Методы управленческого решения

Содержание:

Введение

Процесс управления – это деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей предприятия путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Таким образом, тема данной курсовой работы обладает несомненной актуальностью.

Целью курсовой работы является исследование метода Дельфи.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1) изучить методы управления и методы ФОПУР;

2) провести анализ практической взаимосвязи методов управления и методов ФОПУР ОАО «Молочный Комбинат Ставропольский»;

3) разработать мероприятия по повышению эффективности взаимовлияния методов управления и методов ФОПУР ОАО «МКС».

Объектом исследования в курсовой работе выступает ОАО «Молочный Комбинат Ставропольский».

Предметом исследования являются методы управленческого решения.

§1. Методы управления и методы принятия решений

а. Методы управления

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:^[1]

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

• организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
• организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
• организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.^[2]

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

• обеспечения организации персоналом;
• оценки персонала;
• организации оплаты труда;
• управления карьерой;
• профессионального обучения;
• управления дисциплинарными отношениями;
• обеспечения безопасных условий труда.

б. Методы ФОПУР( метод аналитической иерархии, метод замещения, метод критериальной оценки)

Метод анализа иерархий – методологическая основа для решения задач выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования.
Метод анализа иерархий создан американским ученым Т. Саати и вырос в настоящее время в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

Основное применение метода – поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений. Имея в виду это обстоятельство, перечислим возможности метода.

1) Метод позволяет провести анализ проблемы. При этом проблема принятия решения представляется в виде иерархически упорядоченных:^[3]

а) главной цели (главного критерия) рейтингования возможных решений;

б) нескольких групп (уровней) однотипных факторов, так или иначе влияющих на рейтинг;

в) группы возможных решений;

г) системы связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений.

Предполагается, так же, что для всех перечисленных «узлов» проблемы указаны их взаимные влияния друг на друга (связи друг с другом).

2) Метод позволяет провести сбор данных по проблеме.

В соответствие с результатами иерархической декомпозиции модель ситуации принятия решения имеет кластерную структуру. Набор возможных решений и все факторы, влияющие на приоритеты решений, разбиваются на относительно небольшие группы – кластеры. Разработанная в методе анализа иерархий процедура парных сравнений позволяет определить приоритеты объектов, входящих в каждый кластер. Для этого используется метод собственного вектора. Итак, сложная проблема сбора данных разбивается на ряд более простых, решающихся для кластеров.

3) Метод позволяет оценить противоречивость данных и минимизировать ее.

С этой целью в методе анализа иерархий разработаны процедуры согласования. В частности, имеется возможность определять наиболее противоречивые данные, что позволяет выявить наименее ясные участки проблемы и организовать более тщательное выборочное обдумывание проблемы.

4) Метод позволяет провести синтез проблемы принятия решения.

После того, как проведен анализ проблемы и собраны данные по всем кластерам, по специальному алгоритму рассчитывается итоговый рейтинг - набор приоритетов альтернативных решений. Свойства этого рейтинга позволяют осуществлять поддержку принятия решений Например, принимается решение с наибольшим приоритетом. Кроме того, метод позволяет построить рейтинги для групп факторов, что позволяет оценивать важность каждого фактора.

5) Метод позволяет организовать обсуждение проблемы, способствует достижению консенсуса.

Мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, сами могут в данной ситуации рассматриваться в качестве возможных решений. Поэтому метод анализа иерархии можно применить для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения.

6) Метод позволяет оценить важность учета каждого решения и важность учета каждого фактора, влияющего на приоритеты решений.

В соответствии с формулировкой задачи принятия решения величина приоритета напрямую связана с оптимальностью решения. Поэтому решения с низкими приоритетами отвергаются как несущественные. Как отмечено выше, метод позволяет оценивать приоритеты факторов. Поэтому, если при исключении некоторого фактора приоритеты решений изменяются незначительно, такой фактор можно считать несущественным для рассматриваемой задачи.

7) Метод позволяет оценить устойчивость принимаемого решения.

