Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Развитие теории управления и ее современные особенности)

Содержание:

Введение

Актуальность. Для целей обеспечения конкурентных позиций отечественных малых предприятий и дальнейшего их поддержания необходимо ориентировать их деятельность на формирование устойчивой системы внутреннего управления по всем возможным направлениям. Предпринимательство является важным элементом и гарантом существования развитой рыночной экономики. Степень его развития и активность во многом определяет уровень демократизации государства и открытости его экономики.

Цель работы – исследовать особенности управления организациями на примере ООО «Проаудио Системс» и определить пути его совершенствования.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

исследовать содержание управления организацией; функции управления;
рассмотреть эволюцию менеджмента и его современные тенденции;
представить характеристику деятельности ООО «Проаудио Системс»;
выявить проблемы исследуемого предприятия;
определить пути развития исследуемого предприятия.

Объект исследования – ООО «Проаудио Системс».

Предмет исследования – особенности управления в современной России.

Теоретической основной работы явились труды в области менеджмента, управления, публикации по исследуемой теме.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления организацией

1.1. Содержание управления организацией. Функции управления

Формирование эффективной системы менеджмента (управления) на предприятии необходимо для целей обеспечения конкурентных позиций организации как на отечественном, так и на зарубежном рынках. Управление для современных организаций, предприятий и фирм – залог успеха и «путь» к росту их конкурентных преимуществ.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление на предприятии осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

На рисунке 1 представлены первостепенная цель и задачи системы управления для предприятий^[1].

Рисунок 1. Цель и задачи системы управления предприятием^[2]

Система управления на предприятии преследует цель обеспечить конкурентные позиции организации как на внутреннем, так и на внешнем рынке для целей обеспечения максимально возможного результата деятельности. В соответствии с представленными на рисунке 1, сведениями можно судить о том, что без качественно проработанной системы управления невозможно обеспечить результативность и перспективное развитие деятельности предприятия и её конкурентных позиций.

Управленческий механизм базируется на функциональном подходе. Сущность функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность рассматривается, как совокупность функции, которые нужно выполнить для ее удовлетворения.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управления и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Классификация функций управления представлена в таблице 1. Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему.

Таблица 1

Классификация функций управления ^[3]

Критерий классификации	Состав функций управления
1	2
1 Содержание управленческой деятельности	Прогнозирование и планирование.
	Организация.
	Активизация (мотивация, стимулирование).
	Контроль.
	Координация.
	Регулирование.
	Исследование.
2 Организационная роль функции	Функции интеграции (объединения).
2 Организационная роль функции	Функция дифференциации (разделения, выделения. Обособления, специализации).
3 Направление деятельности	Интрафункции.
3 Направление деятельности	Инфрафункции (направленность на внешнюю среду).
4 Сферы развития объекта управления	Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции).

1	2
	Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера).

Итак, для целей обеспечения конкурентных позиций отечественных предприятий и дальнейшего их поддержания необходимо ориентировать деятельность на формирование устойчивой системы внутреннего управления по всем возможным направлениям:

в рамках системы управления финансами (управление финансами предприятия является одним из наиболее важных блоков в целях обеспечения максимально возможного финансового результата работы);
в рамках системы управления персоналом (система управления персоналом позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников организации в труде, что, в конечном итоге, позволит повысить их производительность труда);
в рамках системы управления заемными средствами (для современных предприятий важно ориентировать деятельность в направлении необходимости поддержания баланса собственных и привлеченных средств);
в рамках прочих направлений.

Система управления, сформированная на предприятии, должна быть ориентирована на рост финансовых результатов деятельности (система управления финансами) и показателя прибыли, под которой понимается конечный результат деятельности организации^[4].

Современные отечественные организации ориентированы на формирование систем управления бизнес-процессами с увязкой на обеспечение устойчивых связей между основными блоками бизнес-процессов, а также с ориентированием на достижение формализованных функциональных блоков, которые возможно достичь благодаря обеспечению устойчивых связей составляющих элементов систем управления^[5]. В системе управления бизнес-процессами важен блок «управление финансами», ориентированный на обеспечение устойчивого финансового состояния. Управление финансовым состоянием необходимо для целей обеспечения результативности деятельности предприятий. Управление финансами, по мнению Жилкиной А. Н., - это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на финансы предприятий для достижения определенного результата. Оно представляет собой комплекс мер, разрабатываемых предприятием на основе анализа складывающейся и прогнозируемой финансовой ситуации с целью получения максимального эффекта при минимуме затрат с помощью перераспределения финансовых ресурсов, которые создаются, распределяются, перераспределяются и используются в рамках действующей финансово-кредитной системы государства^[6].

Ориентация на обеспечение эффективной управленческой деятельности для современных предприятий необходима: посредством эффективно сформированного управленческого механизма появляется возможность обеспечения конкурентных позиций на рынке и достижения повышения финансовых результатов работы^[7].

1.2. Развитие теории управления и ее современные особенности

Менеджмент как явление возникает еще в первобытнообщинном строе. Необходимость управления появляется тогда, когда индивиды, непосредственно осуществляющие необходимые операции не могут самостоятельно координировать свои действия ввиду массовости участников деятельности, сложности поставленной задачи, невозможности осуществлять внутренний контроль или слишком разветвленной системы коммуникаций^[8].

Однако элементы управления присутствовали не только в экономической сфере в процессе поиска и распределения ресурсов, но и при защите поселений от врагов и диких животных, а также для поддержания порядка внутри самого первобытного общества.

