Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Мотивация и стимулирование работников на рынке труда)

Содержание:

Введение

Решение проблем эффективного использования трудовых ресурсов всегда являлось важнейшим условием социального и экономического развития общества.

Ключевым значением, при этом, обладает мотивация к производительному труду, рост качества и результативности труда, повышение трудовой активности..

В современной России формирование системы мотивов, которые побуждают работника к эффективной трудовой деятельности, является настоятельной необходимостью. только на данной основе возможно в кратчайшие сроки обеспечить 3-4 рост производительности труда, который крайне необходим для обеспечения устойчивой конкурентоспособности страны в современном мире и достойного уровня жизни россиян.

В настоящее время вырастает внимание к вопросам развития трудовой мотивации как научном, так и в практическом качествах. При всем этом, выявляется большая значимость причин мотивации, которые генерируются внутренними источниками предприятия, возникает необходимость более широкого использования гуманистических способов организации и стимулирования труда. Между тем, движение по этому пути наталкивается на непроработанность многих вопросов управления системой трудовой мотивации,отсутствие осознания менеджментом предприятия собственной роли в развитии системы мотивации. Малый уровень производительности труда, низкое качество производимых продуктов и оказываемых услуг - данные утверждения, к огорчению, характеризуют современное состояние разных производственных комплексов в РФ.

Положение дел в данной сфере изменяется медленно, но решение этих вопросов можно считать одной из главных государственных задач. Это и определило актуальность данного исследования.

Основные положения о месте и роли мотивации труда в рыночной экономике разрабатывались такими западными учеными, как Альдерфер К., Врум В., Герцберг Ф., Маслоу А., Маклелланд Д., Лоулер Э., Портер Л., Райкерт Р. и др.

Отечественными авторами, которые внесли значительный вклад в разработку данной проблемы в условиях рыночных трансформаций в России являются Абалкин Л.И., Бобков В.Н., Волгин В.Н., Генкин Б.М., Годеоненко В.Н., Дряхлова Н.Е., Зинин В.А., Ильин В.А., Кабаков, В.С. Кибанов А.И., Кузнецов Ю.В., Лебедево.Т., Львов Д.С., Маслова Е.В.,одегов Ю.Г., Ракитский Б.В., Римашевская Н.М., Соколова С.В., Шахова В.А., Шекшня С.В. и другие.

Но, при этом, особенно недостаточно исследуются проблемы управления системой мотивации персонала, механизмы регулирования социально-трудовых отношений в современных российских производственных комплексах. А потребность в таких исследованиях возрастает, поскольку приспособиться к быстро меняющимся условиям рыночной среды могут только те компании, которые четко понимают сущность управления всеми системами предприятия, в том числе и системой мотивации персонала.

Целью данного исследования является развитие концептуальных положений и обоснование практических действий по усилению мотивации персонала как функции управления современной организацией.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- рассмотрение содержания понятия мотивации;

- изучение методов анализа мотивации персонала и качества обслуживания на предприятии;

- анализ повышения качества обслуживания на предприятии с помощью мотивирования персонала;

- разработка методов мотивирования персонала как инструмента повышения качества обслуживания.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, которые возникают в процессе развития мотивации персонала как функции управления современной организацией.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, которые сформулировали в своих трудах классики экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых по экономике труда.

Методология исследования выстроена с применением системного подхода. Методами исследования выступают: экономико-социологический анализ, анкетирование и анализ статистических данных.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Мотивация и стимулирование работников на рынке труда

1.1 Содержание понятия мотивации

Мотивация — это побуждение к действию; психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, задает его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье «Че­тыре принципа достаточной причины» А. Шопенгауэр (1900-1910). Затем этот термин прочно во­шел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и жи­вотных.

Сегодня этот термин трактуется разными учёными по-разному и единого определения в настоящее время нет^[1].

В.К. Вилюнас, советский психолог и доктор психологических наук, под термином «Мотивация» подразумевает совокупную систему процессов, которые отвечают за побуждение и деятельность человека.

К.К. Платонов, советский психолог, доктор психологических наук и доктор медицинских наук, рассматривает термин «Мотивация» как явление, которое представляет совокупность мотивов.

Процесс мотивации (рис.1) начинается с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, которое направлено на достижение определенной цели или вознаграждения.

Потребности создают побуждения, которые нацелены на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Мотивация – это понятие, которое рассматривается во многих аспектах, поэтому ее подразделяют на следующие виды:

• Внешняя мотивация
• Внутренняя мотивация
• Положительная мотивация
• Отрицательная мотивация.
• Устойчивая мотивация
• Неустойчивая мотивация.

