методы исследования: анализ литературы по теме, сравнение мнений разных авторов, оценка и обработка данных из открытых источников.

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

В первой главе курсовой работы уделяется внимание оценке эффективности системы управления предприятием, ее критериям, связи с менеджментом. Дается общий алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента, показатели эффективности системы управления.

Вторая глава посвящена анализу эффективности управления в ООО «NPM». Дается краткая характеристика предприятия, описывается продукция и формируются стратегические цели развития предприятия на будущее.

1. Теоретические основы оценки эффективности управления предприятием

1.1. Критерии оценки эффективности менеджмента

В Оксфордском русско-английском словаре (1944г.) слово «управление» переводится на английский язык такими терминами, как management, administration. directijn (они рассматриваются как синонимы).

Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне:

- менеджмент как способ управления, руководства, направления или контроля;

- это искусство управления и руководства;

- это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Менеджмент - эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Такое определение приводится в «Международном справочнике по менеджменту»

Управление производством представляет сложную систему. В нее входят: цели, принципы и функции управления, органы, кадры и техника управления и т. д.

Работа по совершенствованию управления дает наибольший результат в том случае, когда все эти вопросы решаются комплексно.

Управление выступает как целенаправленное воздействие на коллектив людей, участвующих в трудовых и производственных процессах общественного труда и включает в себя, во-первых, выработку той или иной системы целесообразных действий - управленческих решений, во-вторых, контроль за осуществлением этих действий на основе информации о ходе процесса и, в третьих, подготовку системы последующих целесообразных действий с корректировкой на основе учета результатов предшествующего процесса. Отсюда следует, что управление производством представляет собой выдачу командной информации, образованной на основе решений, полученных путем переработки поступившей информации.

Производство представляет собой сложный организм, характеризующийся многочисленностью взаимосвязей. Важнейшая задача управления - поддержание и регулирование этих взаимосвязей через функции управления [5, С. 220].

Оценка эффективности системы управления предприятием является важным элементом разработки проектных и плановых управленческих решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующего менеджмента, проектов или плановых мероприятий, которые разрабатываются на предприятии.

Оценка эффективности проводится для создания современной системы управления или усовершенствования существующей, которая бы обеспечивала высокую конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешнем рынке.

Эффективность системы управления предприятием можно оценивать на стадии проектирования предприятия, при исследовании систем управления действующих предприятий и для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [1].

Общая эффективность управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами:

- маркетингом и сбытом;

- человеческими ресурсами;

- финансовыми ресурсами;

- производством;

- логистикой;

- и другие составляющие.

Не стоит забывать, что в значительной степени зависит от того, насколько устойчивое управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне высшего руководства.

Эффективность системы управления необходимо рассматривать в разрезе различных подсистем предприятия:

- подсистемы привлечения ресурсов;

- эффективного использования ресурсов предприятия;

- координации бизнес- процессов;

- контроля во всех сферах деятельности предприятия;

- целенаправленности предприятия при принятии решений;

- мотивации персонала;

- оценки деятельности предприятия;

- прогнозирования и т.д.

Процесс совершенствования системы управления предполагает не только внутреннюю перестройку ее структурных элементов, внедрение рациональных механизмов и прогрессивных технологий, но и корректировку системы связи, определяющей отношения между подразделениями стратегического и оперативного управления. Стратегическое управление призвано обеспечить предприятию выживание в долгосрочной перспективе, а это значит эффективное управление.

Оценка эффективности системы управления зависит также от эффективности менеджмента.

Эффективность менеджмента - это социально-экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации.

Эффективность менеджмента определяется степенью реализации целей предприятия - системы и его интегрального показателя - прибыли. Эффективность менеджмента подразделяется на две категории:

- социальную;

- экономическую.