Становление менеджмента продолжается в Древнем Мире. Каста жрецов переходит в статус религиозных управленцев, наделённых особой властью. Помимо исполнения ритуалов, жрецы занимались делами государства, вели учет и контроль распределения ресурсов, осуществляли планирование, организовывали совместную деятельность населения, то есть выполняли основные функции управляющего^[9].

С усилением значимости роли менеджмента связано и появление письменности, поскольку администрирование требовало особых навыков, позволяющих хранить, обрабатывать и передавать самый ценный ресурс – информацию. Одним из самых значимых событий в развитии менеджмента можно считать создание «Кодекса Хаммурапи» (1750 г. до н.э.) – первого свода законов, не только регулирующих общественные взаимоотношения, но и предписывающих строгий регламент управления государством^[10].

Именно в этот период появляется строгая, формальная система организации людей и их совместной деятельности, ориентированная на осуществление правления в лице одного индивида – императора, «верховного менеджера». Ключевую роль в развитии менеджмента сыграли процесс индустриализации и, как следствие, становление капитализма.

Научно-технический прогресс вывел производство за рамки мануфактуры, стремительный рост размеров производственных единиц и значительное усложнение их организационной структуры, спровоцировал отделение собственности от менеджмента: управлять крупным интегрированным предприятием единолично стало невозможно, возникала необходимость в профессиональном менеджменте^[11].

Стоит отметить, что произошедшие изменения не могли бы иметь места без соответствующей смены парадигмы в так называемых «встроенных институтах» - морально-этических и религиозных установках общества. Такая смена связана, прежде всего, с развитием протестантизма – религиозного течения, в рамках которого богатство перестало быть греховным, оно являлось доказательством упорного труда, считавшегося священной обязанностью каждого человека.

Предпринимательство, изначально направленное на получение прибыли, перестало отторгаться обществом, а управление бизнесом стало профессиональной деятельностью.

Становление менеджмента как науки происходит в начале ХХ в. и связано преимущественно со стремлением максимально оптимизировать производственные процессы для снижения издержек предприятия. Возникает Школа Научного Менеджмента, которая ассоциируется с трудами Фредерика Тэйлора. Ключевая идея теории научного менеджмента заключается в увеличении производительности труда путем усовершенствования отдельных трудовых операций.

Тщательный анализ каждого участка производственной цепи и деятельности работников, оперирующих на нем, позволили значительно сократить время выполнения стандартизированной задачи. Рост производительности труда дал возможность получать большее количество готового товара за единицу времени и достигать экономии на масштабе^[12].

Основными принципами научного менеджмента Ф. Тейлора являются научный подход к каждому элементу работы, подбору и обучению персонала, создание единой системы оплаты труда, основанной на результатах деятельности каждого участника производства, разделение ответственности между менеджментом и персоналом, которое позволяло высшему эшелону управления заниматься стратегическим планированием и анализом^[13].

В 1920-ые годы возникает Классическая Школа Менеджмента, в которой основное внимание уделяется управлению организацией как единой системой. Анри Файоль, один из самых известных специалистов в теории управления ХХ века, подчеркивал значимость административной функции руководства, заключающейся в планировании, организации деятельности, координации, мотивации и контроле. Анри Файоль сформулировал 15 универсальных принципов менеджмента. В своих работах автор акцентирует внимание читателя на понятие «меры» - степени, в которой для организации целесообразно следование изложенным им идеям^[14].

Другим ярким представителем Школы Классического Менеджмента является Честер Барнард, осветивший в своих трудах значимость единства формальной и неформальной организации. Роль управляющего, по его мнению, заключается в поддержании коммуникаций, обеспечении усилий индивидов, формулировке и распределении целей и задач, преподнесение миссии организации в виде, доступном пониманию каждого сотрудника.

В 1930-ые гг. в теории менеджмента господствует Школа Человеческих Отношений. Ее возникновение ассоциируется с исследованиями Элтона Мэйо – американского психолога и социолога. В ходе хоторнских экспериментов он пришел к выводу, что на производительность труда гораздо сильнее влияют психологические факторы, а не материальные стимулы. Несовместимость жесткой формально структуры организации с социальной природой человека являлась проблемой, решение которой возлагалось на плечи менеджмента.

Значимый вклад в развитие школы внесли и работы Мэри Паркер Фоллет, которая видела основную задачу руководства в интеграции труда и капитала. В своих трудах Фоллет выдвигает идею об участии работников в управлении и использовании достижений научной психологии для создания атмосферы взаимного доверия и единства целей и стремлений всех членов организации^[15].

Четвертым этапом в эволюции теории менеджмента стала Школа Науки Управления, последователи которой занимались разработкой и использованием статистических подходов и математических моделей для решения прикладных задач. Важным достижением этого периода стала теория принятия решений, позволяющая построить математические модели, выявить алгоритмы поиска оптимума при помощи эмпирических данных и инструментов прогнозирования^[16].

В 1960-1970-х гг. формируются новые взгляды на сущность и функции менеджмента. В рамках системного подхода теоретики и практики приходят к выводу о том, что организация – открытая, интегрированная система, в значительной степени подверженная влияниям внешней среды и способная приспосабливаться к ней. Большой вклад в теорию управления внес и ситуационный подход, заключающийся в отказе от универсальных принципов управления. Перед менеджером ставится новая задача - оценка ситуационных переменных и выбор той управленческой технологии, которая сработает лучше в каждой конкретной ситуации^[17].