Рис. 1. Модель мотивации поведения через потребности

Подробное описание каждого вида мотивации представлены в таблице 1,

Таблица 1- Виды мотивации

Вид мотивации	Определение
Внешняя мотивация (экстринсивная)	мотивация, не связанная с содержанием определённой деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная)	мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Положительная мотивация	мотивация , основанная на положительных стимулах
отрицательная мотивация.	мотивация, основанная на отрицательных стимулах
Устойчивая мотивация	считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления
неустойчивая мотивация	Мотивация, постоянно требующая дополнительное подкрепление.

Мотивация персонала — это один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Результаты работы сотрудников определяются с помощью ключевых показателей эффективности. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости от приложенных усилий.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей^[2]:

• Удержание сотрудников в организации,
• Повышение результативности и эффективности сотрудников,
• Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников^[3].

Исходя из целей мотивации персонала, выделяют основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

В настоящее время выделяют 2 типа мотивации:

• Материальная
• Нематериальная.

Определения данных типов мотивации персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Типы мотивации персонала

Тип мотивации	Определение	Примеры
Материальная	-это количество денежных выплат работодателем сотруднику. - это денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом	-основной оклад (зарплата), - премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, процент от продаж.
Нематериальная	- это мотивация, направленная на получение сотрудниками эмоциональных выгод. Этот вид мотивации применяется на всех уровнях мотивации персонала.	Выгода может быть проявлена в разных видах, например, увеличение самооценки и самокритики, психологическая комфортность, гордость за проделанную работу и другое. Наиболее часто применяется на уровне мотивации целого коллектива организации, так как позволяет определить принадлежность каждого работника к предприятию.

Таким образом, материальная мотивация представляет собой денежные компенсации, выплачиваю наличным или безналичным расчетом, а нематериальная мотивация направлена на получение сотрудниками эмоциональных выгод.

Отечественный психолог и специалист по эмоциональной регуляции поведения и деятельности человека, Додонов Б.И. выделяет виды мотивации в зависимости от направленности человека в работе (см. рисунок 2)^[4].

Рис. 2. Виды мотивации по Додонову Б.И.

В основе данной схемы находится направленность на задачу, которая подразделяется на «Направленность на процесс» и на ««Направленность на результат», которая, в свою очередь подразделяется на «Направленность на успех» и на «Направленность на избегание неудачи».

Старший научный сотрудник отдела истории и теории социологии, Сакада Николай Анисимович, предлагает классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования (рис. 3.), классификация мотивации по способам мотивирования).

Рис. 3. Классификация мотивации по способам мотивирования по Сакада Н.А.

Согласно данной схеме, мотивация делится на прямую и косвенную.

Прямая мотивация предполагает непосредственное воздействие на человека, а косвенная мотивация представляет собой воздействие внешних факторов.

К прямой мотивации относятся:

• нормативная мотивация;
• принудительная мотивация.

Нормативная мотивация представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Совершается данное воздействие с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и тому подобное. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления интериоризируются объектом управления, становятся собственными его целями. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия.

Принудительная мотивация – это способ, который базируется на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работника в случае невыполнения им требований субъекта управления. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

В условиях оперативного управления принудительная мотивация обладает рядом достоинств.

Во-первых, она не требует глубины проникновения в субъективный мир работника. Для ее реализации достаточно использовать базовые, элементарные потребности, которые насущны для всех людей.

Во-вторых, она максимально оперативна.

В-третьих, данных способ воздействия на персонал не требует затраты каких-либо реальных жизненных благ.

Таким образом, мотивация — это побуждение к действию, а также способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Прямая мотивация предполагает непосредственное воздействие на человека, а косвенная мотивация представляет собой воздействие внешних факторов.

К прямой мотивации относятся нормативная и принудительная мотивация.

1.2 Методы анализа мотивации персонала и качества обслуживания на предприятии

Под механизмом формирования трудовой мотивации будем понимать процесс усвоения человеком социальных ценностей, норм, правил поведения, выработки индивидуальных ценностных ориентаций и установок в сфере трудовой деятельности.

