Содержание:

Введение

Кадровая безопасность – это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Таким образом, кадровая безопасность, прежде всего, направлена на работу с персоналом, с сотрудниками компании, на установление этических и трудовых норм, защищающих интересы компании.

Стоит отметить, что мероприятия в данном направлении не должны являться функционалом отдельного сотрудника отдела персонала, поскольку только в коалиции с другими функциями может принести должный результат, органично дополняя повседневный функционал. В связи с этим в развитии кадровой безопасности в редких случаях применяется финансовые вливания с определением бюджета на мероприятия.

Поскольку все действия можно воплотить при наличии утвержденной стратегии развития компании с прописанной кадровой стратегии. Для их воплощения достаточно внутренних человеческих и информационных ресурсов. Кадровая безопасность любого предприятия строится по нескольким направлениям: строгое соблюдение прописанных мер при приеме нового персонала, программа адаптация, создание благоприятной среды для лояльности сотрудников к компании и разработке мероприятий по введению конфиденциального делопроизводства, а также режима коммерческой тайны. Только в синергии всех мероприятий данные меры могут дать положительный эффект по обеспечению кадровой безопасности.

За последние несколько лет количество, качество и масштаб научных работ по политике кадровой безопасности возросло. Также стоит отметить, что увеличилось количество нарушений (в том числе и криминального характера) невыполнения предписанных мер со стороны сотрудников кадрового отдела. Персонал компании имеет пути, и различные доступы практически ко всем информационным базам данных компании (бухгалтерская отчетность, активы, расходы, распределение бюджетов, база клиентов, информация о сделках, личная информация о сотрудниках и т.д.). А все понимают, что самый большой вред и ущерб предприятию – это распространение закрытой информации, коммерческой тайны работником допущенного практически ко всем средствам и секретам предприятия.

Поэтому, прежде всего, целью управления кадровой безопасности, как и целью проделанной работы, является нахождение и применение действенных способов по минимизации рисков и угроз со стороны действующих работников.

Целью исследования является оценка системы управления кадровой безопасностью коммерческой организации. Для достижения цели были решены следующие задачи:

1) определить теоретические основы кадровой безопасности;

2) провести оценку кадровой безопасности коммерческой организации;

3) разработать рекомендации по укреплению кадровой безопасности.

Объект исследования - ООО «НПО «Завод Запасных Частей Дизельных Двигателей».

Предметом исследования являются организационные и социально-экономические отношения, складывающиеся при организации и развитии кадровой безопасности предприятия.

Методологическую и теоретическую основу  работы составили фундаментальные концепции и разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области менеджмента и управления персоналом, исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам внутрифирменного обучения персонала, а также другие исследования из области менеджмента организации.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой безопасности экономических субъектов

1.1. Кадровая безопасность как элемент экономической безопасности

Важную роль в вопросах экономической безопасности предприятия играет кадровая безопасность.

Кадровая безопасность – это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом^[1].

Система кадровой безопасности – комплекс мер в области управления персоналом, направленных на минимизацию рисков нанесения ущерба организации со стороны персонала и непосредственно самому персоналу^[2].

В экономической литературе кадровую безопасность рассматривают с двух позиций (рис. 1).

Рисунок 1 – Позиции рассмотрения вопросов кадровой безопасности^[3]

Угрозы представляют собой негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Ряд ученых экономистов в качестве угроз кадровой безопасности рассматривает низкую благонадежность персонала, делинквентное и девиантное поведение сотрудников, неблагоприятный социально-психологический климат, низкую лояльность персонала, ошибки в подборе персонала, отсутствие высокой корпоративной культуры^[4].

Кадровая безопасность как и любая наука имеет объект и субъект безопасности. Субъектами кадровой безопасности являются служба управления персоналом и служба безопасности организации (если такая имеется в структуре предприятия). Служба управления персоналом занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Таким образом, служба персонала – более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, подбором, оценкой, развитием и т.п. сотрудников занимается именно служба управления персоналом, с помощью чего она оказывает влияние на обеспечение безопасности, в том числе кадровой.

Во-вторых, прямая обязанность специалистов службы управления персоналом – способствовать достижению целей фирмы с помощью персонала, что подразумевает минимизацию негативных влияний со стороны персонала.

В-третьих, колоссальное количество методов и возможностей обеспечения кадровой безопасности находится в руках именно сотрудников службы персонала^[5].

Объектом кадровой безопасности можно считать негативные внутренние риски компании и угрозы, связанные с деятельностью персонала.

Кадровая безопасность на любом предприятии (не зависимо от организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности) выполняет ряд задач. К задачам кадровой безопасности относят:

1. Выявление, а также пресечение любых видов угроз, исходящих от сотрудников – криминальная деятельность, разглашение коммерческой тайны, незаконное сотрудничество с конкурентами, нанесение ущерба бизнесу и т.д.

2. Изучение и оценка обстановки в целом в трудовом коллективе, взаимоотношений между работниками.

3. Определение уровня лояльности персонала к предприятию, выявление так называемых «групп риска», разработка и варианты воплощения мер по нейтрализации негативно настроенных сотрудников.

4. Сбор, анализ данных о соискателях для создания достоверного портрета претендента, предоставление информации руководству для принятия правильного и объективного решения о приеме (отказе) на работу.

5. Сбор, анализ сведений из открытых источников для принятия решений о допуске к конфиденциальной информации, документам.

6. Проведение (при необходимости) психо-эмоционального и психо-физиологического тестирований (например с применением полиграфа) при приеме на любую должность, а также при возникновении спорных ситуаций.

7. Предоставление консультационных услуг, проведение обучающих курсов по подготовке персонала связанных с вопросами обеспечения кадровой безопасности, с правилами обращения с конфиденциальной (закрытой) информацией.

8. Возможность по обеспечению всех работников безопасности как в информационном, так и в личной безопасности, при соблюдении всех трудовых обязательств (если существует угроза)^[6].

Существует несколько основных фактора кадровой безопасности.

1. Найм сотрудников. На этом этапе стоит спрогнозировать благонадёжность работника. Документальное, юридическое обеспечение устройство на работу, минимальный или обоснованный законодательством испытательный срок, помощь в адаптационном периоде – все это напрямую влияет на лояльность и благонадёжность сотрудника в целом, а значит, это на прямую затрагивает деятельность по кадровой безопасности. Но стоит отметить, что кадровая безопасность в целом зависти не только от найма работников.