Главным достижением теории менеджмента 1980-х гг. можно считать схему 7-С компании MacKinsey, предложенную Т. Питерсом и Р. Уотерманом. Модель предлагает совершенно инновационный взгляд на структуру компании, уделяя внимание не только совокупности материальных ценностей, но и внутренней социальной среде. 7-С позволяет оценить основные элементы макросреды и степень эффективности бизнес-процессов, протекающих в ней. В то же время, авторы подчеркивают значимость человеческого фактора и влияния системы общих ценностей и миссии фирмы на действие каждого элемента в системе^[18].

В настоящее время проявлениями кризиса корпоративного управления можно назвать следующие факторы. Некоторые владельцы бизнесов, которые два-три года назад отошли от оперативного управления своими компаниями, в условиях кризиса вновь возвращаются к выполнению своих управленческих функций. Все большее количество компаний отказывается от привлечения дорогих иностранных независимых директоров, сокращается численность аппарата совета директоров. Со всей очевидностью наметилась тенденция к снижению транспарентности бизнеса. Участились случаи нарушения прав миноритарных акционеров, связанные с принудительным выкупом их акций по заниженной стоимости или незаконным размыванием их доли в акционерном капитале компаний. Вместе с тем уже начинают просматриваться мировая тенденция к универсализации стандартов корпоративного управления. Его главным трендом должно стать движение в сторону «прагматизации» и рационализации, и как следствие значительное усиление финансового и аналитического подразделений, причем как в количественном, так и в качественном отношении.

Отсюда очень важно, какова мотивация менеджмента. Если менеджер просто «сидит на зарплате», то эффективность будет чрезвычайно низка. Выход – сделать его акционером. То есть если менеджера сделать заинтересованным в капитализации, его поведение будет кардинально отличаться от просто «наемного рабочего». Таким образом, отличие капиталистических компаний в том, что биржа – величайшее изобретение человечества – делает поведение людей устремленным.

Однако у этого кризиса есть одна хорошая сторона – нормализация рынка труда. Ранее наблюдался дефицит квалифицированного персонала и высокие цены на любых специалистов. И только с началом кризиса появилась адекватная денежная оценка квалификации, как со стороны компаний, так и со стороны самих специалистов. В нашей стране многие предприятия являются градообразующими или обеспечивающими существенную долю занятости в городе. И эту занятость важно поддерживать даже в тяжелой экономической ситуации. С другой стороны, для того, чтобы выжить в условиях кризиса, предприятия должны повышать эффективность своей деятельности, повышать производительность труда, сокращать затраты вслед за сокращением объемов производства. Надо воспользоваться ситуацией и изучать то, что сегодня происходит. Такая натурная экспериментальная ситуация повторяется раз в десять лет, а то и реже^[19].

Эффективность же предпринимаемых действий покажет время, но многое от самих менеджеров, к сожалению, не зависит, так как им противостоит масса неконтролируемых ими факторов, а также российская бюрократия и груз устаревшего мышления. Сегодня в деловом сообществе начинается этап критического переосмысления прошлого опыта и поиски контуров новой, послекризисной модели корпоративного управления, которая в большей степени будет соответствовать реальным интересам российского бизнеса. Модели, в которой, как можно предположить, больший акцент будет сделан на финансовый менеджмент и управление рисками, на совершенствование внутреннего аудита, транспарентность, повышение требований к подбору состава и профессиональному уровню советов директоров. Кризис должен дать импульс развитию рынка профессиональных независимых директоров и квалифицированных менеджеров, который в России пока так, к сожалению, и не сложился.

Выводы

Менеджмент – это область знаний и профессиональной деятельности, которые способствуют формированию и достижению целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Менеджмент означает управление людьми, организуя и контролируя их действия.

Глава 2. Исследование управления ООО «Проаудио Системс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Проаудио Системс» является одной из ведущих компаний в области аудио, видео, мультимедийных технологий и музыки. ООО «Проаудио системс» поставляет оборудование и решения для нескольких сегментов рынка – это профессиональные аудио и видео решения, а также оборудование и программное обеспечение для мультимедиа. Осуществляет розничную и оптовую торговлю профессиональным аудио и видео оборудованием, обеспечивает появление новинок мировых брендов на российском рынке, реализует проекты в области аудио и видео производства, проводит тренинги и маркетинговые программы.

Юридический адрес компании: Россия, 119530, г. Москва, Очаковское ш, д.28.

Работа в аудио и видео индустрии требует от менеджеров всех уровней всестороннего развития. Профессиональный рынок – это увлечение и энтузиазм полностью нацеленные на бизнес, структурированный и являющийся основным делом. Для обеспечения эффективного управления и высокой результативности необходимы не только знания в области менеджмента, но и ряд специальных технических знаний и навыков, которые позволяют осуществлять управление, своевременно реагировать на изменения рынка, сохранять стабильность и конкурентоспособность, обладать эксклюзивным набором товаров и услуг и динамично развиваться.

На сегодняшний день, численность работников ООО «Проаудио Системс» составляет 38 человек. Персонал – совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором.^[20] Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.^[21] Гендерное распределение сотрудников свидетельствует о том, что 13 % работников приходится на женщин, 87 % – на мужчин. В ООО «Проаудио Системс» отсутствует ярко выраженное гендерное разделение труда. Женский состав компании, помимо традиционной финансовой службы, успешно работает в сфере продаж и технических решений. Средний возраст сотрудников – 39,1 лет. Что касается распределения сотрудников по уровню образования, можно отметить, что 84,3 % составляют работники с высшим образованием, 15,7 % – работники с неполным высшим образованием. Помимо этого, с учетом сферы деятельности, приветствуются творческие навыки в области звукорежиссуры, видео-монтажа, диджеинга и др.