Эффективность менеджмента социальная - социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Эффективность менеджмента экономическая - экономическая сущность управленческих решений. Это по существу система взаимоотношений и взаимодействий ресурсов и полученных результатов, доходов и произведенных затрат связанных с управленческой деятельностью.

Если менеджмент рассматривать как процесс или деятельность по выработке, принятию и реализации управленческих решений, то его эффективность может рассматриваться в качестве результативности этого процесса.

Однако в условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему.

Также эффективность менеджмента связана и с социальными аспектами функционирования фирм. Прежде всего, это касается качества трудовой жизни и тех льгот и возможностей, которые предоставляют предприятия своему персоналу.

Также это относится и к культурно-бытовым условиям жизнедеятельности персонала, росте его общеобразовательного и профессионального уровня, продвижению по службе и росту материального благосостояния.

1.2. Показатели оценки эффективности управления предприятием

Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления и управленческой деятельности, имеющих количественные, и качественные характеристики.

Основными понятиями эффективности управления являются:

1. Эффективность труда работников аппарата управления;

2. Эффективность процесса управления;

3. Эффективность системы управления;

4. Эффективность механизма управления.

Невозможно получить полную картину эффективности управления, не взглянув на предприятие с разных сторон.

Эффективность управления организацией нужно рассматривать в виде системы, которая может достичь успеха при условии функционирования соответствующего механизма. Основные элементы данной системы заключаются в планировании, коммуникации, стимулировании и контроле. Эти элементы взаимосвязаны между собой, они гармонично дополняют друг друга при правильном функционировании на предприятии.

Обеспечение максимизации работы механизма заключается в помощи основных бизнес-сфер предприятия (маркетинга, сбыта продукции, разработки и производства продукции, качества, хранения, сервиса, финансов, кадров предприятия и т.д).

Результативность операционных систем или подсистем показывает множественность показателей, которые также являются критериями оценки эффективного управления.

Экономические показатели (рентабельность, прибыль) и комплексные (производительность труда) считаются наиболее распространенными.

Экономические показатели эффективности являются более понятными, их применяют там, где деятельность можно измерить в денежном выражении. В основном это применяется, там, где есть нормы расходования материалов, денежных средств, времени, труда, т. е в производственной деятельности. Однако достаточно легко, весь результат деятельности свести к экономическим показателям. В современных условиях бизнеса лучше использовать комплексные показатели производительности.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления предприятием представляет собой последовательный ряд следующих действий:

- вырабатываются цели оценки;

- обосновываются критерии оценки;

- определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

- выбираются методы расчета критериев;

- проводится расчет количественной величины критериев.

Эффективность управления принято оценивать двумя способами:

Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной системе:

(1)

где: Рп - результат (эффект), полученный производственной системой в целом;

Зу - затраты на управление.

Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:

(1)

где:

Ру - эффект управления, получаемый в результате осуществления управленческой деятельности;

Зу - затраты на управление.

По общим производственно-хозяйственным результатам работы организации могут выявляться следующие показатели эффективности системы управления:

- годовой прирост прибыли;

- увеличение объема реализации продукции или объема продаж;

- рост производительности труда;

- снижение фондоемкости;

- увеличение фондоотдачи;

- увеличение оборачиваемости оборотных фондов;

- увеличение рентабельности производства;

- уменьшение производственных расходов;

- снижение себестоимости;

- уменьшение потерь рабочего времени;

- повышение культуры производства;

- повышение качества продукции;

- повышение квалификации производственного персонала;

- рост технического уровня оснащенности производства;

- уменьшение текучести персонала.

Критерием эффективности системы управления предприятием является возможность полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращение расходов на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты [8].

Научно признаны несколько подходов, которые могут быть дифференцированно использованы в конкретных ситуациях.

Один из них заключается в сравнении показателей, характеризующих эффективность системы управления эталонного предприятия. При этом показатели деятельности эталонного предприятия принимаются по нормативам. Сравнительная эффективность системы управления анализируется и проектируется, а потом уже определяется на основе сопоставления критериев, показателей и характеристик этой системы с нормативными показателями эталонного предприятия с использованием преимущественно количественных методов сравнения [3].