Труд овая м отивация раб отника начинает ф ормир оваться зад олг о д о того, как он начинает св ою труд овую деятельн ость в организации. Ф ормир ование труд ов ой м отивации начинается п од в оздействием с ов окупн ости различных с оциальных, п олитических, культурных, семейных и других факторов т ой среды, к от орая окружает чел овека, начиная с м омента ег о р ождения. На ф ормир ование м отиваци онных механизм ов оказывает влияние зал оженные прир од ой ос обенн ости чел овека, этнические и наци ональные образы труда, образ, ур овень и качеств о жизни ег о семьи и ближайшег о с оциальн ог о окружения, в озм ожн ость и качеств о общекультурн ой и пр офесси ональн ой подг от овки к выбранн ому им р оду труд ов ой деятельн ости.

Механизм функци онир ования труд ов ой м отивации раскрывает пр оцесс развертывания и актуализации п отребн остей раб отника неп осредственн о в пр оцессе ег о труд ов ой деятельн ости в организации и с ост оит, как минимум, из четырех к омп онент ов (рис. 4).

Первым к омп онент ом является включенн ость или невключенн ость человека в труд овую деятельн ость. С включенн ости в труд овую деятельн ость начинается развертывание п отребн остей чел овека, включенн ость в труд определяет структуру труд овых ценн остей и их значим ость.

Вт орым и б олее важным к омп онент ом механизма функци онир овании м отивации является м отиваци онн ое ядр о личн ости, т о есть с ов окупн ость мотив ов, к от орая является внутренней определяющей труд ов ог о п оведения чел овека.

Третьим к омп онент ом м отиваци онн ог о механизма является уд овлетворенн ость раб отника труд ом, к от орая представляет с об ой оценку качества труд ов ой деятельн ости п о критериям уд овлетв орения значимых и актуальных п отребн остей раб отника с реальными личн остными результатами труда.

Рис. 4. Механизм функционирования мотивации труда

   В механизме функционирования мотивации работника удовлетворенность трудом исполняет роль регулятора. По отношению к мотивационному ядру она может стабилизировать его структуру либо провоцировать ее изменение, а по отношению к трудовому поведению она может усиливать или снижать активность работника. Удовлетворенность трудом – это основа социального самочувствия человека, это его удовлетворенность жизнью. очень важным аспектом удовлетворенности трудом является эмоциональный, который проявляется в получении удовольствия от работы.

Трудовое поведения является четвертым компонентом механизма функционирования мотивации труда. Трудовое поведение – это приведение внутреннего состояния работника в действие по отношению к социально значимым объектам. оно определяется трудовыми функциями, профессионально-квалификационным и психофизиологическим потенциалом работника, а также мотивационным ядром.

В мотивации трудовой деятельности переход от внутренних побуждений к практическим действиям объясняется совокупностью реальных требований, которые предъявляются к работнику его непосредственным руководителем, и от оценки которого зависит размер вознаграждения, получаемого работником.

В широком смысле анализ мотивации трудовой деятельности работника состоит в исследовании процесса формирования мотивов к труду при взаимодействии организации, как субъекта стимулирования, и работника данной организации, как объекта стимулирования. основной целью этого исследования является выявление ведущих мотивов трудовой деятельности, отношения к труду в зависимости от содержания труда, уровня запроса сотрудника и прочих факторов мотивации труда, анализ системы стимулов на предмет их соответствия потребностям персонала.

   В узком смысле анализ механизма мотивации трудовой деятельности – это процедура сбора, накопления и систематизации фактического материала, который позволяет охарактеризовать состояние проблем в мотивации трудовой деятельности и стимулирования персонала и является базой для совершенствования и инноваций в этой области^[5].

  Основой, которая определяет успех проведения любого исследования, является методика. Методикой анализа механизма мотивации труда является результат определения совокупности используемых методов и логически выверенное описание последовательности проведения мероприятий по применению данных методов, обработке и интерпретации полученных результатов.

   Классификацию методик, применяемых для анализа мотивации труда, можно представить в зависимости:

     -   от возможностей их применения: для исследования мотивации в определенной организации или универсальные, методики могут быть разделены на класс типовых и класс оригинальных исследований;

    -    количества и содержания исследуемых факторов мотивации: методики могут быть разделены на класс комплексных и класс специальных исследований;

    -    периодичности применения: методики могут быть разделены на класс мониторинговых и класс разовых (проблемных) исследований;

    -    глубины исследования и выводов по результатам проведенного анализа: методики могут быть разделены на класс научно-исследовательских и класс эмпирических;

    -    метода обработки первичной информации от респондентов и способа формирования итогового заключения: методики могут быть классифицированы на автоматизированные и неавтоматизированные.