Организационная структура управления – это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией. Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей.^[22]

В ООО «Проаудио Системс» преобладает функциональная организационная структура, имеющая ряд преимуществ, среди которых стоит отметить высокую компетентность работников в своей функциональной области.

Функциональная организационная структура управления создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам).^[23] К таким функциям можно отнести:

управление финансами,

маркетинг (анализ рынка),

закупки оборудования,

продажи (оптовые продажи, розничные продажи и технические консультации)

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Проаудио Системс»

О качестве управления также свидетельствуют показатели состояния персонала компании. Определяются с помощью коэффициентов текучести и постоянства кадров, оборота по увольнению, оборота по приему. Эти показатели крайне важно учитывать при постановке стратегических планов и задач. Анализ осуществляется в динамике на основе коэффициентов, рассчитанных в таблице 2.

Таблица 2

Анализ текучести и сменяемости работников

№ п/п	Показатели	2014	2015	2016
1	Среднесписочная численность персонала	43	34	34
2	Принято, чел.	2	2	2
3	Уволено,чел.	11	2	0
4	Уволено по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины	11	2	0
5	Коэффициент оборота по увольнению (%)	25.6	5,9	0
6	Коэффициент оборота по приему (%)	4,7	5,9	5,9
7	Коэффициент текучести кадров (%)	25,6	5,9	0
8	Коэффициент постоянства кадров (%)	0,74	0,94	1

Считается, что средний уровень (допустимый уровень) текучести кадров не должен превышать 10 %, таким образом, в ООО «Проаудио Системс» уровень текучести кадров в 2014 г. находится выше допустимых значений. Это требует дополнительного анализа, так как текучесть кадров приводит к дополнительным расходам на найм, адаптацию персонала, увеличивает социальную напряженность в коллективе.

Основными причинами увольнений в ООО «Проаудио Системс» являются следующие: изменения на рынке в условиях финансового кризиса, снижение уровня продаж и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Заработная плата ниже, чем у конкурентов (динамика среднемесячной заработной платы сотрудников ООО «Проаудио Системс» представлена в таблице 3); несоответствие заработной платы сложности выполнения работ. Анализ производительности труда представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ производительности труда и среднемесячной
заработной платы

№ п/п	Показатель	2014	2015	2016
1	Среднесписочная численность работников, чел	43	34	34
2	Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	26100	31200	35600
3	Выручка от реализации, тыс. руб.	1325000	1550000	1687000
4	Производительность труда, тыс. руб / чел.	30814	45588	49618

Мотивация является важной составляющей побуждения работников к труду для достижения целей организации. Основным способом мотивирования сотрудников остается заработная плата. Сотрудники, осознавая свою выгоду, проявляют желание выполнить работу наилучшим образом, что положительно сказывается на производительности труда. Кроме того, используется нематериальное поощрение персонала в виде свободы действий при выполнении задач, дополнительных выходных, обучения для дальнейшего продвижения, что дает возможность почувствовать работнику свою значимость, скидки на услуги компании, поддержание корпоративного духа в виде совместных мероприятий, поездок и соревнований.

Итак, очевидно, что среднемесячная заработная плата выросла за период 2014-2016 гг., производительность труда также продемонстрировала положительную тенденцию. На момент 2016 г., путем грамотного управления, решена проблема текучести кадров.

В ООО «Проаудио Системс» сформирована и активно реализуется кадровая и социальная политика. Кадровая и социальная политика ориентированы на обеспечение человеческими ресурсами.

В рамках анализа развития экономического потенциала компании будет представлен анализ конкурентоспособности ООО «Проаудио Системс» по методу анализа иерархий. Индикаторы оценки конкурентоспособности ООО «Проаудио Системс» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Индикаторы оценки конкурентоспособности

ООО «Проаудио Системс»

Критерии оценки	Диапазон оценок
Критерии оценки	Низкая (1 - 2 балла)	Средняя (3-4 балла)	Высокая (5 баллов)
Ширина товарной серии		ООО «Проаудио Системс»	ООО «Мир музыки» ООО «АТ Трейд»
Гибкость ценовой политики	ООО «Мир музыки»	ООО «АТ Трейд»	ООО «Проаудио Системс»
Качество услуг		ООО «Мир музыки»	ООО «Проаудио Системс», ООО «АТ Трейд»
Горизонт обслуживания		ООО «Мир музыки»	ООО «Проаудио Системс», ООО «АТ Трейд»
Узнаваемость бренда		ООО «Проаудио Системс»	ООО «АТ Трейд», ООО «Мир музыки»

В соответствии с таблицей 4 целесообразно судить о высокой конкурентной позиции ООО «Проаудио Системс» (по трем из пяти рассматриваемым критериям позиция высокая). Важно отметить, что наиболее важными направлениями развития для целей поддержания конкурентных позиций ООО «Проаудио системс» являются расширение товарной серии для увеличения своего присутствия на рынке и повышение узнаваимости бренда. Необходимо уделить внимание введению новых моделей в дополнение к имеющимся, рассмотреть возможность появления новых товаров и услуг, более активно использовать современные информационные ресурсы, проводить обучающие тренинги и совместные маркетинговые акции с ключевыми партнерами, привлекать целевую аудиторию.

Также представим оценку конкуренции по методу анализа иерархии на примере модели 4Р (таблица 5).

