Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала в бюджетной сфере

Содержание:

Введение

Актуальность. Деятельность по развитию персонала, его профессиональной адаптации в организации в настоящее время приобретает все большую значимость. В первую очередь это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям, умениям и навыкам сотрудников различных уровней управленческой иерархии. Иными словами, те знания, умения и навыки, которые были актуальны вчера, становятся недостаточными сегодня, а завтра они могут потерять свою значимость.

Кроме того, развитие персонала подразумевает совершенствование и других аспектов деятельности персонала, в частности управление карьерой. Таким образом, развитие персонала – это целый комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию профессиональных качеств каждого сотрудника, который на фоне финансовой нестабильности в предпринимательском секторе, общей экономической нестабильности в стране, а также нарастающей угрозы кадрового дефицита на рынке труда является одним из наиболее актуальных элементов системы управления персоналом. В полном мере это относится к организациям бюджетной сферы.

Объектом исследования является Администрация Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края.

Предметом исследования являются особенности управления развитием персонала в организациях бюджетной сферы.

Цель работы заключается в проведении анализа и разработке рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала предприятия в бюджетной сфере.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы политики развития персонала организации.

2. Проанализировать политику развития персонала в АдминистрацииКулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края.

3. Разработать рекомендации, направленные на совершенствование политики развития персонала АдминистрацииКулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края.

Научно-методической основной послужили работы отечественных авторов, публикации в периодической печати.

Методы, используемые при выполнении работы: общенаучные (диалектический, научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания, исследования, сравнения, научной классификации), специальные (экономико-математический, статистических группировок, экономического анализа).

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала в бюджетной сфере

1.1.Определение понятия «развитие персонала»

Терминология «развитие персонала» сегодня имеет достаточно широкий научный базис в силу исследования данной проблемы на протяжении нескольких десятилетий. Однако на данный момент отсутствует какое-либо единое определение данного термина.

Так, А.П. Егоршин определяет развитие персонала как «комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы»^[1].

П.Э. Шлендер трактует развитие персонала как систему мероприятий, «направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров»^[2].

С точки зрения Р.В. Веснина, развитие персонала представляет собой «комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, повышения квалификации и профессиональной компетентности персонала, мотивации к творчеству»^[3].

В трактовке Р. Харрисона развитие персонала являет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом.

Названные определения не в достаточной мере отражают сущность развития персонала как комплекса мероприятий, так как в него входят не только обучение и повышение квалификации способного на это персонала, но и создание эффективной системы построения карьеры, совершенствование работы кадров посредством применения методов ротации, изменение должностных обязанностей, расширение зоны ответственности^[4]. Кроме того, развитие персонала представляет собой непрерывный процесс, так как требования рынка, конкретной отрасли, направления деятельности предприятия постоянно изменяются и обновляются, соответственно следование тенденциям в системе развития персонала – ключевой момент ее реальной эффективности^[5].

Исходя из вышесказанного, мы можем представить систему развития персонала как комплексный непрерывный процесс совершенствования знаний, умений и навыков персонала, активизации их материальных и духовных качеств посредством применения комплекса организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, повышение квалификации, стимулирование профессионального потенциала, а также совершенствования работы кадров за счет применения методов ротации, изменения должностных обязанностей, расширения зоны ответственности^[6].

1.2. Традиционные методы развития персонала в России и за рубежом

В российских компаниях малого, среднего и даже, порой, крупного бизнеса развитию персонала уделяют недостаточное внимание, что провоцируется, в частности, отсутствием финансовых возможностей на данное направление кадрового менеджмента, недостаточными знаниями в этой области, а также непониманием значения этого вопроса для компании в целом.

Однако в совокупности можно выделить ряд инструментов развития персонала, который имеет место в отечественных предприятиях:

1. Семинары и лекции. Данные инструменты реализуются преимущественно менеджерами высшего звена компании или ее филиалов; при наличии финансовых средств приглашается специалист из аутсорсинговых или консалтинговых компаний. Индивидуальный подход в обоих случаях практически не предусмотрен. Недостаток лекций состоит в том, что обратная связь практически отсутствует, работодатель не может оценить, насколько усвоен материал. Одновременно с этим в рамки и семинара, и лекции может быть заложено максимум информации (например, обновление законодательства), вопросов (например, по поводу тендера)^[7].

2. Видеокурсы. Данный инструмент является наиболее эффективным для российских организаций. Его суть состоит в «свободном» дистанционном обучении и развитии знаний персонала. Все же основной недостаток отсутствия коммуникации с ведущим того или иного курса остается^[8].

3. Тренинг. Данный инструмент стал классическим в крупных компаниях как в России, так и за рубежом. Ключевое достоинство тренингов состоит в интерпретации той или иной ситуации на практике, например, в работе с клиентами. Иными словами, каждый участник вовлечен в процесс и получает не только знания, но и умения^[9].

