Роль мотивации в поведении организации (Этапы формирования и структура системы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель - проанализировать современную роль мотивации в поведении организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

- рассмотреть теоретическое содержание понятия мотивации;

- изучить материальные потребности как основу мотивации;

- изучить современные теории мотивации персонала;

- проанализировать этапы формирования и структуру системы мотивации в организациях;

- узнать, какие существуют методики материального стимулирования;

- изучить методики нематериальной мотивации.

Предмет курсовой работы – изучение мотивационной составляющей, как движущей силы в развитии и функционирования организации.

Источники. В данной курсовой работе были использованы статьи, монограммы, учебники, учебные пособия таких авторов как Белоножнова Е.Ю., Митрофанова Е.А., Егоршин А.П., Мескон Н, Альберт М., Хедоури Ф., Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т., Салихов А.А., Богацкая Н.М., Демчук И.А., Галайко Н.Г., Кебас М., Лукьянченко Н.Д. и др.

Информация из данных источников была взята в сети Интернет, а именно в научных электронных библиотеках, таких как CyberLeninka и eLibrary.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1. Содержание понятия мотивации

Развитие экономической деятельности и рыночная трансформация предприятий обусловили объективные изменения в содержании труда, социально-трудовых отношениях, использовании трудовых ресурсов. Успех функционирования предприятия, его развитие, имидж, репутация, надежность, стабильность, способность внедрять инновационно-информационные технологии и эффективность деятельности существенно зависят от кадрового потенциала работников, уровня их профессионального образования, компетенции, знаний и умения работать на рынке. Это обусловлено высокой конкуренцией, необходимостью постоянно совершенствовать качество обслуживания. Особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника [1].

Система мотивации персонала предприятия является ключевым фактором повышения эффективности труда в условиях развития экономической деятельности. На современном этапе экономического развития предприятий внедрения действенной системы мотивации персонала, в том числе оплаты труда, позволяет в корне изменить систему управления организацией, повысить ее эффективность, конкурентоспособность и прибыльность деятельности [2].

Мотивация работников заключается в том, чтобы создавать на предприятии комфортные условия для эффективной работы, внедрять передовые формы и методы управления, предоставлять сотрудникам информацию обо всем, что происходит на предприятия, с целью увеличения их вклада в результаты деятельности учреждения [3].

Функция мотивации заключается в побуждении к выполнению необходимых задач и достижения поставленной цели. В основе поведения персонала лежат личные мотивы, поэтому главная задача руководства предприятия заключается в активизации внутреннего побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности. Основными из них являются: заинтересованность в работе, потребность в активной деятельности, удовлетворение от работы, атмосфера положительной мотивации в трудовом коллективе [4].

Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, ведет к успеху и процветанию организации.

Чтобы построить эффективную систему мотивации персонала, необходимо в первую очередь выявить каковы реальные потребности сотрудников, затем сформировать дифференцированную систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных поощрений для разных категорий работников).

Необходимо сказать, что мотивация – есть специфическое состояние, ориентированное на разрешение потребностей. Вместе с тем, мотивация может рассматриваться как осознанное создание специфических мотивационных состояний у других людей[5].

В практике современных субъектов хозяйствования материальная мотивация может быть названа основой, тем базисом, на котором «отстроена» вся система мотивации высшего руководства, топ- менеджмента. Люди, чей род занятий, уровень квалификации определяет сложившийся уровень их материального благосостояния заинтересованы в том, чтобы деятельность возглавляемой ими организации не только оставалась прибыльной, но и последовательно расширялась. Деньги, дивиденды, прибыль - материальный фактор, безусловно, исключительно важен при анализе специфики мотивации менеджмента[6].

Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда.

Мотив труда — это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

Мотивы трудовой деятельности являются частью всей совокупности мотивов человека. Они формируются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работников. Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными затратами и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Можно также выделить группы мотивов труда, которые образуют в совокупности единую систему: мотивы содержательности труда; мотивы общественной полезности труда; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы[7].

