Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Структура управления в современной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. О качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо может он организовывать большее количество людей и насколько эффективно он может достичь лучших результатов от каждого из них. Управление относится к таким видам человеческой деятельности, требующих специфических человеческих качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной для управленческой деятельности.

Именно комплексный подход к определению состава и содержания свойств, которые в совокупности способны обеспечить качественное выполнение менеджером своих функциональных обязанностей, обеспечивает модель современного менеджера. Относительно модели современного идеального менеджера, является профессионалом, следует выделить два существенных момента: описание модели должен ограничиваться простым перечислением ее основных компонентов и модель менеджера должна иметь динамичный характер.

Проблема развития профессионально значимых качеств была сформулирована еще в двадцатые годы ХХ в. советскими исследователями – Н.Д. Левитовым, А.А. Толчинским, И.Н. Шпильрейн.

В течение последних десятилетий появилось значительное количество научных исследований, посвященных изучению профессиональных качеств специалистов, по классификации Е.А. Климова принадлежат к профессиям типа «человек-человек» (Ж.П. Верная, А.А. Деркач И.С. Витенко, Л. Карамушка, В.В. Клименко, А. Б. Коваленко, Л. Кияшко, Т.П. Кондратенко, А.Н. Коропецкий, Н.В. Кузьмина, С.Д. Максименко, Л. Язык, В.П. Москалец, Л.П. Овсянецкий, В.И. Ораховський, Л.Е. Орбан-Лембрик, И.Д. Пасечник, Н.И. Повьякель, В.А. Семченко, Л. Супрун, А. С. Тарновска, Л. Терлецкая, А.В. Тюптя, Т.И. Федотюк, Н. Чепелева, Ю. Швалб, Т.С.Яценко и др.). В психологической литературе есть немало работ, в которых рассматривались наиболее существенные, по мнению авторов, качества личности управленца (Е.Е. Вендров, И.П. Волков, Ю. Н. Емельянов, А. Л. Журавлев, А. Ковалев, А.М. Омаров, В.Ф. Рубахин, А.Л. Свецицький, Л.И. Уманский, А. В. Филиппов, В. М. Шепель).

Проанализировав работы исследователей, мы можем отметить, что личность менеджера многогранна. Менеджеры – категория работников, профессионально осуществляют управление людьми, они ответственны за получение результатов конкретных усилий других людей, которые работают как индивидуально, так и объединенные в группы или организации. Это высококвалифицированный специалист, умелый организатор производства, наставник подчиненных, который работает как в системе «человек-техника», так и в системе «человек-человек». Менеджер – это профессионально подготовленный руководитель, специалист, занимающийся организацией работы коллектива людей на основе специальных методик и процедур.

Целью моего исследования является обобщение теоретических и практических данных, касающихся вопроса эффективности менеджмента организации.

Реализации поставленной цели способствовали следующие задачи исследования:

Определение личности руководителя и ее качественных составляющих;
Определение профессионально значимых качеств личности менеджера организации;
Анализ влияния стиля управления и навыков управления на эффективность управления;
Изучение модели профессиональных компетенций эффективного руководителя.

Объектом исследования в данной работе выступают характеристики и критерии эффективности менеджмента.

Предметом исследования выступают практические и теоретические наработки отечественной и зарубежной науки в сфере менеджмента, управления, теории принятия решений.

Глава 1. Структура управления в современной организации

Организационная структура предприятия: понятие и принципы проектирования

Согласно последним достижениями теории и практики управления организационная структура предприятия должна обеспечить реализацию стратегии его деятельности. Поскольку стратегии имеют тенденцию меняться во времени, то возникает потребность в соответствующих корректировках организационных структур. Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчинен диалектике взаимоотношения части и целого. Наличие структуры – это неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, поскольку именно структура придает им целостности. Структура предполагает относительно устойчивые связи, существующие между элементами организации, и способствует сохранению устойчивого состояния системы. О системе структура является показателем ее организованности. Следует отметить различие разных точек зрения на сущность срока организационная структура. Итак, рассмотрим сущность этого понятия с подачи разных авторов. Организационной структурой является одно из элементов механизма хозяйствования, отражающая процессы производственно-экономического характера и соответствует виду развития предприятия.

Такие зарубежные ученые, как М. Мескон, Ф.Хедоури, М. Альберт считают, что «Лучшая структура – это та структура, которая позволяет организации наилучшим способом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью»^[1]. Осуществив анализ мнений различных ученых в области менеджмента и экономики, предлагаю собственное определение на исследуемую тему. Организационная структура (ОС) – это форма системы управления, определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. Организационная структура предприятия – это один из важнейших элементов внутренней среды предприятия. Она регулирует: распределение задач по отделам и подразделениям предприятия; компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем; общее взаимодействие отделов и подразделений. Связь структуры управления с такими ключевыми понятиями менеджмента, как стратегия, цели, функции, процесс, механизм функционирования является свидетельством того, насколько велико влияние организационной структуры на все стороны управления. Именно поэтому, менеджеры всех уровней уделяют значительное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке в соответствии со стратегией, целей и задач, решаемых. Формирование организационной структуры происходит с учетом требований длительного обеспечения конкурентоспособности, экономичности и рациональной организации труда. Проектирование структуры управления на предприятии должен отвечать не только представлению руководства, но и базироваться на конкретных принципах построения. Следовательно, при проектировании организационных структур управления целесообразно руководствоваться следующими общими принципами:

1. Любая организационная структура должна полностью отражать стратегию, цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие. Этот принцип обусловлен тем, что каждая цель отражает функцию или направление деятельности предприятия.

Однако не следует проектировать организационную структуру лишь при однозначно поставленными целями, поскольку это ограничит предприятие в развитии и приспособлении к изменениям, которые неизбежны при рыночной экономике.