Кроме названных инструментов, в российскую практику стали проникать такие инструменты, как basket-метод – метод оценки и обучения, основанный на имитации ситуаций, часто встречающихся в практической деятельности, e-learning – повышение квалификации посредством ИКТ, наставничество.

Однако важно принимать во внимание то, что за рубежом спектр инструментов, используемых для развития персонала, значительно шире, и безусловно изучение опыта заграничных коллег является не лишним при разработке систем развития персонала в российских организациях.

Компании США, стран-лидеров Западной Европы, Австралии характеризуются как наиболее яркие в выборе методов и инструментов развития персонала^[10]. В последние годы прослеживаются две основные тенденции:

1) применение неформальных методов обучения, в частности смешанного, как элемента эффективной концепции корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании^[11].

В таких корпорациях, как IBM, Apple, Samsung, Sony и пр. в практику развития персонала входят следующие инструменты:

1. Коучинг. Данный инструмент направлен на активизацию личностного и профессионального развития. В соответствии с определением Международной федерации коучинга, коучинг представляет собой систему реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития для получения максимального эффекта. Таким образом, основной целью данного инструмента является формирование у каждого сотрудника умения самостоятельно находить решение тех или иных проблем^[12]. Преимущественно коучинг ориентирован на управленческий кадровый резерв компании и проводится как индивидуально, так и для группы. Достоинствами данного инструмента является привлечение высококвалифицированных специалистов, возможность самостоятельно определять направления развития, возможность глубокого личностного развития^[13]. Однако применение данного инструмента может быть затруднено в российских организациях по следующим причинам: высокая стоимость привлечения профессионалов, невозможность применения данного инструмента без предварительной подготовки и сертификации коуча, доступность не для всех категорий персонала.

2. Менторинг. Система менторинга немного отличается от российской модели наставничества: сюда входит не только опека опытным сотрудником менее опытного или неопытного, но и передача знаний и навыков, а также опыта от ментора к ученику^[14]. Целью данного инструмента является доведение сотрудника до нового этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Преимуществами данного инструмента являются: доступность для всех категорий персонала, возможность передачи знаний, преемственность поколений (например, если это семейный бизнес), постоянное наблюдение и консультирование^[15]. Все же внедрение менторинга может быть затруднено из-за недостаточного количества наставников и сложности их мотивации, недостаточной подготовленности наставников, высокой вероятности несовместимости наставника и подчиненного^[16].

3. Buddying. В основу данного инструмента заложено предоставление друг другу информации, объективная обратная связь, иными словами, это – неформальное наставничество. Данный инструмент может быть применен, например, как средство командообразования, для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например, умения работать в команде.

Таким образом, достоинствами данного метода являются равноправность участников неформального общения, свобода в организации коммуникаций и выборе тем, а также доступность для всех категорий персонала^[17]. Среди недостатков можно отметить необходимость подготовки всех сотрудников, вероятность несовместимости пар, а также недостаточная открытость компании, что также свойственно российским предприятиям^[18].

1.3.Особенности политики развития персонала в организациях бюджетной сферы

К бюджетным организациям относятсяорганы государственного и муниципального управления, государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также предприятия учреждения и заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального хозяйства^[19].

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

В бюджетной сфере предусматривается вполне объяснимая тенденция к созданию крупных организаций, так как при росте масштабов производства продукции, работ и услуг естественно снижаются удельные издержки, экономятся бюджетные ассигнования.Крупные организации обычно пользуются правом создания первичных профсоюзных групп, регулярно (ежегодно или не реже раз в два года) трудовой коллектив заключает коллективный договор с администрацией.В соответствии с трудовым законодательством кадровая служба может осуществлять найм работников только без определенного срока (за некоторыми лишь исключениями, предусмотренными Трудовым кодексом Российской Федерации), что способствует социальной защищенности и уверенности работников в стабильности рабочего места, снижению уровня текучести кадров и заметному упрощению работы кадровой службы.

В настоящее время создана строгая вертикаль подчинения бюджетных организаций (иерархия) от производственных подразделений и иерархических уровней до центральных органов управления в виде профильных министерств, комитетов или иных федеральных, региональных или местных ведомств. Соответственно сформирована система документной регламентации профессиональных требований к работникам бюджетной сферы, порядка найма и перемещения кадров, оценки и оплаты труда, распределения трудовых процессов, вплоть до детальных должностных инструкций (регламентов) каждого работника.

Такая детализация социально-трудовых отношений в бюджетной организации имеет свои достоинства и ряд недостатков, которые ведут к сложным и пока нерешенным проблемам. В частности должностные обязанности и строго регламентированный рабочий день сочетаются с полным перечнем социальных гарантий при достаточно скромной оплате труда.