Предметом анализа механизма мотивации труда являются факторы, которые характеризуют состояние трудовой мотивации работника и детерминирующие его отношение к труду.

Анализ и формирование механизма мотивации трудовой деятельности персонала должны быть непосредственно связаны с задачами стабилизации политики в области управления персоналом за счет замены старой системы отношений между работодателем и сотрудником на более гибкую, которая будет способна эффективно уравновешивать интересы обеих сторон. Своего рода границей между действительным и желаемым является организационная проблема — это логический узловой пункт ситуации, который сложился в организации. она возникает тогда, когда существующие условия не отвечают требованиям дальнейшего развития, когда очевидны противоречия.

Четко, ясно, корректно сформулировать проблему очень важно для установления целей и задач исследования механизма мотивации. Для этого необходимо понять, в чем состоят сильные и слабые стороны организации в сложившейся ситуации.

Глава 2. Мотивация в деятельности организации

2.1 Повышение качества обслуживания на предприятии с помощью мотивирования персонала

Ни одна система управления не будет работать с наибольшей эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал - это залог удачной работы и поступательного движения организации в направлении реализации ее стратегии и упрочения ее положения на рынке в целом.

Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с большей отдачей, является одной из самых сложных и трудозатратных задач управляющего. Нельзя забывать о том, что от избранной менеджментом системы мотивирования почти во всем зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос часто стоит только в том, как отыскать правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь конкретно их равновесная система позволяет не только лишь сохранить лояльность и эффективность работы служащих, но и уменьшить издержки, понизить сопротивление при сочетании и инновациях, достигнуть реализации стратегии компании. Сейчас в каждой российской организации есть своя система мотивации труда работников^[6].

Любая из этих систем имеет свои плюсы, делающие ее функционирование полезным, также недочеты, которые не позволяют стопроцентно воплотить потенциал работников предприятия и вроде бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому, исследование разных способов мотивации персонала позволяет компании убрать недочеты собственной системы мотивирования и заняться ее усовершенствованием. В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, направленную на достижение определенных целей. Воздействие мотивации на поведение человека находится в зависимости от огромного количества причин, почти во всем и может изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека^[7].

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие свойства деятельности, как: усилия старания напористость добросовестность нацеленность Схожую работу человек способен сделать, затрачивая различные усилия. он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу. Все это отражает то, как он мотивирован на затрату усилий при выполнении собственной работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и предназначение в организации.

Одному безразлично качество его труда, другой желает делать все как можно лучше, работать с наибольшей отдачей, неотлынивать от работы, стремится к увеличению собственной квалификации, совершенствованию собственной возможности работать, взаимодействию с другими сотрудниками. Принципиальной особенностью трудовой деятельности, на которую повлияет мотивация, является проявление напористости в продолжении и развитии начатого дела. отсутствие напористости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более малом уровне по сопоставлению с способностями. Работник иногда способен выдвигать хорошие идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности. Добросовестность при выполнении работы, значащая ответственное выполнение работы, с учетом всех нужных требований, для многих работ является главным условием их удачной реализации.

Работник может иметь высшую квалификацию, необъятные познания, быть созидателем, много трудиться, но при всем этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Направленность на итог как особенность деятельности определенного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя определенные деяния. Человек способен делать свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное либо материальное), но может делать ее и потому, что стремится посодействовать собственной компании достигнуть ее целей. Для управления очень принципиально оценивать верно направленность действий собственного работника, но более принципиально уметь при помощи мотивирования направлять эти деяния на реализацию определенных целей. Понятие мотивации как совокупность сил, побуждающих человека к деятельности с использованием определенных усилий, на определенном уровне усердия и добросовестности, с нужной степенью напористости для достижения определенных целей становится естественным^[8].

Мотивирование персонала является одной из главных проблем менеджмента. В какой-то момент руководители компаний задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к действенному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование - это не набор общих правил, для каждого отдельного человека есть свои способы.

Потому основная задача -отыскать то, что принципиально конкретно для определенного работника. основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. К примеру, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некое время «оседает» в собственной нише, его очень трудно мотивировать работать лучше. После достижения некого «порога насыщения», личного для каждого человека, предстоящее повышение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому методы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно)очень важны^[9].

Найти, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, основным мотивом для специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему без помощи других принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого - возможность неизменного образования, а для третьего - просто размер зарплаты. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совсем по-разному. Эту особенность психологии людей непременно нужно учесть при разработке систем мотивирования персонала^[10].