Двумя основными направлениями мотивации трудовой деятельности является материальная мотивация (денежная) и нематериальная. Материальная включает в себя уровень заработной платы, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, планы дополнительных выплат, оплата транспортных расходов, сберегательные фонды, организация питания, стипендиальные программы, программы медицинского обслуживания и многое другое. К нематериальным можно отнести стимулирование свободным временем, трудовое или организационно стимулирование, моральное, стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе общественного признания и т.д.

1.2. Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, обычно, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса выросла роль практически всех факторов, которые мотивируют к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, которые связаны с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа[6].

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

• внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

- внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, которые необходимы для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут иметь большее значение. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, приобретающие акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует[7].

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск[7].

Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и, в конце концов, специалисты сделали вывод, что на основании эффективного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия[15].

В наше время существует много способов стимуляции труда сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и нематериальные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда). Однако именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом – про помощи определенной суммы денег[14].

Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно. В основном материальное стимулирование персонала включает вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания.

Безусловно, в первую очередь компания должна уделять внимание установлению конкурентного на рынке труда уровня заработной платы. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Но здесь есть одна тонкость: зарплата сотрудника должна, хоть на 10 рублей, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс[13].

Наибольшее распространение такая система получила в мотивации специалистов отделов продаж, страховых агентов. При этом доход сотрудника растет в зависимости от объема выполненной работы. Кроме того, размер процента, причитающегося сотруднику, компания тоже может постепенно увеличивать. Это мотивирует постоянно повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу. Надо заметить, что некоторые компании приглашают «продажников» только на проценты, при этом российские фирмы на такие условия зовут начинающих продавцов. А вот многие иностранные работодатели подобные предложения делают и опытным профессионалам. Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Например: бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки. Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал. Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру[15].

Помимо постоянных выплат фирмы часто практ икуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т. д. Форма поощрения тоже бывает различной, напри мер ценные подарки, оплата путевок[14]. К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высш его топ-менедж- мента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Одна ко эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья впервые годы работы не предусматривается. Меха низм ы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы, которые являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал. Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность. Так же элементами материального стимулирования являются как документы (различные положения и инструкции, регламентирующие оплату труда), так и части корпоративной культуры (за что, кому и сколько реально платят на предприятии, параметры и критерии оценки результатов труда, сложившиеся у работников стереотипы относительно оплаты труда)[12]

Есть элементы, которые значительно влияют на трудовую мотивацию сотрудников предприятия, а также инструменты, утратившие свое влияние. Например, сложно рассчитывать на стремление молодых специалистов к участию в профессиональном соревновании, если по итогам соревнования победителю прибавляют очки для выплаты в последующем пенсии от предприятия. Утрата мотивирующего эффекта может произойти по нескольким причинам, например: изменение долгосрочных планов предприятия; реорганизация предприятия; смена кадровой политики; длительное использование одних и тех же показателей премирования[15].

Для разных групп персонала, на предприятиях разных отраслей, в разных регионах страны, в разные периоды жизненного цикла предприятия, мотивирующие факторы будут разные. Более того, со временем они будут меняться и у выделенных по выше обозначенным критериям групп персонала. Изменяется политическая, социальная, экономическая обстановка в стране, регионе, отрасли, на предприятии, а значит, изменяются ожидания и запросы конкретного человека[16].

1.3. Теории мотивации персонала: современный подход

В литературе все еще нет единого понятия «мотива». «мотивации», «стимула» и т.д. Также неправильно отождествлять понятия «мотив» и «стимул», вед мотивы – внутренние, а стимулы – это внешние факторы, которые влияют на отношение работников к труду. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека «изнутри».

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, которые сформулированы психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека[8].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. (Рис.1.1)

Рис.1.1. Понятия, объясняющие процесс мотивации

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Понятия «мотивация» и «стимулирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и для обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности[9].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. В целом эти теории ориентированы на две группы потребностей: первичных – связанных с физиологическими факторами, и вторичных – являющихся по своей природе психологическими.

Согласно Маслоу физиологические потребности являются основными для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение[10].