2. Организационная структура не должна существовать обособленно, а должно быть подчиненной производству и его потребностям. Соблюдение этого принципа поможет сократить расходы на управленческий аппарат.

3. С целью рационального распределения рабочей нагрузки, обеспечение четкой специализации управленческих функций и творческой составляющей при их выполнении следует обеспечить оптимальное разделение труда между работниками.

4. При формировании организационных структур обязательно учитывается должностные полномочия и степень ответственности каждого работника или органа управления.

5. Организационная структура должна соответствовать реальному положению внешней среды организации.

6. При проектировании организационных структур следует всегда оставлять «резервы» для ее реформирования.

7. Организационная структура должна отвечать принципу правовой регламентации. Этот принцип реализуется, в частности, путем построения коммуникационных и информационных систем в организации.

8. Последний принцип проектирования организационных структур заключается в экономичности. То есть обеспечение выполнения задач всей структурой или ее отдельными звеньями должно происходить в условиях минимальных затрат на управленческий аппарат, экономного расходования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия^[2].

Соблюдение приведенных принципов влечет за собой необходимость учитывать в процессе проектирования организационно-управленческой структуры многих факторов, которые влияют на конечный результат, среди которых: размер организации, технологические, экономические, природные и человеческие факторы и тому подобное.

Взаимосвязи организационной структуры и стратегии предприятия

Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач.

Структура является своеобразным каркасом, вокруг которого строятся все составляющие предприятия. Управлять структурой, следить за тем, чтобы она была адекватной стратегии – очень сложно^[3].

Эти элементы, взаимодействуя, меняются. Организационная структура может способствовать стратегическому развитию предприятия или тормозить его. Г. Минцберг также доказал, что и стратегия может ограничивать развитие предприятия, то есть стратегия и структура – одноплановые явления. Существует много видов организационных структур управления предприятием, поэтому мы считаем, что невозможно построить единую и неизменную организационную структуру управления раз и навсегда, поскольку она требует постоянного совершенствования и адаптации в соответствии с условиями современных экономических отношений и изменений в самой организации. Конечно организационная структура предприятием проектируется с ориентацией на ее долгосрочное и эффективное функционирование, однако, необходимо систематически осуществлять контроль за ее актуальностью и, по мере необходимости, реинжиниринг. Кроме того, при проектировании организационной структуры управления предприятием, невозможно предоставить конкретную предпочтение тому или иному ее вида, поскольку каждой из них присущи свои характерные особенности и целесообразность их применения в той или иной организации определяется в соответствии с условиями функционирования предприятия.

Многолетний опыт использования стратегических структур управления показал, что они являются одними из самых широко применяемых структур и, по нашему мнению, универсальными. Однако, все же, все зависит от того, в какой сфере работает предприятие и на каких условиях оно функционирует. Стратегические ОС, ориентированные на реакцию на изменения во внешней среде, характеризуются большей децентрализацией, гибкостью, универсальностью в деятельности отдельных звеньев, нацеленных на выявление проблем и принятия новых управленческих решений. Линейно-функциональные подразделения могут дополняться автономными звеньями, созданными «под цель». Стратегические ОС, кроме того, призванные достичь баланса между стратегической и текущей деятельностью, обеспечить управляемость процессами развития одних и сокращения других направлений деятельности. Все это доказывает, что стратегические ОС, как правило, очень сложные и требуют высокой квалификации от менеджеров для их разработки и использования.

Глава 2. Эффективный руководитель в системе управления

Личность руководителя

Исследование роли личностных качеств руководителя в процессе управления персоналом является одной из ключевых проблем теории управления человеческими ресурсами. Особую актуальность этот вопрос приобретает в современных условиях трансформации трудовых отношений, отношений в социальной среде, отношений между руководителем и подчиненным, которые выстраиваются на фоне общественных и экономических преобразований, мировых глобализационных процессов.

Объективные жизненные реалии подтверждают тот факт, что профессионализм и компетентность, высокий уровень знаний и навыки руководителя является важным условием совершенствования управленческих функций на всех уровнях. Руководитель любого уровня должен соответствовать целому перечню концептуальных требований, прежде всего, обладать высоким уровнем профессионализма. В состав последнего входят:

владение специальными знаниями и способность их применения для решения реальных задач;
стремление передать свои знания и опыт другим работникам для создания эффективных систем и процессов;
соблюдение профессионального кодекса поведения;
способность к обновлению профессиональных знаний, навыков и личностных качеств.

Однако сегодня ощущается острая потребность в подготовке нового поколения менеджеров, способных владеть только интеллектуальным и профессиональным потенциалом, а также – быть архитекторами социальных процессов, предполагает вступления, прежде всего, человековедческих и коммуникативных компетенций. И это должно стать приоритетной составляющей профессиональной деятельности и подготовки руководителя.

Ученые в течение длительного времени, учитывая важность и безоговорочную актуальность вопроса, исследовали роль личностных качеств руководителя в процессе управления человеческими ресурсами.

Большой вклад в формирование современных научных подходов к определению роли личности руководителя в процессе управления осуществили В. Зигерт, А. Кибанова, Л. Ланг, И. Марченко, А. Файоль, В. Шепель.

Весомость подобных исследований связана с возрастанием роли и значения личностных характеристик руководителя в управлении коллективом, в налаживании социально-психологического климата. Заметим, что психологический климат в производственных коллективах считается одним из важнейших факторов, который определяет эффективность их деятельности.

По результатам научных исследований на основе интервью и анализа профессиональных публикаций было выделено 6 профессиональных компетенций современного менеджера: профессиональная мотивация; эмоциональный интеллект; тайм-менеджмент саморазвитие; профессиональные навыки и «софт skills».

Развитие «soft skills», наращивания человеческого капитала, создание системы управления талантами стали основой современного управленческого мышления.