Наличие мотивированных служащих позволяет компании: понизить издержки на управление: мотивированные сотрудники сами отыскивают работу, а не ожидают указания управляющего требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками меньше издержек на внутреннюю безопасность. быстрее добиться цели компании: мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании - это их цели сотрудникам просто и быстро можно разъяснить необходимость инноваций.

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

Соответствие корпоративной культуре

Реалистичность

Прозрачность

Логичность и сбалансированность

Динамичность

Системность построения

Соответствие ожиданиям служащих

Нацеленность на определенный итог

Внедрение только с профессиональной позиции

Рассмотрим их поподробнее.

Реалистичность - нужно быть точно уверенным, что схема стимулирования нужна компании на данном шаге развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для ее реализации.

Прозрачность - система должна быть понятной и справедливой.

Логичность - система должна позволить разумно балансировать уровни поощрения для разных должностей.

Динамичность - система мотивации обязана иметь возможность относить корректировки в личные схемы стимулирования, при всем этом сохраняя общую структуру системы.

Системн ость п остр оения - система д олжна обхватывать все ур овни компании, все д олжн ости и иметь единые принципы п остр оения для всех.

С о ответствие ожиданиям служащих - при разраб отке системы нужн о учитывать к онс олидир ованн ое мир ов оззрение служащих различных ур овней, пр оанализир овать с остав структуры перс онала, ск онструир овать нужные ожидания.

Нацеленн ость на определенный результат - система д олжна п оддерживать стратегию и цели к омпании.

Внедрение т ольк о с пр офесси ональн ой п озиции - отсутствие пр офессионализма м ожет исп ортить даже схему, являющуюся для к омпании св оевременн ой, нужн ой и принципиальн ой.

С оздание спл оченн ог о к оллектива выс ок опр офесси ональных раб отников, к от орые раб отают на благ о общей цели и с обственн ог о благ ос ост ояния, - эт о непрекращающийся пр оцесс. Н о, если с обрана х ор ошая к оманда и, казал ось бы, сделаны все усл овия для раб оты, прих одит м омент, к огда с отрудники теряют энтузиазм к вып олняемым обязанн остям либ о ух одят из компании.

Предп осылки м огут быть самыми различными, н о их сущн ость исключительн о в одн ом - нехватка м отивации. М отивацией являются меры, к оторые ориентир ованы на увеличение заинтерес ованн ости служащих в с обственн ой пр офесси ональн ой деятельн ости, м огут иметь как материальную, так и нематериальную базу.

Не всегда оправдан о г ов орить о при оритетн ости материальн ой м отивации и ее б ольшей эффективн ости, п о с оп оставлению с нематериальн ой, хотя материальная м отивация имеет определенные д ост оинства.

К примеру, она является б олее универсальн ой, п от ому чт о, вне зависим ости от занимаем ог о п ол ожения, раб отники б ольше ценят денежные поощрения и в озм ожн ость расп оряжаться при обретенными средствами. В некот орых случаях раб отники г от овы даже пр оменять любые сп ос обы нематериальн ог о п о ощрения на их денежные эквиваленты.

Б олее действенным мет од ом материальн ой м отивации является увеличение оплаты труда, и при всем эт ом самым главным является определение величины с ов окупн ости зарплаты. Для т ог о чт обы п олучить реальную отдачу от с отрудника, размер ожидаем ог о в ознаграждения д олжен быть значимым, п о друг ому эт о м ожет вызвать еще б ольшее нежелание вып олнять св ои служебные обязанн ости. Нек от орые рук ов одители идут п о пути меньшег о сопр отивления и временами наращивают зараб отную плату с отрудникам на мал означительные суммы, н о для м отивации б олее действующим является даже одн ократн ое, н о существенн ое п овышение зараб отн ой платы.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по своей инициативе, но этого, обычно, не происходит. Исходя из этого, требование о пересмотре размера зарплаты становится обыденным способом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Часто таковой способ срабатывает, но о значимом повышении зарплаты речи, в этом случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, потому что существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из часто встречающихся методов материальной мотивации являются квартальные либо каждомесячные премии, также премия за выслугу лет. основной прирост процента прибавки за выслугу лет приходится на 1-ые годы работы в компании, когда работник отлично трудится на благо компании и старается воплотить собственный потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по каким либо другим причинам, захочет поменять место работы. Большая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем паче, что к этому времени прибавка за выслугу лет уже составляет значительные суммы^[11].

