Обоснование стратегической целесообразности применения лизинга персонала в частном секторе экономики

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в последнее время, для решения проблем, связанных с персоналом, все большее распространение приобретают услуги по предоставлению персонала на время. Сущность таких отношений заключается в следующем: организация-провайдер заключает трудовые отношения с персоналом и на возмездной основе предоставляет в дальнейшем этот персонал компании-заказчику. Сегодня «Лизинг персонала» широко используется в развитых странах. Все большую популярность предоставление временного персонала «в аренду» набирает и в России. Рeзультaтoм этого является постоянный профессиональный интерес к услугам «Лизинг» и «Аутстаффинг персонала». Повышенное внимание к подобным услугам в сфере управления персонала объясняется и тем, что для России это явление достаточно новое и многие люди, компании просто не знакомы с ними.

Слабое и некорректное функционирование данной услуги в большей степени обусловлено тем, что в России пока не разработана правовая база, которая позволила бы регламентировать эту технологию в сфере управления персоналом.

Трудовой кодекс РФ по-прежнему предусматривает в трудовых отношениях только две стороны: работник и работодатель. Третьей стороны в виде компании-провайдера пока не существует.

Совершенствование технологии «Лизинг персонала» вызвано двумя основными причинами: необходимостью информирования кандидатов о понятии «лизинг персонала», а так же повышением удовлетворенности трудом при данной форме занятости.

Изучение технологии лизинга персонала позволит увидеть пути совершенствования, выявить основные проблемы и понять, какие мероприятия будут целесообразны для их решения.

Целью данной курсовой работы является обоснование стратегической целесообразности применения лизинга персонала в частном секторе экономики.

Для реализации поставленной цели курсовой работы необходимо решить ряд следующих задач:

• рассмотреть историю и перспективы развития лизинга персонала;
• изучить условия предоставления лизинга персонала;
• рассмотреть особенности развития лизинга персонала в России;
• дать общую характеристику деятельности ООО «Агроресурсы»;
• провести анализ состояния политики и стратегии управления персоналом;
• разработать рекомендации по устранению слабых сторон существующей системы управления персоналом;
• разработать применение лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы»

Объектом данной курсовой работы, выступает ООО «Агроресурсы».

Предметом исследования является анализ технологии лизинга персонала.

При написании данной работы использованы научные труды зарубежных и отечественных ученых таких как А.Я. Кибанова, Т.В. Лукьяновой, Л.В. Максимовой, В.М. Масловой, В.К. Потемкина, Л.И. Смирных, Л.Н. Андрукович, П.Э. Шлендера. и другие.

Методы исследования: теоретический анализ источников по проблеме исследования; сравнение; обобщение; анализ документов; моделирование.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты лизинга персонала

1.1. Лизинг персонала: история и перспективы развития

Лизинг персонала имеет достаточно длительную историю разви­тия. Данное направление лизинга возникло в США в начале XX века. Основной целью развития данной сферы являлась возможность избежать выплат, связанных с трудовыми отношениями (налогов на за­работную плату и иных аналогичных социальных отчислений). В 40-е годы XX века в США данные услуги активно стали продвигать на рын­ке трудовых ресурсов кадровые агентства[13].

Лидерами данного сектора рынка труда в 1950-1960-х годах были компании Kelly Girl Services,Adecco, Manpower. Так обстояли дела на рынке труда в США. В Европе же, вплоть до 1960-х годов, такое явле­ние, как «лизинг сотрудников», не было известно в деловых кругах, и лишь после открытия в 1956 году компанией Manpower офиса в Лон­доне началось продвижение этой услуги в континентальную Европу. В течение следующих пятнадцати лет все основные кадровые агент­ства открыли свои представительства в Лондоне, Париже и Амстер­даме. Со временем Англия, Франция и Дания, наряду с США, стали «китами» этой сферы бизнеса[13].

До недавнего времени, под лизингом персонала понималось ока­зание услуг по предоставлению персонала на время отсутствия со­трудника, находящегося в отпуске или на больничном, или для при­влечения на определенный срок сотрудников, чтобы справиться с временным расширением производства[13].

В настоящее время лизинг персонала заключается в том, что тре­тье лицо (как правило, кадровое агентство) нанимает сотрудников, которые имеют трудовые отношения с какой-либо компанией, желаю­щей вывести из своего штата этих сотрудников. Это третье лицо так­же принимает на себя часть обязательств этой компании перед со­трудниками, включая расчет и выплату им заработной платы, установление и предоставление различных льгот, гарантий и пр. В свою очередь компания, освобождающая сотрудников, уплачивает кадровому агентству («работодателю») вознаграждение и компенси­рует иные понесенные им затраты. Во многих случаях кадровые аген­тства попросту принимают на себя обязательства по управлению шта­том постоянных сотрудников, и производятся лишь незначительные структурные изменения в штате выводящей сотрудников организа­ции[12].

В России этими услугами начали пользоваться после кризиса 1998 года, когда большинство иностранных компаний, оставшихся рабо­тать на российском рынке, было вынуждено частично сокращать сво­их сотрудников, частично выводить их за штат с целью списания рас­ходов по содержанию персонала на другие статьи[11].

Однозначного определения «лизинг персонала» нет. В зависимос­ти от времени, на которое передается персонал, и целей существует несколько подходов к определению данного понятия:

• staff leasing (лизинг персонала) - это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой дого­вор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случа­ях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с опре­деленной регулярностью;
• temporary staffing (подбор временного персонала) используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до 2-3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме админи­стративного и обслуживающего персонала на время проведения вы­ставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников;
• outstaffing (выведение персонала за штат). В этом случае рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом со­трудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции;
• outsourcing (внешний источник). В данной ситуации компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). То есть клиент по­купает услугу, а не труд конкретного работника[13].

Аренда специалистов - это основная статья дохода зарубежных компаний, специализирую­щихся на трудоустройстве.

В России лизинг персонала только форми­руется, при этом наиболее вероятен лизинг сле­дующих категорий персонала:

• офисный персонал;
• персонал департамента продаж;
• технический персонал;
• рабочие[11].

Развитие лизинга персонала в России тор­мозится вследствие несовершенства законо­дательной базы, а также нестабильности спро­са на высококвалифицированных специалистов при условии временного их привлечения. Тру­довое законодательство Российской Федера­ции не предусматривает лизинговых отноше­ний в сфере найма рабочей силы. В связи с этим возникают такие проблемы, как урегулирование вопросов получения производствен­ных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных цен­ностей[13].