Задачи кадровой службы бюджетной организации чаще всего объективно сводятся к учетно-распределительным функциям, что обусловлено регламентацией штатной численности работников и структуры должностных окладов, требований к профессиональному уровню и порядка найма сотрудников с учетом образования по специальности, наличием государственной (ведомственной) системы подготовки кадров^[20].

Жестко определенные функции на каждом рабочем месте обычно приводят к неполной занятости в рабочее время и избыточной численности работников бюджетных организаций, особенно административного аппарата, что уже находит понимание и вынуждает периодически предпринимать административные меры по ее сокращению^[21]. Однако эффективность таких мер недостаточно высока, так как сокращением административного аппарата занимается сам административный аппарат.

На практике под сокращение численности попадают в первую очередь должности самых необходимых для организации сотрудников, следовательно, через определенное время кадровой службе приходится эти должности восстанавливать в связи с появлением реальных трудностей в работе. К тому же на кадровые процессы в бюджетных организациях нередко существенное влияние оказывает фактор фаворитизма, то есть занять должность и сохраниться на ней при сокращениях могут, прежде всего, сотрудники, обладающие связями с влиятельными лицами^[22].

В бюджетной сфере России фактически образовался своеобразный заколдованный круг, когда на должности со скромной оплатой кадровой службе приходится нанимать излишнюю численность работников, а повышение оплаты труда тормозится низким уровнем производительности труда и естественным ограничением финансирования бюджетной сферы, что имеет место в любой стране.

Собственниками имущества бюджетной организации является государство, муниципалитет или органы местного самоуправления, которые должны показывать образец социально-трудовых отношений для организаций других форм собственности^[23]. Однако социально-психологический климат в современной бюджетной организации может характеризоваться пока как продолжение противостояния, которое нередко определяют как взаимные претензии: «государство делает вид, что платит», «работники делают вид, что работают».

Слабые кадровые службы бюджетных организаций административно подчинены официальному руководству и нередко вынуждены выполнять не вполне законные его указания о найме нужных работников и их продвижении, не замечать другие злоупотребления должностными полномочиями и не пресекать факты расточительного расходования бюджетных средств^[24].

В бюджетных организациях недостаточное внимание уделяется подготовке специалистов для комплектования кадровых служб, а также внедрению в практику их работы научных принципов управления кадровыми ресурсами.

Выводы

Политика развития персонала – это комплексный непрерывный процесс совершенствования знаний, умений и навыков персонала, активизации их материальных и духовных качеств посредством применения комплекса организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, повышение квалификации, стимулирование профессионального потенциала, а также совершенствования работы кадров за счет применения методов ротации, изменения должностных обязанностей, расширения зоны ответственности.

Глава 2. Анализ политики развития персонала в Администрация Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края

2.1. Краткая характеристика Администрация Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края

В состав муниципального образования Кулаковский сельсовет входит поселок Кулаково. Административный центр: поселок Кулаково.

Структура органов местного самоуправления определена Федеральным законом от 06.10.2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Уставом муниципального образования «Кулаковское сельское поселение» Мотыгинского района Красноярского края.

Структуру органов местного самоуправления Кулаковского сельского поселения составляют:

представительный орган муниципального образования — Совет Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края;
глава муниципального образования — Глава Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края;
исполнительно-распорядительный орган муниципального образования — Администрация Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края.

В структуру администрации Кулаковского сельского поселения входят: глава администрации, заместители главы администрации, отраслевые (функциональные) органы администрации, являющиеся структурными подразделениями администрации.

Структура администрации утверждается советом депутатов по представлению главы администрации (рис. 1).

Глава Администрации

Заместитель Главы

Администрации

Заместитель Главы

Администрации

Отдел кадров

Отдел экономики

Отдел учета и отчетности

Общий отдел

Рисунок 1.Структура Администрации Кулаковского повеления

Порядок поступления граждан на муниципальную службу в МО «Кулаковское сельское поселение» Мотыгинского района Красноярского края осуществляется в соответствии со статьей 16 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».

2.2. Анализ кадрового состава Администрация Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края

Таблица 1

Численность и состав муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления по должностям на01.01.2018 г.

Должности	Все работники органов МСУ(чел.)	Муниципальные служащие(чел.)
Главные	1	1
Ведущие	2	2
Старшие	9	3
Младшие	2	2

Состав Администрации поселения по возрастным группам представлен в таблице 2.