В теории мотивации Мак-Клелланда потребность во власти и успехе может быть расположена между потребностями в уважении и самовыражении в иерархической структуре Маслоу. Потребность в принадлежности к группе соответствует социальным потребностям[10].

В середине 50-х годов прошлого столетия Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, которая основана на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации – факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Факторы, которые влияют на удовлетвореность в работе.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы[11].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера – Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться[11]

Из имеющейся по вопросам стимулирования литературы можно взять за основу для анализа труды М. Мароши и Д.С. Синка. Стимулы, имея важное значение в удовлетворении потребностей человека, принимают четыре основные формы: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение. Из административных методов принуждения, применяемых на предприятиях, можно назвать такие, как замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы. К материальному поощрению относятся такие стимулы, как заработная плата, вознаграждения за результаты, премии, компенсации, ссуды на строительство жилья и др. Моральное поощрение направлено на удовлетворение духовных потребностей человека и имеет формы благодарности, почетной грамоты, доски почета, почетного звания, ученой степени, диплома, правительственной награды и др. Самоутверждение является самым сильным стимулом из всех известных и имеет формы авторского изобретения, диссертации, съемки фильма, получения второго образования и др[10].

Помимо традиционного деления стимулов на материальные и моральные, М. Мароши классифицирует их также в зависимости от их отношения к стимулируемому действию и цели стимулирования.

В свою очередь, стимулы в зависимости от их отношения к стимулируемому действию делятся на две группы. Стимулы первой группы могут быть как материальными, так и моральными, а применяют их после определенного действия в форме поощрения определенных действий, достигнутого результата или фактического отношения к делу. Стимулы второй группы используют для создания такой ситуации, которая приведет к желаемым действиям или вызовет соответствующее отношение к делу. Таким образом, стимулы первой группы следуют за стимулируемыми действиями, а стимулы второй группы вызывают стимулирующее действие.

Стимулы (по М. Мароши) можно классифицировать и по их связи со стимулируемой целью, то есть исходить из того, достижению каких целей служат стимулы. Стимулирующими целями могут быть поощрение части работы, достижение определенных показателей (выполнение плана производства, соблюдение сроков, качества и др.) или поощрение отдельного работника или коллектива. Важно отметить, что стимулы любого вида оказывают комплексное воздействие, как материальное, так и моральное. Различные виды стимулов могут сочетаться, дополнять друг друга, быть эквивалентны[11].

Д.С. Синк все методы стимулирования результативности труда классифицирует на экономические (прямые и косвенные) и неденежные. Все они подразделяются также на индивидуальные и групповые (Рис. 1.3.)

Факторы – регуляторы мотивации могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими. Факторы – глав мотиваторы увеличивают заинтересованность.

Анализ имеющихся теорий мотивации, форм и методов стимулирования работников к эффективной работе приводит к необходимости учитывать мотивационную структуру работающих в каждой их группе, подразделении предприятия с тем, чтобы побуждать их к активной деятельности, опираясь на оправдавшие себя на практике методы и способы побуждения[12]

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации[12].

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании [17] при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие:

- увеличение прибыли компании;

- создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;

- формирование у сотрудников новых навыков и умений;

- повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала.

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («Петров получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у Иванова больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе

Виды нематериальной мотивации

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников[14].

В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации персонала.

1. Социальная мотивация. Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.
2. Психологическая мотивация. Основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.
3. Моральная мотивация. Затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент — признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты.
4. Организационная мотивация. Проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе. Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха.

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация[15].

Способы нематериальной мотивации персонала

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива, специфики работы, стиля менеджмента.

Например, коллектив молодых и активных специалистов может отлично мотивировать совместное проведение досуга (пикник, групповой туристический поход, корпоративный праздник, участие в спортивных мероприятиях).В то время как для представителей старшего поколения большое значение может иметь возможность получить дополнительные дни отпуска или семейную путевку на отдых[17].