Одновременно с этим в основном норматив­но-правовом акте, регламентирующем лизинго­вую деятельность в Российской Федерации - Законе о финансовой аренде (лизинге) №164- ФЗ, - под лизингом понимается совокупность экономических и правовых отношений, возни­кающих в связи с реализацией договора лизин­га, в том числе приобретением предмета лизин­га [2].

Другими словами, отечественное лизинговое законодательство не рассматривает в качестве предмета лизинговой сделки персонал органи­зации, что в свою очередь также затрудняет развитие данного направления лизинговых от­ношений[12].

1.2. Условия предоставления лизинга персонала

Рассмотрим схему предоставления персонала на условии лизинга более подробно (рисунок 1).

Прокатная фирма

(лизингодатель)

Получатель работы

(работонаниматель)

Зарплата

Трудовой договор

Оплата услуги

Фирма, нанимающая на работу по лизингу (лизингополучатель)

Взносы

Государственные учреждения по труду

Медицинское страхование (больничная касса)

Получение задания

Результаты работы

Уведомление, подтверждение

Разрешение

Уведомление

Рисунок 1. – Трудовые отношения в лизинге персонала

Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Под заказ специалистов на лизинг работают в основном отечественные агентства, тогда как за рубежом кадровые агентства создают в соответствии с потребностями рынка штат лизинговых сотрудников, независимо от наличия конкретного заказа на данный момент. Так как лизинговые специалисты в будущем передаются в аренду различным организациям и зачастую могут иметь доступ к конфиденциальной информации, их отбирают с помощью специальных методов. Это предполагает детальную проверку с целью безопасности будущего лизингового специалиста. Только после анализа полученных сведений может быть принято решение о привлечении такого сотрудника в штат кадрового агентства. За рубежом при кадровых агентствах существуют службы безопасности, которые и проводят такие проверки [10, с. 154].

После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Кадровое агентство знакомит нового сотрудника с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста, который разработан кадровым агентством и регламентирует этическую сторону лизинговой сделки.

Высококвалифицированные специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока [7, с. 187].

Лизинг персонала подразумевает возникновение трехсторонних отношений, грамотно регулировать которые могут только лишь профессионалы высокого уровня.

Лизинговая компания, она же кадровое агентство, заключает трудовой договор с нанимаемым работником, а фактический наниматель в свою очередь, заключает договор с кадровым агентством. Несмотря на определенную сложность данной схемы, преимущества такого сотрудничества очевидны. Фактический наниматель получает в свое распоряжение квалифицированного сотрудника, полностью соответствующего предъявляемым к нему требованиям. В том случае, если работник не оправдает возложенные на него ожидания в течение испытательного срока, то лизинговая компания предоставит в распоряжение фактического нанимателя другого специалиста[11].

В то же время, работник, принадлежащий лизинговой компании, полностью застрахован от недобросовестного работодателя, так как его права в полной мере защищает кадровое агентство, гарантирующее предоставление соответствующих условий труда и своевременную выплату заработной платы. Современный лизинг персонала подразумевает заключение трудового соглашения с работником, начисление заработный платы и ее выплату вне зависимости от финансовых взаимоотношений кадрового агентства с фактическим нанимателем, начисление и выплату льгот и пособий, оплату больничного листа, уплату налогов за осуществление работником трудовой деятельности. В некоторых случаях возможно обучение работника необходимым навыкам или повышение его квалификации[3, с. 114].

По сути, лизинг персонала является перенаправлением кадровым агентством своих сотрудников в командировку в другую организацию. То есть по факту, сотрудник принадлежит лизинговой компании, которая сдает его в краткосрочную или долгосрочную аренду. Данный подход максимально удобен для каждой стороны таких отношений[5, с. 105].

Фактическому нанимателю нужно всего лишь заключить договор на предоставление специалистов соответствующей квалификации. Дальнейший подбор и подготовку персонала осуществляет само кадровое агентство. Работник, обратившийся в лизинговую компанию, гарантировано получает рабочее место с достойной заработной платой. При этом он полностью избавляется от всяческих административных проблем, связанных с выплатой налогов, заключением юридически непонятных договоров с фактическим нанимателем и прочих[14].

Попробуем составить целостную картину и выделить явные плюсы для работодателей:

– сокращение рисков, социальных гарантий и юридической ответственности (выплата льгот и компенсаций);

– отсутствие затрат, связанных с наймом работника и его профессиональной подготовкой;

– поручение работы квалифицированным и опытным специалистам, что отражается на повышении эффективности проекта и минимизирует риски, связанные с использованием непроверенного персонала;

– отсутствие накопления невыполненных проектов, одним словом, простоя в случае болезни работника или его ухода в отпуск;

– так как определение лизинга в его традиционном значении завершается тем, что существует «возможность последующего выкупа арендатором объекта использования», так и касательно лизинга персонала – работодатель имеет право принять понравившегося временного сотрудника к себе в штат, исключая затраты на подбор персонала [14].

Выделить минусы гораздо сложнее. Поскольку лизинговые специалисты по природе своей являются «перебежчиками», передаваясь в аренду различным организациям, у компаний возникает ряд «но» по поводу таких наемников. Не все готовы подпускать их к определенной информации. За рубежом при кадровых агентствах существуют службы безопасности, которые проводят проверки на «чистоплотность» таких наемников[14].

Работодателям также не нравится, что такие сотрудники не «вживаются» в коллектив, не являются полноценными членами команды, и не вкладывают в компанию, являющейся для них временной. Но это скорее особенности отечественного менталитета, когда понятие команды подменяется коллективистскими ценностями, вовсе не тождественными корпоративным[14].

1.3. Особенности развития лизинга персонала в России

В России лизинг остается развивающейся дополнительной услугой, так сказать, «в нагрузку» к традиционным.

Для развития лизинга персонала в России препятствует не достаточ­ность информации достаточно большого числа компаний, когда основная часть информации считается конфиденциальной, и, следовательно, агент­ствам весьма затруднительно сотрудничать с подобными организациями. Уже многие специалисты отмечают, что в ближайшее время кадровый ли­зинг существенно увеличит обороты, так как позволит многим работодате­лям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности компании. В то же время для работника такой вид занятости сулит как преимущества, так и имеет ряд очевидных минусов[16].

Лизинг персонала представляет собой форму сотрудничества кадрово­го агентства с работниками и работодателями, при которой оно заключает трудовой договор с первыми и направляет на определенный срок вторым для выполнения указанной работы. О масштабах рынка лизинговых услуг в мире можно судить исходя из того факта, что ежегодно число компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза [19].

Российское трудовое законодательство не предусматривает регулиро­вания лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы.