Таблица 2

Численность и состав муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления по возрастным группам

Возрастные группы	Все работники органов МСУ (чел.)	Муниципальные служащие(чел.)
до 30 лет	1	1
30-39 лет	3	2
40-49 лет	8	3
50-59 лет	2	2

Состав Администрации поселения по стажу работы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Численность и состав муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления по стажу муниципальной службы

Стаж муниципальной службы	Все работники органов МСУ (чел.)	Муниципальные служащие (чел.)
до 1 года (впервые поступившие на государственную гражданскую (муниципальную) службу)	1	-
от 1 года до 5 лет	1	1
от 5 до 10 лет	4	2
от 10 до 15 лет	4	3
от 15 до 25 лет	2	2
25 лет и свыше	2	-

Рассмотрев таблицы 2 и 3 можно с уверенностью сказать, что преобладают работники зрелого возраста, имеющих большой опыт и стаж гражданской службы и слишком мало молодых специалистов. Если положение не изменится, то в долгосрочной перспективе такой возрастной перекос может значительно снизить эффективность работы муниципальных органов.

Состав Администрации по уровню образования представлен в таблице 4.

Исходя из данных представленных в таблицах 4 и 5, наличие работников с высшим образованием преобладает в органах МСУ, а среди муниципальных служащих составляет 100%. Достаточно велико число работников имеющих профессиональное образование в сфере экономики и управления, но профессионалов, имеющих подготовку по специальности «государственное и муниципальное управление» не так уж много – 25 %.

Таблица 4

Численность и состав муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления по уровню образования

Уровень образования	Все работники органов МСУ (чел.)	Муниципальные служащие (чел.)
среднее профессиональное образование	3	-
высшее профессиональное образование	10	8
имели 2 и более высших профессиональных образования	1	-

Таблица 5

Численность и состав муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления по направлениям подготовки

Направления подготовки	Все работники органов МСУ (чел.)	Муниципальные служащие (чел.)
гуманитарные науки и социальные науки	1	1
юриспруденция	1	1
экономика и управление	6	2
государственное и муниципальное управление	4	4
образование и педагогика	1	-
сельское и рыбное хозяйство	1	-

Численность муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления остаётся практически неизменной на протяжении последних 5 лет. Кадровый состав при этом не претерпел особых изменений. Это свидетельствует о низкой текучести кадров и в частности о том, что работники дорожат своим местом и не хотят его потерять или поменять.

Кроме того нужно учитывать тот факт что Администрация является довольно закрытым учреждением и попасть на работу в её структуру без посторонней помощи или не имея определенных связей весьма затруднительно.

Поскольку Администрация содержится за счет средств местного бюджета то увеличивать штат сотрудников тоже не в её интересах, так как это повлечет за собой снижение доходов работников, в виду ограниченности этих средств. К тому же увеличение числа работников администрации, может вызвать вполне обоснованное недовольство местного населения.

В подавляющем большинстве среди муниципальных служащих преобладают женщины: 6 из 8. Высокий процент женщин в аппаратах государственных органов можно объяснить сравнительно низкой оплатой труда в структурах государственной власти.

Налицо должностной дисбаланс: заметно абсолютное преобладание женщин на должностях, отнесенных к младшим и старшим группам должностей, и такое же преобладание мужчин на главных и высших должностях.

Из анализа следует вывод, что характерными для кадрового состава МСУ и муниципальной службы МО «Кулаковское сельское поселение» Мотыгинского района Красноярского края особенностями являются: высокий процент женщин; низкий процент молодежи; 100% процентная укомплектованность штатов; 79 % наличие высшего образования.

2.3. Исследование политики развития персонала Администрация

Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления. Главной целью кадровой политики администрации Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края, с учетом перспектив и потребностей развития города, является: обеспечение высокого уровня профессионализма служащих администрации, повышение эффективности их работы.

С целью организации кадрового обеспечения муниципальной службы в муниципальных органах ведется кадровая работа, которая включает в себя:

Подбор оценка и расстановка кадров
Аттестация кадров
Подготовка, переподготовка повышение квалификации кадров
Формирование кадрового резерва и работа с ним
Ведение соответствующей документации.

В целях определения соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности, проводится аттестация. Аттестация проводится не реже одного раза в три года^[25]. Аттестационная комиссия формируется в порядке, установленном правовым актом администрации.

Аттестация также призвана способствовать формированию здоровой конкуренции среди кадрового состава муниципальной службы, повышению профессионального уровня муниципальных служащих, помогает решать вопросы очерёдности при назначении на вышестоящую должность.

По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия выносит решение о соответствии (несоответствии) муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы. Аттестационная комиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности, а в случае необходимости рекомендации об улучшении деятельности аттестуемых муниципальных служащих. Результаты аттестации сообщаются аттестованным муниципальным служащим непосредственно после подведения итогов голосования.

Аттестация помогает своевременно определить потребность работника в обучении и развитии, сформировать кадровый резерв и создать программы по работе с ним.

Администрацией Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края запланировано регулярное проведение аттестации, а также квалификационных экзаменов, по результатам которых работнику присваивался или нет очередной квалификационный разряд.

На практике же, аттестация служащих проводится достаточно формально, что отчасти объясняется отсутствием ротации и притока новых кадров.