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

- предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;

- обеспечение гибкого графика работникам;

- вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок;

- организация корпоративных мероприятий;

- обучение сотрудников;

- персональная публичная похвала;

- организация конкурсов и квестов среди всех работников;

- составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);

- возможность постоянного повышения квалификации;

- поздравление работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);

- создание комфортных условий труда;

- предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;

- проведение мотивирующих совещаний;

- привлечение сотрудников к принятию решений;

- поощрительные командировки;

- информирование коллектива о достижениях сотрудника;

- помощь в семейных делах (например, предоставление транспорта при переезде);

- предоставление скидок на услуги компании;

- возможность дополнительной подработки;

- красивое название должности;

- обращение за советом к работникам;

- организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы;

- организация возможности личной встречи с высшим руководством.

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников[15].

Система нематериальной мотивации персонала

Наибольший эффект мотивация сотрудников будет давать при системном действии. Четко отлаженная система нематериальной мотивации персонала должна стать частью корпоративной культуры. При этом система должна быть максимально открытой, что даст возможность сотруднику знать, какую поддержку оказывает предприятие для лояльных работников.

При разработке системы нематериального стимулирования учитываются следующие факторы:

1)Система мотивация должна ориентироваться на развитие наиболее значимых направлений работы компании.

2)Система мотивации вовлекает всех работников предприятия.

3)Мотивационная программа должна подвергаться периодическому пересмотру и обновлению.

4)Для эффективной работы системы необходимо выявлять потребности всех работников и «подстраивать» подходы и инструменты стимулирования под каждую группу.

Еще одно важное требование к действующей системе нематериального стимулирования персонала — документальное закрепление. Это значительно повышает ее прозрачность и позволяет ознакомиться с системой мотивирования каждому сотруднику предприятия. При разработке проекта нематериальной мотивации персонала необходимо привлечь специалистов HR-отдела и линейных руководителей. Только такой способ даст возможность получить реальные, наиболее действенные инструменты для воздействия на производительность труда работников[17].

Нематериальная мотивация сотрудников выливается в определенные затраты для предприятия. Но в совокупности они дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямую выплату премий. Дополнительный фактор успеха — подбор персонала с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников легко «настроить» на максимальную эффективность и высокую лояльность компании. Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики.

Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала

Разработка и утверждение нематериальной системы мотивации персонала на предприятии —только начало большого пути. Постоянное отслеживание эффективности работы системы, внесение корректировок и изменений, налаживание обратной связи с сотрудниками становятся текущими и не менее важными задачами HR-специалистов[17].

Чтобы меры нематериального стимулирования работников функционировали четко и отлажено, давали ощутимый эффект для успешности и прибыльности предприятия, необходимо несколько факторов: заинтересованность высшего руководства в построении эффективной системы; привлечение квалифицированных и опытных HR-специалистов, имеющих опыт разработки и совершенствования системы стимулирования; прозрачная политика компании в отношении стимулирования персонала[13].

Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала предполагает постоянную работу над ее упрощением. Она должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи.

Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала[14].

Примеры

В качестве яркого и необычного примера работы с персоналом с помощью нематериальной мотивации стоит привести опыт лидеров IT-индустрии. Офисы Google, Apple, Facebook напоминают Диснейленд для взрослых. Яркая, разнообразная обстановка, комнаты отдыха, бесплатное кафе, тренажерные залы —созданы все условия для комфорта сотрудников. Это позволяет персоналу IT-гигантов раскрывать свои творческие способности. Над оформлением кабинетов и общих зон компаний работают самые известные дизайнеры. Они обязательно учитывают психологические особенности сотрудников, их привычки и национальные традиции[15].

Опыт менее успешных компаний по нематериальному стимулированию эффективной деятельности также может быть полезен.