Причины использования временного персонала определяется, в пер­вую очередь, потребностями бизнеса. Некоторые инвестируют значитель­ные суммы в развитие и обучение своего персонала, стараясь минимизи­ровать расходы на временный персонал, и используют его только в редких случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другие предпочитают получить сотрудников на условиях лизинга и именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои риски одновременно. В ны­нешнее время выбор кадровых решений достаточно разнообразен и спо­собен отвечать меняющимся потребностям работодателей[16].

Возможность адаптироваться к изменениям этих потребностей суще­ственна для компании, которая стремится быть успешной на рынке. И именно использование «временного» персонала в той или иной форме да­ет необходимую гибкость. Существуют три основные причины, подталки­вающие фирмы к использованию услуг кадрового агентства по подбору временных работников или для привлечения на определенный срок спе­циалистов, которые числятся в штате агентства.

Первая - временная потребность компании в высококвалифицирован­ных специалистах, когда искомый специалист достаточно редок, чтобы его можно было найти по объявлению в газете.

Вторая - появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период отпусков или праздников. Гораздо проще прибегнуть к услугам на день-два специалиста из агентства, чем тратить время и силы на самостоятельный поиск сотрудника, которого все равно придется уволить [19].

Третья - сезонность работы в некоторых компаниях. В первую очередь это относится к фирмам, использующим большой объем низкоквалифици­рованного труда. В пик сезона штат компании расширяется и также быст­ро сокращается, когда спрос на данную услугу проходит.

Потребность в кадровом лизинге возникает у работодателя в том случае, когда имеются некоторые ограничения по коли­честву собственных сотрудников, вызванные следующими обстоятельствами:

• сокращением численности штата без потери квалифицированных кадров;
• реализацией проектов временными работниками без оформления их в компанию;
• снижением административных расходов на ведение кадрового де­лопроизводства и бухгалтерского учета[18].

«Арендуя» специалиста через агентство, работодатель не только эко­номит на рабочем месте, но и снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении[16].

Кадровое агентство, осуществляя лизинг персонала, берет на себя та­кие функции, как:

• зачисление работников в свой штат и оформление трудовых отно­шений;
• ведение кадрового делопроизводства;
• расчет и выплату заработной платы, вознаграждений, подоходного налога, других налоговых отчислений;
• оформление и оплату больничных листов, отпусков;
• выдачу полисов обязательного медицинского страхования;
• предоставление справок по требованию работника;
• взаимодействие с государственными органами по вопросам тру­доустройства и дальнейшей занятости сотрудников[19].

Возможны также и дополнительные услуги: добровольное медицин­ское страхование; страхование жизни и здоровья, оформление командиро­вок, обеспечение работников питанием, оплата мобильной связи и проез­да, организация обучения сотрудников [4, с. 123].

Существует несколько очевидных плюсов лизинга персонала для ком- паний-работодателей: Получение квалифицированного персонала в нуж­ном количестве и в короткий срок. Уменьшение объемов кадрового дело­производства. Возможность приглашения понравившегося сотрудника в штат компании. Избежание простоев, так как при болезни временного сотрудника или нахождении его в отпуске агентство обязано предоставить замену [16].

При применении временной формы занятости права заемных работ­ников защищены законодательством в меньшей степени.

Для работника эта услуга тоже сулит нема­лые выгоды, среди которых и возможность дополнительного заработка, и получение опыта работы в ведущих западных компаниях, и гибкость рабо­чего графика, и уверенность в четкой оплате труда. Агентство, неся ответст­венность перед клиентом за предоставленный персонал, может урегулировать вероятные недопонимания и помочь на этапе адаптации нового сотрудника[19].

В то же время появление так называемого заемного труда снижает сте­пень защищенности временных работников, стабильности трудовых от­ношений и всей системы традиционного трудового законодательства в це­лом. Существующие схемы труда на условиях подряда позволяют «либе­рализовать» трудовые отношения путем выведения сотрудников из-под сфе­ры действия трудового законодательства, обеспечивающего лицам, рабо­тающим по трудовому договору, повышенную защиту. При применении временной формы занятости права заемных работников защищены зако­нодательством в меньшей степени. У таких сотрудников нет гарантий по­стоянного трудоустройства, в отличие от штатного персонала они не поль­зуются в полном объеме льготами, предоставляемыми законодательством о труде, их участие в коллективно-договорном регулировании трудовых отношений существенно сужается[16].

Сдача собственных молодых специалистов в лизинг по временным кон­трактам гарантирует для клиентов высокий уровень квалификации нани­маемых сотрудников.

«Продавая» себя в лизинг, работнику нужно четко представлять свои дальнейшие цели и задачи, поскольку наряду с явными плюсами такого трудоустройства работа все же предоставляется временная. И на самом деле нет никаких гарантий того, что работодатель по окончании контракта зачислит специалиста в свой штат. Но, с другой стороны, если сотрудник хорошо зарекомендовал себя, то у кадрового агентства не возникнет больших трудностей с устройством такого соискателя на новое место при наличии подходящей вакансии [19].

Происходя­щие в настоящее время процессы децентрализации производства, появле­ние в результате усиливающейся конкурентной борьбы новых технологий и форм организации труда, необходимость снижения издержек на рабочую силу стимулируют работодателей к развитию форм лизинга персонала. За рубежом, к примеру, кадровые агентства уже не ограничиваются набором готовых специалистов для последующего трудоустройства по временному контракту, а нарабатывают собственный лизинговый потенциал. Они под­бирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем «сдать в аренду» компаниям, остро нуждающимся в высоко­профессиональных специалистах. Такая аренда приносит агентствам зна­чительные доходы[11].

2. Анализ управления персоналом в ООО «Агроресурсы»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Агроресурсы»

Оптовая фармацевтическая компания ООО «Агроресурсы» 20 лет работает на фармацевтическом рынке Сибири, поставляя лекарственные средства и медицинскую продукцию лицензированных производителей в аптечные сети и лечебные учреждения.

Свою деятельность на фармацевтическом рынке компания «Агроресурсы» начала в 1994 году. 19 мая была получена лицензия на оптовую торговлю фармацевтическими препаратами. Надежная репутация компании на агропромышленном рынке помогала осваивать новый рынок, и название решили оставить при смене деятельности. На этот момент компания состояла всего из пяти человек, двое из которых были провизорами. На сегодняшний день в компании работает более 700 человек.

Поставка продукции клиентам осуществляются автомобильным, железнодорожным и авиатранспортом. Четко организованная система формирования, сбора и отгрузки заказа позволяет доставлять продукцию клиентам в наиболее короткие сроки. При необходимости доставка осуществляются в течение суток.

Прайс компании регулярно пополняется. Сейчас он включает в себя более 12 тысяч наименований лекарственных средств, БАД и товаров медицинского назначения.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются:

• деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества;
• имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Компания имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в судах различных инстанций. Также Компания имеет самостоятельный баланс и банковские счета.