2. Лояльность сотрудников к компании. Это важнейшая задача в стратегии развития и совершенствования кадровой политике. В данном случае необходимо создать благоприятную среду для сотрудников (в том числе и посредством социальной политики, мотивационной системы и т.д.), создание и воспитание лояльных работников. При этом необходимо не просто определить вектор развития в данном направлении, но и прописать на административном уровне детальную программу по созданию лояльности сотрудников, с написанием индивидуальной (или групповой) мотивации по потребностям, создание корпоративной культуры и прочее. Стоит учитывать, что при воплощении стратегии управления персонала, а также ее совершенствовании кадровая безопасность предприятия повышается. Связано это с удовлетворением основных нефинансовых потребностей сотрудника, которые зачастую и определяют уровень удовлетворенности работодателям и работой в целом. Также при создании данной системы, трудоспособность персонала увеличивается за счет положительного настроя коллектива.

3. Контроль со стороны административного корпуса. Контроль необходим прежде всего для проверки выполняемых регламентов, режимов, приказов, нормативов, статистик и прочего. Эти меры нацелены вовсе не на ограничение работников, а на воспитании в них корпоративных и этических норм, требуемых компанией. Также данные мероприятия минимизируют вероятность нанесения экономического и имиджевого ущерба организации^[7].

Таким образом, под обеспечением кадровой безопасности понимается процесс предотвращения негативных воздействий на организацию за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность обеспечивается благовременным распознаванием, предотвращением и устранением опасных действий сотрудников организации.

1.2. Характеристика кадровых рисков

Каждый сотрудник проходит три этапа взаимодействия с организацией: устройство на работу в организацию, работа организации и увольнение из организации. Риски кадровой безопасности дифференцируются по указанным этапам. Исходя из этого основные риски кадровой безопасности Ю.А. Поскрипко^[8] систематизирует в 3 группы. Они представлены в табл. 1.

Таблица 1

Риски кадровой безопасности

Группа рисков	Состав
Риски кадровой безопасности при работе с персоналом на входе в организацию	1) риск неправильного выбора источника поиска кандидатов (опыт, сфера деятельности, пол, социальный статус); 2) риск отсутствия формализованных компетенций должности или нечеткого формирования требований к кандидату на должность; 3) риск неправильной оценки кандидата на этапе подбора (недостаточная квалификация, акцентуации, девиации, зависимости, психологическая несовместимость); 4) риск принятия кандидата с прямыми угрозами кадровой и экономической безопасности предприятия
Риски кадровой безопасности при работе с персоналом внутри организации	1) риск неудачной адаптации работника в коллективе или невосприятие коллективом; 2) риск снижения и потери работником мотивации и стимулов к эффективной работе; 3) риск оттока профессионалов к конкурентам через предложение лучших условий работы (переманивание); 4) риск снижения темпов развития и потеря кадрового потенциала работниками предприятия; 5) риск возникновения неконструктивных внутренних конфликтов между работниками предприятия; 6) риск прямых злоупотреблений работника, наносящий экономический ущерб предприятию (прямые финансовые злоупотребления, воровство, мошенничество, распространение коммерческой тайны, деликатный риск правонарушений); 7) риск создания отрицательного имиджа предприятия на рынке;

Продолжение таблицы 1

Группа рисков	Состав
Риски при работе с персоналом на выходе из организации	1) риск финансовых претензий работника (в случае увольнения по инициативе предприятия) к предприятию; 2) риск формирования отрицательного имиджа предприятия как работодателя через распространение отрицательной информации о нем; 3) риск распространения работником информации, являющейся коммерческой тайной, среди его конкурентов

Сложность управления кадровыми рисками обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, многие виды данных рисков неочевидны, имеют вероятностный характер. Как подчеркивает Л.М. Забирова, в основе рисков, связанных с человеческими ресурсами, лежит природа и сущность человека как самого сложного объекта управления, порождающего некий уровень информационной и поведенческой неопределенности, относительно невысокую управляемость организационного поведения. В результате многие кадровые риски являются слабоуп-равляемыми, не могут быть сведены к минимуму в силу самой природы человеческих ресурсов^[9]. Во-вторых, управление кадровыми рисками — достаточно сложный процесс потому, что кадровые риски — это не просто риски управления персоналом, но и риски самого персонала. Указанные риски отличаются как по источнику возникновения, технологии их оценки, так и последствиями рисковых ситуаций для персонала и организации^[10].

Кадровая безопасность находится под влиянием внешней и внутренней среды. Она испытывает на себе действия внешних и внутренний угроз. Угрозы представляют собой негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Внешние угрозы – это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативам воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба^[11].

Классификация внешних и внутренних угроз представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Внешние и внутренние угрозы кадровой безопасности

Таким образом, кадровая безопасность, прежде всего, направлена на работу с персоналом, с сотрудниками компании, на установление этических и трудовых норм, защищающих интересы компании. Стоит отметить, что мероприятия в данном направлении не должны являться функционалом отдельного сотрудника отдела персонала, поскольку только в коалиции с другими функциями может принести должный результат, органично дополняя повседневный функционал.

Глава 2. Оценка системы управления кадровой безопасностью ООО «НПО «Завод запасных частей дизельных двигателей»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование объекта исследования на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Научно производственное объединение «Завод Запасных Частей Дизельных Двигателей». Сокращенное фирменное наименование организации на русском языке: ООО «НПО «Завод Запасных Частей Дизельных Двигателей» (далее – ООО «НПО «ЗЗЧДД», Завод).

ООО «НПО «ЗЗЧДД» является одним из крупнейших в регионе производителем запасных частей и узлов. Технологический процесс изготовления конструкций выс0ко механизирован и п0зволяет к0нтролировать все техн0логические операции на люб0й стадии механической обработки элемент0в. Каждое изделие проходит процедуру к0нтрольной сб0рки.

Продукция, которую производят на ООО «НПО «ЗЗЧДД», зарекомендовала себя с лучшей стороны не только на российском, но и на зарубежном рынке. Оборудование пользуется спросом у ведущих отечественных и иностранных судоходных компаний, судостроительных и судоремонтных заводов. Также в продукции предприятия нуждаются и атомные электростанции.

ООО «НПО «ЗЗЧДД» специализируется, в основном, на производстве запасных частей для отечественных и зарубежных дизельных двигателей. Также специалисты, работающие на предприятии, занимаются ремонтом двигателей и дизель-генераторов, восстановлением и обслуживанием их узлов и агрегатов.

Основное преимущество Завода – постоянное расширение номенклатуры изготавливаемых запасных частей для дизельных двигателей. Этому во многом способствует наличие на предприятии научно-исследовательской, экспериментальной и высокотехнологичной производственной базы.