В современном менеджменте это направление сравнения получило название бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (Benchmarking) - это процесс поиска стандартного или эталонного, экономически эффективного предприятия-конкурента с целью сравнения с собственным, а в дальнейшем заимствования его лучших методов работы.

Как правило, это непрерывный систематический поиск и внедрение лучших практик, которые приведут предприятие и его систему управления к более совершенной форме. Выступает как действенный инструмент для определения позиции предприятия по сравнению с другими, сходными по размерам или сфере деятельности.

В центре внимания бенчмаркинга - вопрос: «Почему другие работают успешнее, чем мы?».

Основное содержание и цель бенчмаркинга состоит в идентификации различий с сопоставимым аналогом (эталоном), определение причин этих различий и выявление возможностей по совершенствованию собственной системы управления.

Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений) и т.п.

Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, основное внимание уделяют поиску резервов снижения издержек производства и повышению конкурентоспособности продукции.

Известны следующие основные стратегии выживания в конкурентной среде:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации-способности обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания);

- фокусировки на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши, то есть концентрация усилий на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей) [4, С. 5].

Все перечисленные стратегии - это стратегии повышения эффективности деятельности предприятия.

В первом случае - за счет совершенствования внутренних процессов предприятия, во втором и третьем - за счет управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к показателям эффективности управления в рамках деятельности предприятия позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как составляющих общей эффективности управления.

Во-первых, это экономические показатели эффективности управления.

Во-вторых, это эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, соотношение целей организации и общества.

В-третьих, это эффективность управления как саморегулирующейся системы, эффективное функционирование которой обеспечивает организационная структура предприятия и адаптационная способность к требованиям рынка и внешнего окружения.

Исходя из вышесказанного, следует отметить, что система управления должна быть настолько эффективна, чтобы предприятие имело возможность достигать поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия его цели и задачи меняются из-за естественного развития предприятия, а также существенно корректируются непосредственными целями владельцев.

2. Оценка эффективности управления в ООО «NPM»

2.1. Краткая характеристика ООО «NPM»

ООО «NPM» - современная российская компания с новейшим производственным комплексом, базирующаяся в городе Новосибирске.

Компания специализируется на производстве оборудования для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока. Устройства, производимые ООО «NPM», в процессе розлива в индивидуальную тару, сохраняют все потребительские свойства продукта, заложенные их производителями.

ООО «NPM» - не только завод-производитель, выпускающий линейки устройств для отдельных типов напитков, это инновационная компания, внедряющая в массовое производство свои собственные интеллектуальные разработки. На сегодня большинство выпускаемых ООО «NPM» товарных категорий уникальны как в России, так и в мире.

В структуре компании существуют два крупных подразделения. Одно из них занимается производством всех продуктов ООО «NPM», разработкой и внедрением в производство новых решений и продвижением продукции компании на российском рынке и рынках ближнего зарубежья.

Второе подразделение занимается продвижением продуктов компании за рубежом. Продвижение продуктов за рубеж является для ООО «NPM» стратегическим направлением. Потенциалы иностранных рынков огромны, и в десятках стран возможно повторение успеха российских продаж PEGAS и новых продуктов.

Еще одна задача ООО «NPM» – защита интеллектуальной собственности компании на международных рынках.

Цель ООО «NPM» - обеспечение российского и международного рынка разливного пива качественным и доступным пеногасительным оборудованием.

Миссия компании: «Мы создаём компанию нового типа, где люди на принципах свободного партнёрства воплощают смелые идеи в простых и ярких решениях, которые открывают новые возможности для людей и бизнеса».

Построим структуру управления предприятия ООО «NPM» (рис. 2.1).