Основной целью деятельности ООО «Агроресурсы» как коммерческой организации является получение прибыли. Основными видами деятельности Компании является: лизинг спецтехники, оптовая торговля, посредническая, внешнеэкономическая деятельность и другие виды деятельности, не запрещённые законодательством.

Компания соблюдает применимое законодательство, своевременно производит платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдает правила ведения бухгалтерского учета, а также порядок и сроки представления государственной статистической и финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Миссия Компании – достижение высокой конкурентной позиции на межрегиональном рынке предоставления услуг лизинга спецтехники малому и среднему бизнесу Новосибирска.

Компания ориентирована на клиентов малого и среднего бизнеса, как самый быстрорастущий, инвестиционно-привлекательный и перспективный сектор экономики России. Залогом экономического роста Компании, то есть роста её прибыли и капитализации является приумножение постоянных клиентов и привлечение новых.

Компания посвятила себя экономическому развитию своих клиентов через представление им услуг финансовой аренды (лизинга) по специализированному направлению – лизинг лекарственных препаратов, и стремиться достигнуть наивысших результатов в технологии оказания специализированных лизинговых услуг.

Конкурентными преимуществами Компании являются:

• специализация на предоставлении услуг малому и среднему бизнесу;
• географическая специализация и большой охват сети клиентов;
• наличие стратегических партнёров.

Внутренними приоритетами развития ООО «Агроресурсы» являются корпоративная управляемость и прозрачность, инвестиционная привлекательность на финансовом рынке. Её долгосрочными партнерами являются инвесторы (банки, фонды, инвестиционные компании), страховщики, поставщики и клиенты компании. Наиболее ценным капиталом Компании являются её сотрудники, каждому из которых она стремится обеспечить профессиональный рост и удовлетворение потребностей в развитии и материальном благополучии.

Органами управления Компанией являются:

• Общее собрание участников;
• Совет директоров;
• Генеральный директор.

Общее собрание является высшим органом управления Компанией. Оно определяет основные направления деятельности ООО «Агроресурсы» и принимает другие важнейшие стратегические решения, касающиеся её деятельности. Присутствовать на Общем собрании имеют право все участники, которые принимают участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосуют при принятии решений.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Компании и действующим российским законодательством к компетенции Общего собрания.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Компании и осуществляет текущее руководство деятельностью Компании, то есть реализует на практике её стратегические планы и задачи.

Генеральный директор Компании:

• без доверенности действует от имени Компании, в том числе, представляет её интересы, совершает сделки;
• подписывает финансовые и иные документы Компании;
• открывает в банках счета, распоряжается имуществом Компании;
• выдает доверенности на право представительства от имени Компании, в том числе, доверенности с правом передоверия [18, c. 43].
• издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания и проч.

ООО «Агроресурсы» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления (рисунок 2).

Рисунок 2. – Организационная структура ООО «Агроресурсы»

Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.

Достоинства и недостатки структуры управления персоналом в компании ООО «Агроресурсы» заключаются в том, что функциональные органы лишены права давать распоряжения другим подразделениям управления аппарата. В таких структурах управления синтезируются свойства линейной и функциональной структур. Преимуществами этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа единоначалия.

Оборот компании неуклонно растет: в 2015 году он вырос на 22% и достиг 5.5 миллиардов рублей, компания заняла первое место в рейтинге межрегиональных дистрибьютеров в категории F2-C и обозначила лидирующую позицию на рынке.

ООО «Агроресурсы» обеспечивает аптеки и больницы качественными лекарствами и медицинскими изделиями по доступным ценам, заботится о здоровье жителей России, создает вместе с партнерами современный фармацевтический рынок.

Задачи компании: ускорение и оптимизация товарооборота лекарственных препаратов в цепочке производитель-аптека, оперативное обеспечение населения новинками фармацевтического рынка, минимизация логистических затрат, снабжение лекарствами труднодоступных населенных пунктов.

2.2 Анализ состояния политики и стратегии управления персоналом

Рассмотрим состав и структуру кадров на предприятии ООО «Агроресурсы».

Приведем данные о численности работников Компании.

В таблице 1 и представлена динамика численности персонала за 2013–2015 годы.

Таблица 1

Динамика численности персонала ООО «Агроресурсы» по категориям за 2013–2015 годы

Наименование показателя	2013 год		2014 год		2015 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе
Руководители	11	1,5	12	1,6	12	1,7
Специалисты	32	4,3	34	4,5	32	4,1
Рабочие	695	94,2	701	99,2	724	94,2

Из представленных данных видно, что в структуре персонала по категориям произошли незначительные изменения. Увеличился удельный вес по категории «руководители»: с 1,5% в 2013 году до 1,7% в 2014 на одного руководителя. В 2015 году увеличился удельный вес категории «специалисты» с 4,3% до 4,5% на 2 человека. Но в 2015 году количество уменьшилось до 4,1% на два работника. Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие»: в 2014 году он несколько повысился (с 94,2% до 99,2%), но в 2015 году уменьшился до уровня 2013 года, т.е. до 94,2%.

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала: уровень образования; возрастной уровень; стаж работы.

В таблице 2 представлена динамика образовательного состава персонала ООО «Агроресурсы».

Таблица 2

Динамика образовательного состава персонала за 2013–2015 годы

Наименование показателя	2013 год		2014 год		2015 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе по образованию
высшее	70	9	71	10	71	9
незаконченное высшее	13	2	14	2	15	2
среднее специальное и техническое	632	86	638	85	658	86
среднее общее	23	3	24	3	24	3

Из таблицы 2 видно, динамику образовательного состава персонала за 2013–2015 гг. высшее образование в 2013 глду имели 70 человек (9%), в 2014 году 71 (10%), в 2015 также 71 человек.

Неоконченное высшее образование в 2013 г. имели 13 человек (2%), в 2014 14 (2%), в 2015 15 (2%), т.е. в каждом году добавлялось по одному человеку с неоконченым высшим образованием.

Среднее специальное и техническое образование имеют в 2013 г. 632 человека (86%), в 2014 г. 638 человек (85%), в 2015 г. 658 чеовек (86%).

Среднее общее образование имели в 2013 году 23 человека (3%), в 2014 г. 24 человека (3%), в 2015 также как и в 2014 24 человека (3%),

В таблице 3 приведена динамика возрастной структуры персонала.