Принимаемое решение можно считать обоснованным лишь при условии, что неточность данных или неточность структуры модели ситуации принятия решения не влияют существенно на рейтинг альтернативных решений.

Критерий (от греч. criterion - средство для суждения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) - это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений лица, принимающего решения (ЛПР). Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям). Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом. что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки.
Критериальный язык позволяет оценить результат действия каждой альтернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев, наилучшей альтернативой является та, которая обладает наибольшими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответственно - однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений.^[4]

Наиболее удобный для анализа те альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и т.д.). Единственный критерий, используемый для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

В многокритериальных задачах появляются вопросы: Как формализовать задачу? Как согласовать противоречивые стремления? Как принять решение?

Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в следующем: как получить оценки по отдельным критериям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Многочисленные методы принятия решений при многих критериях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив.
Среди этих методов можно выделить: прямые методы, методы порогов несравнимости, методы компенсации и др. Ниже представлены наиболее часто используемые методы многокритериальной оценки альтернатив.

Метод замещения используется для определения стоимости замещения предприятия и заключается в определении расходов в текущих ценах на строительство предприятия, имеющего с оцениваемым аналогичную полезность, но построенного в современном архитектурном стиле, с использованием прогрессивных проектных и технологических нормативов, с применением новых материалов, конструкций и оборудования.

При реализации метода замещения вносятся поправки на физический, функциональный и экономический (внешний) износ оцениваемого предприятия.

Наиболее сложный момент применения данного метода - определение удельной стоимости строительства функционального аналога оцениваемого предприятия.

Некоторые специализированные научно-исследовательские институты осуществляют разработку показателей стоимости на потребительскую единицу строительной продукции (в том числе для производственных зданий и сооружений), причем расчеты производятся в базисном, текущем и прогнозном уровнях цен на основании ежеквартальных цен на строительные ресурсы.

Следует отметить, что метод замещения всегда использовался в советской практике оценки стоимости при разработке технико-экономических обоснований строительства объекта. В настоящее время представляется возможным использование этого метода для приблизительных расчетов рыночной стоимости предприятия (с соответствующими поправками на все виды износа оцениваемого предприятия).

в. Метод Дельфи

Метод Дельфи был разработан корпорацией «Rand» для ВВС США во время холодной войны в 1950-1960 годы. Это была попытка найти способ добиться надежного консенсуса среди группы экспертов по ряду вопросов — как советское командование планирует атаковать промышленный комплекс США, и какое количество атомных бомб нужно для того, что бы оказать определенное воздействие на военные силы США. Это был «Project Delphi». Авторами подхода считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher . Имя заимствованно от Дельфийского оракула.

Суть метода состоит в повторяющихся письменных и анонимных дискуссиях под управлением модератора. Участники процесса не встречаются или даже не знают, кто еще вовлечен в обсуждение. Все контролирует модератор: консолидацию данных, обработку и распространение информации.

Так как все делается удаленно и анонимно, то это позволяет избежать эффекта стадного мышления и доминирования одной личности над группой, позволяет избежать конфликтных ситуаций по спорным вопросам. А это очень существенно экономит время и делает результаты более ценными. Метод позволяет экспертам, которые участвуют в процессе, не предвзято выразить свои мысли, так как перед ними ставится четкий вопрос «как решить ту или иную задачу», при этом отсутствует политическое и экспертное давление. Такое положение дел позволяет людям полноценно и честно выражать свои мысли, идеи, предложения, строго критиковать идеи других экспертов.

Методика используется в несколько этапов.