В российских компаниях часто практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще более воодушевить служащих, но это только вносит неурядицу, потому что работник перестает осознавать, почему водном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность служащих о тех определенных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом каждомесячного дохода (например, как у работников промышленных компаний), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий метод материальной мотивации более распространен в сфере торговли и оказания разных услуг. Это процент от выручки, сущность которого состоит в том, что заработок работника не имеет точно обозначенного предела, а находится в зависимости от профессионализма работника и его возможности продвигать продажу продуктов либо услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию собственных служащих, в качестве материальной мотивации предлагают другой метод - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят разные призы, но их фиксированная сумма часто становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не содействует желанию приумножить достигнутый итог, потому что размер денежного вознаграждения все равно не поменяется. Исходя из этого, с целью увеличения мотивации рекомендуется внедрение разветвленной системы платежных призов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых либо хозяйственных характеристик, таких как понижение издержек, увеличение общей прибыли и т. д. Поощрениия могут быть не только лишь личными, но и командными.

Командный приз представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (например, повышение продаж). При начислении бонусов следует учесть, что поощрение одного отдела может быть оправдано в определенных случаях, но для увеличения общих характеристик этого недостаточно. Все структуры организации связаны между собой, и поощрение только какой-то из них может демотивировать другую.

Необходимо подчеркнуть, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с различными актуальными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и призов содействовать объединению коллектива довольно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих однообразное положение в служебной иерархии.

Все это часто вызывает недовольство и не достаточно содействует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Почти во всех случаях просто нужна некоторая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают способы нематериального поощрения.

основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако, чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников.

Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей^[12].

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения.

Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К главным недостаткам используемых способов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета личных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца неосознана, но к пониманию значимости этих способов хоть немного думающий управляющий постепенно, придет. Ведь предпосылки неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, понижение уровня продаж и количества возможных клиентов иногда кроются не в неверных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации работников компании.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и поняв ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно прийти к выводу о значимости наличия справедливой и разумно построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении таковой системы всегда необходимо держать мысль о том, что система стимулировании должна позволить правильно балансировать уровни стимулирования для разных должностей, обхватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при всем этом сохраняя общую структуру системы и, непременно, поддерживая стратегию и цели компании.

Принципиально увидеть, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, нужной и в особенности важной. Необходимо держать мысль о том, что мотивация - это узкий инструмент, и оборотный эффект некорректно внедренной системы может во много раз затмить вероятный полезный эффект.

2.2 Методы мотивирования персонала как инструмента повышения качества обслуживания

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

Для данной цели подойдет внедрение такой системы как KPI.

KPI — это ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретного работника.

С помощью системы KPI можно построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — это возможность его измерения (табл. 4).

Таблица 4 Система КРI

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

Требования к системе KPI:

1. Каждый показатель должен быть четко определенным.
2. Показатели и нормативы должны быть обязательно достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
3. Показатели должны быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны нести смысл.
5. Показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения.

Если персонал не будет испытывать лояльности к компании, то система управления персоналом рискует быть высокозатратной и низкоэффективной^[13].

При формировании лояльности сотрудника полезно иметь представление о том, что побуждает его выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е.о его мотивации. Существует достаточно большое количество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудника на достижение поставленной цели и выполнение задачи.

Лучше, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную стороны. Дальше основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления зарплаты, к которой сотрудник любой организации более чувствителен.

Система оплаты труда на базе KPI позволяет:

1. Обеспечить контроль за текущими и длительными показателями деятельности организации.

2. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом.

3. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.

4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и уменьшить время на его расчет.

Методика формирования системы оплаты труда:

1. Обусловьте список должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться последующая мотивационная:

· Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - Достижение цели первого уровня (план/факт).

· Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + характеристики организации плановой работы (план/факт).

· Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт).

1. Обусловьте главные характеристики эффективности (KPI) для должности и вес каждого.
2. Определите порядок расчета показателей (табл. 5):

Таблица 5 Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№	Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1	Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж	Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост).
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму продаж на 15%	Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма продаж) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10%	Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе).
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных)	Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл.6):

Таблица 6 - Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя		Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%		0	Недопустимо
Выполнение плана 51-89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90-100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101-120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

1. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.
2. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.
3. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.
4. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Ключевой момент в измерении показателя —отношение фактически полученного результата к плановому.

Стандартная мотивационная формула имеет вид, показанный в формуле (1).