Заметим, что отечественные и зарубежные исследователи теории управления, а также управленцы-практики, обращают особое внимание именно на развитие «soft skills» в структуре личности руководителя. По словам Грега Нетланда, президента ИТ-подразделения компании «New Boston Systems», 70% менеджеров делают бизнес с помощью «soft skills», и на сегодняшний владения этими навыками получило большую актуальность, чем пять лет назад^[4].

В условиях либерализации экономики традиционный патерналистский стиль руководства становится частью прошлого. Современный руководитель выступает в роли инициатора открытого общения, который способен донести идею до масс в доступной форме. На эффективность управленческой деятельности существенное влияние оказывает также способность руководителя не только говорить, но слушать и молчать.

Зарубежные исследователи выделяют 2 типа проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе своего существования: технические, то есть алгоритм решения таких проблем существует, и адаптивные. Именно для решения адаптивных проблем не существует адекватных решений, и это требует высокого уровня знаний и приобретения новых навыков от руководителя. Можно с уверенностью утверждать, что степень овладения «soft skills» определяет стиль руководства.

Под понятием «soft skills» (от англ. «soft skills» – мягкие навыки) следует понимать социальные навыки личности, которые могут быть классифицированы как межличностные, как взаимодействие лидерских качеств, организационных навыков и умения общения. Значительная часть ученых к группе этих навыков причисляют коммуникативные и управленческие:

установление межличностных отношений, проведение переговоров, навыки убеждения, владение ораторским искусством и презентационными навыками, ведения дискуссий, решения управленческих проблем, принятия решений, создание эффективных команд с учетом культурных различий, решение конфликтных ситуаций.

Потребность в развитии «soft skills» исчерпывается не только требованиями повседневности, овладение этими навыками предполагает, прежде всего, овладение навыками работы в команде. Личность руководителя непосредственно влияет на формирование команды, на фазы конфликта и сотрудничества, на межличностные связи и коммуникацию.

Для работы в команде руководитель должен быть зрелой личностью, обладать саморегуляцией, обладать умением анализировать ситуацию и адекватным ее восприятием, быть заинтересованным в сотрудничестве и получении обратной связи, способным организовать и контролировать совместной деятельности.

Работа в команде, нахождение единомышленников начинается с процесса саморегуляции. Собственно саморегуляция имеет несколько составляющих: самосознание, рефлексия, интерпретация. Успешный руководитель должен точно осознавать свое влияние на других, то есть анализировать ситуацию в ее целостности (интерпретация), свою роль в этой ситуации (рефлексия) и свои установки, ценностную ориентацию, комплексы, мировоззрение (самосознание), которые, с точки зрения его личности, привели к этой ситуации.

Важным компонентом самосознания является самооценка, которая может быть адекватной, завышенной или заниженной, и которая обусловливает поведение руководителя. Если самооценка завышена, руководитель отказывается от рефлексии и самоанализу. При заниженной самооценке главной становится рефлексия и любая ситуация интерпретируются через внешний локус контроля.

Человек, на которого руководитель каким-то образом повлиял, никогда в будущем не останется в отношениях к нему нейтральной – она или поддерживает руководителя или работает против него. Поэтому эффективное управление предполагает как самоанализ, так и развитие «soft skills». Существует множество аргументов в пользу овладения «soft skills». Приведем один из них, если в начале карьеры для выполнения профессиональных задач достаточно только технических навыков, то с возрастанием роли личности в организации и усилением конкурентной борьбы с соперниками, которые обладают схожими техническими навыками, преуспеет тот, кто имеет в своем арсенале набор социальных черт личности: коммуникабельность, командный дух, поведенческая компетентность. В зарубежной практике, при наличии вакансии и нескольких претендентов на нее, разница между которыми заключается в том, что один из них хорошо разбирается в технологии производства, а другой – знаком с ней в общих чертах, но обладает навыками общения с людьми, предпочтение будет отдано последнем^[5].

Очерчивая круг навыков, необходимых современному руководителю, следует остановиться на концепции эмоционального интеллекта, предложенной в 1990 году П. Селовеем и Дж. Майером. Понятие эмоционального интеллекта определяется как конструкт, который состоит из ментальных способностей человека: идентификация и выражение эмоций, регуляция эмоций, использование эмоциональной информации в мышлении и управленческой деятельности.

Дальнейшие исследования выявили значительное совпадение факторов эмоционального интеллекта и «soft skills». В рамках разработки концепции Д. Гоуелманом было определено, что успех руководителя объясняется его интеллектом, в частности когнитивными навыками. Однако, чем выше уровень менеджера в системе управления, то весомое место эмоционального интеллекта в его профессиональной деятельности.

Это подтверждается совместными исследованиями Стэнфордского исследовательского института и Фонда Карнеги Мелона среди генеральных директоров компаний. Анализ этих наработок свидетельствует, что длительный и стабильный успех руководителя компании на 25% определяется наличием технических навыков, 75% - наличием «soft skills»^[6].

Эти исследования коррелируют с научными исследованиями ученых университета Огайо, которые свидетельствуют, что 20% успеха руководителя базируется на наличии интеллектуальных способностей: способности к обучению, познанию, остальные 80% - основаны на способности себя и взаимодействовать с другими людьми^[7].

То есть руководители с высоким уровнем «soft skills»:

способны создать разветвленные сети коммуникаций:
сочетание эмоционального и когнитивного интеллекта является мощным стимулом к профессиональному успеху, а также позволяет руководителю принимать, определять и управлять собственными эмоциями и эмоциями подчиненных, дает толчок к саморазвитию^[8].

Современное общество, производство, рынок труда, товаров и услуг отличаются высокой степенью динамизма. Эти принципиально новые условия обусловливают изменение роли образования, которая становится определяющим фактором развития, эффективности производства, качества кадрового потенциала, в конце концов, качества жизни, и выдвигают качественно новые требования к подготовке руководящих кадров^[9].