1. Определяем четко и ясно, какая проблема должна быть решена. Ну, с этого вообще все должно начинаться в любом проекте на любом этапе.
2. Назначаем модератора или главу рабочей группы с необходимыми навыками и обладающим доверием у экспертов, который может беспристрастно выполнить подобную работу. Скорее всего, это будет руководитель проекта, хотя в случае большого проекта, например внедрение ERP это может быть специалист высокого уровня, например старший консультант. Роль модератора в методе Дельфи крайне высока, один из краеугольных камней метода это грамотный и не предвзятый модератор.
3. Выбираем группу экспертов, которые могут проанализировать и предложить решение проблемы. Как в любой технике групповой работы, нужно подбирать группу как можно разностороннее, от того как собрана группа зависит конечный результат. Если вы возьмете в группу 5 друзей из одного подразделения, то скорее всего вы получите консолидированное мнение, сформулированное лидером группы.
4. На этом этапе эксперты должны сформулировать предварительный список решений проблемы на общем уровне. Это можно сделать в виде анкеты где сформулированы вопросы в открытом виде (то есть без подсказок), или попросить экспертов написать в виде общих предложений, как бы они решили эту проблему.
5. Модератор собирает и обрабатывает результаты. На этом этапе, модератор может индивидуально обсудить с каждым экспертом пути решения проблемы, обсудить со спонсором, убедиться что ничего не выпало из нашего обзора. Работаем до тех пор пока не будет выработан стабильный  перечень подходов к решению проблемы.
6. Готовый перечень решений оправляем экспертам, но теперь просим их покритиковать решения других экспертов и отметить наиболее подходящие, по их мнению, чужие решения.Все должно сопровождаться письменной аргументацией. Далее обрабатываем собранные результаты. Учитываем большинство замечаний, самые часто критикуемые решения выбрасываем, если это возможно. Таким образом, консолидируем перечень решений, учитывая критику каждого эксперта. Это наиболее трудоемкий и долгий этап метода.
7. Повторяем процедуру обсуждения и критики до тех пор, пока не выработаем наиболее стабильный, непротиворечивый и приемлемый для большинства перечень решений проблемы.

Преимущества

• Методика позволяет обеспечить отказ экспертов от той позиции, которую они заняли на первых этапах экспертизы, и не хотят ее корректировать (им психологически это сделать публично очень трудно).
• Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположных позиций, так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства.
• Позволяет проводить опросы удаленно.

Недостатки

• Самым большим недостатком этого метода является возможность модератора манипулировать мнением экспертов. За это данный метод чаще всего критикуют его противники. Хорошо подготовленный модератор способен так повести группу экспертов, как это необходимо ему или другому заинтересованному лицу, путем сталкивания и манипуляцией мнений, принимая ту или иную сторону, становясь на время «адвокатом дьявола» для какого-то решения.
• Мнение большинства — не обязательно правильное; креативные решения меньшинства, а также наиболее эффективные решения отбрасываются, так как будет доминировать мнение большинства.
• Чтобы проанализировать все мнения экспертов уходит много времени.

Но, несмотря на все недостатки, этот метод можно смело применять в управлении проектами. В конце концов, за все в проекте отвечает руководитель проекта, и чем эффективней ему удастся вовлечь экспертов в решение задач проекта, тем вероятнее успех проекта.

§2. Анализ практической взаимосвязи методов управления и методов ФОПУР ОАО «Молочный Комбинат Ставропольский»

а. Специфика управления ОАО «МКС»

История Ставропольского молочного завода начинается с 1928 года. Он ютился в арендованном, старом здании по ул. Калинина, 1. Цеха размещались в небольших разобщенных помещениях без учета потребности производства. Производство было примитивным, ассортимент выпускаемой продукции был небольшим.

Выпускается масло «Крестьянское», «Любительское», спреды «Сенгилеевский», «Ставропольский», «Ставропольский» шоколадный — на любой вкус и кошелек. Все высокого качества и замечательного вкуса.
В 90-х годах возникла необходимость самостоятельного поиска сырьевых зон. Работать начинали с хозяйствами крупными и мелкими, вскоре появилась возможность привлечь частных сдатчиков. Постепенно сдавать молоко стали жители практически всех районов Ставропольского края, а также некоторых населенных пунктов Краснодарского края и Ростовской области.

С 1993 года специалисты сырохранилища молочного комбината начали переходить на выпуск собственных сыров, таких как «Новинка», «Темп», брынза, брынза Кавказская, затем Чеддер, Российский, Голландский, Тауда. На сегодняшний день ассортимент расширен за счет сырных продуктов «Ташлянского» и «Сенгилеевского», в состав которых входят растительные жиры, плавленых сыров и сыра «Советский».