Организационная структура ООО «НПО «ЗЗЧДД» представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Финансовый

директор

Коммерческий

директор

Директор

по развитию

Директор по производству

Финансовая

служба

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел перспек-тивного развития

Административно-хозяйственная часть

Ремонтная мастерская

Отдел снабжения

Цеха

Склад

Общее собрание вкладчиков

Ревизионная комиссия

Конструкторский отдел

Инженерно-технический отдел

Информационно-технический отдел

Общий отдел

Отдел по работе с персоналом

Юр. отдел

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «НПО «Завод Запасных Частей Дизельных Двигателей» в 2016 г.

Главной задачей организационной структуры ООО «НПО «ЗЗЧДД» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура ООО «НПО «ЗЗЧДД» имеет классический линейный вид с функциональной направленностью.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Как и любая структура управления, линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются в следующем: данная структура эффективна при решении типичных задач и функций; разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления: мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности; существует опасность нерационального распределения информационных потоков, опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности; каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы. Применяется для построения любой организации среднего размера.

В общем виде структура управления ООО «НПО «ЗЗЧДД» включает центральный аппарат управления, в верхний (первый) уровень которого входят генеральный директор, его заместители (директора направлений): финансовый, коммерческий директора и директора по развитию и производству.

Второй уровень представлен руководителями отделов. Каждый руководитель является главным специалистом и возглавляет службу или отдел, в которую входят специалисты, мастера, работники различных производств, обслуживающих все отделения (производственные цеха, складское хозяйство, ремонтная мастерская, хозяйственная часть). Например, в подчинении финансового директора находится руководитель финансовой службы и главный бухгалтер.

Третий уровень управления представлен управляющими отделений, которые подчиняются главным специалистам. В ООО «НПО «ЗЗЧДД» третий уровень направления возникает в производственном направлении, в котором функционирует множество цехов.

Как видно из рис. 2.1, высшим органом управления в ООО «НПО «ЗЗЧДД» является общее собрание вкладчиков, которому подчиняется ревизионная комиссия и генеральный директор. В непосредственном подчинении генерального директора находятся первые его заместители. Всеми процессами управляет генеральный директор, который же делегирует задачи и полномочия конкретному подразделению или звену компании. В свою очередь, подразделения компании принимают на себя обязательства по осуществлению возложенных на них задач и несут ответственность перед высшим руководством в рамках занимаемой позиции.

Такая структура управления исключает возможность дублирования и получения противоречивых приказов. Если все же противоречивые указания поступают, подчиненные руководствуются приказами, поступившими от линейного руководителя. Функции, которые выполняют отделы, не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальниками отделов по его распределению.

Положение организации в отрасли производства запасных частей можно характеризовать как стабильное и доминирующее на рынке региона. В отчетном году ООО «НПО «ЗЗЧДД» значительно улучшило основные производственные показатели как по сравнению с 2016 г., так и в сравнении с плановыми показателями.

Далее проведем анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «НПО «ЗЗЧДД» (табл. 2).

Таблица 2

Финансовые результаты деятельности ООО «НПО «ЗЗЧДД» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	2015 в % к 2014	2016 в % к 2015
Объем товарооборота, тыс. руб.	239 941	262 136	299 797	1,09	1,14
Выручка от реализации, тыс. руб.	234371	263312	289672	1,12	1,10
Коммерческая себестоимость, тыс. руб.	235902	265545	283186	1,13	1,07
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-1531	-2233	6486	1,46	-2,90
Проценты к получению, тыс. руб.	0	0	0	-	-
Проценты к уплате, тыс. руб.	4968	4252	4910	0,86	1,15
Прочие доходы, тыс. руб.	64133	88 285	83 238	1,38	0,94
Прочие расходы, тыс. руб.	7650	625	2133	0,08	3,41
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	49984	81175	82681	1,62	1,02
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	8456	13267	13467	1,57	1,02
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	41 528	67 908	69 214	1,64	1,02
Рентабельность деятельности, %	-0,65	-0,84	2,29	1,30	-2,72

Объем оказанных услуг демонстрирует тенденцию роста: 9% в 2015 году и 14% в 2016. Коммерческая (полная) себестоимость при этой показывает несколько большие тенденции роста в 2015 году – 13%, и меньшие тенденции в 2016 году – рост всего 7%. В 2014-2015 гг. предприятие получило убыток от продаж: -1531 тыс. рублей в 2014 году и -2233 тыс. рублей в 2015. В 2016 году прибыль от продаж была положительной и составила 6486 тыс. рублей.

Значительная часть доходов Общества сосредоточена прочих доходах. Предприятие владеет офисным зданием в центре г. Москва, которое сдает в аренду. Поступления по арендным платежам отражаются в составе прочих доходов.

Чистая прибыль в 2015 году выросла на 64%, а в 2016 году – на 2%. Общество в 2016 году сумело оптимизировать структуру расходов, за счет чего получило дополнительную прибыль.

Основные финансовые результаты демонстрируют рост, что видно на рис. 4.

2014 г. 2015 г. 2016 г.

Рисунок 4 – Динамика основных финансовых результатов
ООО «НПО «ЗЗЧДД» в 2014-2016 гг., тыс. рублей

Общая убыточность деятельности в 2014 году составила 5,6%, что является неудовлетворительным результатом. По итогам 2015 года убыточность составила 0,84%, но в 2016 году рентабельность деятельности составила 2,29%, что говорит об улучшении финансового состояния. Тем не менее, рентабельность основной деятельности все еще остается на низком уровне – ее ставка ниже ставки инфляции, что говорит о том, что прибыль от основной деятельность Общества не покрывает инфляционные риски.

Информационной базой для анализа послужила финансовая отчетность ООО «НПО «ЗЗЧДД» (Приложение 1 – Бухгалтерский баланса и Приложение 2 – Отчет о финансовых результатах).

2.2. Анализ персонала предприятия

Эффективность развития организации в большой степени зависит от сотрудников, их профессионализма, квалификации, знаний и умений. Поэтому перс0нал – как важнейший потенциал – находится в п0стоянном развитии. Подготовке кадров на предприятии всегда уделяется большое внимание.

Компания руководствуется следующими баз0выми принципами кадровой политики:

1.Выс0кий уровень заработной платы по 0трасли.

2.Создание необходимых усл0вий для эффективного профессионального и личн0стного роста работников, развитие системы м0тивации высокопроизводительного труда.

3.Предоставление с0циальных гарантий.

4.Создание благоприятных усл0вий труда и отдыха.

5.В0зможность дополнительного обучения.

6.Гибкое постоянное динамическ0е развитие системы управления персонал0м, адекватно отвечающее текущим интересам организации.