Несмотря на то, что новое качество профессионального образования сегодня – это подготовка специалистов по современному мировоззрению, профессиональным знания инновационного характера и способностью их использовать для решения практических задач общества, что обусловлено характером управленческой деятельности человека. Настоящее повышает требования к личности руководителя, расширяет круг составляющих его личности, выдвигая на передний план социальные и общественно значимых навыки. На современном этапе важным является изучение сложной совокупности потенциальных характеристик личности руководителя, которые обусловят его профессиональный успех, саморазвитие, формирование индивидуального стиля общения.

2.2. Профессионально значимые качества личности менеджера организаций

В наше время есть много подходов как к определению профессионально значимых качеств личности, так и в перечень качеств, которые помогают специалисту квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

По нашему мнению, профессионально значимые качества – это набор качеств личности, которые позволяют ей успешно выполнять определенный вид деятельности, и стать конкурентоспособным специалистом выбранной сферы.

Профессионально значимые качества личности является одним из важных факторов профессиональной пригодности. Они не только характеризуют определенные способности, но и органично входят в их структуру, развивают в процессе обучения и профессиональной деятельности.

Управленческая деятельность, как и любая другая деятельность, может характеризоваться различным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Иными словами, главными факторами ее эффективности выступают специфические управленческие способности. В связи с этим понятие способностей играет особую роль при изучении управленческой деятельности.

Способности – это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживают динамику овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками.

Категория управленческих способностей включает две подгруппы способностей. Первая – управленческие способности, необходимость которых обусловлена содержанием управленческой деятельности как типа профессиональной деятельности: ее специфическими условиями и требованиями, системой ее основных – административных функций, «субъект-субъектному» принципу ее организации. Вторая – способности более локального характера, обусловленные той или иной основной управленческой функцией.

На эффективность управления влияют различные факторы, среди которых определяем:

умственные и физические возможности человека, его способность осуществлять управленческую деятельность;
средства производства, с помощью которых человек, коллектив, общество производит все необходимое для жизни, то есть усиливает умственные и физические способности человека;
социальные условия, способствующие раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом;
совокупное влияние предыдущих факторов, усиленных их интеграцией.

В управленческой деятельности большую роль играет человеческий интеллект, использование вычислительных систем, информационное обеспечение труда руководителей и специалистов. Специфика современных систем, объектов и субъектов управления состоит в приумножении творческих способностей человека за счет интеграции науки, техники и производства. Большое значение имеют профессиональный уровень руководителя, его творческие способности, уровень формализации накопленного опыта, способность быстро принимать и реализовывать управленческие решения.

Одной из главных проблем формирования творческих способностей современных менеджеров является развитие их лидерских качеств и осведомленности в искусстве управления. Обычно лидером считают менеджера, который способен эффективно влиять на других и с которым желает сотрудничать большая часть коллектива.

В современном понимании управленческое искусство – это систематизированные теоретические обобщения о лучших образцах (эталоны), приемы, методы и средства успешной руководящей деятельности; развито умение, с одной стороны, эффективно использовать теоретические знания, а с другой – действовать в тех ситуациях, для которых наука управления еще не выработала необходимых рекомендаций.

Искусство управления комплексно характеризует творческую управленческую деятельность, которая показывает роль индивидуальных качеств менеджера и стиль его работы в достижении поставленных целей. Именно искусство управления определяет соотношение формального и неформального управления, формирования авторитета менеджера и проявление его лидерских качеств. Искусство управления – это сплав образования, опыта и индивидуальности личности.

Основой управленческого искусства конкретный пример, ситуация, вроде, в которых демонстрируется определенная управленческая проблема и дается метод ее решения. Деятельность менеджера, работающего творчески, владеет искусством управления, характеризуется предприимчивостью, постоянным поиском новых возможностей в сфере экономики, технологий, организационной структуры.

Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Факторы, определяющие возможность стать лидером следующие: умение пользоваться властными полномочиями, профессиональная компетентность, организаторские способности, высокие моральные качества, харизматическое влияние и другие качества и возможности. Особенно важной составляющей психологической структуры личности лидера является способность рационально использовать предоставленную власть.

Итак, хотя управленческая деятельность – это искусство, которое, однако, базируется на научных принципах.

Глава 3. Практические аспекты реализации навыков эффективного руководства

3.1. Влияние стиля управления и навыков управления на эффективность управления

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии по определению сути руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива^[10].

Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразна, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее. Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

Практика показывает, что эффективность управленческого поведения обусловлена стилем управления, которому отдают предпочтение для работы с сотрудниками. Способ, с помощью которого управляют людьми имеет большое значение на эффективность работы подчиненных и руководства. Следует заметить, что эффективный менеджер это тот, кто дает своим подчиненным чувство силы, вместо слабости, позволяет сотрудникам чувствовать ответственность за свое поведение, властвует и контролирует над ними.

Стиль управления является вторым важным компонентом после мотивации для осуществления определенной деятельности. Метод управления имеет большую мотивационную роль. Вместе с другими мотивациями существенно влияет на отношения и поведение сотрудников, и в конечном итоге эффективность управления. На практике можно выделить потенциальный и реальный стиль управления^[11].

Потенциальный стиль управления – это совокупность методов и приемов, которые, по его мнению должны использоваться для наиболее эффективной роли руководителя;
Фактический стиль управления – это система методов и приемов для влияния на подчиненных, которые фактически используются в связи с поставленной целью, а также условия, при которых желания и цели доходят до их реализации. Это своего рода компромисс между стилем и потенциальным вмешательствами, на котором менеджер устанавливает методы воздействия на сотрудников в реальных условиях владения.