Вцелях формирования высококвалифицированного кадрового состава, в МО Кулаковское сельское поселение Мотыгинского района Красноярского края проводятся различные мероприятия, направленные на обучение, переподготовку муниципальных служащих, призванные повысить эффективность их дальнейшей работы.

Муниципальному служащему предоставляется право на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности муниципальной службы и денежного содержания.

В соответствии с Федеральным законом от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» развитие муниципальной службы обеспечивается муниципальными программами развития муниципальной службы, финансируемыми за счет средств местных бюджетов.

В рамках одной из таких программ под названием «Развитие муниципальной службы и повышение квалификации кадров органов местного самоуправления МО «Кулаковское сельское поселение» Мотыгинского района Красноярского края, проводится обучение и повышение квалификации среди сотрудников администрации.

Так же проводится обучение персонала на курсах повышения квалификации, краткосрочных семинарах и совещаниях руководителей и специалистов органов местного самоуправления муниципального образования по актуальным проблемам, возникающим при решении вопросов местного значения и реализации переданных отдельных государственных полномочий.

В администрации сформирован кадровый резерв. В кадровый резерв включены 2 чел., из них ни один не имеет профессионального образования по специальности «Государственное и муниципальное управление». Лица, зачисленные в кадровый резерв, должны направляться на повышение квалификации в первоочередном порядке.

Следует так же отметить, что для подготовки лиц включённых в кадровый резерв необходимо проводить такую немаловажную часть как обучения как стажировка в должности для замещения которой, работник включен в резерв.

Таблица 6

Повышение квалификации муниципальных служащих

Показатель	Ед. измерения	2014	2015	2016	2017
Количество лиц, замещающих должности муниципальной службы, прошедших повышение квалификации	человек	4	2	2	2
	% роста	-	50	100	100
Количество лиц, зачисленных в кадровый резерв, прошедших повышение квалификации	человек	1	1	1	1
	% роста	-	100	100	100

Кроме того в 2014-2016 гг. служащие Администрации прошли обучение в соответствии с Планом-графиком курсов повышения квалификации государственных и муниципальных служащих в РАНХиГС при Президенте РФ на основании вызова.

Подготовка кадров ОМСУ является одним из инструментов повышения эффективности муниципального управления. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков муниципальных служащих приводит к низкому качеству управленческих решений и, как следствие, к потере авторитета ОМСУ в глазах населения.

К большому сожалению, в последнее время в связи со сложившимся сложным экономическим положением, финансирование большинства программ направленных на повышение квалификации и дополнительное образование кадров местного самоуправления, было заморожено или значительно сокращено. Существует опасность полного прекращения программ направленных на обучение и переподготовку кадров, что повлечёт за собой снижение профессиональной квалификации муниципальных служащих.

Проведенное исследование выявило ряд проблем развития персонала Администрации Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края.

Первый блокпроблем связан с закрытостью муниципальной службы.

В настоящее время на муниципальной службе сложилась скорее клановая культура, чем характерная муниципального аппарата развитых стран бюрократическая или любая другая.

На деле же доступ простых граждан на государственную или муниципальную службу попросту невозможен. В обществе сформировалась некая элитная прослойка, получившая монопольную возможность работать в структурах государственных и муниципальных учреждений, муниципальные служащие превратились в своеобразную касту с жесткими негласными правилами и традициями.

Сложившаяся ситуация не только тормозит любые действия направленные на реформирование и развитие муниципальной службы, но и служит благоприятной средой для разного рода коррупционных явлений.

Второй блок проблем связан с оттоком молодых перспективных специалистов в основном занимающих младшие и средние должности на муниципальной службе.

Обычно поступая на службу в органы местного самоуправления (ОМСУ) после окончания ВУЗа, получив необходимый опыт, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес - структурах часто более привлекательна для специалистов их уровня.

Но и специалисты, занимающие высокие должности и имеющие богатый опыт, тоже зачастую покидают муниципальную службу - чтобы занять престижную должность на государственной службе или в коммерческой организации. Привлечь же на муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Третий блок проблем связан с недостаточной квалификацией муниципальных служащих и отсутствием должной системы обучения и переподготовки кадров.

Не обладающие необходимыми профессиональными навыками и деловыми качествами муниципальные служащие не способны должным образом справляться с задачами, которые ставит перед ними современное общество.

Отсутствие профильного образования, общая тенденция к старению кадрового состава, дефицит перспективных молодых управленцев, негативно сказывается на работе муниципальных органов самоуправления.

Имеющиеся программы переподготовки, дополнительного образования, призванные решать проблемы в сфере повышения квалификации, или признаны не эффективными, или практически не реализуются по причине отсутствия финансирования.