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Склад

Система дилеров

Отдел логистики

Производственный отдел

Сервисные инженеры

Технический директор

Коммерческий директор

Конструкторское бюро

Рис. 2.1 - Структура управления ООО «NPM»

Организационную структуру ООО «NPM» можно назвать линейно-функциональной.

В ООО «NPM» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор.

Разработкой и внедрением инновационной продукции в компании занимается конструкторское бюро (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Рабочее совещание конструкторского бюро ООО «NPM»

В отделе трудится порядка 20 конструкторов и 3 электронщика – системотехника.

Производственные возможности предприятия позволяют оперативно изготавливать образцы инновационной продукции. На выбор разработчиков есть токарные, фрезерные, токарно-винторезные станки, мощный лазерный центр для обработки и резки металлов, листогибочное оборудование. На производстве также есть единственный за Уралом пяти координатный ЧПУ станок (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Производственные площади ООО «NPM»

2.2. Характеристика продукция ООО «NPM»

Ключевым направлением деятельности NPM Group с 2004 года является разработка и изготовление устройств под торговой маркой PEGAS, для быстрого беспенного розлива пива и других пенящихся напитков из кег в мелкую тару (пластиковые и стеклянные бутылки, кружки, стаканы).

PEGAS - это продукт, который предоставляет уникальные возможности продавцам пивного оборудования, розничным точкам по продаже пива и других пенящихся напитков на розлив, пивоварам, сервисам по доставке продуктов и напитков, любителям пива (рис. 2.4).

PEGAS Classic

Рис. 2.4. - Устройство беcпенного розлива Pegas Classic

PEGAS решает сразу несколько задач:

-Ускоряет процесс розлива в 3-4 раза по сравнению с обычным краном;

- Исключает образование пены при розливе;

- Сокращает потери пива при наливе.

Но PEGAS это не просто устройство. Это целая технология, которая защищена патентами Российской Федерации и удостоена многих наград на российских и международных отраслевых выставках. В основе работы PEGAS лежит метод создания противодавления, который заключается в том, что перед наливом пива бутылка заполняется газом под давлением, равным давлению в сосуде с пивом. Этот метод обеспечивает беспенный розлив с сохранением всех заводских качеств напитка. На базе этой технологии компания NPM Group создала еще целый ряд продуктов под торговой маркой PEGAS, решающих все проблемы розлива пенящихся напитков из кег.

MilkBox - вендинговый аппарат розлива молока (молокомат) - предназначен для самостоятельного налива покупателем охлажденного свежего молока (рис. 2.5).

автомат розлива молока MilkBox

Рис. 2.5 - MilkBox

Молокомат MilkBox позволяет разливать молоко в ПЭТ-тару ёмкостью до 1 литра и устанавливается в торговых центрах, супермаркетах.

Основные характеристики:

- Налив молока без пены;

- Налив 1 литра за 20 секунд;

- Вместимость бочки 180 литров.

MilkBox - это не просто аппарат для розлива молока, это замечательная возможность начать и развивать вендинговый бизнес. Вендинговые аппараты уже довольно распространены в России, их можно увидеть во многих супермаркетах. Однако молоко на розлив встречается очень редко, и пока есть возможность занять новую нишу бизнеса.

NPM Lab - это одно из самых молодых направлений в компании. Амбициозная команда занимается ноу-хау, которые помогут решать свои повседневные задачи с помощью мобильных приложений не только обычным пользователям, но и владельцам устройств, выходящих с завода.

Один из пилотных проектов –приложение YoTask, которое помогает управлять своими рабочими и личными делами.

Вторая часть разработок - интернет вещей. С каждым днем появляется все больше устройств, которые имеют выход в сеть или сообщаются с другими устройствами. Специалисты компании научились управлять ими через мобильные приложения.

Живой пример - вендинговый аппарат MilkBox по продаже молока, в комплекте с которым идет мобильное приложение (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Программное обеспечение продукта MilkBox

Оно позволит видеть остатки по всем молокоматам в реальном времени, а также в моменте получать информацию о сбоях.