Таблица 5

Оценка конкуренции по методу анализа иерархии

на примере модели 4Р

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы
Наименование рассматриваемого аспекта	ООО «Проаудио Системс»	ООО «АТ Трейд»	ООО «Мир музыки»
Продукт (Product)	5	5	4
Место реализации и регион (Place)	5	5	4
Цена (Price)	5	4	3
Продвижение на рынке (Promotion)	4	5	3
Итого	19	19	14

В таблице 5 оценка представлена по пятибалльной шкале по нарастанию (наиболее конкурентная позиция – 5 баллов). На основании таблицы 5 можно судить о высокой конкурентной позиции ООО «Проаудио Системс» по методу иерархии.

Далее представлена модель Портера. Портер выделил 5 сил, определяющих положение компании внутри отрасли: вероятность появления новых игроков на рынке; анализ существующей конкурентной борьбы; наличие продуктов-заменителей; власть поставщиков; власть потребителей. Для ООО «Проаудио Системс» анализ пяти сил Портера представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ пяти сил Портера для исследуемой фирмы

Наименование	Характеристика
Вероятность появления новых игроков на рынке	Вероятность появления новых игроков на рынке значительна, поскольку рынок не требует серьезных барьеров для входа
Анализ существующей конкурентной борьбы	Конкуренция на рынке высокая. Основные конкуренты ООО «Проаудио Системс»: ООО «АТ Трейд», ООО «Мир музыки», ООО «Аваллон» и др.
Наличие продуктов- заменителей	На рынке существует много продуктов (услуг) заменителей (аналогичное оборудование и услуги компаний - конкурентов)
Власть поставщиков	Деятельность ООО «Проаудио Системс» напрямую зависит от поведения поставщиков на рынке.
Власть потребителей	Деятельность ООО «Проаудио Системс» зависит от поведения потребителей и их предпочтений.

В соответствии с данными таблицы 6 важно отметить, что деятельность ООО «Проаудио Системс» напрямую зависит от поведения потребителей на рынке, при этом, для целей определения вектора повышения эффективности работы необходимо отслеживание поведения конкурентов.

Для целей выявления удовлетворенности клиентов ООО «Проаудио Системс» было проведено анкетирование (выборка из 30 человек).

Основные вопросы анкеты:

1. Как вы оцениваете качество обслуживания?

2. Как вы оцениваете качество продукции и услуг?

3. Как вы оцениваете ценовую политику компании?

4. Как вы оцениваете уровень сервиса?

5. Как вы оцениваете компанию на предмет «наличие продукции и услуг».

На рисунке 3 представлена структура мнения опрошенных на предмет «удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ООО «Проаудио системс».

Рисунок 3. Результаты анкетирования клиентов на предмет «удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ООО «Проаудио Сисемс», %

В соответствии с представленным рисунком 3 целесообразно судить о недостаточной удовлетворенности опрошенных (клиентов) ООО « Проаудио Системс». Важно, таким образом, стремиться повышать качество работы с клиентами по всем направлениям. Развивать отношения с имеющимися и новыми партнерами, расширять диапазон оказываемых услуг, повышать своевременность выполнения задач и результативность деятельности.

2.2. Проблемные аспекты деятельности предприятия

ООО «Проаудио Системс» в рамках своей деятельности ориентирована на процессный подход в управлении, который определяет непрерывную взаимосвязь действий и функций, направленную на достижение результата. В период 2014-2016 гг. компания ООО «Проаудио Системс» в рамках процессного подхода была ориентирована на финансовый блок в управлении, поскольку основной стратегической целью компании на перспективу до 2017 г. являлась необходимость повышения финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость является важнейшей составляющей развития компании и выполнения ей ряда обязательств как перед партнерами, так и перед своими работниками.

Для того, чтобы определить вектор стратегической деятельности, представим особенности положения фирмы на рынке. Для любой организации необходимо постоянное отслеживание своего положения на рынке, поскольку формирование конкурентной товарной политики способно обеспечить планомерный и динамичный рост на перспективу. Что касается ООО «Проаудио Системс», компания уделяет достаточное внимание определению направлений совершенствования своего положения на рынке. Сегодня полноценное развитие любой отрасли экономики невозможно без использования современной концепции управления бизнесом.

Для анализа внешней среды функционирования ООО «Проаудио Системс» будет представлена методика PEST-анализа (таблица 7).

Таблица 7

Матрица PEST-анализа макросреды компании

Группа факторов	Описание
Политические факторы	Основным законодательным актом в области регулирования малых предприятий выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007. Представление налоговых каникул малому бизнесу.
Экономические факторы	Экономический кризис. Повышенная конкуренция на рынке проф.оборудования.
Социальные факторы	Рост спроса на оборудование.
Технологические факторы	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения.

Сформированная законодательная база выступает одним из основных факторов, влияющих на деятельность малых предприятий. Основным законодательным актом в области регулирования малого предпринимательства выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. Федеральный закон РФ № 156-ФЗ от 29.06.2015 внес изменения в законодательные акты Российской Федерации по вопросам развития предпринимательства в РФ. Изменения направлены на усиление мер по развитию и поддержке предпринимательства. Кроме того, с 1 января 2016 года по 31 декабря 2018 г. в России установлен мораторий на плановые проверки субъектов малого предпринимательства (Федеральный закон РФ № 246-ФЗ от 13.07.2015). Закон не распространяется на виды госнадзора, связанные с повышенной опасностью для жизни и здоровья людей, окружающей среды и иных охраняемых законом ценностей. Кроме того, мораторий не распространяется на лиц, которые в течение трех лет допустили грубые нарушения законодательства в конкретной сфере деятельности.

Предусматривается введение риск-ориентированного подхода при осуществлении госконтроля (надзора) и муниципального контроля, а также устанавливаются принципы применения такого подхода. Ожидается, что «надзорные каникулы» будут способствовать формированию благоприятных условий для развития предпринимательства.