Выводы

Администрация Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования. Администрация - исполнительно-распорядительный орган муниципального образования, который наделяется в соответствии с настоящим уставом полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления муниципального образования федеральными и областными законами.

Численность муниципальных служащих и работников органов местного самоуправления составила на 01.01.2018 г. 14 человек, в том числе: муниципальные служащие – 8 чел., работники – 6 чел. Характерными для кадрового состава МСУ и муниципальной службы МО «Кулаковское сельское поселение» Мотыгинского района Красноярского края особенностями являются: высокий процент женщин; низкий процент молодежи; 100% процентная укомплектованность штатов; 79 % наличие высшего образования.

Первый блокпроблем связан с закрытостью муниципальной службы: сложилась скорее клановая культура, чем характерная муниципального аппарата развитых стран бюрократическая или любая другая; доступ простых граждан на государственную или муниципальную службу попросту невозможен. Сложившаяся ситуация не только тормозит любые действия направленные на реформирование и развитие муниципальной службы, но и служит благоприятной средой для разного рода коррупционных явлений.

Второй блок проблем связан с оттоком молодых перспективных специалистов в основном занимающих младшие и средние должности на муниципальной службе. Обычно, поступая на службу в органы местного самоуправления после окончания ВУЗа, получив необходимый опыт, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес - структурах часто более привлекательна для специалистов их уровня.

Третий блок проблем связан с недостаточной квалификацией муниципальных служащих и отсутствием должной системы обучения и переподготовки кадров. Отсутствие профильного образования, общая тенденция к старению кадрового состава, дефицит перспективных молодых управленцев, негативно сказывается на работе муниципальных органов самоуправления. Имеющиеся программы переподготовки, дополнительного образования, призванные решать проблемы в сфере повышения квалификации, или признаны не эффективными, или практически не реализуются по причине отсутствия финансирования.

Глава 3. Пути совершенствования политики развития персонала Администрации Кулаковского сельсовета Мотыгинского района Красноярского Края

Определим конкретные пути решения проблем развития персонала Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края.

Предлагается внесение изменений в порядок формирования и функционирования кадрового резерва, что повысит уровень качественной укомплектованности персоналом.

В настоящее время принятие решения о проведении конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в соответствии с законодательством необходимо только в том случае, если лицо, включенное в кадровый резерв на эту должность, отказалось от ее замещения. Следовательно, возникают вопросы: насколько эффективно проведен конкурс на включение в кадровый резерв; каким образом была организована работа с лицом, включенным в кадровый резерв; почему гражданин отказался от замещения должности.

Предлагается следующий алгоритм для проведения конкурса на включение в кадровый резерв.

1. Кадровой службой Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края на официальном сайте размещается информация о проведении конкурса на включение в кадровый резерв на должности государственной гражданской службы с указанием периода приема документов, ссылок на формы анкеты и заявления, необходимые для заполнения, и адреса, по которому их нужно направить.

2. Кандидат заполняет анкету и заявление установленного образца, размещенные на официальном сайте Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края, с указанием должности государственной гражданской службы, в кадровый резерв на которую претендует, отправляет их по указанному адресу в электронном виде.

3. Сотрудник кадровой службы:

получает по электронной почте все сведения о кандидатах, формирует их дела, осуществляет проверку подлинности дипломов об образовании путем запросов в вузы, проверку наличия (отсутствия) у кандидата судимости путем запросов в ИЦ МВД (ИЦ ГУВД) и назначает дату проведения собеседования;
публикует дату проведения собеседования и список кандидатов, допущенных к собеседованию, на официальном сайте Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края;
информирует претендентов по адресам электронной почты, указанным в заявлении; организует работу конкурсной комиссии, собеседование.

4. Кандидат:

присутствует на заседании конкурсной комиссии в назначенное время с оригиналами документов согласно перечню, установленному федеральным законодательством (если будет создана электронная база данных вузов, где будут размещены сведения о выданных дипломах, можно будет исключить необходимость представления оригинала диплома о высшем профессиональном образовании).

5. По результатам конкурса:

сотрудник кадровой службы публикует результаты конкурса на официальном сайте Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края;
приказом представителя нанимателя гражданина включают в кадровый резерв.

Полагаем, что предложенный алгоритм имеет следующие преимущества:

удобство: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
экономия времени и средств;
отсутствие бумажной волокиты.

Кроме того, предлагается формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов.

Предлагается внедрение методики оценки компетентности на основе уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения. Это мероприятие касается совершенствования системы повышения квалификации служащих.

Направление служащего на обучение должно быть основано на оценке его образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыте работы. В связи с этим в таблице 7 представлена оценка уровня профессиональных знаний, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей. В таблице 7 приведён перечень профессиональных навыков, необходимых муниципальным служащим для выполнения должностных обязанностей. По результатам такой оценки выявляются служащие, которым необходимо дополнительное образование, повышение квалификации. Кроме того, необходимо учитывать образовательные потребности служащих.