Таблица 3

Динамика возрастной структуры персонала ООО «Агроресурсы» за 2013–2015 годы

Наименование показателя	2013 год		2014 год		2015 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе в возрасте
до 25 лет	36	5	38	5	48	6
от 26 до 35 лет	309	42	304	41	294	38
от 36 до 45 лет	245	33	244	33	242	32
от 46 до 50 лет	99	13	113	15	136	18
старше 50 лет	49	7	48	6	48	6

Из таблицы 3 видно, что в ООО «Агроресурсы» в анализируемый нами период работали сотрудники следующих возрастов. В 2013 г. до 25 лет 36 человек (5%), в 2014 – 38 (5%), в 2015 – 48 (6%) человек, что на 12 больше, чем в 2013.

От 26 до 35 лет в 2013 работало 309 человек (42%), в 2014 – 304 (41%), в 2015 – 294 (38%).

В возрасте от 46 до 50 лет в 2013 г. работали 99 (13%) человек, в 2014 – 113 человек (15%), в 2015 – 136 (18%).

Старше 50 лет в 2013 году работали 49 человек (7%), в 2014 и 2015 48 человек (6%).

По стажу работы в организации сотрудники распределились следующим образом (табл. 4).

Таблица 4

Динамика персонала по стажу работы в ООО «Агроресурсы» за 2013–2015 годы

Наименование показателя	2013 год		2014 год		2015 год
	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности	чел.	% к общей численности
Численность персонала, всего	738	100	747	100	768	100
В том числе по стажу работы
до 1 года	105	14	111	15	124	16
от 1 года до 5 лет	408	56	410	55	416	54
от 5 до 10 лет	217	29	219	29	222	29
свыше 10 лет	8	1	7	1	6	1

Из таблицы 4 видно, что чуть более половины сотрудников (54%) работают в данной организации от 1 года до 5 лет. В 2015 году увеличилось количество сотрудников, работающих в организации менее 1 года (с 14% в 2013 году до 16% в 2015 году). Среди благоприятных тенденций можно отметить, что почти треть сотрудников (29%) работает в ООО «Агроресурсы» более 5 лет. Но только 6 человек (1%) работают более 10 лет.

Также стоит отметить и то, что 16% работает в данной организации менее года. Вызван данный факт текучестью персонала или расширением производства выясним далее.

Процесс поиска кандидатов на вакантные должности в ООО «Агроресурсы» строго регламентирован. Первоначально определяется потребность в персонале на основе заявок на замещение вакантных должностей от начальников структурных подразделений. Затем определяется направление поиска: если требуются кандидаты на рабочие специальности, то как уже и отмечалось, ориентируются в первую очередь на внешние источники, а именно СМИ. Основными источниками поиска кандидатов на вакантные (свободные) должности на предприятии являются:

• распространение объявлений в средствах массовой информации (СМИ) и поиск кандидатов по объявлениям в средствах массовой информации;
• самопроявившееся кандидаты, либо пришедшие по рекомендации работников ООО «Агроресурсы» или третьих лиц;
• выдвижение кандидатов из кадрового резерва.

Посредством указанных источников – за 2009 год на предприятие ООО «Агроресурсы» было принято 153 новых работников (таблица 5).

Таблица 5

Источники найма работников на предприятии за 2015 год

Источник	Остальные работники		Специалисты		Руководители		Всего работников
	чел.	% к общей численности	чел.	90	чел.	% к общей численности	90
Поиск посредством СМИ	85	98	5	58,8	0	0	58,8
доля	64,9	15	25,0	6	0,0	0	6
Кадровые агентства	0	0	5	3,9	1	0,1	3,9
доля	0,0	0	25,0	35	50,0	10	35
Самопроявившиеся кандидаты	32	34	3	22,9	0	0	22,9
доля	24,4	25	15,0	6	0,0	0	6
Выдвижение из резерва	0	0	5	3,9	1	0,1	3,9
доля	0,0	0	25,0	16	50,0	10	16
Другие источники	14	11	2	10,5	0	0	10,5
доля	10,69	10	10,0	Всего работников	0,0	0	90

Как понятно из вышесказанного при найме (поиске) новых сотрудников на предприятии используются в основном внешние источники. При этом, всем принимаемых на работу в ООО «Агроресурсы» извне требуется определенное время, чтобы адаптироваться к производственному процессу.

Хотя в компании ООО «Агроресурсы» и отводится немаловажное место именно адаптации сотрудников к особенностям производства и управления указанной компанией главные усилия руководства предприятия направлены на расширение использование внутреннего кадрового потенциала компании. В настоящее время работа с кадровым резервом в компании строится следующим образом.

Первоначально определяются ключевые должности по всем категориям требующихся работников, для чего в ООО «Агроресурсы» создается специальная комиссия в составе начальника кадровой службы, генерального директора и его заместителя, при необходимости к обсуждению привлекаются и руководители структурных подразделений. Далее разрабатывается детальное описание «ключевых должностей», выявляются наиболее важные характеристики, необходимые потенциальному работнику (претенденту на должность) для выполнения соответствующей работы, необходимый уровень общей и специальной подготовки, специальные навыки.

Из числа потенциальных работников компании на каждую «ключевую должность» подбираются первоначальные кандидаты на зачисление в резерв, с которыми проводят собеседование, определяют их соответствие перспективной должности и впоследствии определяют кандидатов на каждую должность, которых и зачисляют в резерв. По каждому кандидату, зачисленному в кадровый резерв, определяют индивидуальный план подготовки, определяют сроки необходимого обучения работника, повышения квалификации или переквалификации. В настоящее время у комании ООО «Агроресурсы» заключены договора с рядом образовательных учреждений и центров повышения квалификации на подготовку специалистов.

Помимо резерва на замещение вакантных должностей в ООО «Агроресурсы» достаточно широко используется резерв на замещение временно отсутствующих работников. Так по каждому рабочему месту определяются работники, которые могут либо временно выполнять эту работу, либо совмещать ее с выполнением своих основных обязанностей. Особую роль в этом играют инструкции рабочего места.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников.

Рассмотрим анализ текучести кадров по категории, таблица 6.

Таблица 6

Анализ текучести кадров по категории в ООО «Агроресурсы» в 2015 году

Категрия сотрудников	Численность работников	Доля уволившихся%
1	2	3
1. Руководители	6	0,2
2. Специалисты	16	0,9
3. Рабочие	235	3,5

Из таблица 6 видно, что в 2015 году уволилось 2 руководителя, 6 специалистов и 235 рабочих.

Таким образом анализ текучести кадров по категориям говорит о том, что в ООО «Агроресурсы» увольняются в основном сотрудники рабочих профессий.

Расчитаем коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы» (табл. 7).

Из таблицы 7 мы видим, что в 2013 году коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы» составил 0.02, в 2014 0.05, в 2015 0.04, это говорит о том, что к 2015 году в организации текучесть обслуживающего персонала значительно высокая.