1. Одно из зарубежных рекламных агентств длительный период не могло разрешить постоянно возникающие конфликты между менеджерами компании и их подчиненными. Персоналу компании предложили поучаствовать в игре пейнтбол, разделив всех на 2 команды. В каждой из команд были и рядовые сотрудники, и менеджеры, поэтому им пришлось работать сообща, часто прикрывая друг друга ради достижения общей цели. После двух командных игр атмосфера в коллективе преобразилась в продуктивную и рабочую.
2. Обучающая консалтинговая компания внедрила геймифицированную систему мотивации, в которой для каждого сотрудника составляется индивидуальный план целей и предлагаются личные стимулы. При выполнении рабочих задач каждый сотрудник набирает баллы, которые впоследствии можно обменять на ценные призы. Персонал фирмы постоянно участвует в спортивных состязаниях и играх.
3. Туристическое агентство внедрило корпоративное состязание среди менеджеров по продажам. На кону — поездка вместе с руководителем компании на профессиональную международную конференцию в Европу, которая также включала тур по 7 наиболее красивым городам. Условие выигрыша — лучшие показатели продаж. Состязание помогло повысить продажи туров на 23 %[17].

Успешный опыт компаний по внедрению нематериального стимулирования сотрудников — это дополнительное подтверждение эффективности описанных выше методик. Систематическая профессиональная кадровая деятельность обязательно принесет свои результаты в виде повышения прибыли компании и укреплении ее позиций на рынке. При этом сочетание материальной и нематериальной систем мотивации персонала будет самым верным и универсальным решением для любой компании[17].

1.4. Этапы формирования и структура системы мотивации

На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты[10].

На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей[12].

Думается, разработка и реализация эффективных мотивационных моделей среди управленцев будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии). Не стремясь перечислить все эти принципы, остановимся лишь на отдельных из них:

глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях;

политика полной занятости (пожизненный наем на работу);

неуклонное обогащение трудовой деятельности;

личные стимулы к трудовой деятельности;

неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы BSC, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес – процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал. Т.е. основными элементами системы мотивации выступают:

• набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;
• совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;
• стратегические карты, устанавливающие причинно – следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей[9].

В заключении можно отметить, что именно настройка на достижение четко сформулированных ключевых показателей, сбалансированных с возможностями, потребностями и вознаграждением сотрудника повышают его заинтересованность в достижении персональных трудовых результатов. При этом использование набора материальных и нематериальных стимулов, сбалансированных в системе мотивации по стратегическим целям, позволяет направлять мотивационное воздействие на персонал в нужном для организации направлении. Система мотивации, построенная на основе сбалансированных показателей, предполагает не только материальное вознаграждение, увязываемое с результатами работы, но и состоит из норм, требований, целей ,оказывающих стимулирующее воздействие на персонал[13].

ГЛАВА 2. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ DENTSU AEGIS NETWORK

2.1. Общие сведения о компании DAN и их кадровая политика

Dentsu Aegis Network – первая digital-коммуникационная сеть. Современные технологии и проникновение digital в мир потребителя открывают новые возможности для рынка. Эксперты группы и ее брендов исследуют поведение и мотивацию аудитории, реализуют эффективные коммуникационные стратегии и достигают выдающихся результатов для своих клиентов.

На глобальном уровне Dentsu Aegis Network входит в состав рекламной корпорации Dentsu Inc. со штаб-квартирой в Токио и офисами в 143 странах мира. Холдинг занимает лидирующие позиции в Азиатско-Тихоокеанском регионе, а также стабильно входит в ТОП-5 коммуникационных групп в мире. Компания включает десять сетевых брендов - Carat, dentsu X, iProspect, Isobar, mcgarrybowen, Merkle, Posterscope, Vizeum и MKTG, а также специализированные бизнес-подразделения, представленные в нескольких регионах, среди которых: Amnet, Amplifi, Data2Decisions, Mitchell Communications (PR), psLIVE и 360i [21]. 

«Мы помогаем клиентам взаимодействовать со своими потребителями и выстраивать с ними правильные отношения с точки зрения их продукта и бренда.» - так звучит лозунг компании DAN Russia. Для того чтоб выстраивать правильную стратегю взаимодействия с внешним миром, а именно с конкурентами и клиентами, необходимо выстроить целостную внутреннюю структуру, где сотрудники смогут комфортно и максимально эффективно работать на общее благо компании.