Большинство классификаций стилей руководства в качестве основы принимают две базовых модели управления: автократический стиль (директивы, задачи), демократический стиль (взаимодействие, участие).

Автократический стиль – это стиль, который имеет свои истоки в теории «Х» МакГрегора и основан на предположении, что средний человек имеет шаткое отношение к работе, как правило, уклоняется от обязанностей и ответственности, стремится свести к минимуму усилия, не является самодостаточным и не очень творческим^[12]. Согласно этой точке зрения, руководитель должен быть строгий и властный, для мобилизации людей к работе.

Автократический стиль руководства характеризуется отсутствием доверия, руководитель не интересуется мнением сотрудников, сам определяет задачи, методы их реализации, не позволяет членам группы принять участие в процессе принятия решений, поскольку он не ожидает от них каких-либо творческих идей^[13] ^[14]. Все команды, выдаются без объяснения, требуется абсолютный послушание, а в случаях, непокорности – применяется штраф.

Исследования в области социальной психологии показывают, что в группах под авторитарным руководящего производительность труда достаточно высока, а также срок выполнения задач короткий. Но это временный эффект, краткосрочный. В долгосрочной перспективе группы разбиты, происходит снижение доверия и эмоциональной связи между ее членами. В группах мало согласованности, в результате чего снижается командное сотрудничество между работниками. Существует недостаток положительной мотивации к труду, а также повышается угроза конфликта. Авторитарный стиль управления оправдан в этих сферах деятельности или ситуациях, в которых существует абсолютная послушность и необходимости выполнения задач (например, национальная оборона, во время стихийных бедствий), при которых принятие решений принадлежит квалифицированному руководителю, который берет на себя полную ответственность.

В таких ситуаций определяются преимущества данного стиля, а именно^[15]:

позволяет осуществлять полный контроль работы в целом и дает возможность лучшей координации деятельности;
время для принятия решения является относительно коротким;
определяет полную и четкую ответственность;
сотрудники будут действовать в соответствии с определенными процедур и выполнять задачи, без обсуждения, что значительно сокращает продолжительность этих задач;
периодически может устранять некоторые потенциальные возможные конфликты;
запуск резервной рабочей силы для выполнения дополнительных задач;
не требует высокой социальной квалификации умение (навыки межличностного общения).

Недостатки автократического стиля:

снимает ответственность с подчиненных;
в незначительной степени используются знания и навыки подчиненных;
уменьшает инициативность и творчество сотрудников;
требует постоянного мониторинга и конкретики задач;
не способствует участия подчиненных в выполнении заданий.

В отличие от автократического, демократический стиль имеет свои истоки в теории «Y» МакГрегора и основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений.

Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы.

Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя.

Руководителя-демократа можно определить по характерным поведением:

объясняет рабочей группе свои намерения и поведение;
пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей;
обсуждает важные вопросы;
призывает сотрудников, чтобы высказали свои идеи и мысли;
позволяет подчиненным работать, таким образом, который они считают лучшим;
реализует предложения, выдвинутые сотрудниками;
стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных;
находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую положительную социально-психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации.

В то же время, следует отметить, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимости и свободы действий относительно задач, которые выполняются. Преимуществами этого стиля управления являются: высокая вероятность принятия правильных решений, интеграция всего персонала, групп с целью создания качественной работы, полное использование квалификации, способностей и инициатив работников, уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем, удовлетворения ожиданий работников в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий, повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы.

К недостаткам демократического стиля относятся: растяжение времени ввода в действие цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов, необходимость использования и достижения высоких социальных навыков и определенных личных качеств, наличие риска захода в тупик, или создание хаоса.

В отличие от авторитарного и демократического стиля Уайт и Липит, также описали пассивный стиль (К. Левин называет его привлекательным стилем)^[16]. Он характеризуется неспособностью руководителя к выполнению власти. Его реакции происходят только тогда, когда обстоятельства заставляют его делать это. Руководитель позволяет подчиненным действовать по своему усмотрению, но не потому, что доверяет им, но из страха важности и нужности определенного решения и его команды. Существует большой страх перед редкими проблемами, тем самым установленные требования ниже, чем должны быть. В случае отсутствия ответа и определенного решения в то время, создаются отставание. В результате, руководитель является «фиктивной управленческой функцией», чем реальным лидером.

В современной организации классическое разделение стилей управления руководителей на автократов, демократов и пассивных не соответствует действительности. Поведение менеджеров может быть обусловлена определенной ситуацией, межличностными отношениями, или задачами, и тот же человек может быть и самодержец, и демократ, и пассивным. Существуют также сомнения обоснование тезиса о большей эффективности организации, если доминирующий стиль это стиль управления – демократический. Вниманию нужно взять такие аспекты как, размер организации, характер задания, реакция организации на внешние факторы воздействия^[17]. Большинство современных понятий, в которых описан стиль управления, акцентируют внимание на поведение руководителя и связь его с подчиненными. Работник по-разному будет работать и отдаваться работе, когда его личные способности и мотивация будет удовлетворена, а также иначе когда ситуация будет наоборот.

По словам Роберта Танненбаума на выбор стиля управления руководителя могут влияют три веские причины или силы^[18]:

1. Сила руководителя - его знания, навыки, умения, ценности и опыт.

2. Сила его подчиненных – стремление к независимости, ответственности, профессионализма, работы в команде, отождествление себя с целью организации, получение знаний и опыта.

3. Сила ситуации – стиль, выступает преобладающим в организации, суть и задачи рабочей группы (функции, которые выполняются за счет структуры организации и ее деятельности), времени, условий окружающей среды.

Можно утверждать, что наиболее эффективные руководители те, что гибкие и способны выбрать нужный выход и представить собственное поведение в соответствующих ситуациях.