В соответствии с заявленными принципами раб0та в отчетном году строилась согласно организационно-техническим мероприятиям по 0птимизации численности персонала организации.

В табл. 3 проведен анализ численности персонала ООО «НПО «ЗЗЧДД» по стажу работы в организации, полу, возрасту и образованию.

Таблица 3

Анализ состава по стажу организации, возрасту, полу и образованию в ООО «НПО «ЗЗЧДД» в 2014-2016 гг.

Показатель	Численность						Абсол. откл.			Темп роста, %
	2014	%	2015	%	2016	%	2015/	2016/	2016/	2015/	2016/	2016/
							2014	2015	2014	2014	2015	2014
По стажу работы в организации
до 1 года	15	14,29	15	14,15	15	13,76	0	0	0	100,00	100,00	100,00
1-3 лет	54	51,43	55	51,89	57	52,29	1	2	3	101,85	103,64	105,56
3-10 лет	36	34,29	36	33,96	37	33,94	0	1	1	100,00	102,78	102,78
10-18 лет
По возрасту
до 20 лет	2	1,90	2	1,89	1	0,92	0	-1	-1	100,00	50,00	50,00
от 20 до 30	25	23,81	25	23,58	27	24,77	0	2	2	100,00	108,00	108,00
от 30 до 40	48	45,71	49	46,23	50	45,87	1	1	2	102,08	102,04	104,17
от 40 до 50	26	24,76	26	24,53	27	24,77	0	1	1	100,00	103,85	103,85
старше 50	4	3,81	4	3,77	4	3,67	0	0	0	100,00	100,00	100,00
По полу
мужской	83	79,05	84	79,25	86	78,90	1	2	3	101,20	102,38	103,61
женский	22	20,95	22	20,75	23	21,10	0	1	1	100,00	104,55	104,55
По образованию
среднее	4	3,81	3	2,83	3	2,75	-1	0	-1	75,00	100,00	75,00
ср. специальное	40	38,10	41	38,68	42	38,53	1	1	2	102,50	102,44	105,00
высшее	58	55,24	59	55,66	61	55,96	1	2	3	101,72	103,39	105,17
кандидат наук	3	2,86	3	2,83	3	2,75	0	0	0	100,00	100,00	100,00
Итого	105	100,00	106	100,00	109	100,00	1	3	4	100,95	102,83	103,81

Данными для анализа послужили кадровые документы предприятия.

Среднесписочная численность персонала организации в 2016 г. составила 109 сотрудников. По сравнению с 2015 г. средняя численность увеличилась на 3 человека или 2,83%, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – на 1 человека или на 0,95%. За 3 года увеличение составило 4 человека или 3,81%. Причины увеличения – расширение штата в следствие увеличение объемов работ. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со стажем работы от 1 до 3 лет (51-52%) за все анализируемые годы. Высокий удельный вес данной группы объясняется сравнительно молодым возрастом организации (6 лет). На втором месте находится группа стажем 3-10 лет (34%) за 2014-2016 гг. Сотрудники со стажем до 1 года занимают примерно 14% от всего персонала и их доля снижается за период. Следовательно, для организации характерна умеренная текучка кадров.

Анализ состава по половозрастному составу свидетельствует о преимущественно мужском коллективе (79% состава – мужчины), по возрасту коллектив распределился следующим образом: 46% приходится на персонал в возрасте от 30 до 40 лет, 25% - на персонал в возрасте от 40 до 50 лет, 24% - в возрасте от 20 до 30 лет. То есть коллектив достаточно молодой, но в тоже время обладающим достаточным для инновационного развития предприятия опытом.

Анализ состава персонала по образованию показал, что организация имеет высокое качество персонала: 55-56% сотрудников имеют высшее образование, причем доля данных сотрудников увеличивается из года в год. Также в составе штата есть 3 кандидата наук (директор по перспективному развитию, главный инженер и директор по финансам).

Все работники стремятся продуктивно выполнять свои обязанности. Годовая производительность труда в 2016 г. по сравнению с 2015 г. повышается на 33,21% (табл. 4). Дневная производительность труда также увеличились на 34,29%, а часовая – на 34,30%. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. рост годовой производительности труда составил 4,61%. За 3 года увеличение составило 39,36%.

Таблица 4

Анализ производительности труда ООО «НПО «ЗЗЧДД» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
				2015 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2014
Стоимость произведенной продукции, тыс. руб.	211 539	223 408	306 032	105,61	136,98	144,67
Среднесписочная численность работников, чел.	105	106	109	100,95	102,83	103,81
Отработано фактически:
- человеко-дней	26040	26394	26923	101,36	102,00	103,39
- человеко-часов	208005	210516	214730	101,21	102,00	103,23
Производительность труда:
- годовая, тыс. руб.	2014,66	2107,62	2807,63	104,61	133,21	139,36
- дневная, тыс. руб.	8,12	8,46	11,37	104,19	134,29	139,92
- часовая, тыс. руб.	1,02	1,06	1,43	104,35	134,30	140,14

Причинами такого роста является увеличение выручки за 3 года на 44,67%. Всего за 2014 г. одним сотрудником произведено 2014,66 тыс. рублей, в 2015 г. – 2107,62 тыс. рублей, в 2016 г. – 2807,63%. Увеличение производительности труда свидетельствует о повышении эффективности управления персоналом.

Таким образом, за анализируемый период наблюдается изменения в организационной структуре, которые обусловлены введением новых должностей. В целом организационная структура организации представляет собой линейно-функциональный вид. Отмечаемые недостатки структуры лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ организации, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.  За 3 года произошло незначительное увеличение численности персонала (всего на 4 человека), но за счет значительного роста выручки от реализации (почти 45%) произошел рост производительности труда (на 40%). Данный факт говорит об увеличении эффективности использования трудовых ресурсов.

2.3. Анализ системы управления кадровой безопасностью предприятия

Кадровое обеспечение предприятия – это основная задача отдела по работе с персоналом. В Приложении 3 приведем основные положения об отделе по работе с персоналом.

Процесс найма работников на ООО «НПО «ЗЗЧДД» четко регламентируется нормативной документацией. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация предприятия эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в организационную структуру предприятия должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор персонала проводится отделом по работе с персоналом.

Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и хранится и обрабатывается в соответствии с ФЗ «О защите персональных данных» и действующими на предприятии локальными нормативными документами.

Организация подбора персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании действующих на предприятии локальных нормативных документов.