Проведенный опрос (анкета представлена в Приложении 1, в анкетировании приняли участие все служащие Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края) показали, что среди актуальных направлений подготовки служащие выделяют правовые основы деятельности муниципальных служащих (указали 56%), основы рыночной экономики (32%), компьютерные информационные технологии (26%), делопроизводство (27%), региональная политика (13%), социальная политика (12%). Также выделяют и такие сферы, в которых проявляются весьма заметные черты специфики конкретной деятельности. Это градостроительство, землеустройство, молодежная политика, жилищное прав.

Таблица 7

Бальная оценка профессиональных знаний служащих

Перечень знаний	Оценка
	Балы	Характеристика оценки
Знание Конституции РФ применительно к исполнению своих должностных обязанностей, прав и ответственности	9-10 7-8 4-6 1-3	Обладает очень высокими знаниями Обладает высокими знаниями Знания удовлетворительные Знания минимальные
Знание Федеральных законов и нормативных правовых актов применительно к исполнению своих должностных обязанностей	9-10 7-8 4-6 1-3	Обладает очень высокими знаниями Обладает высокими знаниями Знания удовлетворительные Знания минимальные
Знание нормативно-правовых и нормативных актов субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления применительно к исполнению своих должностных обязанностей	9-10 7-8 4-6 1-3	Обладает очень высокими знаниями Обладает высокими знаниями Знания удовлетворительные Знания минимальные

Оценку уровня знаний рекомендуется проводить до начала обучения с целью определения образовательных потребностей служащего для выполнения служебных функций (в форме тестирования и собеседования с руководителем отдела кадров), на финальном этапе обучения - проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы.

Кроме того, освещение проблем переподготовки внутри Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края требует большей гласности. Необходимо заранее информировать работающих о сроках и месте прохождения ими профессионального обучения. По нашему мнению, это даст возможность более четко планировать работу - свою и подчиненных, а также позволит согласовать программу обучения с обучающей
организацией.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки служащих является использование инновационных методов. Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;
участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам (профильным для муниципального органа) как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
стажировка в передовых организациях муниципальной службы, в ведущих научных и учебных учреждениях, в том числе за рубежом;
среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности муниципального органа в региональных академиях государственной службы или специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Таким образом, в целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих Администрации Кулаковского поселения Мотыгинского района Красноярского края рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Выводы

В целях развития кадров Администрации Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края рекомендовано:

что бы облегчить доступ граждан к муниципальной службе, и контроль над действиями органов МСУ, деятельность администрации должна быть максимально открытой и прозрачной для этого необходимо: повысить уровень информационной открытости деятельности органов МСУ МО Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края; установить взаимодействие с гражданами и организациями в целях повышения доверия к органам МСУ МО Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края для решения вопросов местного значения;
совершенствование работы с кадровым резервом, что улучшит качественное укомплектование Администрации Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края служащими:
упрощение процедуры представления документов участниками конкурса на основе перевода процедуры приема документов кандидатов для участия в конкурсе в электронный вид: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в Администрацию по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов;
внедрение методики оценки компетентности на основе уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения. Рекомендовано:

при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;
на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;
использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Заключение

что бы облегчить доступ граждан к муниципальной службе, и контроль над действиями органов МСУ, деятельность администрации должна быть максимально открытой и прозрачной для этого необходимо: повысить уровень информационной открытости деятельности органов МСУ МО Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края; установить взаимодействие с гражданами и организациями в целях повышения доверия к органам МСУ МО Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края для решения вопросов местного значения;
совершенствование работы с кадровым резервом, что улучшит качественное укомплектование Администрации Кулаковского сельского поселения Мотыгинского района Красноярского края служащими:
упрощение процедуры представления документов участниками конкурса на основе перевода процедуры приема документов кандидатов для участия в конкурсе в электронный вид: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в Администрацию по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов;
внедрение методики оценки компетентности на основе уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения. Рекомендовано:

при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;
на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;
использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Список литературы

Федеральный Закон от 2 марта 2007 г. №25-ФЗ (с изм. и доп.) «О муниципальной службе в Российской Федерации».
Абдукаримов Б. И. Развитие персонала в системе стратегического управления промышленных предприятий // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2014. № 6 (134). С. 151-160.

Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практ. пособие. – М.: Элит-2000, 2013.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2013.

Клищ Н. Н. Наставничество на государственной службе – новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе) / Н. Н. Клищ, В. А. Январев; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014.

Куприн А. А., Моисеева Е. В. Формирование системы развития профессионального потенциала в целях развития адаптивной системы управления персоналом // Транспортное дело России. 2018. № 2. С. 74-80.

Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1120.