Таким образом, современный менеджер, если он хочет быть эффективным, не может быть ограничен только одним стилем управления. Он должен черпать из каждого из стилей.

Современные менеджеры в первую очередь должны делать упор на развитие и независимость сотрудников, внедрять собственные компетенции в управление персоналом, использовать философию управления, основываясь на элементах, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации, сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными , стремиться реализовать цель.

Следует, таким образом, обратить особое внимание на процесс руководства, стимулирование и координация усилий всех, и каждого, сотрудничающих для нахождения наиболее благоприятных эффективных и экономичных путей. Для этого нужно менять старые привычки и внедрять новые.

3.2. Модель профессиональных компетенций эффективного руководителя

Эффективность функционирования предприятия зависит от человеческого фактора, в частности, от их интеллектуального потенциала, квалификационного уровня и способностей руководителей и специалистов, их взаимодействия. На сегодняшний день специалистами оценочных центров разработаны от 30 до 100 требований, которые ставят современным менеджерам, но можно утверждать с уверенностью, что не имеет в мире такого человека, который бы обладал всем набором этих требований. Зато много профессиональных качеств, возможно развить при целенаправленной работы над собой. Основным условием является овладение навыками самоанализа. Также важно желание менеджера самосовершенствоваться и не останавливаться на достигнутом.

Для успешного выполнения менеджерских функций каждый менеджер должен обладать определенным багажом знаний и навыков. В наиболее обобщенном виде можно сформулировать следующие квалификационные требования к менеджерам: концептуальная квалификация; квалифицированные человеческие отношения; деловая (административная) квалификация; профессиональная квалификация.

Рассмотрим эти квалификации более детально. Концептуальная квалификация. Предполагает способность по логике аккумулировать, анализировать и интерпретировать информацию. Менеджер должен понимать как внешнее, так и внутреннее окружение, с которым ему приходится работать, особенности влияния изменений в этом окружении на организацию работы в коллективе.

Квалифицированные человеческие отношения. Предполагается способность понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Это умение является наиболее важным в процессе выполнения функций лидера, так как предусматривает коммуникабельность, высокий уровень мотивации и личный пример менеджера в отношениях с другими людьми. Эти навыки также необходимы для эффективной организации межгрупповых отношений.

Деловая (административная) квалификация. Этот вид квалификации вмещает умения, позволяющие менеджерам всех уровней эффективно использовать все необходимые квалификационные требования для выполнения менеджерских функций. Административная квалификация – это, прежде всего, способность руководителя реализовывать свои решения с помощью четко выработанных процедур, а не случайным образом, что дает уверенность в правильности воплощение своих решений.

Профессиональная квалификация. Предполагает наличие определенных знаний и способностей, которые позволяют человеку отвечать требованиям, присущими той или иной должности менеджера-экономиста. Менеджер высшего уровня пирамиды менеджмента должен обладать профессиональной квалификацией, достаточной для обеспечения конкурентоспособности организации. В частности, линейный менеджер должен осуществлять ежедневный эффективный надзор, оценку и руководство работой подчиненных в специфических профессиональных ситуациях путем разъяснения или даже демонстрации их надлежащего исполнения^[19].

М. Вудкок и Д. Фрэнсис^[20] в работе «Раскрепощенный менеджер» сформулировали 11 базовых характеристик, необходимых для умелого и эффективного руководителя в сегодняшних условиях организации бизнеса, к которым отнесли: способность управлять собой, понимать личностные ценности, иметь четкие цели, акцентировать собственное внимание на постоянном личностном росте, иметь развитые навыки решения проблем, быть изобретательными, способными к инновациям, обладать высокой способностью влиять на окружающих, знать современные подходы к управлению, обладать способностью к управления, умение обучать подчиненных, моделировать и формировать эффективные рабочие группы.

Рассмотрим такие качества, которые обеспечивают успешность выполнения профессиональной деятельности менеджера:

хорошо развитые аналитические способности: умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее;
способность к абстрагированию (возможность планировать деятельность, прогнозировать и предвидеть ее результаты);
высокий уровень сформированности понятийного мышления;
умение принимать решения в конфликтных ситуациях и ситуациях когнитивного диссонанса;
способность управлять собой (способность к саморегуляции и рефлексии);
развитые организаторские способности (предполагающие такие качества, как целеустремленность, решительность, творческий подход и т.д.);
развитые коммуникативные способности (умение входить в контакт, налаживать отношения, развитость каналов вербального и невербального общения, профессиональная компетентность и т.д.);
способность управлять;
умение проявлять деловые качества предпринимателя (осознание перспективных целей, оценка обстоятельств, принятия решений, умение использовать благоприятные возможности с целью своевременного внесения изменений в организационную структуру предприятия).

Личностными качествами и способностями менеджера возникают:

ответственность (способность брать на себя ответственность за результаты своей работы);
гибкость (умение гибко реагировать на различные изменения в управленческих ситуациях);
креативность;
упорядоченность (способность к планированию организаторской деятельности, стремление к порядку, технологичности и нормативности);
развита интуиция;
критичность (умение выявлять определенные недостатки в собственной деятельности);
эрудированность, энергичность;
уверенность в себе, в решениях, принимаемых;
целеустремленность, действенность;
требовательность;
стремление к постоянному личностному росту.

Перечислим качества, которые препятствуют эффективности профессиональной деятельности менеджера:

неспособность сопоставлять и анализировать факты;
нерешительность, неуверенность в себе;
отсутствие заинтересованности в работе, которая выполняется;
низкий уровень развития или отсутствие организаторских и коммуникативных способностей;
неорганизованность, недисциплинированность, безынициативность;
косность, ригидность;
желание перекладывать ответственность на других;
ограниченность мировоззрения;
неумение управлять собой (вспыльчивость, импульсивность);
неумение противостоять внешним факторам.

