Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Анализ политики мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»)

Содержание:

Введение

Персонал - один из основных ресурсов предприятия. Знания о потребностях (мотивах) работников можно успешно применять для достижения целей организации. С этой целью и создается политика мотивации персонала на предприятии.

Мотивация персонала - это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что ООО «Газпром трансгаз Самара» динамично развивающееся предприятие, а в современных условиях удержание и закрепление молодых работников на предприятии особенно необходимо. Решить эту проблему помогает успешно организованная система мотивации на предприятии, так как в деятельности менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Целью работы является исследование политики мотивации персонала в конкретной корпорации. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) провести анализ и определить роль системы мотивации персонала на предприятии;

2) оценить политику мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»;

3) разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования в работе является ООО «Газпром трансгаз Самара». Предмет исследования - политика мотивации персонала.

В работе использованы труды таких авторов, как Д.А. Аширов, Е.В. Маслов, С.К. Мордовин, А.И. Шлафман и др.

Методы исследования - синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «Газпром трансгаз Самара» для совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего можно ожидать повышения уровня эффективности работы коллектива, снижения показателей текучести кадров и увеличения прибыли предприятия.

Исследование может стать основной для написания дипломной работы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка. Объем работы (без приложений): 35 страниц.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала корпораций

1.1. Понятие и задачи политики мотивации персонала

Политика мотивации персонала - это комплекс мер, направленных на повышение эффективности работы персонала. Эта система включает в себя такие элементы как мотивация и стимулирование^[1].

В классическом понимании мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Мотивация и стимулирование персонала могут рассматриваться как процесс удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой ожиданий. При этом цели персонала согласуются с целями и задачами организации. Одновременно с этим, мотивация и стимулирование понимаются и как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности трудовой деятельности персонала.

В определении сочетаются два основных вектора, которые руководство предприятия обычно принимает в качестве тождественных: мотивация и стимулирование. Но по сути своей, мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и направлены на достижение единой цели - повышения эффективности работы персонала^[2].

В истории становления понятия мотивации персонала существовало несколько концепций. Одни из самых известных: концепция А.Маслоу и Ф.Герцберг (рисунок 1 в приложении 1).

Следует разобраться, в чем состоит отличие мотивации от стимулирования. Мотивация персонала - это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

Процесс удовлетворения потребностей - мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании. Стимулирование персонала всегда дополняет мотивационную политику организации; это средство удовлетворения потребностей, в основном материальных.

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанностями в соответствии с принятыми управленческими решениями. Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Корпоративная культура как мотивирующий фактор тоже должна учитываться. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия способствующие повышению трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать^[3].

Стимулирование мотивации персонала организации может выражаться в виде системных мер внешней поддержки со стороны руководства, в результате которых активность и качество трудовых усилий сотрудников повышается. Стимул может быть как позитивным (вознаграждения и поощрения), так и негативным (карающие санкции и угрозы их применения).

Руководители компании должны создавать условия повышения трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать^[4].

Стимулирование работников - внешняя материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем, стимулирование одновременно выполняет и нематериальную функцию, с помощью которой работающий человек реализует себя как личность.

Стимулирование как вознаграждение побуждает человека повышать эффективность работы. А вознаграждение в совокупности с мотивацией несет в себе более широкое понимание, чем просто деньги или подарки.

Стимулирование ориентирует персонал на фактическую структуру его ценностных устремлений и интересов, что способствует более полной реализации трудового потенциала коллектива организации^[5].

Мотивация персонала - стратегическая линия организации, направленная на достижение целей, стоящих и перед работниками, и перед организацией. К примеру, желает сотрудник построить деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет фирмы, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

В тоже время мотивация и стимулирование как методы управления персоналом разнятся по своей направленности. И если метод мотивации имеет четкую направленность на изменение сложившейся ситуации, то стимулирование закрепляет существующее положение. При этом мотивация и стимулирование персонала взаимно дополняют друг друга.

Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративные (общие) цели и личные цели.

Сущность мотивационного процесса реализуется через функции (рисунок 1).