Поиск кандидатов на вакантные должности (профессии) происходит по следующей схеме. Ответственный специалист по кадрам готовит информацию об открытых вакансиях. Необходимость замещения вакансии согласовывается с генеральным директором предприятия. После принятия решения о необходимости замещения вакансии осуществляется разработка требований, предьявляемых к кандидату на вакансию. Руководитель подает в отдел заявку на замещение вакантной должности (профессии), в которой отражает трудовые обязанности, существенные требования (профессиональные навыки, образование и др.), которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию.

На основании заявки специалисты отдела определяют наиболее эффективные пути поиска кандидатов. Поиск может осуществляться как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних. Источники привлечения кандидатов выбираются исходя из уровня вакансии, конкретной ситуации на рынке труда, финансовых возможностей. Основными источниками являются:

1) собственная автоматизированная база данных, составленная из информации соискателей, заполнивших резюме с указанием необходимых о себе данных;

2) резюме соискателей вакансий, принесенных лично специалистам отдела или отправленных на официальные электронные адреса предприятия;

3) учебные заведения;

4) специализированные сайты Internet по подбору кадров;

5) кадровые агентства;

6) специализированные рекламные издания;

7) средства массовой информации.

Работники предприятия, желающие участвовать в процедуре замещения вакансии, также направляют свое резюме специалистам по кадрам.

Процедура отбора кандидатов на замещение вакантной должности (профессии) проводится в три этапа:

1. Первичный отбор кандидатов на замещение вакантной должности (профессии) проводится специалистами отдела, которые анализируют и подбирают резюме, отвечающие формальным требованиям (образование, квалификация, опыт работы), указанным в заявке руководителя, и для уточнения недостающей информации при необходимости проводят телефонные собеседования.

2. Отобранные специалистами отдела резюме кандидатов направляются руководителю, где есть данная вакансия. Руководитель выбирает наиболее подходящие кандидатуры для проведения собеседования. Специалисты отдела приглашают кандидатов на собеседование.

3. Для проведения собеседования приглашаются: руководитель (соискателя вакансии), непосредственный руководитель (соискателя вакансии), ведущий специалист по кадрам и (пенсионным вопросам) отдела. В ходе собеседования кандидат знакомится с ДИ (ИР), локальными нормативными документами предприятия и другими документами, предусмотренными ТК РФ. Далее оцениваются деловые качества кандидата, его соответствие иным требованиям, а также способность адаптироваться на новом рабочем месте.

При соответствии всем требованиям нескольких кандидатов предпочтение отдается внутренним кандидатам. Если по результатам оценки несколько кандидатов обладают равной квалификацией, опытом работы и т.п., то работодатель вправе устанавливать дополнительные критерии определения кандидата, достойного занять вакансию.

При положительном решении о приеме кандидата на вакансию ведущий специалист по кадрам (и пенсионным вопросам) направляет личный листок поступающего на работу на согласование в Информационно-технический отдел (который в том числе выполняет роль управления по безопасности), для проверки данных кандидатов, при условии личного согласия кандидата. Срок проверки не должен превышать 3 рабочих дней, а в случае необходимости получения дополнительной информации и по согласованию с заместителем генерального директора по управлению персоналом - 5 дней. Личный листок поступающего на работу визирует Заместитель генерального директора по развитию.

После положительной проверки личного листа Управлением безопасности ведущий специалист по кадрам (и пенсионным вопросам) отдела выдает направление для прохождения медицинского осмотра на профпригодность в МСЧ №81 который проводится в соответствии с Перечнем вредных, опасных веществ и производственных факторов, оказывающих воздействие на работника (предоставляется и передается во Врачебный здравпункт руководителями структурных подразделений).

После прохождения медицинского осмотра ведущий специалист по кадрам (и пенсионным вопросам) выдает направление для прохождения вводного инструктажа по охране труда.

Согласованный пакет документов кандидата передается ведущему специалисту отдела для подготовки трудового договора и приказа о приеме на работу в соответствии с ТК РФ в течение трех рабочих дней.

Для совершенствования системы управления кадровой безопасностью ООО «НПО «ЗЗЧДД» и повышению лояльности можно рекомендовать разработать систему мотивации персонала. Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Лояльность – комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателю. От того, кем ощущает себя сотрудник предприятия, мусором или частью общего дела, заменимым «винтиком» или уважаемым передовиком производства - действительно, зависят и проблемы предприятия. В эту составляющую работы по предотвращению угроз безопасности традиционно вкладывается мало средств.

В управлении персоналом компании применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

1) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями;

2) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

В ООО «НПО «ЗЗЧДД» принята программа социального обеспечения сотрудников. Программа включает:

– бесплатное питание сотрудников компании;

– униформа;

– оплачиваемый отпуск 35 календарных дней;

– поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок);

– медицинский и стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;

– путевки в санатории для сотрудников компании;

– профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании;

– возможность получения льготного кредита через фирму.

Был произведен опрос сотрудников компании ООО «НПО «ЗЗЧДД», цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. В опросе принимали участие все сотрудники компании ООО «НПО «ЗЗЧДД». В ходе опроса выявилось следующее (табл. 5).

Таблица 5

Анализ удовлетворенности персонала ООО «НПО «ЗЗЧДД»

Вопрос	Результаты анкетирования	% к общей численности
Работу считают интересной	73 человека	67
Готовы сменить место работы	20 человек	18,3
Не удовлетворены работой	9 человек	8,3

Из табл. 5 видно, что 67 % сотрудников считают работу в компании интересной, 18,3% сотрудников готовы сменить место работы, 8,3 % считают, что могут работа их не удовлетворяет. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 70 % персонала. Тем самым, мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в табл. 6.

Таблица 6

Удовлетворенность персонала
системой мотивации компании ООО «НПО «ЗЗЧДД»

Составные элементы мотивации	Удовлетворенность составными элементами
Бесплатное питание	78%
Предоставление униформы	7%
Отпуск 35 календарных дней	43%
Поздравление сотрудников с днем рождения	35
Медицинский стоматологический профилактический осмотр	77%
Путевки в санатории	74%
Обучение	73%
Предоставление кредита	45%

Из таблицы видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу – не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе. Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности перед работодателем и соответственно повысит уровень кадровой безопасности.

Подводя промежуточный итог, видно, что на этапе отбора кандидатов, идет тщательная проверка претендентов, прямых и косвенных факторов, которые могут служить причиной возникновения непредвиденных ситуаций, впоследствии выливающихся в материальный ущерб. Идет тщательная проверка не только квалификации работника, но и его личные качества, особенности, увлечения, достижения, неудачи (возможно даже и случайные). Все это помогает работодателю наиболее полно представлять картину о работниках предприятия, и впоследствии минимизировать, а в некоторых случаях и исключить возможность возникновения рисков и угроз, связанных с собственным персоналом.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления кадровой безопасностью в ООО «НПО «Завод запасных частей дизельных двигателей»

Одним из важнейших факторов обеспечения кадровой безопасности на предприятии и, как следствие, методом предотвращения угроз, является образование у работников лояльности и приверженности к предприятию. Социальные технологии имеют приводить к достижению следующих параметров:

1. Повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия.