Среди требований к уровню подготовки менеджеров можно выделить общие и профессиональные, к которым относятся следующие: способность к переоценке накопленного опыта, анализу своих возможностей в условиях развития науки и быстро меняющейся социальной практики; умение приобретать новые знания, используя современные информационные образовательные технологии; понимание сущности и социальной значимости своей будущей профессии; способность ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций; готовность к кооперации и другие.

Менеджер должен обладать следующими знаниями и умениями: знать структуру, формы и методы учебного познания, особенности их эволюции; понимать содержание взаимодействия духовной и телесной, биологической и социальной основ человека, которые возникли в современную эпоху технического развития общества и кризиса существования человека в природе; знать условия формирования личности, ее свободы; иметь представление о сущности сознания, его взаимодействие с бессознательным, о сознании и самосознании в поведении, общении и деятельности людей, формирования личности; уметь дать психологическую характеристику личности (ее темперамента, способностей), интерпретировать собственный психическое состояние, владеть простейшими приемами психической саморегуляции и тому подобное.

В современных условиях недостаточно быть просто менеджером, нужно быть менеджером-лидером. Менеджер-лидер – это носитель нового мышления, ориентированное на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства.

На основании исследованного материала выделим составляющие модели личности менеджера:

1. Общие качества: а) по возрасту и направленностью; б) сенсорной организаторской деятельностью.

2. Личные качества: трудовой потенциал.

3. Специальные качества: а) моральные; б) психологические.

Составляющие модели должности руководителя. Руководитель должен:

1.Знать систему: а) в которой работает; б) в которую входит объект управления; в) с которой вступает в контакт объект управления.

2. Владеть: а) методами руководства.

3. Иметь: а) способности; б) опыт; в) индивидуальные качества.

4. Быть: инициативным, творческим, решительным, дисциплинированным, ответственным, целеустремленным и настойчивым.

Чрезвычайно важным является профессионализм менеджера – это главное для руководителя, важны также полученное образование, постоянное пополнение знаний, жизненный опыт, готовность к нововведениям, здравый смысл.

Относительно модели профессионала, ее составляющие можно разделить на два аспекта:

1. Описание модели не должно ограничиваться обычным перечнем ее основных компонентов. Между всеми элементами необходимо установить реальные связи.

2. Модель менеджера должен обладать динамичный характер.

Важной предпосылкой, которой руководствуется человек, прежде всего, являются мотивы. Требования к менеджерам можно сгруппировать в следующие группы: деловые качества, объединяющие компетентность и организаторские способности; личные качества, включающие: волевые качества, морально-психологические качества, требования к здоровью и образу жизни. Когда удачно сочетаются организаторские способности с волевыми качествами, то образуется такая интегральная характеристика как предприимчивость. В том случае, когда сочетаются морально-психологические черты с волевыми качествами образуется феномен лидерства. В умелом сочетании всех этих составляющих и формируется модель современного менеджера – профессионала.

Успешная адаптация менеджера к изменениям в обществе возможна в случае постоянной работы над собой ведь мудрый человек больше всего хочет управлять будущим. Менеджер должен быть «эталоном качества» для своих подчиненных. Одним из факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности руководителей является принятие управленческих решений, что означает выбор руководителем оптимального, что соответствует конкретной ситуации способа решения управленческой проблемы.

Этот процесс сложен и включает следующие основные этапы: выявление и осознание руководителем сути проблемы; всестороннее рассмотрение и анализ возможных альтернатив; выбор целесообразного способа решения проблемы с его конкретной аргументацией.

Интересен подход к деловым и личностным качествам менеджера во Франции. По результатам опроса 598 менеджеров ответы распределились так: внешние данные – 1%, авторитет – 4%, техническая компетентность – 8%, жизненный опыт – 10%, неординарность – 36%, «божий дар» – 41%. Последние три пункта касаются очень сложных поведенческих проблем. Как «божий дар» следует понимать умения и навыки межличностного взаимодействия менеджера с людьми. Поэтому, точно не известно, какие именно квалификационные требования должны доминировать в модели менеджера. Но точно понятно, что только в симбиозе всех характеристик сформируется идеален для организации менеджер-профессионал.

Заключение

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что руководство является связующим функцией менеджмента и пронизывает все управленческие процессы на предприятии. Методы организации работы предприятия каждого руководителя имеют свое поле применения, свои слабые и сильные стороны, которые могут проявляться в зависимости от ситуации в группе работников. Руководство и лидерство являются двумя отличными, но взаимодополняющими системами, каждая из которых имеет свои функции и специфику деятельности, причем обе являются необходимыми составляющими управления любой организации.

Суммируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что современный менеджер должен обладать потенциалом для выполнения основных функций управления, развивать потенциал реализации управленческих решений; совершенствовать потенциал для управления человеческими ресурсами и собственной деятельностью, не останавливаться на достигнутом и самосовершенствоваться. Развитие этих потенциалов нужен для того, чтобы называться современным менеджером-профессионалом.

По нашему мнению, весь набор профессионально значимых качеств будущих менеджеров можно объединить в четыре блока (лидерский, коммуникативный, эмоционально-волевой, деятельностный).

В дальнейшем, используя наше теоретическое исследование, мы планируем определить набор конкретных качеств по каждому блоку, проранжировать их и с помощью опроса уже работающих менеджеров, определить значимые среди них для будущей успешной деятельности менеджеров организаций, а также определить условия и факторы для развития профессионально значимых качеств будущих менеджеров.

Список использованных источников

Алехина, О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом [Текст] / Ольга Алехина, Федор Удалов, Ирина Кулагина // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №1. – С.64.

Белый, Е. Стратегическое управление вузом: концепции, инструменты [Текст] / Евгений Белый, Марина Беспалова, Ирина Романова // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №5. – С.35–40.