Таблица 7

Коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы»

	2013	2014	2015
Численность на начало	738	747	768
Прибыло	13	30	10
Убыло	4	9	22
Численность на конец	747	768	772
Коэффициент текучести	0,02	0,05	0,04

В настоящее время в ООО «Агроресурсы» с помощью кадрового резерва замещаются примерно 27,3% вакантных мест специалистов и руководителей, но в этом направлении ведется серьезная работа и в ближайшие годы планируется покрытие не менее половины вакансий за счет кадрового резерва. Инструкции играют важную роль в распределении функций сотрудников, помогают исключать дублирование и размытость функций сотрудников.

Таким образом, проведенный анализ кадровой текучести обслуживающего персонала говорит о необходимости проведения в ООО «Агроресурсы» лизинга обслуживающего персонала.

3. Проблемы организации и перспективы развития лизинга персонала

3.1. Рекомендации по устранению слабых сторон существующей системы управления персоналом

Целью стратегии укрепления кадрового состава является разработка и реализация мероприятий, направленных нейтрализацию наиболее опасных путей экономических явлений, приводящих к кризису. Разработка стратегии укрепления финансового состояния является составной частью тактического управления организацией в целом. Поэтому в данном разделе рассматриваются мероприятия, которые предлагаются для ООО «Агроресурсы» в качестве основных путей реорганизации в рамках процесса управления и снижения вероятности банкротства [20].

В целях определения наиболее привлекательных путей развития организации и определение резервов воспользуемся методом SWOT-анализ.

При анализе деятельности ООО «Агроресурсы» важно определить ее конкурентные преимущества. Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты.

Возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.

Сильные стороны ООО «Агроресурсы»:

• хорошая репутация;
• сравнительно низкие тарифы;
• высокий уровень обслуживания;
• широкий спектр оказываемых услуг;
• действия руководства направлены на постоянное обучение и развитие персонала.
• низкая текучесть кадров.

Слабые стороны организации:

• большое количество конкурентов, способных заинтересовать не только клиентов, но и сотрудников компании;
• нестабильное финансовое положение;
• низкая заработная плата сотрудников организации;
• зависимость от кредитов.
• Возможности организации:
• комплексное изучение рынка;
• рациональное использование финансовых, материальных и других ресурсов;
• профессиональное управление персоналом;
• создание эффективной системы мотивации;
• предоставление своевременной информации об изменениях в законодательстве;
• расширение и укрепление деловых связей с партнерами;
• изучение и постоянный контроль качества оказываемых услуг.

Угрозы:

• низкая платёжеспособность населения;
• увеличение числа конкурентов;
• текучесть кадров;
• конфликтные ситуации с покупателями;
• заключение невыгодных контрактов с клиентами;
• сбои в поставках товаров;
• появление просроченной дебиторской задолженности.

Исходя из возможностей организации разработаем основные направления развития ООО «Агроресурсы». [7, с. 139].

Результатом применения методов оценки текучести кадров можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на оптимизацию деятельности ООО «Агроресурсы». В данной работе предложен комплекс организационно – технических мероприятий, включенных в план реструктуризации для ООО «Агроресурсы».

Мероприятия по кадровому отбору персонала.

Специалисты кадровой службы ООО «Агроресурсы», которые выполняют функцию набора, развития и удержания персонала, должны быть вовлечены в процесс обсуждения бизнес-стратегии компании. Это поможет избежать множества ошибок, связанных с тем, что изначально был неправильно составлен профиль сотрудников (какой персонал нужен?), которые возникают из-за того, что специалист кадровой службы вовремя не был вовлечен в этот процесс.

Важным моментом в удержании сотрудников является их мотивация. Консалтинговые компании предлагают множество различных инструментов для выполнения этой задачи (материальных и нематериальных).

Программные стажировки, персонала компании необходимо активно использовать на других рынках и бизнес-моделях за рубежом.

Основная цель обучения персонала – формирование устойчивого конкурентного преимущества, которое не может быть скопировано быстро, основано на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, сохраняется предприятием в течение длительного периода. Формируясь на стержневых компетенциях компании, устойчивые конкурентные преимущества способствуют созданию повышенной ценности для покупателя [18].

В компании необходимо создать программу обучения, направленную на развитие навыков техники продаж, особенностям товаров, стандартам обслуживания.

В ООО «Агроресурсы», существуют следующие актуальные проблемы в области управления персоналом:

• несоответствие уровня квалификации выпускников вузов требованиям работодателей, а также формальный характер последипломного образования;
• дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда;
• необходимость предприятию самостоятельно осуществлять профессиональную подготовку кадров.

Чтобы быть успешной на рынке, компания должна отличатся от своих конкурентов в глазах покупателей и других операторов рынка. Необходимо определить, в чем будет заключаться уникальность компании, и двигаться в этом направлении.

В компании «ООО «Агроресурсы» все операционные процессы деятельности аптек, включая общение сотрудников с клиентами, построены с акцентом на человеко центричность.

В управлении персоналом компании необходимо выбрать путь самостоятельного обучения и подготовки персонала, который для нее является эффективным.

Необходимо инвестировать денежные средства в качество обслуживания клиентов и корпоративную культуру, обучение и развитие персонала (провизоров, фармацевтов, топ-менеджмента).

Одним из способов повышения рентабельности аптечных предприятий является централизация и автоматизация процессов управления ассортиментом, запасами, ценообразованием и лояльностью покупателей.

ООО «Агроресурсы» не имеет четкого понимания ассортиментной политики, а ассортиментная матрица носит условный характер и формируется в момент составления заказа [8, с. 123].

Среди последствий децентрализованного управления ассортиментом, которое является обычной практикой для аптечных сетей, – прямые потери, составляющие 12–18% упущенных продаж от оборота, скрытая деффектура – 5–10%.

Улучшению управляемости ассортиментом ООО «Агроресурсы» способствуют организованные процедуры ввода-вывода товара из ассортимента, использование аналитических данных по рынку и по сети, проведение анализа сбалансированности ассортимента, использование инструментов сопровождения и контроля ретробонусных договоров, основных элементов категоричного менеджмента (ролевой, структурный, матричный анализ), мотивационных программ для персонала по договорам.

Наличие четкой ассортиментной политики является обязательным условием для применения системы заказа. Внедрение заказа способствует увеличению объема продаж за счет снижения уровня упущенных продаж (при внедрении заказа этот показатель снижается от среднерыночных 12–15% до 5–7%, что способствует увеличению маржи на 3–7%), экономии времени специалистов по закупке, а также повышению лояльности покупателей.