Сыры ставропольского молкомбината реализовались в Москве и Санкт-Петербурге.

С 2003 года велись переговоры с испанской фирмой «Фибоса» о приобретении мини-завода по производству сыра, который способен переработать 80 тонн молока в сутки, в результате которых в третьем квартале 2008 года начат монтаж оборудования.
Комбинат освоил производство соусов, пользующихся популярностью у горожан и жителей края – майонеза «Провансаль», кетчупа «Ставропольский», горчицы «Русской».

В 1994 году приступил к работе цех мороженого, который за год выпустил 300 тонн мороженого эскимо шести видов. Производство расширялось, под цех было выстроено новое отдельно стоящее здание, теперь кроме эскимо стали вырабатывать брикет на вафлях, в вафельных стаканчиках, весовое.

Разработаны рецептуры и внедрены в производство новые виды мороженого: щербет фруктовый, «АТВшка», «Вечерний Ставрополь», «Подлиза», «Бурундучок», «Пинаколада», «Роза», «Крем-брюле», «МуКоСяня», «Крем-Ликер», «Пломбиссимо».

В 2005 году итальянская фирма Tekno-ice поставила линию по производству мороженого, благодаря чему появилась возможность выпускать эскимо, рожки, торты.

Для большей популярности мороженого с торговой маркой «МКС» уже 14 лет проводятся праздники мороженого с розыгрышем призов, организуются соревнования по стритболу для детей и молодежи.
С 2001 года ставропольским мороженым лакомятся и в Израиле.
К сегодняшнему дню в ассортименте 60 видов мороженого.
Для хранения этого лакомства был построен низкотемпературный холодильник на 500 тонн единовременного хранения.

Объемы поставляемого молока росли с каждым днем, и строительство цеха сушки в 1994 году решало вопрос переработки молока, хранения и его реализации. Производится сушка сыворотки и молока обезжиренного, цельного 20% и 25% жирности.

В 1995 году была запущена пекарня. Начиналось с выпуска нескольких видов батонов и булочек, а сегодня перечень хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий и полуфабрикатов составляет более двухсот пятидесяти наименований. Продукция пользуется спросом, всегда вкусная и свежая.

К 1996 году осуществлен переход от расфасовки в бутылку к расфасовке в более прогрессивные виды упаковки: полиэтиленовую пленку и полистироловые стаканы. В Израиле было закуплено оборудование для изготовления полиэтиленовой пленки и пакетов. Сейчас почти все молоко и кисломолочные продукты разливаются только в собственную пленку. Пленка идет также на фасовку муки, круп, сахарного песка.

С 1998 года начат выпуск полистироловых стаканчиков на болгарском оборудовании. В стаканчики фасуют йогурт, фруктовое мороженое, сметану, творожный крем, творожную массу, плавленный сыр, мацони.
В целях расширения ассортимента, улучшения качества продукции, рационального использования сырья молкомбинат большое значение придает разработке и внедрению новых продуктов и современных технологий. Ассортимент продукции комбината насчитывает более 350 наименований.
Большинство продукции выпускается по собственной технологии, разработанной специалистами комбината. Это сыры «Новинка», «Темп», «Эдем», брынза «Кавказская», молоко сгущенное «Лакомка», десерт «Белковый», «Йогурт фруктовый», «Сыворотка окрошечная», напиток «Освежающий», мороженое «Бурундучок», «АТВшка», «Вечерний Ставрополь».

На предприятии давно вырабатываются биойогурты с различными фруктами и наполнителями и биойогурт молочный. В 2001 году освоены новые виды биойогурта с включением в состав закваски пробиотических молочнокислых культур (Биойогурт + L.Casei молочный и фруктовый).
В 2007 году в цехе розлива установили линию асептического розлива молока финской фирмы «Элекстер» в многослойные полиэтиленовые пакеты, что позволило улучшить качество молока и продлить срок реализации. Новая линия позволяет проводить стерилизацию молока, глубокую гомогенизацию и деаэрацию. Здесь молоко проходит вакуумную обработку.

