Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятие и классификация функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем (Henry Fayol, 1841-1925 гг). В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности.

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. Функциональное содержание системы менеджмента стала объектом исследования многих авторов. В рамках данной курсовой работы анализ источников проводился по работам таких исследователей как А.А. Ахмедов, М.З. Аюпов, М.Н. Бурцева, В.В. Зябриков, С.Н. Игнатьева, Я.Я. Кайль, К.В. Комянчина, Ю.И. Крутикова, О.Н. Монгуш, В.В. Фещенко и др.

Объект исследования: менеджмент организации как система.

Предмет исследования: основные функции в системе менеджмента.

Цель исследования: рассмотреть основные функции в системе менеджмента.

В соответствии с целью исследования были сформулированы задачи исследования:

1 Выделить понятие и классификацию функций менеджмента.

2 Проанализировать новые функции менеджмента в условиях инновационных систем менеджментаю

3 Провести анализ функций менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД».

4 Оценить функции менеджмент в ООО «ЮНИОНТРЕЙД».

5 Рассмотреть совершенствование реализации функций менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД».

Методы исследования: анализ и синтез источников литературы, сравнительный анализ.

1. Теоретические основы функций в системе менеджмента

1.1 Понятие и классификация функций менеджмента

В современной литературе существует множество определений функций менеджмента, отражающих различные стороны и характеристики управленческой деятельности. Рассмотрим некоторые наиболее характерные из них.

Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления – специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели^[1].

Функции управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления^[2].

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, функции интеграции, специальные функции менеджмента. К основным функциям при этом относятся планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация. К общим функциям менеджмента, отражающим конкретные виды управленческой деятельности, относят управление персоналом, управление информацией, управление производством, управление финансами, управление имуществом, управление качеством, управление запасами, управление маркетингом. Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев управленческой системы. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей. Некоторые авторы выделяют три группы функций: общие функции, социальнопсихологические и технологические^[3].

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи.

Каждому руководителю, выполняющему четыре основные функции менеджмента присущи сильные и слабые стороны. Кто бы ни решал управленческую задачу, способность к выполнению отдельных функций может быть нереализованной, вытесненной или попросту неразвитой изначально. Решением этой проблемы может послужить создание взаимодополняющей команды из менеджеров, каждый из которых имеет разные стили управления, что обеспечит компании результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе^[4].

Планирование, как первая функция менеджмента, предшествует функции организации производства, и от уровня постановки плановой работы в определяющей степени зависят все конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Оно занимает также первое место в цикле Деминга PDCA (план, выполнение, контроль и действие)^[5].

Планирование – оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, или деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей и действий в будущем^[6]. Планирование представляет собой комплекс работ по определению основных направлений и пропорций развития любой организации. Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства. Планирование на предприятии – это процесс прогнозирования, разработки и установления на предприятии системы количественных и качественных показателей его развития, определяющей темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия и содействует выбору наиболее благоприятных путей к достижению целей^[7].

В последние годы в теории и практике менеджмента все больше внимания уделяется человеческому фактору, влиянию личности на повышение эффективности деятельности организации. Организационные процессы играют роль посредника между человеческим потенциалом индивидуума и извлечением из него выгод для организации. Другими словами, человек, приходя в организацию в роли самостоятельной единицы, наделенной специальными знаниями и навыками для осуществления определенного вида трудовой деятельности, должен стать ее составляющим элементом и неотъемлемой частью одного большого процесса по достижению целей организации^[8].

Совершенствование организационных процессов способно положительно сказаться не только на внутренней среде организации, но и на ее взаимодействии с внешней средой, формировании позитивного имиджа организации в восприятии групп заинтересованных сторон, что сделает более интенсивным ресурсный обмен организации и ее стейкхолдеров.

Проблема делегирования значима на любом этапе развития компании. Повышения уровня системы управления компании возможно добиться путем делегирования, которое сопровождается мотивацией сотрудников^[9].

Таким образом, реализация стратегий зависит от стиля руководства, способностей персонала. Достижение цели – трудоёмкий процесс, на который оказывают влияние внешние, внутренние условия. Выбирая стратегию руководства, необходимо проанализировать существующую обстановку в организации.

Сyщнocть организации как функции менеджмента заключается в том, чтобы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, то есть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, которые бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая распределение ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ^[10].

Существуют два основных аспекта процесса организации:

деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;

распределение полномочий и ответственности между работниками организации.

Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним

полномочий и ответственности^[11].

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «диапазон контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствова-ния, упорядочения.

Важнейшая стадия процесса управления – контроль, который рассматривается одновременно и как функция управления наряду с такими функциями, как планирование, организация, регулирование, учет. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Задачи, которые решает контроль в системе управления: выявление во внешней и внутренней среде организации факторов, оказывающих существенное влияние на ее функционирование и развитие; своевременное обнаружение нарушений, ошибок, отклонений и оперативное принятие мер по их устранению; основа оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления^[12].