2.3. Оценка эффективности управления ООО «NPM»

Рассмотрим эффективность управления ООО «NPM» с нескольких сторон.

Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

Динамика финансовых результатов ООО «NPM»

Наименование показателя	2018	2017	Изменения, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка	10764	8940	1824	20,40
Себестоимость продаж	8381	7133	1248	17,50
Валовая прибыль (убыток)	2383	1807	576	31,88
Коммерческие расходы	380	347	33	9,51
Прибыль (убыток) от продаж	2003	1460	543	37,19
Проценты к уплате	19	12	7	58,33
Прочие расходы	13	16	-3	-18,75
Прибыль (убыток) до налогообложения	2027	1432	595	41,55
Текущий налог на прибыль	405	286	119	41,61
Чистая прибыль (убыток)	1621,6	1145,6	476	41,55

Выручка в 2018 возросла по сравнению с 2017 на 1824 тыс. руб. или 20,4%, себестоимость на 1248 тыс. руб. или 17,5%, это обусловило получение валовой прибыли предприятием в сумме 2383 тыс. руб., ее прирост составил 576 тыс. руб. или 31,88%. Прибыль до налогообложения возросла на 595 тыс. руб. или 41,55%, чистая прибыль на 476 тыс. руб. или 41,55%. Таким образом, деятельность предприятия эффективна, его деловая активность высокая.

Структура бухгалтерской прибыли (прибыли до налогообложения) представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура бухгалтерской прибыли предприятия

Наименование показателя	2018		2017		Изменения
Наименование показателя	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка	10764	531,03	8940	624,30	1824	-93,27
Себестоимость продаж	8381	413,47	7133	498,11	1248	-84,65
Валовая прибыль (убыток)	2383	117,56	1807	126,19	576	-8,62
Коммерческие расходы	380	18,75	347	24,23	33	-5,48
Прибыль (убыток) от продаж	2003	98,82	1460	101,96	543	-3,14
Проценты к уплате	19	0,94	12	0,84	7	0,10
Прочие расходы	13	0,64	16	1,12	-3	-0,48
Прибыль (убыток) до налогообложения	2027	100,00	1432	100,00	595	0,00
Текущий налог на прибыль	405	19,98	286	19,97	119	0,01
Чистая прибыль (убыток)	1621,6	80,00	1145,6	80,00	476	0,00

В структуре валовой прибыли доля прибыли от продаж 2018 года составила 98,82%, что менее доли прибыли в 2017 году на 3,14%.

Доля валовой прибыли составила 117,56%, против 126,19% в 2017 году.

Доля чистой прибыли в прибыли до налогообложения составляет 80%, как и в 2017 году. Таким образом, структура получаемой предприятием прибыли существенно не изменилась.

Для расчета показателей рентабельности используем следующие формулы:

Рентабельность продаж (ROS) = Прибыль от продаж/Выручка от реализации х 100%

Рентабельность активов (ROA) = Чистая прибыль/Средняя годовая стоимость активов х 100%

Рентабельность собственного капитала (ROE) = Чистая прибыль/Среднегодовая стоимость собственного капитала х 100%

Рентабельность продукции = Прибыль от продаж / Затраты на производство и реализацию продукции

Рентабельность затрат = Балансовая прибыль / Затраты на производство и реализацию продукции

Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка от реализации х 100%

Результаты расчета показателей представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Расчет показателей рентабельности

Показатели	2018	2017	Изменения	Темп роста
Рентабельность продаж (ROS)	18,61	16,33	2,28	113,94
Рентабельность активов (ROA)	3,38	2,39	0,99	141,55
Рентабельность собственного капитала (ROE)	6,00	4,24	1,76	141,55
Рентабельность продукции	22,86	19,52	3,34	117,13
Рентабельность затрат	23,14	19,14	3,99	120,85
Рентабельность продаж по чистой прибыли	18,14	12,81	5,32	141,55

Коэффициент рентабельности продаж возрос (с 16,33 до 18,61) -увеличение прибыли на рубль реализованной продукции свидетельствует о росте спроса на продукцию предприятия.