История Dentsu Inc. началась 1 июля 1901 году с небольшого офиса 12×18 м в Японии. Тогда компания называлась Japan Advertising Ltd. Ее основатель — военный корреспондент Хоширо Митсунага (Hoshiro Mitsunaga). Приобретенная Aegis Group была основана в 1979 году как рекламное агентство и носило название WCRS Group. В декабре 2007 года компания подтвердила покупку китайской компании Heartland Media (специализируется на медиапланировании, создании креатива, производстве и размещении наружной рекламы) В августе 2010 года компания подтвердила намерение приобрести австралийскую компанию Mitchell Communication Group за 325 миллионов долларов США.

В июле 2012 года Aegis Group была куплена Dentsu Inc. за 4.9 миллиардов долларов США [21].

2.2. Материальное и нематериальное стимклирование в компании DAN

Компания Dentsu Aegis Network отличается особым вниманием к внутренней гармонии среди сотрудников и персонала. Руководство постоянно работает надо комфортными условиями для своих сотрудников. Несмотря на большой территориальный разброс подразделений компании, ежегодно и даже ежекварталльно проводятся корпоративные сессии, на которых подразделения делятся своими успехами и опытом с коллегами из разных стран. Каждый сотрудник имеет возможность поехать на сессию за границу и быть отмеченым в ходе данной сессии за свои заслуги в текущем году.

Вся коммуникационная группа подключена к единому корпоративному порталу, где находится вся информация о сотрудниках, руководстве, достижениях отдельных агентств и сотрудников, благодаря которым те или иные награды были получены. На портале каждый сотрудник может найти для себя всю необходиму информацию и все ресурсы для комфортного пребывания в компании.

В коммуникационной группе превалируют элементы нематериальной мотивации, нежели материальной.

К материальной мотивации сотрудников можно отнести такие элементы как:

- ежемесячная, ежеквартальная премия отличившимся сотрудникам;

- ежегодная премия всем сотрудникам DAN;

- возможность приобретения акций Dentsu Aegis Network (LSE: AGS);

- прибавка к заработной плате наряду с карьерным ростом и др.

Японская компании делает больший акцент на корпоративных традициях, сплоченности и вовлеченности всех сотрудников сети, поэтому существует огромное количество нематериальных стимуляций сотрудников внутри компании.

Рассмотрим подробнее возможности сотрудников внутри компании.

Каждый новый сотрудник в компании может пройти вводные тренинги и обучающие курсы «Welcome to DAN», в ходе которых HR департамент рассказывает обо всех привелегиях и плюсах работы в коммуникационной группе и в конкретном агентстве. Далее сотрудник имеет возможность проходить курсы повышения квалификации, при этом самостоятельно выбрав область, в которой он бы хотел научиться чему-то новому. В ходе таких тренингов сотрудники обмениваются опытом с коллегами, а также приглашаются гости из других компаний, таких как Google, Facebook, Amazon, AirBnB и других.

Например, HR департаментом было разработано «Развитие сотрудников через геймификаию в DAN»[22].

Директор HR депарртамента Ольга Флоренцева о данной технологии: «Большая часть сотрудников, работающая в нашей группе компаний – достаточно молодые люди и относятся к поколению digital, поэтому мы выбрали геймификацию как основной инструмент для их вовлечения и развития.

Данный проект позволил решить нам широкий спектр задач: от плавного погружения в медиабизнес и адаптации новых сотрудников до качественного повышения уровня наших стратегических предложений для клиентов.

Большая часть проекта была реализована силами сотрудников группы компаний. На разной стадии реализации проекта в рабочую группу входило до 15 человек. За создание идеи и организацию разработки игры отвечали сотрудники HR-департамента. Формирование контента игровых кейсов помогали выполнять внутренние эксперты – это руководители различных подразделений нашей группы, которые имеют огромный опыт в медийной индустрии и досконально знают все процессы.

Дизайн для игр разработали сотрудники нашего агентства Adwatch Isobar. Для подготовки сценария и сборки программной части мы привлекали внешнего подрядчика.

По итогам прохождения игр сотрудники делились с нами своими позитивными отзывами, в которых отмечали, что игры получились действительно вовлекающими, с захватывающими сюжетными линиями, а в процессе прохождения им приходилось применять нестандартный подход к решению кейсов.