В системе менеджмента функция мотивации реализуется во взаимодействии с остальными функциями менеджмента: планированием, организацией, контролем путем подготовки принятия и реализации управленческих решений.

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством различных методов мотивации. Отслеживание работы идет с помощью системы контроля^[13].

Эффективная система контроля должна иметь соответствующее методологическое и инструментальное обеспечение, т.е должна соответствовать предъявляемым требованиям и строиться на основании наработанных теорией и практикой менеджмента принципов^[14].

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности тщательно проверять часто нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств при незначительных результатах.

Контроль осуществляется не только ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные решения.

В то же время главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях.

Взаимосвязь функций мотивации и контроля прежде всего проявляются в действиях менеджеров по результатам контроля: если вознаграждение за труд привязано к результатам контроля как в положительном, так и отрицательном плане, это является стимулирующим фактором, если нет, то – мотивация работников в дальнейшем может снизиться.

Существует несколько видов контроля: текущий, предварительный и заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем^[15].

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач^[16].

Можно утверждать, что функция контроля в менеджменте является неотъемлемым элементом самой сущности любой организации. В любой организации поставленные планы, задачи и цели не всегда выполняются как задумано, сотрудники не всегда выполняют свои обязанности. С помощью контроля руководству организации удается определить, достигло ли предприятие поставленных целей^[17].

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведения корректирования, если достигнутые результаты существенно отличаются от изначальных установок. Для того чтобы функция контроля действительно работала и выполняла свою основную задачу – обеспечение достижения целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, быть своевременным, экономичным и понятным.

1.2 Новые функции менеджмента в условиях инновационных систем менеджмента

В последние годы теория менеджмента в России развивается путем интеграции в практику западных технологий управления: реинжиниринг, аутсорсинг, геймификация, квест-технологии и др.

Реинжиниринг представляет собой по сути адаптацию процессного подхода в управлении персоналом к современным сквозным бизнес-процессам у компаний, когда успешность реализации поставленных задач зависит от оптимальности использования ресурсов компании, требуемых для полноценного хода того или иного бизнес-процесса. Широкое развитие реинжиниринга обусловлено и информатизацией процессов управления, когда информация и информационные технологии применяются для проектирования новых, более эффективных бизнес-процессов^[18].

В условиях расширения сферы деятельности компаний, создания холдингов полного производственного цикла с одной стороны и малых предприятий с необходимостью экономии ресурсов на персонале с другой – получило распространение применение аутсорсинга. Необходимо отметить, что в западных компаниях это практиковалось в несколько усеченном виде достаточно давно – уже в середине ХХ века в США, например, существовали компании, предоставляющие услуги работников на замену. Некоторые такие фирмы действуют до сих пор. В России аутсорсинг широкое распространение получил лишь в 2000-е годы.

Интеграция процессного подхода с мотивационными теориями привела к поиску современных технологий практического управления на основе наиболее оптимизирующих рабочий процесс методов. Так появилась, например, технология геймификации. Геймификация (игрофикация) представляет собой использование игровых стратегий, приемов, инструментов в неигровых процессах с целью повышения вовлеченности пользователей в решение прикладных задач. В частности, активно развивается применение геймифицированных техник на таком уровне ведения бизнеса, как работа с персоналом.

Популярность данного направления в области работы с персоналом обусловлена, прежде всего, растущей долей играющего населения среди представителей не только молодежи, но и зрелого возраста. Во многом это обусловлено быстрым технологическим прогрессом, развитием смартфонов и т.д. В настоящее время концепция игрофикации широко используется в компаниях, имеющих широкую известность во всём мире. - Nike, IBM, McDonalds. Метод геймификации используется также в правительствах^[19].

Для удовлетворения потребностей работников необходимо стимулировать персонал как материальным, так и нематериальным способами. Исходя из вышеизложенных потребностей людей, геймификация является наиболее действенным инструментом мотивации. Геймификация представляет собой новейший метод мотивации работников. Он превращает рутинную работу в особый игровой процесс.

Данным инструмент используется передовыми американскими, европейскими руководителями^[20].

Например, Барнаульский филиал компании «Билайн» — одна из площадок использования игрофикационных технологий не только в работе с клиентами, но и для решения внутрикопорпоративных задач. В частности, перед сотрудниками отдела по работе с персоналом в связи с высокой текучкой кадров нижнего звена остро встала задача повышения уровня вовлеченности сотрудников собственных офисов продаж в рабочий процесс. Иными словами, руководители компании заинтересованы в том, чтобы специалист офиса продаж не только выполнял свои функциональные обязанности, но и был увлечен тем, что он делает (вовлечься — быть, активно находиться внутри процесса, а не существовать параллельно с ним, вне него). Для этого в рутинный рабочий процесс следует привнести элементы изобретательности, разнообразия, незаурядности, воображения — элементы свободной деятельности, приносящей разрядку и удовлетворение^[21].