Рентабельность продаж по чистой прибыли также возросла на 5,32 п.п., составив 18,14%.

Коэффициент рентабельности всего капитала также увеличился (с 2,39 до 3,38), что говорит о повышении эффективности использования имущества предприятия.

Коэффициент рентабельности собственного капитала также возрос (с 4,24 до 6,0) в силу увеличения выручки и прибыли.

Коэффициент рентабельности продукции увеличился с 19,52% до 22,86%, что свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности.

Рентабельность затрат возросла с 19,14% до 23,14%.

В целом рост коэффициентов, характеризующих рентабельность предприятия, обусловлено увеличением получаемой прибыли.

Таким образом, деловая активность ООО «NPM» в части эффективности использования материальных и финансовых ресурсов высокоэффективна, вследствие чего и рентабельность предприятия имеет тенденцию к росту.

С 2004 года компания сумела выйти на зарубежные рынки 27 стран, построить собственного производственное помещение, мощную сеть дилеров по всей России.

По закону о государственном регулировании производства и оборота алкогольной продукции, в России с 1 января 2017 года запрещено производство и оборот (кроме розничной продажи) алкогольной продукции в ПЭТ-таре объемом более 1,5 литра. Розничная продажа пива в ПЭТ-упаковках более 1,5 литра запрещается с 1 июля текущего года.

Этот закон существо меняет стратегию развития ООО «НПМ» до 2020 года. С 2017 года компания должна ориентироваться на зарубежные рынки и производить оборудования для розлива напитков в стеклянную тару (линейка устройств CraftTap).

В целях стратегического развития компании на 2019 руководство компании сформулировало следующие стратегические цели.

Краткосрочные цели:

- увеличение годового объема оптовых продаж пивных кранов PEGAS на рынке Российской Федерации на 10 %;

- расширение рынка сбыта продукции с увеличением объема продаж на освоенных рынках на 10 % и выход на неосвоенные рынки прилежащих регионов.

Задачи:

- увеличить долю реализуемой продукции за счет расширения клиентской базы и расширения дилерской сети;

- увеличить в течение года на 15-20 % объем продаж отдельных видов продукции – пивных кранов PEGAS EcoTap.

Среднесрочные цели:

- обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке поставщиков пивного оборудования;

- стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7 % в год за счет увеличения рыночной доли ООО «NPM»;

- расширение рынка сбыта путем продвижения продукции на рынки Москвы и Московской области, Поволжья.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» предложены следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

Рассмотрим аспекты управления проектами на предприятии.

Как уже отмечалось ранее, основным продуктом IT – подразделения ООО «NPM» является планировщик личных задач «YoTask».

Цикл разработки данного программного продукта был начат в 2016 году, одновременно с началом внедрения в компании методологии Agile и Scrum.

Владельцем продукта выступал директор и учредитель ООО «NPM» Бучик С.А.

Были сформулированы основные принципы разработки продукта:

• Высший приоритет - это удовлетворение заказчика с помощью частых и непрерывных поставок продукта, ценного для него;

• Принимать изменения в требования, даже на поздних этапах реализации проекта;

• Гибкие процессы приветствуют изменения, что является конкурентным преимуществом для заказчика;

• Поставлять полностью рабочее программное обеспечение каждые несколько недель, в крайнем случае, каждые несколько месяцев. Чем чаще, тем лучше;

• Представители бизнеса и команда разработки должны работать вместе над проектом;

• Самый эффективный метод взаимодействия и обмена информацией - это личная беседа;

• Рабочее программное обеспечение - главная мера прогресса проекта;

• Гибкие процессы способствуют непрерывному развитию. Все участники проекта должны уметь выдерживать такой постоянный темп;

• Постоянное внимание к техническому совершенству и качественной архитектуре способствуют гибкости;

• Простота необходима, как искусство максимизации работы, которую не следует делать;

• Лучшая архитектура, требования, дизайн создается в самоорганизующихся командах;

• Команда постоянно ищет способы стать более эффективной, путем настройки и адаптации своих процессов.