Рис. 1. Функции мотивационного процесса

Первостепенность той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации. Непосредственно из функций формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала (рисунок 2).

Рис. 2. Задачи системы мотивации

Потеря мотивации может произойти из-за:

- отсутствия прояснений, комментариев к заданиям работников;

- отсутствия коллективной поддержки;

- рутинной и скучной работы;

- отсутствия возможности роста заработной платы;

- отсутствия перспектив карьерного роста.^[6]

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум три группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации:

- основной персонал;

- обслуживающий персонал;

- управленческий персонал.

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей:

- общая мотивация для всех групп;

- мотивация по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения (рисунок 3).

Рис. 3. Поощрения в системе мотивации

В условиях внедрения новых технологий, развивающейся автоматизации и телемеханизации производства, совершенствования процессов по организации труда персонала, мотивации работников предприятия к эффективной трудовой деятельности, подготовке и развитию персонала важную роль играет выработка и утверждение кадровой политики организации.^[7]

Кадровая политика и система мотивации персонала на предприятии взаимосвязаны. Для построения эффективной системы мотивации необходимо учитывать политику руководства в отношении персонала.

1.2. Роль системы мотивации персонала в управлении предприятием

В управлении предприятием система мотивации персонала играет важную роль, потому что именно от ее функционирования зависит результат работы каждого сотрудника и предприятия в целом.

С позиции управления предприятием, система мотивации персонала - это комплекс мер, способный побудить сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Эффективное управление предприятием невозможно без организованной и налаженной системы мотивации персонала.

В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала должно происходить с учетом специфики производственной деятельности компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них.^[8]

Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала будет завершено, необходим анализ ее эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые корректировки.

Стратегические цели компании представляют собой совокупность задач, которые должны быть решены в различных направлениях деятельности предприятия: финансовом, производственном, организационном, маркетинговом, сбытовом. Эти цели, взятые за основу, используются для разработки системы целей более низкого уровня в каждом подразделении компании. Они, также как и ключевые показатели результативности системы мотивации персонала, будут разными для каждого подразделения.^[9]

Формирование системы мотивации имеет своей целью определение ключевых показатели результативности или эффективности трудовой деятельности сотрудников.

После того, как они определены, останется только решить, какие стимулы будут использоваться для материальной и нематериальной мотивации и каково должно быть их соотношение, чтобы их стимулирующее воздействие на персонал было оптимально.

Эти стимулы с течением времени могут меняться как и может меняться их соотношение, одни усиливаться, другим предается меньшее значение, это зависит от изменений коллектива, прихода новых сотрудников и изменений целей организаций.

Динамично развивающаяся компания вносит изменения и в систему мотивации персонала, так как система мотивации является неотъемлемой частью комплексной системы управления предприятием (рисунок 4). От организации системы мотивации персонала зависит результат управления предприятием и, как следствие его производственные показатели и финансовые результаты. От организации системы мотивации зависит успех или провал кадровой политики предприятия в целом, так как трудовые ресурсы (персонал), является одним из основных ресурсов предприятия. Правильно выстроенная система управления, в состав которой входит система мотивации, поможет достичь поставленных целей.

Рис. 4. Система мотивации в комплексной системе управления

предприятием

Из рисунка видно, что система мотивации влияет непосредственно на качество персонала.

Во многих российских компаниях уже поняли, что система мотивации персонала не должна формироваться на тех представлениях о стимулировании труда, которые имеются у руководства. Эффективное управление системой мотивации персонала подразумевает необходимость использования более сложных управленческих решений, учитывающих как цели и потребности компании, так и потребности ее сотрудников^[10]. Главное, чтобы потребности персонала не разлились и не противоречили целям компании, тогда правильно организованная система мотивации персонала обречена на успех как компании в целом, так и на эмоциональное состояние и благосостояние ее сотрудников.