Относительно реалий ценообразования в ООО «Агроресурсы» отмечается, что ежедневное изменение цен дистрибьюторов с одной стороны и процентно-партионный способ ценообразования торговых точек – с другой, приводят к неудовлетворенности потребителей, потерям в марже и высоким трудозатратам на стикеровку товара.

Рассмотрим способ решения такой проблемы – внедрение прайсовой схемы ценообразования, которую активно используют розничные сети на рынке FMCG. Такой способ ценообразования дает определенные преимущества – это единая цена для покупателя, дополнительная маржа, улучшение оборачиваемости (сглаживание случайных пиковых закупок), экономия человеческих и материальных ресурсов, простая переоценка. [9, с. 179].

Но есть и минусы, связанные со сложностями разработки и адаптации алгоритма формирования цены, законодательными рисками, необходимостью поддерживать смешанную систему ценообразования, а также невозможностью применения персонифицированного подхода к покупателю. Модель «оптимизация цен» является своеобразным компромиссом между 2 схемами ценообразования: торговые точки продолжают работать по процентно-бонусной схеме, при этом в центральном офисе автоматически формируются предложения по переоценке, а окончательное решение принимает ответственный менеджер.

Таким образом, для устранения слабых сторон работы ООО «Агроресурсы» необходимо:

• партнерство с производителями и дистрибьюторами, способствующее увеличению объема продаж за счет наличия товаров, пенетрации, трейд-маркетинговых мероприятий;
• обучение персонала;
• внедрение бонусной программы лояльности;
• высокие стандарты обслуживания, предоставление различных сервисов;
• сбалансированность ключевых показателей эффективности (KPI) разных департаментов, что позволяет им эффективно взаимодействовать друг с другом;
• внедрение элементов категорийного менеджмента: распределение всего ассортимента по товарным категориям, назначение ответственного категорийного менеджера и управление товарными категориями, продажами, маржой, товарным потоком, оборачиваемостью товаров, а также отслеживание упущенных продаж и процента выполнения заказов;
• внедрение автозаказа (объем заказа рассчитывает программа по определенному алгоритму, учитывая потребности и критерии в разрезе товарных категорий);
• упор на удовлетворение спроса потребителей с учетом фактора сезонности[20].

Стратегической задачей сети аптек ООО «Агроресурсы» на 2016 г. является «тиражирование» своего опыта путем партнерства: открытие новых аптек на основе франчайзинга или партнерство с использованием комплекса стандартов и технологий компании (касательно ассортиментной политики, мерчандайзинга, централизованных процессов управления, программы лояльности, стандартов обслуживания и обучения персонала) без использования брэнда.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала филиалов в повышении результативности функционирования предприятия в целом для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых норм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально – психологических методов управления. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты стимулирования.

Разработка четко регламентированной системы оплаты труда работников предприятия (как рабочих, гак и служащих), учитывающих результаты работы как компании в целом, так и отдельных служб и работников компании, а также учитывающую уровень квалификации (компетенции работников).

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностной ориентации и норм), ориентированной на понимание и признание целей предприятия всеми работниками, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия [4, с. 143].

Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам), обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создания условии для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи, повышение социальной защищенности работников, повышение трудовой активности.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) путем делегирования полномочий и ответственности, добровольное участие в принятие решений, поощрение рационализаторской деятельности.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников), что способствует повышению удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественному выполнению заданий работниками.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), проведение собраний коллектива, публикация отчетов о работе компании.

Ключевым из шести вышеперечисленных направлений совершенствования стимулирования труда на предприятии является первое, а именно разработка более эффективной системы оплаты труда персонала. Необходимо разработать такую систему оплаты труда работников, при которой результат работы как каждого отдельного сотрудника компании, так и целых подразделений можно будет оценить наиболее точно и при этом критерии оценки должны быть достаточно просты в применении, чтобы сократить необходимость постоянного вмешательства в процесс оплаты труда [18].

При построении системы оплаты труда необходимо следовать следующим общим правилам.

Система оплаты должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации, рабочей группы, работника.

Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. оплата труда должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя.

3.2. Применения лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы»

Рассмотрим возможность применения лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы» на примере одного подразделения компании. Кадровая система в данном подразделении «Агроресурсы» выстроена таким образом, что главным менеджером являются штатные сотрудники. Кроме этого 2–3 человека в рассматриваемом подразделении также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала.

По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми работниками компании непосредственно на рабочих местах в течение одного-двух рабочих дней. Таким образом, в «Агроресурсы» сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых работников подразделений компании. Остальной персонал данного подразделения «приобретается в лизинг», при этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате сотрудников предприятия.

В результате проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» – предприятие избавится от текучести персонала, невыходов на работу и опозданий, а также обеспечит полной выполнение производственной программы в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему управления затраты на производство и обращение окажутся меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данной проблемы путем повышения заработной платы рабочим. Определим экономический эффект от проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» по формуле (1):

S_эф = (S_фот + S_со+ S_авт + S_выр) – (S_аут + S_увФОТ), (1)

где S_эф – экономический эффект;

S_фот – фонд оплаты труда и страховые взносы сокращаемого персонала;

S_со – затраты на спецодежду сокращаемого персонала;

S_авт – затраты на доставку персонала автобусом туда и обратно;

S_выр – увеличение выработки благодаря присутствию нового персонала;

S_аут – стоимость услуг аутстаффинга;

S_увФОТ – увеличение фонда оплаты труда, социальных взносов вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения им заработной платы (экономия на уволенных).

Для ООО «Агроресурсы» экономический эффект составит:

S_фот – 2956,8 тыс. руб.

S_со – 34,72 тыс. руб.;

S_авт – 165,0 тыс. руб.;

S_выр – 10857,3 тыс. руб.;

S_аут – 11980,8 тыс. руб. (ООО «Агентство кадровых решений»);

S_увФОТ – 400 тыс. руб.

S_эф = (2956,8 + 34,72 + 165 + 1087,3) – (11980,8 + 400) = 1633,02 тыс. руб.