Результат

Результатом использования бизнес-игр стали существенный прирост уровня компетенции наших сотрудников, а также более плавный и быстрый процесс адаптации новичков.

Могу отметить, что проект помог решить поставленные бизнесом задачи, и результат превзошел наши ожидания.»

Также для всех сотрудников предусмотрены программы лояльности и скидочные программы в спортивных залах, ресторанах, бассейнах, приоритеное приобретение билетов на знаковые мероприятия, концерты, матч и др.

Существуют также корпоративные спортивные команды (футбол, баскетбол, воллейбол, бег и др.), которые учавствуют в различных городских, национальных и международных турнирах. Например, команда по бегу из российского подразделения DAN стали призерами в Московском марафоне, полумарафоне и получили возможность принять участие в марафоне в Италии (Гарда), на который поехали за счет компании в составле 8 человек [22].

Компания идет в ногу со временем, поэтому сотрудники принимают участие в различных акциях, направленных на защиту экологии планеты, что означает, что каждый обеспокоенный работник имеет возможноть внести свою лепту в экологическую политику компании.

C 2008 года в Dentsu Aegis Network запущен внутренний комитет в области экологической политики

В 2016 году компания приняла на себя ответственность создавать и поддерживать проекты в сфере здравоохранения в рамках альянса The Common Ground. Данная инициатива принадлежит бывшему генеральному секретарю ООН Пан Ги Муну, которую поддержали представители всех крупнейших медиа групп. Цель альянса — использовать достижения индустрии коммуникаций для реализации программы Цели в области устойчивого развития[22].

Помимо стандарного понимания «карьерного роста», руководство компании ставит во главу стола идеологию «достижение новых целей». Достигая одной цели, следует достигать следующую, еще большую. В связи с этим существует определенная специфическая корпоративная традиция. С 1925 года каждый июль все новые и получившыие повышение сотрудники Dentsu поднимаются на гору Фудзияма. Даже из российского подразденеия Dentsu большое количество сотрудников, включая директора DAN Russia Олега Полякова, покорили эту вершину. Один из бывших сотрудников объясняет суть этой традиции так: «Мы хотим покорить главный символ Японии. И когда мы это сделаем, то можем говорить, что можем достичь что-либо еще»[21].

Также ежегодно летом и зимой компания устраивает для своих сотрудников большие корпоративные мероприятия, в ходе которых руководство выражает свою признатетльность каждому из сотрудников огромной коммуникационной группы.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ HR ПОЛИТИКИ В DAN (RUSSIA)

Политика материального неденежного стимулирования труда должна быть направлена на следующие цели:

1. Привлечение персонала.

2. Удержание персонала, путем:

- обеспечения безопасности;

- создания комфортных условий труда;

- содействия обучению;

- предоставления подарков.

3. Сплочение коллектива.

Таким образом, наличие социального пакета окажет положительное влияние, как на трудовую деятельность конкретного работника, так и предприятия в целом. Во-первых, увеличится работоспособность сотрудников, во-вторых, повысится производительность труда, в-третьих, произойдет укрепление трудовой дисциплины. Все это, в конечном итоге, приведет к росту финансовых результатов организации [18].

Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.

Привлечение персонала. На сегодняшний день, предприятия конкурируют между собой, стремясь привлечь не только потребителей, но и перспективных специалистов [19].

Компания может способствовать повышению квалификационного уровня своих работников с помощью финансирования: - семинаров; - лекций; - стажировок; 77 - мастер-классов; - профессиональных курсов. С целью определения эффективности обучающих мероприятий, необходимо осуществлять оценку результатов обучения. Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения, например с помощью экзамена [19].

Организация должна принять во внимание факт, что обучение сотрудников ‒ это не затраты, а инвестиции в будущее. Так как за обучение персонала приведет к уменьшению профессиональных ошибок.

В год предприятие может осуществлять обучение не менее 10 сотрудников. Обучение может проходить, как в черте города, так и за его пределами. При этом затраты формируется за счет: - стоимость обучения; - проезд; - проживание; - суточные. Однако на предприятии участились случаи, когда сотрудник, повысивший свою квалификацию переходит на другую более оплачиваемую работу. Этот момент еще не проработан кадровым департаментом компании в полной мере [20].