1.3. Особенности применения мотивации в деятельности корпорации

Мотивация - это прежде всего фактор, напрямую влияющий на результативность работы сотрудников. Замечено: чем выше уровень мотивации, тем выше результативность. Повышается производительность труда, сотрудники чувствуют уверенность в себе и стремятся к определенному результату в работе. Мотивация влияет и на внутреннее состояние человека. Правильно организованная система мотивация персонала - определенный толчок для работы на результат. Для формирования системы мотивации на предприятии необходимо:

1. Узнать интересы подчиненных^[11].

Чтобы заинтересовать работника, необходимо узнать сферу его интересов. У сотрудников тоже есть свои хобби, интересы, то, чем они занимаются с удовольствием в свое свободное время.

Они могут совершенно не пересекаться с работой, а могут косвенно затрагивать сферу деятельности подчиненного. И эти интересы необходимо поощрять. Ведь, как правило, такие люди умеют правильно отдыхать, потому что их хобби и есть их отдых. В основном, такие сотрудники очень позитивны, всегда полны энергии и сил.

Стоит обратить на это внимание и узнать об их увлечениях. Если подчиненный почувствует заинтересованность руководства в нем, как в личности, одобрение его интересов, то он станет с большей охотой работать в этой организации. Тем более если эти интересы и увлечения и способности можно использовать на благо организации и в других направлениях деятельности организации.

Необходимо изучить психологический климат коллектива, узнать, что движет сотрудниками, почему ими выбрана именно данная сфера деятельности.

Необходимо интересоваться так же, какие достижения у подчиненных в их хобби. Успешность сотрудника в его другом занятии пойдет на пользу его производительности.

2. Повышение мотивации персонала путем оценки их работы, уровня мотиваций и потребностей.^[12]

Необходимо поощрять подчиненных за способность анализировать и оценивать собственную работу адекватно. Сотрудники, умеющие самостоятельно оценивать уровень своих умений и сравнивать его с результатами других, будут наблюдать за результатом своего роста с большим интересом. Далее, заинтересованные в своем профессиональном росте, они смогут без труда самостоятельно различать, что у них вышло хорошо, а над чем еще стоит поработать.

Как можно организовать такую мотивацию? Можно построить шкалу, на которой будут отмечены показатели в числах. Как вариант, можно построить шкалу, на которой вы сами будете отмечать производительность подчиненных.

Не зная уровня мотивации, повышать ее невозможно. Необходимо регулярно следить за ней и проводить исследования, показывающие ее уровень. Отмечая уровень мотивации постоянно, можно научиться управлять ей. Мотивация персонала невозможна без интереса руководства к результатам работы подчиненных. Для повышения уровня мотивации нужно интересоваться у сотрудников результатами их работы. Чем интенсивнее происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными, тем выше уровень мотивации^[13].

3. Эффективное повышение мотивации персонала^[14].

Для того чтобы мотивация была эффективной, необходимо подойти с уважением к сотрудникам. Необходимо доводить сведения о любых изменениях в системе мотивации до каждого из подчиненных. Они должны хорошо представлять, какие возможности открываются перед ними, и какие цели им предстоит выполнять теперь. Это можно делать публикуя их на сайте компании или давая объявления.

Нужно находить время контактировать с сотрудниками. Ведь если они будут видеть руководство, скажем, раз в неделю в коридоре и раз в месяц в кабинете, вряд ли это положительно скажется на их внутреннюю мотивацию. Руководитель должен планировать свою работу так, чтобы пересекаться с сотрудниками как можно чаще: собрания и общие мероприятия, направленные на усиление мотивированности работников и сплоченности их коллектива, проведение тренингов и семинаров.

4. Мотивация персонала и новшества^[15].

Все сотрудники когда-либо задумывались о том что бы они хотели улучшить в деятельности предприятия. Нужно интересоваться и использовать их предложения и поощрять их за новые идеи. А за каждую такую идею какой-либо бонус (главное, чтобы он была для вас эффективной).

Это повлечет еще большую заинтересованность сотрудников в работе, поскольку они будут чувствовать, что их на самом деле ценят и уважают именно как сотрудников, а не только как подчиненных.