Другим примером успешного внедрения гейм-инструментов в бизнес-сфере стало применение принципов знаменитой во всем мире игры «Монополия» компанией McDonalds. Геймифицированный проект в течение многих лет эффективно работал и на сегодняшний день считается самым долгоживущим и клиентововлеченным.

Цифровая экономика выступает совокупностью общественных отношений, связанных с широким использованием цифровых технологий с целью совершения различных сделок и операций с платежными средствами на основе современных электронных технологий. Во многом цифровая экономика воплощается в перемещении, обобщении и систематизации информации, которая выступает одним из ключевых ресурсов, разновидностью товара и обеспечивает перемещение других видов товаров и услуг на рынке^[22].

Информация как ресурс выступает важнейшей основой для разработки предпринимательского решения в сфере управления частной компании, а также для разработки управленческого решения в структурах государственного и муниципального управления. Таким образом, цифровая экономика является эффективной электронно-технологической средой для перемещения и применения различных информационных данных.

GR-менеджмент – это разновидность управления отдельной компанией для формирования и установления устойчивых информационных коммуникаций с органами публичной власти^[23].

Основная цель GR-менеджмента состоит, в данном случае, в формировании и дальнейшем использовании информационных каналов посредством цифровых технологий, которые способны применяться для поддержания формальных и неформальных деловых связей, а также для совершения экономических операций.

Развитые информационно-электронные взаимосвязи между производителями и потребителями в цифровой экономике обеспечивают оптимальную защиту интересов различных субъектов экономических отношений, которыми выступают организации различных форм собственности, индивидуальные «предприниматели и отдельные граждане». Это осуществляется в условиях принятия и реализации государственных и муниципальных управленческих решений по регулированию взаимодействия указанных субъектов.

Одной из ключевых проблем стратегии GR-менеджмента в условиях цифровой экономики выступает отсутствие специфики проблем экономических систем отдельных регионов (муниципалитетов) по наличию располагаемых возможностей и потенциала «по внедрению элементов современных информационных технологий. В связи с этим необходимо обеспечение имеющегося экономического и технологического потенциала отдельных территорий в системе освоения и дальнейшего применения элементов цифровой экономики.

Рассматривая разновидности GR-менеджмента, следует обратить внимание на сам процесс взаимодействия субъектов частного предпринимательства и публичных органов управления. При этом, GR-менеджмент выражается как установление различных деловых связей, формирование и повышение уровня эффективности позитивного образа различных компаний при их оценке со стороны официальных управленческих структур государства и отдельных муниципалитетов.

В настоящее время достаточно активно для решения задач, встречающихся при управлении сложными слабоструктурированными системами, используется когнитивное моделирование. Предпосылкой для бурного развития когнитивного подхода послужила неприменимость точных моделей для анализа и моделирования проблемных ситуаций, возникающих в процессе развития сложных систем, из-за необходимости учета большого числа факторов, многие из которых оказались трудно формализуемыми. Г. Саймон назвал такие задачи слабоструктурированными, подразумевая под этим их качественный характер, трудность формализации и наличие неопределенности.

Применение когнитивного моделирования в экономике позволяет исследовать проблемные области с нечеткими факторами и взаимосвязями между элементами, учитывать имеющие влияние на субъект управления изменения внешней среды, а в некоторых случаях дает возможность использовать тенденции развития ситуации в интересах фирмы^[24].

Базовые принципы когнитивного моделирования:

принцип предельных обобщений;

принцип полимодельной дополнительности и конкурентности.

Суть принципа предельных обобщений можно выразить следующим образом: среди всех допустимых моделей (решений) следует выбрать модели (решения), которые обладают максимальной общностью. Принцип предельных обобщений позволяет на уровне моделей выразить сложность субъективной реальности через непрерывное взаимодействие относительно простых структур с использованием автоматизмов среды. Основная гипотеза состоит в том, что Принцип предельных обобщений олицетворяет «встроенную» оптимальность мышления.

Во втором принципе проявляется феномен полимодельности научного познания, а также принцип «перекрестного опыления идеями». Синергетический эффект использования разных моделей составляет основу для глубинной интеграции знаний сложных ИС.

Суть принципа когнитивного резонанса, следовательно, состоит в том, что когнитивная репрезентация образа (ситуации действительности, феномена) на определенном уровне общности, для которого формируются несколько набросков (на заданном уровне слое), не может быть правильно изображена ни одним из этих отдельно взятых набросков (предельных структур), а только их набором. Качественная картина когнитивной репрезентации описывается суперпозицией предельных структур^[25].