Перед началом реализации проекта владелец продукта составил бэклог продукта.

В методологии Scrum бэклог - список задач, напоминающий «книгу жалоб и предложений» продукта. Он представляет собой набор нововведений и исправлений, каждое из которых имеет свой приоритет важности. В зависимости от приоритетов каждой задачи, работа в первую очередь начинается над самыми значимыми, которое возможно реализовать за один спринт (одну итерацию).

Спринт - это фиксированный временной промежуток длинной 1-4 недель, за который выполняется работа над выбранными задачами.

Команда проекта приняла решение не делать спринтов больше одной рабочей недели. Проект был разбит на 15 спринтов, срок реализации всего проекта в методологии Scrum не планируется, так как, в идеальном случае, каждый проведенный спринт дает на выходе продукт (инкремент), годный к продаже и совершенствование продукта некогда не заканчивается.

В результаты планировщик «YoTask» был разработан всего за полгода и выложен в AppStore.

Рис. 2.7 – Внешний вид «YoTask» в смартфоне IPhone 7.0

Это не слишком быстро для специализированной IT – компании, но для ООО «NPM» это был выдающийся результат, так как среднее время разработки нового продукта в компании составляло 3-4 года.

По этой методологии в период с 2016 по 2019 год были разработаны следующие продукты: [14]

- пенагоситель с мембранной системой четвертого поколения PEGAS DRIVE

- PEGAS EVOLUTION

- PEGAS ECOTAP

- CRAFTAP 3.0

Все эти продукты продаются на официальной сайте компании.

Таким образом, в ООО «NPM» существует система стратегического и финансового планирования. В области управления проектами применяется самая передовая методика SCRUM и идеология разработки новых продуктов Agile. Структура управления предприятием содержит все основные подразделения: продажи, реклама, производство, разработка новых продуктов, логистика, работа с экспортом. Общие показатели развития предприятия говорят об эффективном управлении предприятием в настоящее время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, система управления должна быть настолько эффективна, чтобы предприятие имело возможность достигать поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия его цели и задачи меняются из-за естественного развития предприятия, а также существенно корректируются непосредственными целями владельцев.