Участвуя в программе «Здоровые города» на ОАО «МКС» налажено производство низколактозного молока, комбинат одним из первых в России применил инновационный метод расщепления лактозы. Теперь у горожан, страдающих лактозной недостаточностью, есть возможность пить молоко.
Объем цельномолочной продукции, произведенной в 2008 году составляет 55695 тонн.

Большой популярностью среди детей и взрослых всегда пользовались сырки глазированные. В 2002 году заработал цех по производству этого лакомства. Сегодня в цехе выпускается 26 видов глазированных сырков, зерненый творог и сырковая масса.

В недалеком будущем планируется объединить разрозненное производство творожных изделий под одной крышей — в новом корпусе — начиная с приемки сырья и заканчивая готовым продуктом.
Для того чтобы сделать путь продукции молочного к потребителю более коротким, было принято решение о создании фирменной торговой сети. Сначала это были передвижные вагончики «Купава», затем остановочные павильоны, а теперь это полноценные магазины. На сегодняшний день в Ставрополе и крае в торговую сеть входит более 30 магазинов.
Молкомбинат ежедневно поставляет продукцию в 205 торговых точек, на 15 предприятий общественного питания, ее ждут более чем в ста детских садах и больницах. Продукция комбината поставляется в Астраханскую и Ростовскую области, Калмыкию, Краснодарский край.

В 90-е годы цистерны для доставки молока арендовались на автобазе «Ставропольской», а транспорт для перевозки готовой продукции — в ГТП-1. Чтобы уменьшить транспортные расходы было решено обзавестись собственным автомобильным парком. Сегодня это более ста автомобилей — молоковозы, специализированный транспорт для перевозки молочной продукции, хлеба, мороженого.

Достижение таких высоких результатов возможно только при работе сплоченного коллектива единомышленников — а это большая заслуга руководителя. На комбинате работает 1050 человек, из них 56% - с высшим образованием, 11 кандидатов наук, 5 человек продолжают обучение в аспирантуре.

Коллектив комбината — разновозрастной. У нас работают ветераны производства, проработавшие более 30 лет, такие как Кузнецова Р.Д., Подколзин В.К., Мироненко В.И., Вильянович Е.И., Говацкова А.А., Бекетова Е.И., Ганза К.А., Иванников М.Я., Заруднев А.И., Бурьянова Н.Ф., Шакула Н.М. Много работает и молодежи, которая перенимает их богатый опыт.

ОАО «МКС» имеет устойчивое финансово-экономическое состояние. Заработная плата работающим выплачивается без задержек. Исправно платятся налоги.

ОАО «МКС» планирует расширять производство и ассортимент стерилизованной продукции. Уже есть коктейль с какао «Мокошоко», скоро появятся коктейли с чаем, кофе, фруктовыми наполнителями. Прорабатывается вопрос организации производства овощных и фруктовых соков на линии асептического розлива.

Планируется расширить ассортимент и объемы производства сыров и сырных продуктов, в том числе сыра Чеддер и «Адыгейский».
В конце 90-х провели ремонт кровли, на крыше комбината красуются три башенки, которые украсили здание. Был достроен еще один этаж, где расположился спортивный зал. Теперь на комбинате есть два зала — один для игры в популярные среди наших сотрудников футбол и баскетбол, а другой — борцовский с настоящими татами. Команды по футболу и баскетболу неоднократно принимали участие в городских соревнования, занимая призовые места. Баскетбольную команду ведет в бой генеральный директор. В 2009 году коллектив открытого акционерного общества «Молочный комбинат «Ставропольский» признан победителем Фестиваля здоровья в смотре-конкурсе «Самый здоровый трудовой коллектив».
Много средств выделяется на поддержание спорта в городе. Комбинат является постоянным спонсором баскетбольной команды Динамо-Ставрополь. На многих городских спортивных праздниках победители получают призы от ОАО «МКС».