Обоснование и расчет этих данные представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Эффективность аутстаффинга в ООО «Агроресурсы»

Экономический эффект проводимых мероприятий. Снижение затрат		Экономический эффект проводимых мероприятий. Рост затрат
Количество сокращаемых рабочих	26	Среднее количество привлекаемого персонала	18
Средняя зарплата, прочие выплаты на 1 работника	9400 руб. / мес.	Тариф на привлечение одного работника нужной квалификации	55 460 руб. / мес.
Фонд оплаты труда сокращенного персонала	2956,3 тыс. руб. / год	Стоимость услуги аутсаффинга	11980,8 тыс. руб.
Средняя стоимость комплекта спецодежды	620 руб. / год
Затраты на обеспечение рабочих спецодеждой	34,72 тыс. руб. / год	Увеличение фонда оплаты труда, прочих выплат благодаря переводу высокопрофессиональных работников на повременную систему оплаты труда	400 тыс. руб.
Годовые затраты на аренду вахтенного автобуса для перевозки рабочих смены	165 тыс. руб.
Увеличение выработки годовой продукции благодаря присутствию рабочего персонала	10857,3 тыс. руб. / год
ИТОГО	14013,82 тыс. руб. / год		12380,8 тыс. руб. / год
Экономический эффект аутстаффинга	1633,02 тыс. руб. / год

Приведенный расчет целесообразности лизинга свидетельствует о том, что реализация комплекса мероприятия в ООО «Агроресурсы» позволит получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс. руб. в год. Кроме того, из-за увеличения объема закупок, а соответственно, и реализация лекарственных препаратов, ООО «Агроресурсы» значительно расширит свое присутствие на рынке.

Следует отметить, что такой эффект во многом обусловлен увеличением объема производства (закупки-продажи лекарственных препаратов) благодаря присутствию персонала на своих рабочих местах (10857,3 тыс. руб.). В противном случае результат был бы отрицательным, но это только доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности. Таким образом, выяснилось, что в среднем в календарном году ООО «Агроресурсы» до внедрения данного мероприятия содержала 8 лишних единиц рабочего персонала (26 – 18 = 8 чел.). Есть возможность ежедневного регулирования привлекаемого персонала и обеспечение производственной программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лизинг представляет собой один из способов ускоренного обновления основных средств. Он позволяет предприятию получить в свое распоряжение средства производства, не покупая их и не становясь их собственником. В лизинговой операции участвуют три стороны: предприятие, которое хочет получить в свое распоряжение движимое или недвижимое имущество; поставщик-продавец этого имущества и лизинговое финансовое учреждение.

Лизинг как вид деятельности возник после Второй мировой войны и получил широкое распространение в различных отраслях современной экономики. Появление лизинга в условиях научно-технического прогресса было связано с растущей потребностью предприятий и наукоемких производств в современном оборудовании, которую невозможно было удовлетворить с помощью традиционных форм финансирования.

Лизинг для России – явление новое, а потому отсутствует и необходимый опыт проведения лизинговых операций. В то же время в развитых странах эта форма предпринимательской деятельности получила широкое распространение. С помощью лизинга в таких странах, как Италия, Испания, Швеция, США, Канада, осуществляется до 30% всей инвестиционной деятельности.

Для обеспечения устойчивого развития экономики требуется обеспечить как увеличение производства и совокупного спроса, так и увеличение инвестиций в целях удовлетворения растущего спроса. В решении этих задач роль лизинга занимает не последнее место. Инструмент лизингового финансирования является значимым фактором экономического роста, способствующим увеличению объема производства товаров и услуг на основе создания новых производственных мощностей, наращивания совокупного спроса, привлечения инвестиционных ресурсов.

До настоящего времени в России существует ряд проблем, которые сдерживают распространение лизинга как новой формы инвестирования, что обусловлено, с одной стороны, недостаточной обработанностью законодательной и нормативно-правовой базы, с другой – неразвитостью ипотечного кредитования и лизинга.

Для обеспечения устойчивого развития экономики требуется обеспечить как увеличение производства и совокупного спроса, так и увеличение инвестиций в целях удовлетворения растущего спроса. В решении этих задач роль лизинга занимает не последнее место. Инструмент лизингового финансирования является значимым фактором экономического роста, способствующим увеличению объема производства товаров и услуг на основе создания новых производственных мощностей, наращивания совокупного спроса, привлечения инвестиционных ресурсов. Лизинг является составной частью рынка коммерческого финансирования, а именно его среднесрочной и его среднесрочной и долгосрочной составляющей; краткосрочной составной частью при этом является факторинг.

ООО «Агроресурсы» является крупной формацефтической компанией.

Как показал анализ деятельности компании, в динамике за три года происходит улучшение всех показателей деятельности, однако медленными темпами.

Анализ управления персоналом показал, что к достоинствам системы управления персоналом в компании можно отнести развитую систему обучения сотрудников, возможности карьерного роста. ООО «Агроресурсы» обладает высококвалифицированным персоналом. Именно углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность улучшения предоставляемых услуг и, как следствие, основных показателей.

На примере компании ООО «Агроресурсы» мы попытались показать роль совершенствования управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Лизинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
2. Федеральный закон от 29.10.1998 N 164-ФЗ (ред. от 31.12.2014) «О финансовой аренде (лизинге)» // Российская газета, N 211, 05.11.1998
3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
4. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2012. - 72 c
5. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 256 c.
6. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
7. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, Лидер, 2014. - 432 c.
8. Смирных Л.И. Заемный труд: Экономическая теория, опыт стран ЕС и России. – М.: Российско-европейский центр экономической политики (РЕЦЭП), 2015. – 276 с.
9. Социально-трудовые исследования. Выпуск XXII / под ред. Л.Н. Андрукович и др. – М.: ИМЭМО РАН, 2012. – С. 51–53.
10. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. – 398 с.
11. Анфилатова В. Персонал напрокат / В. Анфилатова // Бизнес-журнал. – 2011. – №5. – С. 14–19.
12. Балханов А.М. Заемный труд в современных условиях // Вестник Бурятского государственного университета. – 2012. – №2. – С. 119–123.
13. Белозерова С.В., Белозеров И.И. Лизинг персонала: история и перспективы развития // Kant. – 2011. – №3. – С. 68–70.
14. Вавилина Е.О., Добровольская А.А., Меркушова Н.И. Современные технологии управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. – №9. – С. 89–94.
15. Грыцюк М. Юрист на два часа. Заемный труд в России не отменят // Российская газета 2013. – №5403 (27). – С. 11.
16. Капачова И.К. Выгоден ли лизинг персонала в России // Актуальные проблемы гуманитарных наук. – Томск, 2012. – С. 184–187.
17. Керина Э.Н., Аверина Г.А., Бырдин П.В. Лизинг персонала как один из способов оптимизации бизнеса // Труды Братского государственного университета. Серия: Естественные и инженерные науки. – 2012. – Т. 2. – С. 237–240.
18. Федосимов Б.А. Лизинг персонала – благо или риск // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №5. – С. 26–28.
19. Филимонова К.А. Лизинг персонала: проблемы правового регулирования // Актуальные вопросы экономических наук. – 2011. – №19. – С. 412–416.
20. Шевченко C.В. Лизинг персонала в комплексном обслуживании инвестиционного проекта // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2013. – Т. 2. – №1. – С. 265–272.