По состоянию на 2016 г. негативно на деятельность ООО «Проаудио Системс» сказывается влияние кризиса (например, затруднена возможность получения заемных средств). Учитывая изменение экономической и международной обстановки в стране, возникающую необходимость в импортозамещении во многих отраслях деятельности, можно предполагать рост спроса на профессиональное оборудование (например, переоснащение радиостанций и телеканалов) и оборудование потребительского назначения (обновления программного обеспечения и появление новых устройств для любительского использования) в 2017–2018 гг.

В качестве вывода отметим, что ООО «Проаудио Системс» - динамично развивающаяся компания на отечественном торговом рынке. Для того, чтобы определить вектор стратегии, отметим, что ООО «Проаудио Системс» по состоянию на 2016 г. находится в стадии «Зрелость и стабильное положение на рынке».

Для выявления проблем представим также матрицу SWOT-анализа. (таблица 8) Определим сильные и слабые стороны ООО «Проаудио Системс», а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Таблица 8

Матрица SWOT-анализа ООО «Проаудио Системс»

Внешняя среда Внутренняя среда		Возможности		Угрозы
		Рост спроса на проф. оборудование	Представление налоговых каникул малому бизнесу	Экономический кризис	Повышенная конкуренция на рынке проф. оборудования
Сильные стороны	Высокое качество обслуживания клиентов в сфере продаж	Выпуск информационных каталогов для клиентов (стратегия дифференциации продукции)	Высвобождение части собственных средств (возможность их направления на развитие бизнеса) (стратегия диверсификации)	Отслеживание качества товаров и услуг (стимулирование работников к росту производительности труда)	Формирование постоянной клиентской базы (клиенты: ООО «СПб-мьюзик», ООО «Музыкант», ООО «Спрингфорс», и др.) (стратегия лидерства в издержках)
	Положительный имидж компании	Расширение ассортимента проф. оборудования для роста клиентской базы		Удержание клиентов за счет качества услуг и компетентности работников, подкрепленных положительным имиджем фирмы	Акцент на наличии продукции, отличной от конкурентов
Слабые стороны	Недостаточность маркетинговых исследований рынка	Найм маркетолога для обеспечения результативной системы мониторинга рынка товаров и услуг. Приобретение маркетингового обзора рынка для отслеживания поведения конкурентов		Обучение недозагруженных работников с целью выполнения функций маркетолога	Использование логотипа на продукции для рекламы
	Высокий уровень текучести кадров	Стимулирование ценных работников с целью их удержания в компании		Ориентация на сотрудников, преданных фирме. Возможно сокращение штата
	Низкая ликвидность	Выработка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости		Реструктуризация баланса

В таблице 9 представлены факторы устойчивости ООО «Проаудио Системс». ООО «Проаудио Системс» применяет стратегию дифференциации, преимуществами которой можно назвать ориентацию на дифференциацию ассортимента, которая позволяет организовать деятельность в различных направлениях (для различных групп потребителей, ценовой ориентации).

Таблица 9

Факторы устойчивости ООО «Проаудио Системс»

Группа факто- ров	Примеры
Маркетинговые	Условия рынка, в которых действует ООО «Проаудио Системс», оказывают значительное влияние. Для обеспечения конкурентных позиций важно отслеживание поведения конкурентов и потребителей на рынке.
Финансовые	Оказывают влияние на деятельность ООО «Проаудио Системс» (чистая прибыль продемонстрировала положительную динамику, увеличившись в 2016 г. по сравнению с 2014 – 2015 г., что обеспечивает возможность финансирования мероприятий по совершенствованию деятельности).
Кадровые	Текучесть кадров и снижение заинтересованности сотрудников в труде негативно сказываются на деятельности (целесообразно повышать материальную и нематериальную мотивацию). В 2014-2015 г. прослеживается недозагруженноегь отдела розничных продаж. Для целей повышения эффективности работы на продавцов целесообразно возложить обязанность по организации маркетинговой деятельности, также необходим найм маркетолога.
Стратегические	От выбранного вектора стратегии зависит деятельность организации в перспективе (на период 2016-2018 гг. разработана стратегия дифференциации). Выстоять на рынке ООО «Проаудио Системс» возможно за счет: выработки рекомендаций по укреплению финансовой устойчивости; активизации маркетинговой деятельности.

Выводы

ООО «Проаудио Системс» - малое предприятие, функционирующее в условиях повышенной конкуренции.

Для ООО «Проаудио Системс» в рамках сформированной стратегии на стадии «Зрелость и стабильное положение на рынке» деятельность определена двумя направлениями:

Направление 1 - Ориентация на стимулирование системы внутреннего управления (на повышение финансовой устойчивости за счет реструктуризации баланса).

Направление 2 - Ориентация на стимулирование маркетинговой деятельности.

На среднесрочную перспективу (до 2018 г.) стратегия ООО «Проаудио Системс» та же, что и в 2016 г. - «стратегия дифференциации».

Глава 3. Направления совершенствования деятельности ООО «Проаудио Системс»

Для целей совершенствования управленческого механизма ООО «Проаудио Системс» целесообразно ориентироваться на финансовую составляющую – внедрить бюджетный регламент.

Внутрифирменная регламентация бюджетирования ООО «Проаудио Системс» должна включать:

1. Подготовительный этап. На данном этапе анализируется деятельность предприятия, определяется этап его жизненного цикла, формализуются стратегия и цели.

2. Разработка модели бюджетирования.

3. Анализ и оптимизация существующих систем учета, документооборота, коммуникаций.

4. Разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективное внедрение и использование бюджетирования.

5. Оформление и утверждение регламента процесса бюджетирования и обучения сотрудников.

Представленная схема демонстрирует взаимосвязь трех систем в ООО «Проаудио Системс»: системы бюджетирования, учетно-аналитической системы, системы внутреннего контроля. Существование данной взаимосвязи объясняется тем, что все три системы функционируют на основании одной информационной базы - данных бухгалтерского учета.

Пример бюджетного регламента, который можно предложить для ООО «Проаудио Системс»:

1. Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование.

2. Положение о мотивации персонала.

3. Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей.

Рисунок 4. Предложенный процесс бюджетирования в рамках бюджетного управления ООО «Проаудио Системс»

Помимо совершенствования системы внутреннего управления целесообразно обеспечить поиск путей роста прибыли. Для выявления возможных направлений совершенствования деятельности рассмотрим основные компоненты видения будущего ООО «Проаудио Системс». Наиболее важный элемент видения будущего - стратегические намерения. Стратегические намерения ООО «Проаудио Системс» следующие:

1. Расширение клиентской базы.

2. Расширение «вектора присутствия».

Указанные стратегические намерения возможно достичь благодаря активизации маркетинговой деятельности. Целесообразно определить, кто из сотрудников ООО «Проаудио Системс» имеет наименьшую загруженность (для того, чтобы временно возложить обязанности маркетолога). Анализ увольнений по должностям представлен в таблице 10.

Таблица 10

Увольнение сотрудников по должностям

№ п/п	Показатели	2014	2015	2016
1	Среднесписочная численность персонала	43	34	34
2	Уволено, чел. В том числе	11	2	0
3	Продавец	5	1	0
4	Помощник отдела продаж	2	0	0
5	Менеджер отдела продаж	1	1	0
6	Менеджер отдела закупок	2	0	0
7	Дизайнер	1	0	0
8	Численность персонала на конец года	34	34	36

Основной причиной увольнения сотрудников явилось следующие: продавцов отдела розничных продаж и помощников отдела продаж – малая загруженность и предложение новой работы с более привлекательными условиями. Менеджеров отделов продаж и закупок – снижение уровня продаж, снижение уровня заработной платы и также предложения новой работы с более выгодными условиями. Дизайнер был уволен за некачественное выполнение работы.

В таблице 11 представлен анализ рабочего времени сотрудников отдела розничных продаж в среднем в день. Продавцы отвечают за технические консультации розничных клиентов и осуществление продаж в ООО «Проаудио Системс».

Таблица 11

Затраты рабочего времени продавцов в среднем в день

Величина затрат времени	Количество часов	Удельный вес
Время общения с руководством (совещания и проч.)	0,5	6,3%
Простои во времени	2,5	31,3%
Технические консультации, осуществление продаж	4,5	56,3%
Прочие направления работы	0,5	6,3%

В соответствии с таблицей 11 можно отметить, что в работе продавцов значительна доля свободного времени (продавец, при условии соответствующего обучения, мог бы заняться деятельностью помощника маркетолога). Наличие помощника маркетолога позволит ускорить выполнение текущих поручений руководства, расширить круг задач отдела маркетинга и сделать его работу более эффективной.

Работники отделов оптовых продаж, закупок, финансовая служба загружены в большей степени и отвечают за основные результаты рабочего процесса в ООО «Проаудио Системс».

Таблица 12
Затраты рабочего времени работников в среднем в день

Величина затрат времени	Количество часов	Удельный вес
Время общения с руководством (совещания и проч.)	0,1	1,3%
Основная деятельность согласно обязанностям	5,1	83,8%
Простои во времени	1,7	1,3%
Прочие направления работы	1,1	13,8%

Согласно таблице 12, в категории «работники» более 80% рабочего времени приходится на выполнение функциональных обязанностей.

Обобщив представленные сведения, отметим, что на продавца (одного или нескольких) розничного отдела имеет смысл возложить часть организации маркетинговой деятельности. Естественно, что такая деятельность должна быть промотивирована как в материальной форме, так и в нематериальной. В ООО «Проаудио Системс» система маркетинга не слишком эффективна, поэтому можно предложить нанять дополнительного специалиста на должность маркетолога для обеспечения более результативной системы мониторинга рынка товаров и услуг и, в общем, перспективного роста деятельности ООО «Проаудио Системс». До момента найма дополнительного маркетолога его обязанности может исполнять продавец розничного отдела. На специалиста – маркетолога ООО «Проаудио Системс» необходимо возложить следующие функции: анализ рынка: конкурентов, их деятельности, потенциальных клиентов, их предпочтений; составление прогнозных значений деятельности на перспективу; выявление слабостей ООО «Проаудио Системс» и возможных путей их решения; организацию рекламной деятельности и обучающих программ для клиентов; другие.

Вся полученная информация должна передаваться непосредственно руководителю. Планирование маркетинговой деятельности также должно согласовываться с руководством. Для целей обеспечения результативной работы маркетолога можно предложить после того, как будет нанят маркетолог в ООО «Проаудио Системс», приобрести мониторинговый анализ рынка присутствия. Стоимость приобретения составляет около 30 тыс. руб.

Аналитический обзор рынка позволит систематизировать данные: о конкурентах, их финансовых результатах деятельности и основных показателях работы; о проводимых мероприятиях конкурентов, их сегментации; о потенциальных клиентах.

Выводы

Итак, в рамках повышения эффективности деятельности ООО «Проаудио Системс» предложено разработать бюджетный регламент, ориентировать систему на организацию маркетинговой деятельности.