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть (1)

Далее следует определить влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы, например:

1. KPI1 — процент выполнения плана продаж.
2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 7):

Таблица 7 -Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 — процент выполнения плана продаж	50
KPI2 — процент выполнения плана работы	50
Итого	100

Как видно из табл. 3.4,оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 8).

Таблица 8 - Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%	0
Выполнение плана 51-89%	0,5
Выполнение плана на 90-100%	1
Выполнение плана более 100%	1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы.

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы показана в формуле (2).

ПЧ = Плановая сумма переменной части Х (Вес KPI1 Х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 Х Коэффициент KPI2) (2)

В табл. 9 показана итоговая форма, наглядно представляющая методику мотивационной схемы, включающей все ранее рассчитанные показатели и коэффициенты трудовой деятельности персонала.

Таблица 9 - Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

№	Методический порядок действий		Фактическое значение
1	определите должность в структуре компании		Официант
2	определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры		KPI1 — выполнения плана продаж. Вес — 50% KPI2 — выполнения плана работы. Вес — 50%
3	определите порядок расчета показателей		Факт/план * 100%
4	определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения		Процент выполнения показателя	Коэффициент
			< 50%	0
			51-89%	0,5
			90-100%	1
				1,5
5	Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы.		30 000 = 15 000 + 15 000
6		определите формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 * коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2)
7		Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI	См. табл. 3.5
8		оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

Система мотивации и KPI в компании должна утверждаться в начале года и в течение года не должна пересматриваться. Это очень важный момент. В ходе «игры» правила никогда не должны меняться. Все конструктивные идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть применены только в следующем году.

Кроме внедрения системы KPI, как материального метода стимулирования работника, можно и предложить ряд нематериальных, т. к. в данной фирме отлажена четкая работа больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Существует мнение: для того чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10%от исходного уровня, ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, при достижении человеком определенного жизненного уровня активность денежной мотивации значительно снижается.

Гораздо эффективнее (среди нематериальных методов) повышает мотивацию, принятая программа социального обеспечения сотрудников. она включает:

1. Дополнительный оплачиваемый отпуск.
2. Медицинское обследование (1 раз в год).
3. Стоматологический профилактический осмотр (1 раза в год).
4. Рождественский вечер.
5. Поощрение к годовщине открытия Компании.
6. Путевки в санатории, лагеря.
7. Профессионально еобучение.

Основные принципы построения систем нематериального стимулирования а также основные виды мотиваторов остаются неизменными, вне зависимости от того, о какой компании идет речь.

На наш взгляд, основных принципов построения системы мотивации всего три:

1. При построении системы следует исходить из целей и задач компании: подбирая мотиваторы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед компанией, подразделением, должностью.

2. Второе, на что следует ориентироваться - это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение сертификата N была бы очень мотивирующей и полезной для компании, но может ли она себе позволить такие траты?

3. При прочих равных, мотиваторы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем мотиваторы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.

В основе оценки индивидуального труда - сравнение фактического труда работника за месяц с его обязанностями или заданиями за тот же период, а для коллективов - сравнение фактической работы структурного подразделения с его функциональными обязанностями. При этом используются все те нормативные документы и показатели работы, которые традиционно применяются на предприятии. Не требуется введения какой-либо новой отчетности, новых должностей и т.п.

Заключение

Изучение трудовой мотивации персонала предполагает описание этого явления как системы. Система мотивации, как правило, представляет собой целостную и взаимосвязанную совокупность элементов, которые способствуют достижению целей организации путем воздействия на работника организации через корректировку мотивов его поведения и предложение стимулов, которые способствуют удовлетворению личных потребностей работника.

Учитывая дихотомический характер мотивации, систему мотивации персонала необходимо рассматривать с точки зрения двух аспектов: личностно-ориентированного и функционального.

Личностно-ориентированный аспект позволяет выявить и описать систему мотивации персонала с точки зрения отдельного человека, выявить закономерности и процессы, которые характерны для формирования его трудового поведения. Функциональный аспект отражает возможные внешние воздействия для формирования у человека того или иного трудового поведения. Управление системой мотивации персонала предполагает наличие в рамках системы управления целостной управляющей подсистемы, которая характеризуется рядом особенностей. Целью существования управляющей подсистемы является реккурентная реализация функции управления системой мотивации; фактически – это достижение целей мотивации персонала предприятия.