Мамаева М. Э., Шермухамедов О. А. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом // Потенциал современней науки. 2015. № 2 (10). С. 98-100.
Минизянов Р. Ф., Корнеев К. В., Костина O. В. Развитие персонала предприятий в системе внутрифирменного обучения // В сборнике: Техническое регулирование в едином экономическом пространстве. Сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Под научной редакцией Б. Н. Гузанова. 2017. С. 213-220.
Ольховик A.B. Обучение и развитие персонала в системе конкурентных преимуществ организации // В сборнике: Перспективы развития социального партнерства Материалы научно-практического круглого стола. Авторы научных статей; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации; СВИВТ. 2017. С. 138-140.

Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-110.

Селютина Л. С. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом // В сборнике: Инновационное развитие общества в период модернизации: экономические, социальные, философские, политические, правовые закономерности и тенденции материалы. Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Ответственный редактор В. И. Долгий, А. Н. Карпович. 2014. С. 47-50.
Тузков И. С., Никанорова С.А. Развитие и профессиональное обучение персонала в системе подготовки кадров организации // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2017. № 2 (12). С. 119-120.

Хомутова О.Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О.А. Строевой. 2016. С. 194-200.

Шлендер П. Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер, В. В. Лукашевич, В. Д. Мостова; под ред. П. Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

Приложение 1

Анкета для выявления приоритетных направлений повышения подготовки служащих Кулаковского поселения Мортыгинского района Красноярского края

Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2013. – С. 166. ↑
Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова; под ред. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 126. ↑
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практ. пособие. – М.: Элит-2000, 2013. – С. 461. ↑
Мамаева М.Э., Шермухамедов О.А. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом // Потенциал современней науки. 2015. № 2 (10). С. 98. ↑
Куприн А. А., Моисеева Е. В. Формирование системы развития профессионального потенциала в целях развития адаптивной системы управления персоналом // Транспортное дело России. 2018. № 2. С. 74. ↑
Селютина Л. С. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом // В сборнике: Инновационное развитие общества в период модернизации: экономические, социальные, философские, политические, правовые закономерности и тенденции материалы. Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Ответственный редактор В. И. Долгий, А. Н. Карпович. 2014. С. 47. ↑
Абдукаримов Б. И. Развитие персонала в системе стратегического управления промышленных предприятий // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2014. № 6 (134). С. 151. ↑
Тузков И. С., Никанорова С.А. Развитие и профессиональное обучение персонала в системе подготовки кадров организации // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и НиколаяГригорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2017. № 2 (12). С. 119. ↑
Ольховик A.B. Обучение и развитие персонала в системе конкурентных преимуществ организации // В сборнике: Перспективы развития социального партнерства Материалы научно-практического круглого стола. Авторы научных статей; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации; СВИВТ. 2017. С. 138. ↑
Тузков И. С., Никанорова С.А. Развитие и профессиональное обучение персонала в системе подготовки кадров организации // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2017. № 2 (12). С. 119. ↑
Минизянов Р.Ф., Корнеев К. В., Костина O. В. Развитие персонала предприятий в системе внутрифирменного обучения // В сборнике: Техническое регулирование в едином экономическом пространстве. Сборник статей IVВсероссийской научно-практической конференции с международным участием. Под научнойредакцией Б.Н. Гузанова. 2017. С. 213. ↑
Селютина Л. С. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом // В сборнике: Инновационное развитие общества в период модернизации: экономические, социальные, философские, политические, правовые закономерности и тенденции материалы. Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Ответственный редактор В. И. Долгий, А. Н. Карпович. 2014. С. 47. ↑
Ольховик A.B. Обучение и развитие персонала в системе конкурентных преимуществ организации // В сборнике: Перспективы развития социального партнерства Материалы научно-практического круглого стола. Авторы научных статей; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации; СВИВТ. 2017. С. 138. ↑
Мамаева М. Э., Шермухамедов О. А. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом // Потенциал современней науки. 2015. № 2 (10). С. 98. ↑
Клищ Н.Н. Наставничество на государственной службе – новая технология профессионального развития государственных служащих (зарубежный и российский опыт наставничества на государственной службе) / Н.Н. Клищ, В.А. Январев; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. – С. 30. ↑
Куприн А. А., Моисеева Е. В. Формирование системы развития профессионального потенциала в целях развития адаптивной системы управления персоналом // Транспортное дело России. 2018. № 2. С. 74. ↑
Абдукаримов Б. И. Развитие персонала в системе стратегического управления промышленных предприятий // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2014. № 6 (134). С. 151. ↑
Абдукаримов Б. И. Развитие персонала в системе стратегического управления промышленных предприятий // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2014. № 6 (134). С. 152. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111. ↑
Хомутова О.Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О.А. Строевой. 2016. С. 194. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 107. ↑
Ст.18 гл.4Федеральный Закон от 2 марта 2007г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации». ↑