Маркетинговая деятельность, в современных условиях развития бизнеса, является одним из главных направлений в работе компании и должна быть процессом ориентированным на увеличение доходов компании.

Без своевременного анализа рынка, анализа деятельности основных конкурентов, поиска целевой аудитории и других маркетинговых программ, не возможно расширение присутствия на рынке, продвижение продукции и рост продаж, а значит не возможен рост благосостояния компании и ее сотрудников.

Заключение

ООО «Проаудио Системс» - малое предприятие, функционирующее в условиях повышенной конкуренции.

Направление 2 - Ориентация на стимулирование маркетинговой деятельности.

В рамках повышения эффективности деятельности ООО «Проаудио Системс» предложено разработать бюджетный регламент, ориентировать систему на организацию маркетинговой деятельности.

Список литературы

Быстров О.Ф., Перцов В.В. Эволюция менеджмента и его современные концепции // Вестник Академии. 2012. № 2. С. 42-45.

Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2011.

Дукхани А.Б.Д., Минеева В.М. Об этапах эволюции теории управления // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2014. № 2 (118). С. 101-102.

Жилкина А.Н. Финансовый анализ: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А.Н. Жилкина. - М. : Издательство Юрайт, 2015.

Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014.
Киселев А.А. Системные проблемы в отечественной науке и практике управления / Россия и Европа: связь культуры и экономики: Материалы IV международной научно-практической конференции (29 октября 2012 года). – В 2 частях. – Ч. 2 / Отв. ред. Наумов А.В. – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS sr.o., 2012. – С. 190-191.

Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. Менеджмент: основные термины и понятия // словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. Москва, 2012. Сер. Библиотека малых словарей "ИНФРА-М" (2-е изд.)

Муравьев Ю.Л. Современный менеджмент: технология или искусство // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2016. № 2 (18). С. 53-57.

Орлов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М., 2013.

Фаттахова Э.Ф. Эволюция теории и практики организационного менеджмента // В сборнике: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Сборник статей Международной научно-практической конференции. НАУЧНЫЙ ЦЕНТР «АЭТЕРНА». 2014. С. 48-52.

Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М.: Изд-во Юрайт; И.Д. Юрайт, 2013.

Яковлева С.Д. Финансы организаций / С.Д. Яковлева.- М.: Фронт-М, 2015.

Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко. –М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011.

Архипова Н.И., Седова О.Л. Основы управления персоналом Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. –М.: Проспект, 2015

Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – С. 45. ↑
Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. И.Н. Шапкина. – М.: Изд-во Юрайт; И.Д. Юрайт, 2013. – С. 15. ↑
Киселев А.А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике: монография. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – 228 ↑
Яковлева С.Д. Финансы организаций / С.Д. Яковлева.- М.: Фронт-М, 2015. – С. 132. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2011. – С. 3. ↑
Жилкина А.Н. Финансовый анализ: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А.Н. Жилкина. - М. : Издательство Юрайт, 2015. – С. 128. ↑
Орлов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М., 2013. – С. 24. ↑
Муравьев Ю.Л. Современный менеджмент: технология или искусство // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2016. № 2 (18). С. 53-57. ↑
Быстров О.Ф., Перцов В.В. Эволюция менеджмента и его современные концепции // Вестник Академии. 2012. № 2. С. 42-45. ↑
Дукхани А.Б.Д., Минеева В.М. Об этапах эволюции теории управления // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2014. № 2 (118). С. 101-102. ↑
Фаттахова Э.Ф. Эволюция теории и практики организационного менеджмента // В сборнике: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Сборник статей Международной научно-практической конференции. НАУЧНЫЙ ЦЕНТР «АЭТЕРНА». 2014. С. 48-52. ↑
Дукхани А.Б.Д., Минеева В.М. Об этапах эволюции теории управления // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2014. № 2 (118). С. 101-102. ↑
Быстров О.Ф., Перцов В.В. Эволюция менеджмента и его современные концепции // Вестник Академии. 2012. № 2. С. 42-45. ↑
Фаттахова Э.Ф. Эволюция теории и практики организационного менеджмента // В сборнике: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Сборник статей Международной научно-практической конференции. НАУЧНЫЙ ЦЕНТР «АЭТЕРНА». 2014. С. 48-52. ↑
Муравьев Ю.Л. Современный менеджмент: технология или искусство // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2016. № 2 (18). С. 53-57. ↑
Фаттахова Э.Ф. Эволюция теории и практики организационного менеджмента // В сборнике: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Сборник статей Международной научно-практической конференции. НАУЧНЫЙ ЦЕНТР «АЭТЕРНА». 2014. С. 48-52. ↑
Дукхани А.Б.Д., Минеева В.М. Об этапах эволюции теории управления // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2014. № 2 (118). С. 101-102. ↑
Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. Менеджмент: основные термины и понятия // словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. Москва, 2012. Сер. Библиотека малых словарей "ИНФРА-М" (2-е изд.) ↑
Киселев А.А. Системные проблемы в отечественной науке и практике управления / Россия и Европа: связь культуры и экономики: Материалы IV международной научно-практической конференции (29 октября 2012 года). – В 2 частях. – Ч. 2 / Отв. ред. Наумов А.В. – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS sr.o., 2012. – С. 190-191. ↑
Архипова Н.И., Седова О.Л. Основы управления персоналом Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. –М.: Проспект, 2015. –С.3. ↑
Архипова Н.И., Седова О.Л. Основы управления персоналом Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. –М.: Проспект, 2015. –С.112. ↑
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко. –М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011. –С.108. ↑
Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко. –М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011. –С.118. ↑