ООО «НПМ» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

В ООО «NPM» существует система стратегического и финансового планирования. В области управления проектами применяется самая передовая методика SCRUM и идеология разработки новых продуктов Agile. Структура управления предприятием содержит все основные подразделения: продажи, реклама, производство, разработка новых продуктов, логистика, работа с экспортом. Общие показатели развития предприятия говорят об эффективном управлении предприятием в настоящее время.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник / Л.В. Балабанова, A. В. Сардак. - К.: Центр учеб. лит., 2011. - 468 с.
Бакай С.С. Организационная культура предприятия, методика и прикладной аспект ее оценки / С.С. Бакай, В.И. Полтавец // Вести. Полтав. гос. аграр. акад. - 2014. - № 3. - С. 48-52.
Березин А.В. Хозяйственный механизм аграрной сферы и проблемы национального продовольственного рынка / А.В. Березин // Проблемы эффективного функционирования АПК в условиях новых форм собственности и хозяйствования: кол.монография: в 2 т. / [ под ред. П.Т. Саблука, B. Я. Амбросова, Г.Е. Мазнева]. - М.: ИАЭ, 2008. - Т.2 - С. 29-31.
Гвозденко А., Антонова Н. Состояние и направления совершенствование кадрового обеспечения сельскохозяйственных предприятий. // Международный сельскохозяйственный журнал. - 2018. - № 2. - С. 3-8
Друкер Питер. Классические работы по менеджменту / Питер Друкер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 220.
Котельникова З.В. Экономико-социологический взгляд на маркетинг взаимоотношений Экономическая социология. Т. 15. 2014. № 5. С. 85-103.
Парахина В. Н., Максименко Л.С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник [для вузов] //.4е изд., стер.М.: КНОРУС, 2012. 496 с.
Савельева Е.Н. Научно-практические подходы к оценке эффективности систем управления предприятием [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). - Пермь: Меркурий, 2014. - С. 142-146.
Синельникова Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016. - №1 (25). - С. 108 - 112.
Эффективное финансовое планирование на предприятии // Финансовый директор. [Электронный ресурс]. URL: http://fd.ru/articles/39383- finansovoe-planirovanie-na-predpriyatii. (Дата обращения 25.03.2019)
Шумкова Т.Н. Оценка эффективности управления сельскохозяйственными предприятиями (на примере отрасли свиноводства) / Т.Н. Шумкова// Менеджмент: теория и практика.- 2005. - № 3-4. - С. 213-223.
Якуба В. Нестандартная мотивация: примеры // Профессионалы. - 2014. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://professionali.ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/nestandartnaja-motivatsija-primery/ (дата обращения 17.11.2014).
Официальный сайт ООО «NPM» см.: https://npmgroup.ru/ Дата обращения: 25.03.2019
Agile в реальных сибирских условиях см.: https://nsk.sibset.ru/about/press/agile-v-realnykh-sibirskikh-usloviyakh/ Дата обращения: 24.03.2019

ПРИЛОЖЕНИЯ

Бухгалтерский баланс ООО «NPM» за 2018 год, тыс.руб.

Наименование показателя	На 31 декабря отчетного года	На 31 декабря предыдущего года	На 31 декабря предшествующего предыдущему году
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	51	51	51
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы	-	-	-
Материальные поисковые активы	-	-	-
Основные средства	7120	7029	7674
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения	-	-	-
Отложенные налоговые активы	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Итого по разделу I	7171	7080	7725
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	3418	2423	1780
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	75	60	33
Дебиторская задолженность	940	1428	1244
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные эквиваленты	774	619	107
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	5207	4530	3164
БАЛАНС	12378	11610	10889
Наименование показателя	На 31 декабря отчетного года	На 31 декабря предыдущего года	На 31 декабря предшествующего предыдущему году
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	3500	3500	3500
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
Собственные акции, выкупленные у акционеров	( - )	( - )	( - )
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)	100	100	100
Резервный капитал	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3923	2382	1294
Итого по разделу III	7523	5982	4894
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	189		315
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства	-	-	-
Прочие обязательства	-	-	-
Итого по разделу IV	189	-	315
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	351	315	644
Заемные средства
Кредиторская задолженность	4315	5313	5036
Доходы будущих периодов	-	-	-
Оценочные обязательства	-	-	-
Прочие обязательства	-	-	-
Итого по разделу V	4666	5628	5680
БАЛАНС	12378	11610	10889

Отчет о прибылях и убытках ООО «NPM» за 2018 год, тыс.руб.

Наименование показателя	За 2018 год	За 2017 год
Выручка	10764	8940
Себестоимость продаж	8381	7133
Валовая прибыль (убыток)	2383	1807
Коммерческие расходы	380	347
Управленческие расходы	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	2003	1460
Доходы от участия в других организациях	-	-
Проценты к получению	-	-
Проценты к уплате	19	12
Прочие доходы	56	-
Прочие расходы	13	16
Прибыль (убыток) до налогообложения	2027	1432
Текущий налог на прибыль	405	286
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	-	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	-	-
Изменение отложенных налоговых активов	-	-
Прочее	-	-
Чистая прибыль (убыток)	1621,6	1145,6