Для того, чтобы это было действительно эффективным, необходимо завести, например, этакий «блокнот идей», а если сотрудники работают за компьютерами, то эти идеи можно записывать в электронном документе.^[16]

5. Контроль руководства, развернутые ответы на вопросы, ясность в заданиях^[17].

Есть хорошее средство как контроль руководства. Оно перешло к нам из Запада. Заключается в том, что сотрудники имеют право самостоятельно менять элементы рабочего места, украшать его. Естественно, все это не должно мешать безопасности. Разумеется, это ни в коем роде не повлияет на имидж компании и не снизит качество труда. Однако это обеспечит мотивированность подчиненного к труду.

Формулировка вопросов так, чтобы сотрудник мог дать на него развернутый ответ, поможет повысить результативность. Обычно вопросы к подчиненным строятся по принципу ответов «да», «нет». Такие вопросы с односложными ответами выглядят грубо, вульгарно, собеседник может почувствовать, что вы в нем совершенно не заинтересованы. Поощрение ответов подчиненного, задавая ему дополнительные вопросы типа «Почему?», «Уточните, пожалуйста, этот момент» свидетельствует о заинтересованности в нем. Внесение ясности в заданиях, формулировки их четко и полно способствует сокращению сроков их выполнения. Подчиненный должен хорошо понимать, что именно от него хотят, как его успехи будут поощряться. Он будет чувствовать собственную ценность в коллективе и для предприятия в целом.

Все вышеуказанные меры позволят эффективно выстроить систему мотивации персонала на предприятии и в скором времени принесут свои плоды в виде успешно решенных производственных задач и достигнутых целей предприятия.

Таким образом, по завершению первой главы можно сделать следующий вывод, что политика мотивации персонала является неотъемлемой частью управления предприятием. Мотивации персонала - это эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом.

2. Анализ политики мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

2.1. Общая характеристика политики мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов. Эти показатели достигаются благодаря деятельности 18 филиалов, входящих в структуру ООО «Газпром трансгаз Самара». Наряду с этим Общество занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного моторного топлива.

Основными задачами деятельности Общества являются:

- обеспечение надёжной и бесперебойной работы газотранспортной системы и стабильное газоснабжение потребителей;

- выполнение товаротранспортной работы;

- выполнение программы капитального ремонта объектов.

Финансовое положение Общества стабильное и устойчивое.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» политика мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования.

Материальное стимулирование.

Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия: система KPI, надбавки, доплаты, премирование, поощрение наиболее профессиональных и успешных работников, выявленных посредством проводимых смотров-конкурсов. Все виды материальных и нематериальных выплат используемых в Обществе можно разделить на четыре группы. Первая группа выплат - «Привлечение». Сюда можно отнести: тарифные ставки и должностные оклады, которые устанавливаются для всех работников согласно базовой единой тарифной сетке оплаты труда; повышенные тарифные ставки, установленные в исключительных случаях для отдельных высококвалифицированных рабочих 5-го и 6-го разрядов; персональные оклады установленные в пределах максимальных значений, определенных ОАО «Газпром», и зависящие от коэффициента брака, определенного таблицей соответствий, в Положении об оплате труда работников Общества.

Такие меры продиктованы необходимостью привлечения и удержания высококвалифицированных рабочих, повышения их мотивации качественного выполнения производственных заданий. В связи с тем, что предприятие работает стабильно, персоналу ежемесячно выплачивается премия за достигнутые результаты производственно-экономической деятельности.

Из льгот социального характера можно выделить льготы направленные на стимулирование многолетнего, добросовестного труда, поддержание здоровья работников и заботу о семье. Сюда относятся:

- дополнительные оплачиваемые отпуска за ненормированный рабочий день и за работу во вредных условиях труда (сверх установленного законодательством);

- доставка работников транспортом предприятия;

- компенсация стоимости транспортных услуг, предоставляемых Обществом работнику;

- доплаты сверх пособия по временной нетрудоспособности до 85% среднего заработка;

- пособие женщинам на ранних сроках беременности при освобождении от работы, при нахождении в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет; подарки детям;

- вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита; материальная помощь: малообеспеченным семьям, работникам, имеющих на иждивении ребенка- инвалида, родителям, воспитывающим ребенка одними, многодетным семьям, в случае вступления впервые в брак, рождения ребенка и смерти членов семьи.