Рис. 1. – Организационная структура

б. Анализ взаимосвязи методов управления и методов ФОПУР ОАО «МКС»

Политика управления персоналом ОАО «МКС» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «МКС» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «МКС».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «МКС» относятся:

1)  нехватка квалифицированных кадров;

2)  не достаточно эффективное использование кадров организации;

3)  недостаточное количество молодых специалистов;

Решение этих проблем:

1)  улучшит результативность труда компании;

2)  привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;

3)  повысит уровень мотивации работников;

4)  приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом 

§ 3. Повышение эффективности взаимовлияния методов управления и методов ФОПУР ОАО «МКС»

а. Проект взаимодействия УР и УВ в новом эффективном монорешении

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

·         оценка эффективности работы сотрудника;

·         индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;

·         заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников;

·         структурированные тематические дискуссии и т.п.

Таблица 13

Обучение персонала

Категория персонала	Программа обучения	Период обучения	Ожидаемый результат
Руководители	Повышение квалификации	2 месяца	Поддерживать уровень руководителей
Специалисты	Компьютерные курсы	3 месяца	Обучение работы на компьютере
Рабочие	Тренинги	2 недели	Повышение практических навыков

В ходе проведенного исследования было выявлено, что аттестационные листы не соответствуют вышеизложенным критериям, поэтому автором работы предлагаются два варианта аттестационных листов для руководителей и специалистов Центра. Предлагаемые аттестационные листы учитывают не только уровень образования, стаж и опыт работы, а также профессиональные навыки сотрудников, а также определяют их отношению к коллективу, определяют их удовлетворенность условиями работы, заработной платой, выявляют мотивационные стороны персонала. В них обращается пристальное внимание на систему целеполагания сотрудников, степень научаемости и т.д. Настолько полная информация позволит руководителям Центра повысить не только квалификационный уровень сотрудников, а также улучшить условия труда, повысить степень удовлетворенности персонала, усовершенствовать систему мотивации работников ОАО «МКС» и тем самым повысить производительность труда.

Все вышеуказанные методы, должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы учреждения, специалистов и, при необходимости, адаптированы к конкретным условиям и задачам аттестации.

б. Рекомендации по повышению эффективности методов управления и методов ФОПУР

Мероприятия по системе обучения заключаются в обучении бухгалтеров предприятия ОАО «МКС» по курсу обучения и подготовке к сдаче экзаменов по программе «1с: управление торговлей 8» и «1с: розница 8».

Основная цель курса: научить работать в программе «1С: Управление торговлей 8». Курс построен на анализе практических примеров, которые охватывают основной документооборот в торговле - от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов. Будут даны методические рекомендации по правильной организации учета в системе.

На курсе решаются практические задачи по следующим тематикам:

• управление отношениями с клиентами (CRM);
• управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю);
• управление закупками;
• анализ цен и управление ценовой политикой (ценообразование, скидки);
• управление складскими запасами;
• управление денежными средствами;
• учет коммерческих затрат;
• учет НДС;
• мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности (антикризисные отчеты).

В ходе курса будут рассмотрены все темы, необходимые для сдачи экзамена «1С: Профессионал». В последний день обучения слушателям курса предоставляется бесплатная попытка получить сертификат «1С:Профессионал».

Розничная торговля подробно рассматривается на курсе: Использование прикладного решения «1С: Розница 8».

Менеджеров предлагается обучить на курсах концепция и Торговый функционал в программе «1С: Управление производственным предприятием 8».

Основная цель курса – дать слушателям системное представление о возможностях программы в части постановки учета, торгово-складского функционала, управления денежными средствами и взаиморасчетами.