Бушуев С.Д., Креативные технологии управления проектами и программами: монография / С.Д. Бушуев, Н.С.Бушуева, И.А.Бабаев, В.Б. Яковенко, Е.В. Гриша, С.В. Дзюба, А.С.Войтенко. – К.: «Саммит-Книга», 2010. – 768 с.

Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика: [пер. с англ.] / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. – М., 1991. – 365 с.

Иванова Н.Л. Самоопределение личности в бизнесе: монография / Н. Л. Иванова. – М – Ярославль: Изд. – МАПН, Аспект - Прес, 2008. – 202с.

Завалкевич Л.Е. Развитие психологической гибкости как фактор эффективности менеджерской деятельности / Л.Е. Завалкевич // Практическая психология и социальная работы. – 2004. – № 2. – С. 13-29.

Конышев В.А. Эффективность менеджера – успех деятельности предприятия / В.А. Конышев // Вестник ОГУ. – 2012. – № 2 (138)/февраль. – С. 308 – 313.

Кортунова Е.П. Управленческая культура руководителя образовательного учреждения в современных условиях [Текст] / Е.П. Кортунова // Молодой ученый. – 2011. – № 6. Т.2. – С. 94-96.

Литягин А. А. и др. Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL- технологии А. Литягина. – Альпина Паблишерз, 2010. – 352 с.

Маслоу А. Мотивация и личность [Текст] / Маслоу А. – [3–е изд.] – СПб.: Питер, 2006. – 352 с. (Серия «Мастера психологии»). – С.111.

Маслоу А. Новые рубежы человеческой природы [Текст] / Маслоу А. ; под общ. ред. Г.А. Болла. – М. : Смысл, 1999. – 452 с

Милютин П. Управленческая культура личности и факторы развития / П. Милютин // Власть. – 2007. – № 5. – С. 90-93.

Пряжников Н.С. Психология труда / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. – М.: Академия, 2009. – 480 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ.пособие.-5-е изд. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело. 2003. – С.52.

Управление проектами; Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева (NationalCompetenceBaseline, NCBUAVersion 3.0) К.: ИРИДИУМ, 2006. – 208 с.

Шкуть, О. Мифы о руководителях [Текст] / Ольга Шкуть // Управление персоналом. – 2012. – №6 (225). – С. 52-55.

Щервянина, М. Навык пятый. Тайм-менеджмент [Текст] / Марина Щервянина // Управление персоналом. – 2012. – №5 (224). – С.50-51.

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. 2., PWN, Warszawa 2005. – s. 49.

Hard или soft skills: что важнее для менеджера? // Мир МВА.– № 2011. –№ 2. – С. 76-78.

Kirch, D. P. The benefits of emotional intelligence in accounting firms [Текст] / David P. Kirch, Mary L. Tucker, Christine E. Kirch // The CPA Journal. – 2001. – № 71(8). – P. 60-61.

Koźmiński A., Piotrowski W.(red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2002. – s. 60.

McClelland D. Human Motivation [Текст] / McClelland D. – N.Y. : Appleton, 1985. – p.73.

Przybyła M., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedzerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003. – s. 94.

Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem na progu XXI wieku. red Barbara Olszewska. Wrocław : Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, 2007. – s. 214.

Vroom V. Work and motivation [Текст] / Vroom V. – N.Y. : Villey, 1964. – p.132.

Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин : учеб. для вузов. – М.: ГУ, 2011. – С.235. ↑
Мазур И.И. Эффективный менеджмент / И.И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге ; под общ. ред. И. И. Мазура. – М. : Высшая школа, 2013. – С.25-59. ↑
Антонов, В. Организационные структуры управления [Текст] / В. Антонов, Г. Серебрякова // Маркетинг (Спецвыпуски). – 2010. – № 1. – С. 37-44. ↑
Щервянина, М. Навык пятый. Тайм-менеджмент [Текст] / Марина Щервянина // Управление персоналом. – 2012. – №5 (224). – С.50-51. ↑
Алехина, О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом [Текст] / Ольга Алехина, Федор Удалов, Ирина Кулагина // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №1. – С.64. ↑
Hard или soft skills: что важнее для менеджера? // Мир МВА.– № 2011. –№ 2. – С. 76-78. ↑
Kirch, D. P. The benefits of emotional intelligence in accounting firms [Текст] / David P. Kirch, Mary L. Tucker, Christine E. Kirch // The CPA Journal. – 2001. – № 71(8). – P. 60-61. ↑
Шкуть, О. Мифы о руководителях [Текст] / Ольга Шкуть // Управление персоналом. – 2012. – №6 (225). – С. 52-55. ↑
Белый, Е. Стратегическое управление вузом: концепции, инструменты [Текст] / Евгений Белый, Марина Беспалова, Ирина Романова // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №5. – С.35–40. ↑
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. 2., PWN, Warszawa 2005. – s. 49. ↑
Koźmiński A., Piotrowski W.(red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2002. – s. 60. ↑
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ.пособие.-5-е изд. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело. 2003. – С.52. ↑
Koźmiński A., Piotrowski W.(red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2002. – s. 104. ↑
Przybyła M., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedzerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003. – s. 94. ↑
Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem na progu XXI wieku. red Barbara Olszewska. Wrocław : Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, 2007. – s. 214. ↑
Przybyła M., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedzerskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003. – s. 115. ↑
Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem na progu XXI wieku. red Barbara Olszewska. Wrocław : Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, 2007. – s. 241. ↑
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. 2., PWN, Warszawa 2005. – s. 43. ↑
Иванова Н.Л. Самоопределение личности в бизнесе: монография / Н. Л. Иванова. – М – Ярославль: Изд. – МАПН, Аспект - Прес, 2008. – 202с. ↑
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика: [пер. с англ.] / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. – М., 1991. – 365 с. ↑