2. Повышение уровня управляемости предприятием.

3. Повышение качества развития человеческого капитала, используемое на предприятии.

4. Как результат – повышение стоимости компании.

Организационная приверженность – это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания на предприятии, намерена действовать во благо этого предприятия ради его целей и сохранять членство в ней. Отсутствие приверженности является фактором недостаточного, неумелого управления предприятием, фактором функционирования слабых социальных технологий и выражается в отчуждении работника от предприятия. В организации склонности можно выделить 3 основных компонента.

1. Идентификация – осознание организационных целей как собственных, и оно зависит от того, в какой степени сотрудники информированы о состоянии дел на предприятии, о перспективах решения важных для них дел или гордятся они самим фактом работы на этом предприятии, считают ли они оценку своего труда справедливой .

2. Вовлеченность – желание прикладывать собственные усилия, вносить свой вклад для достижения целей предприятия, вовлеченность предусматривает готовность, если этого требуют цели предприятия, и дополнительные усилия, не ограничиваясь должностными обязанностями, чувство самоуважения, основанный на удовлетворённости своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для предприятия рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

3. Лояльность – эмоциональная привязанность к предприятию, желание оставаться ее членом, она предусматривает, что эта работа порождает у работников: удовлетворённость содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворённость своей карьерой на предприятии, уверенность в целесообразности продолжения работы на данном предприятии, доверие к руководству.

Исследования показали, что приверженные сотрудники имеют более высокий уровень уважения к себе и другим, они готовы принимать новое без паники и сопротивления, учитывают интересы других людей и меньше подвержены пропаганде, условностям и манипуляциям.

По мнению экспертов наиболее действенными способами нематериальной мотивации являются:

1) проведение совещаний и планерок мотивирующего характера;

2) подготовка и организация соревновательных и конкурсных мероприятий;

3) предоставление всевозможных скидок на продукцию и услуги компании;

4) своевременное информирование работников организации о результатах их трудовой деятельности;

5) проведение мероприятий, связанных с поздравлением работников по случаю дня рождения и государственных праздников; 

6) проявление искреннего интереса к проблемам работников, участие и активная помощь в решении таких проблем;

7) организация поощрительных командировок, подготовка сотрудников для участия в выставках;

8) организация неформального общения с руководством компании.

Применение различных способов нематериальной мотивации персонала будет более действенным, если при этом учитываются некоторые психологические нюансы. На практике подтверждается, что методы нематериального стимулирования, используемые внепланово, дают большую эффективность, чем ожидаемые поощрения. При этом необходимо учитывать, что использование способов, основу которых составляют положительные эмоции, воздействует на сотрудников более успешно, в сравнении с теми, где присутствует даже небольшой оттенок негатива.

Также весьма важна своевременность и регулярность мотивирующих действий. Не нужно дожидаться особого случая, чтобы поблагодарить или поощрить работника. Это следует делать периодически. Для поднятия самооценки и повышения статуса сотрудника в глазах коллег иногда будет достаточно назначить сотрудника ответственным за определенный этап работы. В отдельных случаях эффект принесет предоставление работнику права первого выбора. Сотрудников, которые наиболее отличились, следует приглашать на традиционные обеды с первым лицом компании, поощрять их деятельность ценными подарками, учитывая их индивидуальные предпочтения.

Даже простое обращение к рядовому работнику по имени и отчеству входит в перечень примеров эффективной нематериальной мотивации. Применяя различные методы и способы нематериальной мотивации персонала, следует учитывать специфику основной части коллектива. Если большую часть коллектива составляет женская аудитория, то вполне подойдет использование гибкого графика труда, как одного из основных способов стимуляции. В работе тех компаний, где в основном трудится молодежь, популярными способами нематериального воздействия для повышения производительности будет организация и проведение корпоративных праздников и совместных экскурсий, а вовсе не оплата медицинских страховок.

Заключение

На данном этапе кадровая безопасность еще не является всесторонне освещенной темой. Она находится в активном развитии, интересует большинство предпринимателей, применяющих прогрессивные, эффективные, научно обоснованные методы управления. От кадровой безопасности зависит то, насколько уверен может быть руководитель фирмы в компетентности своих сотрудников, в том, что предприятие не поддастся опасности по вине персонала. Процесс защиты предприятия от опасности начинается на этапе подбора работников на существующие вакансии. А именно буквально с первой минуты, когда лицо, занимающееся отбором персонала, видит кандидата на трудоустройство. И этот процесс защиты существует непрерывно во весь период функционирования предприятия, так, как непрерывно функционирует на нем его персонал.

Субъектом исследования является промышленное предприятие ООО «НПО «ЗЗЧДД». За анализируемый период наблюдается изменения в организационной структуре, которые обусловлены введением новых должностей. В целом организационная структура организации представляет собой линейно-функциональный вид. Отмечаемые недостатки структуры лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ организации, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.  За 3 года произошло незначительное увеличение численности персонала (всего на 4 человека), но за счет значительного роста выручки от реализации (почти 45%) произошел рост производительности труда (на 40%). Данный факт говорит об увеличении эффективности использования трудовых ресурсов.

67 % сотрудников считают работу в компании интересной, 18,3% сотрудников готовы сменить место работы, 8,3 % считают, что могут работа их не удовлетворяет. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 70 % персонала. Тем самым, мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании. Диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности перед работодателем и соответственно повысит уровень кадровой безопасности.

Наиболее действенными способами нематериальной мотивации являются:

1) проведение совещаний и планерок мотивирующего характера;

2) организация соревновательных и конкурсных мероприятий;

3) предоставление всевозможных скидок на продукцию компании;

4) своевременное информирование работников организации о результатах их трудовой деятельности;

5) проведение мероприятий, связанных с поздравлением работников по случаю дня рождения и государственных праздников; 

6) проявление искреннего интереса к проблемам работников, участие и активная помощь в решении таких проблем;

7) организация поощрительных командировок, подготовка сотрудников для участия в выставках;

8) организация неформального общения с руководством компании.