Вторая группа выплат - «Удержание». Любого сотрудника не только нужно привлечь, но и суметь в дальнейшем его удержать, предложив гарантии социальной защищенности.

Такими гарантированными инструментами на предприятии является добровольное, со стороны работодателя, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательная организация предварительных, периодических и внеочередных медицинских осмотров, компенсация стоимости санаторно-курортных и туристических путевок работникам и членам их семей в размерах, предусмотренных Коллективным договорам, выплата пособия при возникновении профзаболевания, предоставление оплачиваемых отпусков при регистрации брака, рождении детей, смерти родственников, компенсация стоимости детского отдыха на базе оздоровительного комплекса предприятия, компенсация родительской платы за содержание детей в дошкольном учреждении, различные виды единовременного премирования: вознаграждение по итогам работы за год, в связи с профессиональным праздником, с юбилейной датой работника и т.д. Особое место в группе удержания занимают - выплата единовременного пособия при выходе на пенсию, размер которой достигает до 16 средних заработков (количество заработков зависит от стажа работы в отрасли), негосударственное пенсионное обеспечение работников и компенсация процентов по ипотечному кредитованию в рамках жилищной политики Общества.

Третья группа выплат - «Стимулирование». К стимулирующим видам выплат относятся: надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важных работ, за личный вклад в результаты производственной деятельности, доплаты за руководство бригадой, за руководство производственной практикой и проведение стажировок работников и студентов, за работу по нормированным заданиям, «13-я зарплата», материальная помощь к отпуску, материальная помощь по заявлению работника. Все эти выплаты способствуют формированию доверительных отношений между работниками и работодателем. Работники отмечают значимость такого рода доверия и стараются оправдать его в решении производственных задач.

Из имеющегося на предприятии перечня единовременных выплат сюда следует отнести премии: за выполнение отдельных работ, имеющих важное значение, за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, за поставку газа на экспорт, за внедрение новой техники, за рационализаторство и изобретательство, за экономию ресурсов, за активную работу по предупреждению пожаров и борьбу с ними, по итогам смотров- конкурсов, производственных соревнований, в связи с награждением корпоративными наградами и единовременные стимулирующие выплаты раз в год к ежегодному отпуску в размере среднего заработка.

Четвертая группа выплат - «Компенсирование». К компенсирующим видам выплат относятся выплаты, связанные с оплатой труда, предусмотренной трудовым законодательством, а именно надбавки за разъездной характер работы, за работу со сведениями, содержащими государственную тайну, за классность водителям, доплаты за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу во вредных и тяжелых условиях труда, за увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания, за разделение рабочего дня на части, за ненормированный рабочий день водителям.

Существующие подходы к системе распределения выплат социального характера вместе с оплатой труда создают надёжную основу мотивации для работников от 30 лет и старше и имеющих более 10 лет стажа работы на предприятии. Однако остаётся очень актуальной задача привлечения и удержания молодых специалистов первые несколько лет их работы на предприятии.

Анализ стажевой структуры «пользователей» Коллективного договора демонстрирует, что интенсивность освоения возможностей социального пакета наблюдается в одинаковой пропорции к оплате труда у работников со стажем работы от 5 и более лет. Молодежь предприятия в меньшей степени пользуется выплатами Коллективного договора, это связано с неопытностью и недостаточной информированностью работников до 30 лет.

У начинающих молодых работников со стажем до 5 лет использование предоставляемых Обществом социальных льгот и компенсаций происходит гораздо в меньшей степени, чем у всех остальных сотрудников (рисунок 5).

Рис. 5. Распределение стимулирующих факторов в разрезе стажевой структуры персонала, 2017г.