Корпоративная социальная ответственность (КСО) ‒ это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах. Стоит отметить, что КСО предприятия представляет собой широкий спектр действий: соблюдение промышленной безопасности, охрану труда, обязательное медицинское страхование, пенсионное обеспечение, установление прочных связей с контрагентами и поддержку различных социальных фондов. Социально ответственные предприятия вызывают больше доверия у поставщиков ресурсов, что в свою очередь дает возможность приобретать данные ресурсы высокого качества и по оптимальной цене. Мероприятия КСО предприятия по отношению к персоналу, позволяют снизить текучесть кадров. К таким мероприятиям в первую очередь следует отнести своевременную выплату достойной заработной платы и предоставление сотрудникам «социальный пакет». Следовательно, можно сделать вывод, что эффективная система КСО позволяет организациям не только вносить позитивный вклад в развитие общества, но и способствует повышению результативности и устойчивости бизнеса. Таким образом, к основным преимуществам корпоративной социальной ответственности для развития бизнеса относятся: - увеличение прибыли; - получение доступа к социальным инвестициям; - ускорение темпов роста; - реклама продукции; - налоговые льготы; - повышение лояльности потребителей; - увеличение производительности и качества продукции; 91 - привлечение и удержание сотрудников; - повышение репутации; - повышение конкурентоспособности. Несмотря на то, что направления корпоративной социальной ответственности носят субъективный характер, некоторые из них являются актуальными для всех организаций. Речь идет о поведении по отношению к своим сотрудникам, природоохранные действия. Для осуществления мероприятий социальной ответственности, каждому хозяйствующему субъекту необходимо оценить собственные силы и имеющиеся ресурсы[20].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

- Потребность, что хочет удовлетворить работник;

- Благо, способное удовлетворить эту потребность;

- Трудовое действие, необходимое для получения блага;

- Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Богацкая Н.М., Демчук И.А. Значение мотивации труда персонала для достижения целей предприятия // Региональная экономика, 2016. № 6. С. 11-17.

2. Галайко Н.Г. Формы и методы стимулирования персонала для обеспечения эффективной деятельности предприятия // Региональная экономика, 2006. № 2. С. 156-162.

3/ Кебас М. Системность эффективной мотивации: Михаил Кебас // Управление персоналом: Россия, 2010. № 4. С. 52–55.

4. Лукьянченко Н.Д. Мотивация персонала: учеб. пособие / Н.Д. Лукьянченко, Л.Л. Бунтовская. СПб, 2014. 302 с.

5/ Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: 2012

6/ Салихов Андрей Альфредович, Абдрахимова Регина Гафурова Мотивация персонала // Символ науки. 2016. №5-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-4

7. Экономическая библиотека. Управление персоналом. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://econom-lib.ru/4-46.php

8. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – СПб.: Питер, 2002. – 563 с..

9. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2005. – № 11.

10. Мескон Н., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – 5-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

12. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. …докт. экон. наук. 2008. – 341 с.

13. Электронная библиотека менеджмента. Система мотивации. Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/people/motivation/motivation_bsc.shtml

14. Работа, карьера, бизнес. URL: http://delasuper. ru/view_post.

15. Управление персоналом. URL: http://hr-ru.com/2009/08/sistemastimulirovaniya-personala

16. Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2011. №7. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-materialnogo-stimulirovaniya-personala

17. Управление персоналом. Электронный форум. Нематериальная мотивация персонала. Режим доступа: https://hrhelpline.ru/nematerialnaya-motivaciya-personala/

18. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К. - 2011. - 292 с

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. -638 с.

20. Управление социальными программами компании/ Л.Н. Коновалова, М.И. Корсаков. - М.: Ассоциация менеджеров, 2013.- 148 с.

21. Dentsu Aegis Network Russia. Режим доступа: http://www.dentsuaegisnetwork.ru/WhoWeAre/AtAGlance

22. Геймификация в DAN. Режим доступа:

https://hr-tv.ru/video/hr-instruments/8939.html