Данные методы способы существенно улучшить кадровую безопасность экономического субъекта.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // СПС «КонсультантПлюс».
2. Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» (ред. от 22.02.2017) // СПС «КонсультантПлюс».
3. Борзунов А.А. Кадровое направление обеспечения экономической безопасности хозяйствующих субъектов // Universum: экономика и юриспруденция. 2014. №7-8 (8). С.12-18.
4. Бусыгина И.С. Цели и задачи управления персоналом в системе кадровой безопасности предприятия (организации) // Ученые записки РГСУ. 2013. №2 (114). С.46-49.
5. Джабраилов М.А. Кадровая безопасность организации как объект управления // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №4. С.36-40.
6. Забирова Л.М. Управление рисками, связанными с человеческими ресурсами // Вестник КГФЭИ. 2015. № 2 (15). С. 17-22.
7. Иванова Л.Л. Риски в системе кадровой безопасности // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. №3. С.350-355.
8. Качаева Е.А., Ващенко Т.В. Управленческие и кадровые риски, их влияние на финансовое состояние организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. №6. С. 30-37.
9. Кузнецова Н.В. Угрозы кадровой безопасности организации // Известия ИГЭА. 2014. №2. С.80-88.
10. Кузнецова Н.В. Факторы, влияющие на выбор стратегии обеспечения кадровой безопасности организации // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. №3. С.71-78.
11. Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. – 2014. - №15. – С. 31-39.
12. Магура М.И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Интел–Синтез, 2015. 315 с.
13. Молчанов М. А. Кадровая безопасность как элемент экономической безопасности предприятий производственных отраслей // Мир современной науки. 2014. №3 (25). С.71-73.
14. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел–синтез», 2014. 184 с.
15. Нечаева Е. С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2013. №1-1. С.145-154.
16. Поскрипелко Ю.А. Модель управления системой кадровой безопасности // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. №9 (25). С.53-57.
17. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2016. №1. С. 9-14.
18. Чеховских И.А. Управление персоналом в вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
19. Шейл П. Руководство по развитию персонала [пер. с англ. Н. Мухина]. – Спб: Питер-принт, 2014. – 284 с.
20. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. Учебно-методическое пособие. – К. МАУП, 2015. – 239 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «НПО «ЗЗЧДД» на 31.12.2016 г.

В тыс. руб.

Показатель		На 31.12.	На 31.12.	На 31.12.
Наименование	коды	2016 г	2015 г	2014 г
1	2	3	4	5
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110
Основные средства	1130	197 854	188 477	162 670
Финансовые вложения	1150	19 426
Отложенные налоговые активы	1160
Прочие внеоборотные активы	1170	943
ИТОГО по разделу I	1100	218223	188477	162670
II. Оборотные активы
Запасы	1210	207 735	169 121	139 548
НДС	1220
Дебиторская задолженность	1230	17 675	7 550	8 726
Финансовые вложения:	1240
Денежные средства	1250	5 245	4 992	2 906
Прочие оборотные активы	1260
ИТОГО по разделу II	1200	230 655	181 663	151 180
БАЛАНС	1600	448 878	370 140	313 850
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	100	100	100
Переоценка внеоборотных активов	1340	98 603	98 603	98 603
Резервный капитал	1360	203	203	203
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	285 159	215 945	148 037
ИТОГО по разделу III	1300	384 065	314 851	246 943
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	31 871	24 861	15 254
Отложенные налоговые обязательства	1420
Прочие обязательства	1440	779	1 578	2 371
ИТОГО по разделу IV	1400	32 650	26 439	17 625
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	9100	4 652	9 850
Кредиторская задолженность	1520	23 063	24 198	37 432
Доходы будущих периодов	1530			2 000
ИТОГО по разделу V	1500	32 163	28 850	49 282
БАЛАНС	1700	448 878	370 140	313 850

Приложение 2

Сводный отчет о финансовых результатах
ООО «НПО «ЗЗЧДД» за 2014-2016 гг.

В тыс. руб.

Показатель		2016	2015	2014
Наименование	Код
1	2	3	4	5
Выручка	2110	289 672	263 312	234 371
Себестоимость продаж	2120	283 186	265 545	235 902
Валовая прибыль (убыток)	2100	6 486	-2 233	-1 531
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	6 486	-2 233	-1 531
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330	4 910	4 252	4 968
Прочие доходы	2340	83 238	88 285	64 133
Прочие расходы	2350	2 133	625	7 650
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	82 681	81 175	49 984
Текучий налог на прибыль	2410	13467	13267	8456
в т.ч. постоянные налоговые обязательства	2421
Изменения отложенных налоговых обязательств	2430
Изменения отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	69 214	67 908	41 528

Приложение 3

Положение отдела по работе с персоналом ООО «НПО «ЗЗЧДД»

1. Общие положения

Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением Управления (далее по тексту – отдел) ООО «НПО «Завод Запасных Частей Дизельных Двигателей» (далее по тексту – предприятие).

Отдел непосредственно подчиняется заместителю начальнику общего отдела (он же, первый заместитель генерального директора).

В своей работе отдел руководствуется законодательством РФ, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативными актами федеральных органов исполнительной власти, законодательством г. Москва и Московской области, нормативными актами органов местного самоуправления, действующими на предприятии нормативно-правовыми актами и методическими материалами по кадровому менеджменту и вопросам трудового права, приказами, Уставом предприятия, приказами, указаниями, распоряжениями руководства предприятия, настоящим Положением.

В целях обеспечения работы по выдаче справок и других запрашиваемых документов, отдел имеет печать «Отдел кадров» и штампы установленного образца.

2. Основные задачи отдела:

2.1 Кадровое обеспечение деятельности предприятия.

2.2 Рациональное использование кадрового потенциала и его развитие на основе оценки персонала, обеспечения квалификации и компетентности персонала, планирования карьеры и формирования кадрового резерва на выдвижение.

2.3 Организация и ведение кадрового делопроизводства. Формирование отчетности по всем направлениям работы по установленным формам.

2.4 Обеспечение повышения эффективности производства за счет совершенствования планирования и использования трудовых ресурсов предприятия, проведение мониторинга и анализа использования трудовых ресурсов предприятия и осуществление контроля за его рациональным использованием.

2.5 Организация и выполнение работ по комплектованию кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации, контроль за расстановкой кадров.

2.6 Организация и ведение персонифицированного учета, подготовки и оформления документов для назначения пенсий.

2.7 Организация анкетного материала.

2.8 Организация и ведение воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе и работающих на предприятии.

3. Функции отдела:

3.1 Комплектование подразделений предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с текущей и перспективной потребностью, внешними и внутренними условиями деятельности предприятия.

3.2 Разработка кадровой политики предприятия.

3.3 Разработка организационной структуры предприятия, штатного расписания по всем категориям работающих в соответствии с действующими нормативными документами, объемами работ и особенностями производства.