2.2. Оценка политики мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

Как видно из предыдущей части работы, существующий в Обществе социальный пакет не является эффективным инструментом удержания для молодых работников первые три - четыре года их работы на предприятии. Следовательно, чтобы удержать эту категорию персонала, необходимо создать дополнительные механизмы привлечения и удержания. Анализ всех предоставленных выплат персоналу Общества по группам в 2017 году представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Распределение затрат на выплаты по группам в 2017 г.,%

Для удержания молодежи, как показывает анализ, не всегда эффективна материальная мотивация, для молодых работников актуальна нематериальная мотивация и обучение в том числе, возможность саморазвития и самореализации.

Вопрос удержание молодежи стоит остро в ООО «Газпром трансгаз Самара».

Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Нематериальное стимулирование.

Как показывает обобщенный опыт практической деятельности отечественных предприятий, в формировании лояльности персонала большое влияние также оказывает и нематериальное стимулирование.

Далеко не у всех работников в жизни главной целью является материальное обогащение, у некоторых большое значение имеет социальная поддержка, забота о семьях работников и медицинская помощь.

Работникам ООО «Газпром трангаз Самара» предоставляются различные виды социальной поддержки, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения, возможности реализации своего потенциала на предприятии, обучения и карьерного роста.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. ООО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 года.

Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение в ООО «Газпром трансгаз Самара» современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников - всё это обязывает руководство Общества отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения и т.д.

А это значит, что успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

На сегодняшний день в обучении наблюдаются следующие тенденции:

- возрастает доля обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве), которая влечет за собой снижение доли обучения по целевому и периодическому обучению, т.к. объемы финансирования по статье повышения квалификации работников остаются прежними;

- увеличиваются командировочные расходы (по статье повышения квалификации работников), из-за удорожания стоимости проезда и проживания.

Несмотря на имеющиеся финансовые ограничения, Общество постоянно расширяет спектр возможностей обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Для рабочих проводится техническая учеба на местах, курсы целевого назначения с выездом преподавателей в филиалы, обучение смежным профессиям и т.д. Инструментом оценки качества обучения персонала и их мотивации являются:

- видеоконференцсвязь, используемая как Учебно-производственным центром, так и производственными отделами для осуществления контроля качества технической учебы;

- плановые проверки выполнения работниками требований нормативных актов по производственной безопасности ООО «Газпром трансгаз Самара», осуществляемые внутренним аудитом системы управления ОТиПБ;

- ежегодные фестивали профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии», которые охватывают 19 основных профессий Общества;

- отраслевые конкурсы профессионального мастерства «Лучший машинист технологических компрессоров ОАО «Газпром», «Лучший машинист трубоукладчика ОАО «Газпром», «Лучший сварщик ОАО «Газпром», «Лучший специалист противокоррозионной защиты ОАО «Газпром»;

- конкурсы профессионального мастерства, проводимые Министерством труда, занятости и миграционной политики Самарской области;

- всероссийский конкурс специалистов неразрушающего контроля сварных соединений.

Таким образом, по итогам второй главы можно сделать следующие выводы: ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов.

Выявлены проблемные области в управлении персоналом:

- общее «старение» возрастного состава работников предприятия;

- текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;

- необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

Дана оценка системы мотивации персонала, которая находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала. Через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Таким образом, для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии необходимо усилить мотивационную составляющую молодых работников, что будет способствовать закреплению их на предприятии.

3 Мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

Существует множество способов мотивации сотрудников, в работе предлагается включить в систему мотивации работников такие мероприятия как: дистанционное обучение, обучение на рабочем месте с использованием информационных стендов, реорганизацию Совета молодежи предприятия в общественную организацию.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и вновь принятыми молодыми работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Предложением по совершенствованию системы мотивации работников в данной работе является доработка программы обучения молодых сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара». Предлагаемая доработка содержит следующие направления:

1) Дистанционное обучение. В ОАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара», как дочерней организации, необходимо также внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

2) Обучение на местах. При приеме молодого сотрудника с высшим образованием его не сразу ставят на инженерную должность, а для начала он принимается на место рабочего для более полного ознакомления с производственным процессом, с которым он будет работать далее. Но данная методика рождает такую проблему, как отсутствие опыта молодого сотрудника в качестве рабочего. Поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара» практикуется система наставничества. В качестве доработки по данному направлению можно предложить создание обучающих стендов, на котором изображен тот или иной технологический процесс, либо безопасность его производства. Таким образом, молодой сотрудник, в любое свободное время может ознакомится с требуемой ему информацией.