содержание курса:

• Концепция, основы ведения учета и работы в УПП. Обзор подсистем. Общие объекты системы.
  • Назначение программы. Основные используемые объекты, их взаимосвязи. Виды учета. Структура предприятия, организаций. Общие классификаторы. Назначение и использование справочников Организации, Подразделения, Контрагенты, Договоры контрагентов, Номенклатура.
• Ценообразование
  • Принципы ценообразования на предприятии, их реализация в конфигурации. Формирование цен на готовую продукцию, товары и услуги. Цены контрагентов, анализ цен. Плановая себестоимость номенклатуры. Использование информации о ценах.
• Заказы. Резервирование и размещение
  • Работа с заказами поставщикам, покупателей, внутренними заказами, заказами на производство. Резервирование, размещение, корректировка, закрытие. Отчетность.
• Управление закупками
  • Учет закупок и дополнительных расходов. Оприходование материальных ценностей, услуг, оборудования, объектов строительства. Учет таможенных платежей.
• Управление продажами
  • Продажа товаров и услуг. Применение скидок и наценок. Оптовая торговля. Розничная торговля из автоматизированных и неавтоматизированных торговых точек. Комиссионная торговля.
• Складской учет материальных ценностей
  • Складской учет. Инвентаризация, перемещение, комплектация номенклатуры. Учет возвратной тары.
• Ордерный учет ТМЦ
  • Ордерный учет ТМЦ: поступление и реализация. Резервирование под документ. Финансовые документы поступления и реализации.
• Управление взаимоотношениями с клиентами. CRM
  • АВС-классификация покупателей. Анализ стадий взаимоотношений с покупателями. Календарь пользователя. Планирование событий и напоминаний. Документы, отчеты и обработки подсистемы управления взаимоотношениями с клиентами.
• Денежные средства
  • Управление денежными средствами. Принципы работы с платежными документами. Планы движения денежных средств. Планирование поступлений и расходов. Резервирование денежных средств. Платежный календарь. Учет безналичных и наличных ДС. Анализ доступности денежных средств.
• Управление взаиморасчетами
  • Управление взаиморасчетами с контрагентами и подотчетными лицами. Детализация взаиморасчетов. Контроль кредиторской и дебиторской задолженности.

Заключение

Исследование управленческих решений, а также теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ОАО «МКС» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению системы управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия и на уменьшение текучести кадров, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают:

- внедрение дополнительной должности «менеджер по персоналу»;

- повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;

- совершенствование системы обучения кандидатов в ОАО «МКС».

Данные мероприятия, включают следующие этапы:

1. Забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;

2. Постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;

3. Определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия.

Совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

Список используемой литературы:

1. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2007. -504.

2. Цытичко В.Н. Руководителю о принятии решений.-М.: Финансы и статистика, 2008. – 251 с.

3. Беспалов В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений. - М.: Экономика, 2009. – 258 с.

4. Козелецкий Н.Н. Психологическая теория решений. – М.: Прогресс, 2009. – 362 с.

5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2007. – 211 с.

6. Литвак Б.Г.  Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2008. – 315 с.

7. Емельянов С.В.,  Наппельбаум Э.Л.  Методы управления сложными системами. Принцип рациональности коллективного выбора. - М.: ВИНИТИ, 2009. – 325 с.

8. Моисеев Н.Н. Элементы теории оптимальных систем. - М.: Наука, 2009. – 185 с.

9. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: Идеология, методология, технология: Курс лекций. – М.: Путь, 2010. – 325 с.

10. Кандыба Д.В. Тайны человеческой психики. В 2-х т. – СПб.: Каро, 2006. – 325 с.

11. Щедровицкий Г.П. Философия. Наука. Методология. - М.: Шк. культ. полит., 2007. – 285 с.

12. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учеб. Пособие./ Под ред. А.П. Егоршина. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

13. Современное управление: Энциклопедический справочник. /Пер. с англ.: в 2-х т. - М.: Издатцентр, 2007.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Интел – синтез, 2010.

15. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. – 295 с.

16.  Менеджмент и рынок: Германская модель  / Под ред. У. Рора, С. Долгова. - М.: Бек, 2009. – 326 с.

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Интел – синтез, 2010. – 251 с. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Интел – синтез, 2010. – 215 с. ↑

3. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2007. -504. ↑

4. Цытичко В.Н. Руководителю о принятии решений.-М.: Финансы и статистика, 2008. – 251 с. ↑