Управляющие воздействия осуществляются посредством механизмов управления. На сегодняшний день известно достаточно много механизмов управления, большинство из которых можно классифицировать, как экономические, социальные, психологические, административные механизмы управления. По своей сути, механизмы управления системой мотивации являются общими для управления компанией в целом.

Сущность управления системой мотивации базируется на различных типах управления с учетом частных характеристик системы. Использование шести типов управления системой (управление составом; управление структурой; институциональное управление; управление предпочтениями и интересами; информационное управление; процессное управление системой) позволят конкретизировать управленческие воздействия, указать возможную область использования различных механизмов управления для достижения целей системы мотивации. Система мотивации персонала как одна из подсистем организации требует описания влияния на себя различных факторов макро- и микроокружения.

Для описания результативности управления системой мотивации персонала предприятия необходимо сочетание нескольких различных подходов. Анализ должен начинаться с описания ситуации, в которой в данный момент времени находится предприятие.

Далее исследуется стратегическая результативность управления системой, которая заключается, во-первых, в соответствии выбранной позиции управления ситуационному окружению системы, во-вторых (это главный показатель), в использовании базовых принципов управления системой. оценку функциональной результативности системы необходимо проводить совместно с оценкой взаимосвязанности элементов системы управления мотивацией персонала. Целевая результативность заключается в достижении целей существования конкретных элементов системы мотивации. Взаимосвязанность элементов как мера управляющего воздействия на систему позволяет оценить, насколько в системе присутствует Университет, т.е. свойство, позволяющее за счет согласованного функционирования элементов добиваться наилучших результатов. Процессная результативность позволяет сопоставить осуществление управленческих воздействий с эталоном согласно процедуре их выработки и реализации.

Необходимо помнить, что главное условие применения мотивационных методов в управлении - знание того, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий.

Только тогда можно будет построить эффективную систему форм и методов управления человеком, основанную на его мотивации. Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.

Список использованных источников

1. Викулова Л.Г., Шарунов А.И. Основы теории коммуникации Практикум — М.: ACT; ACT Москва; Восток — Запад. — 2014. — 316 с.
2. Головаха Е. И., Панина Н. В. Психология человеческого взаимопонимания.-  2014
3. Ефимова, Н.С. Психология общения. Практикум по психологии: Учебное пособие / Н.С. Ефимова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
4. Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2013. - 576 c.
5. Караяни, А.Г. Психология общения и переговоров в экстремальных условиях: Учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Караяни, В.Л. Цветков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2011. - 247 c.
6. Конева Е. В. Психология общения: Учебное пособие. - Ярославль, 2015.
7. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб: Питер, 2013. — 544 с.
8. Лабунская В. А. Невербальное поведение. - Ростов, 2016.
9. Лавриненко В. Н. Психология и этика делового общения. - М., 2015.
10. Леонтьев А. А. Психология общения. - М., 2014.
11. Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: Инфра — М, 2015. — 387 с.
12. Морозюк Ю.В., Морозюк С.Н. Человеческий фактор в управлении социально-экономическими системами: Монография. — М: Финакадемия, 2014. - 184 с.
13. Морозюк Ю.В., Морозюк С.Н. Человеческий фактор. Психологические аспекты управления персоналом (в контексте обеспечения экономической безопасности организации): Монография. — М: Финансовый университет, 2011. 132 с.
14. Столяренко, Л.Д. Психология общения: Учебник / Л.Д. Столяренко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 317 c.
15. Шеламова, Г.М. Деловая культура и психология общения: Учебник для начального проф. образования / Г.М. Шеламова. - М.: ИЦ Академия, 2013. - 192 c.
16. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — СПб: Питер, 2014. — 564 с.

1. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х. Бакирова - Юнити-Дана - М., 2013. – С. 45. ↑

2. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк - Юрайт - М., 2014. – С. 78. ↑

3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – Проспект, М., 2012. – С. 79. ↑

4. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - М., 2012. - 240 c.Обучение персонала; Равновесие - М., 2012. – С. 69. ↑

5. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала ворганизации; Инфра-М - , 2012. – С. 79. ↑

6. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - М., 2014. – С. 69. ↑

7. Виханскийо. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. - М., 2014. ↑

8. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. – С. 96. ↑

9. Кулагино. А. Как разработать систему стимулирования персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm ↑

10. Системы мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala ↑

11. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация ворганизациях; Гуманитарный центр - М., 2013. – С. 83. ↑

12. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - М., 2012. – С. 69 . ↑

13. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - М., 2012. - 156 c. ↑