Нематериальная стимуляция. Данное направление представлено реорганизацией Совета Молодежи в молодежную общественную организацию «Молодежная инициатива», которая объединяет молодых сотрудников в возрасте до 35 лет включительно и создан для привлечения молодых ученых и специалистов к активному участию в производственной, научной и общественной деятельности. Данное направление дает возможность самореализации молодежи и обучения в рамках организации.

Молодежная организация способствует самоутверждению и развитию молодых работников, в рамках работы в организации молодые сотрудники решают задачи региональной политики предприятия, что формирует положительный имидж предприятия на территории региона присутствия, доказывая тот факт, что ООО «Газпром трансгаз Самара» социально-ориентированное предприятие.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1732 человек в 2018 году (36 % работников) и до 3816 человек в 2019 году (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника (рисунки 8 и 9).

Рис. 8. Прогноз обучения работников в 2018-2019 гг.

Рис. 9. Прогноз стоимости обучения, в пересчете на 1 работника

за 2018-2019 гг.

Таким образом, намечающаяся в будущем проблема постоянного увеличения доли обязательного обучения персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей позволит предприятию пересмотреть подходы к способам обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Использование современных средств обучения - видеоконференцсвязь, доступность интересующих программ дистанционного обучения в любое время создают привлекательность для персонала Общества, а особенно для современной молодёжи, которая очень активно пользуется имеющимися в мире интернет-технологиями.

Наряду с повышением квалификации на предприятии необходимо также осуществлять мероприятия по планированию деловой карьеры сотрудников, т.е. управлению их развитием. В связи с изменением экономических условий, производственных процессов любой организации, в том числе и ООО «Газпром трансгаз Самара», постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала - это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом, это механизм роста эффективности производства. В решении проблем профессионального развития персонала руководство Общества понимает важность создания целой системы профессионального развития и карьерного роста работников для получения особых результатов.

Заключение

Мотивация персонала - эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег - не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

В работе проанализирована политика мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара».

Проблемными областями в управлении персоналом данной корпорации являются:

- общее «старение» возрастного состава работников предприятия;

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Газпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях. Поскольку в ОАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, необходимо внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли.

Список использованных источников

Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики - 2014. - №4 (40) - С. 123-127.
Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 361 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 380 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 440 с.
Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений //Общество и экономика. - 2015. - № 3. - С. 136-144.
Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник для вузов. - М., 2013. - 288 с.
Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2014. – 96 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2015. – 364 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика.2-е изд. - СПб.: Питер, 2013. – 410 с.
Мосейчук М.А. Нормирование труда - понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. - 2015. - № 2. – С. 19-24.
Парушина Н.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. - 2016. - № 8. - С. 38-47.
Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. - 2-е изд., перераб., и доп. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 383с.
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2014. – 286 с.
Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 1. – С. 165-167.

Приложение 1

Рис. 1. Концепции мотивации

Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2014. С. 29. ↑
Там же. С. 30. ↑
Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник для вузов. - М., 2013. С. 102. ↑
Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2015. С. 177. ↑
Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений //Общество и экономика. - 2015. - № 3. - С. 136. ↑
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика.2-е изд. - СПб.: Питер, 2013. С. 184. ↑
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика.2-е изд. - СПб.: Питер, 2013. С. 186. ↑
Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики - 2014. - №4 (40) - С. 123. ↑
Там же. С. 124. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. С. 143. ↑
Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 1. – С. 165. ↑
Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 1. – С. 166. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2015. С. 102. ↑
Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 1. – С. 166. ↑
Там же. С. 167. ↑
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2014. С. 87. ↑
Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 1. – С. 167. ↑