3.4 Прогнозирование и определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе:

Продолжение Приложения 3

– Изучения рынка труда;

– Установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости;

– Информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях;

– Использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3.5 Подбор, отбор и расстановка кадров на основе их квалификации, личных и деловых качеств, контроль правильности использования работников в структурных подразделениях предприятия.

3.6 Изучение принимаемых на работу лиц, проведение их анкетирования в соответствии с режимными требованиями.

3.7 Обеспечение сохранности сведений конфиденциального характера о персональных данных работников предприятия.

3.8 Подготовка трудовых договоров (и соглашений к ним) между работником и работодателем. Подготовка проектов приказов на прием, перевод, перемещение и увольнение работников в соответствии с действующим законодательством и нормативными документами.

3.9 Формирование резерва для выдвижения, планирование деловой карьеры, организация подготовки резерва по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующие должности.

3.10 Организация работы по аттестации персонала всех уровней.

Подготовка документов для аттестации руководителей. Анализ и подготовка предложений по совершенствованию работы по аттестации персонала.

3.11 Систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению. Организация и проведение целевых и комплексных проверок работы с персоналом в подразделениях предприятия.

3.12 Анализ причин текучести кадров, разработка мероприятий по снижению текучести кадров и участие в реализации этих мероприятий.

3.13 Создание и обновление методической документации по работе с кадрами, материально-технической и информационной базы. Внедрение современных методов управления кадрами.

3.14 Методическое руководство и контроль за соблюдением требований соответствующих стандартов в разрабатываемых должностных инструкциях, инструкциях рабочих, положениях о структурных подразделениях предприятия.

3.15 Ведение учета:

– Личного состава по установленным формам;

– Военнообязанных и призывников, бронирование работников предприятия, обеспечение оповещения военнообязанных и призывников о явке в военные комиссариаты. Составление необходимой отчетности по военнообязанным и забронированным работникам.

3.16 Выдача работникам предприятия необходимых справок, касающихся их трудовой деятельности.

3.17 Хранение личных дел, трудовых книжек, карточек формы Т-2, печатей.

3.18 Контроль над составлением и выполнением Графиков отпусков на предприятии.

3.19 Подготовка заявок на молодых специалистов и рабочих из учебных заведений, проведение их персонального отбора.

3.20 Контроль исполнения руководителями структурных подразделений предприятия законодательных и нормативно-правовых актов, постановлений правительства, приказов и распоряжений директора предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Продолжение Приложения 3

3.21 Организация контроля состояния трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия и соблюдения работниками предприятия Правил внутреннего трудового распорядка. Обобщение и анализ информации о нарушениях порядка. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, предотвращению потерь рабочего времени на предприятии, контроль над их выполнением. Контроль над разработкой мероприятий по профилактике правонарушений в подразделениях предприятия.

3.22 Подготовка пакета документов на работников предприятия для получения разрешений Федеральной службы безопасности Российской Федерации на право ведения работ в области использования атомной энергии. Ведение персонального списка работников предприятия на получение разрешений.

3.23 Составление установленной документации и отчетности по учету личного состава.

3.24 Подготовка предложений в проект Коллективного договора по кадровым вопросам и пенсионному обеспечению.

3.25 Участие в разработке и пересмотре Правил внутреннего трудового распорядка предприятия.

3.26 Обеспечение социальных гарантий работникам предприятия в области занятости. Соблюдение действующего законодательства при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников.

3.27 Участие в разработке и реализации системы вознаграждения и мотивации персонала предприятия.

3.28 Участие в проведении работ, направленных на повышение культуры производства, культуры безопасности, на совершенствование системы качества (в части касающейся вопросов управления кадрами).

3.29 Участие в разработке режимов и графиков работы персонала и контроль за их выполнением;

3.30 Участие в разработке системы комплексной оценки личностных и профессионально значимых качеств работников.

3.31 Участие в комиссии по ежегодной оценке профессиональных статусов работников предприятия по результатам работы за предыдущий год всоответствии с Положением о ежегодной оценке работников Госкорпорации «Росатом»;

3.32 Подготовка и предоставление отчетности в соответствующие отделы местных администраций, внебюджетные фонды, в Федеральную статистическую службу в соответствии с действующим законодательством.

3.33 Подготовка списков работников предприятия, приобретающих право на пенсию по возрасту (на общих основаниях и любых льготных пенсий) для представления в Управление пенсионного фонда России для назначения пенсий.

3.34 Оформление справок, уточняющих особый характер работы или условия труда, необходимые для назначения льготной пенсии;

3.35 Подготовка документов персонифицированного учета для обязательного пенсионного страхования и предоставление их в Управление пенсионного фонда России в соответствии с действующим законодательством.

3.36 Контроль за предоставлением льгот за работу во вредных условиях труда;

3.37 Оказание методической помощи работникам предприятия по вопросам кадрового и пенсионного обеспечения.

3.38 Подготовка материалов для представления работников предприятия к поощрениям и награждениям местных администраций, Администрацией г. Москва и Московской области, ведомственными и государственными наградами.

1. Молчанов М. А. Кадровая безопасность как элемент экономической безопасности предприятий производственных отраслей // Мир современной науки. 2014. №3 (25). С.71. ↑

2. Джабраилов М.А. Кадровая безопасность организации как объект управления // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №4. С.36. ↑

3. Кузнецова Н.В. Угрозы кадровой безопасности организации // Известия ИГЭА. 2014. №2. С.82. ↑

4. Бусыгина И.С. Цели и задачи управления персоналом в системе кадровой безопасности предприятия (организации) // Ученые записки РГСУ. 2013. №2 (114). С.47. ↑

5. Иванова Л.Л. Риски в системе кадровой безопасности // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. №3. С.352. ↑

6. Борзунов А.А. Кадровое направление обеспечения экономической безопасности хозяйствующих субъектов // Universum: экономика и юриспруденция. 2014. №7-8 (8). С.13-14. ↑

7. Кузнецова Н.В. Факторы, влияющие на выбор стратегии обеспечения кадровой безопасности организации // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. №3. С. 73-74. ↑

8. Поскрипелко Ю.А. Модель управления системой кадровой безопасности // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. №9 (25). С.55. ↑

9. Забирова Л.М. Управление рисками, связанными с человеческими ресурсами // Вестник КГФЭИ. 2015. № 2 (15). С. 17-20. ↑

10. Качаева Е.А., Ващенко Т.В. Управленческие и кадровые риски, их влияние на финансовое состояние организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. №6. С. 32. ↑

11. Нечаева Е. С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2013. №1-1. С.146. ↑