Таким образом, соединение различных подходов в управлении в единый интегрированный механизм, а также информатизация всех областей управления являются основными тенденциями в настоящее время, определяющими применение тех или иных функций в системе менеджмента. Дальнейшая эволюция теории и практики менеджмента, несомненно, будет связана с развитием технологий виртуализации и внедрения технологий из социальной психологии, а также развития отечественных подходов к менеджменту.

2. Анализ и оценка функций менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Основные виды деятельности ООО Фирмы «Юнионтрейд» :

Производство специализированных строительно-монтажных, ремонто - строительных конструкций;

Изготовление и монтаж металлоконструкций и строительных конструкций;

Строительство, реконструкция и ремонт объектов производственного и социального назначения, оборудования, технологических линий, инженерных коммуникаций, металлоконструкций;

Разработка проектно-сметной документации;

Пуско-наладочные и ремонтно-строительные работы;

Производство и реализация продукции производственно-технического назначения, стройматериалов, оборудования, товаров народного потребления, как через собственную торговую сеть, так и через другие торговые организации и т.д.

Основной вид деятельности – производство и оптово-розничная продажа комплектующих для пластиковых окон.

Миссия ООО «ЮНИОНТРЕЙД» - обеспечить потребителей потребительскими товарами по приемлемой цене. Для удовлетворения ожидаемых запросов «Юнионтрейд» стремится повысить качество предоставляемых услуг и улучшить финансовое состояние предприятия.

Задачи ООО «ЮНИОНТРЕЙД»:

1. Обеспечение стабильно низких цен на продукцию предприятия за счет своих производственных мощностей, размещенных на площадях собственных цехов.

2. С увеличением производственных мощностей увеличить ассортимент выпускаемой продукции. Например, с марта 2011 года организуется выпуск рихтовочных пластин размером 24*100*2,3,4,5 и фальцевого вкладыша VEKA-201.

3. Постоянное расширение рынка сбыта.

Степень механизации и автоматизации производства и процессов управления высокая.

На предприятии действуют системы промышленной безопасности и охраны труда, экологического менеджмента.

Уровень специализации, кооперирования и концентрации производства также высокий.

Стратегия управления предприятием является стратегией концентрированного роста посредством расширения географии деятельности предприятия, постоянного наращивания производственной мощности и т.д..

В таблице 1 представлены данные по объемам продаж за 2017 год и 2018 год:

Таблица 1 – Анализ объёмов продаж ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Наименование услуги

Объем реализации, тыс.руб

Изменения, тыс.руб

2017

2018

Выручка от продажи товаров, работ, услуг

56 352 300,65

74 043 069,93

17 690 769,28

_{Себестоимость проданных товаров}

_{48 854 242,54}

65 320 305,00

16 466 062,46

_{Валовая прибыль}

7 498 058,11

8 722 764,93

1 224 706,82

Рентабельность

11,74 %

13, 22 %

1,48 %

Производительность труда

3 522 018,79

3 702 153,50

180 134,71

На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Валовая прибыль в компании за весь 2017 год и 2018 год до июля месяца имеет прирост, по сравнению с прошлым годом. Разница в рентабельности до июля месяца, уже имеет положительный результат, хотя данные представлены за полгода. также производительность труда растет, в 2017 г. работало 42 человек, в первые полгода 2018 г. количество сотрудников увеличилось до 50. Это хороший показатель, который означает, что фирма растет и развивается, следовательно, продажи будут расти еще больше, главное следить за слабыми сторонами организации, например за конкурентами, а так же развивать сильные стороны, например, привлекать все больше новых клиентов.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

2.2. Анализ функций менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Рассмотрим основные функции менеджмента, реализуемые в ООО «ЮНИНТРЕЙД».

1 Планирование

На ООО «ЮНИОНТРЕЙД» применяется балансовый метод планирования финансовых показателей на основе системы сбалансированных показателей, что является в настоящий момент новой методологией в России. Вопросы синтеза системы бюджетирования и системы сбалансированных показателей активно рассматриваются в литературе 2015-2018 годов. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др. (рисунок 1):

Бюджетное управление		Сопоставление плановых и фактических величин

Планирование бюджетов		Выявление причин отклонения

Выполнение бюджета

Определение корректирующих действий		Осуществление корректирующих действий

	Изменение бюджета

Рисунок 1 – Процесс финансовое планирования ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Таким образом, процесс финансового планирования на предприятии осуществляется с учетом результатов прошедших периодов на основе учета отклонения фактических показателей от плановых и их причин. В основном планирование бюджетов предприятия осуществляется на срок 1 месяц. Внесение изменений в бюджеты предприятия вносятся на основе анализа ежедневных изменений показателей.

Система финансового планирования разрабатывается в двух уровнях:

Уровень 1. Сводные бюджеты (для ООО в целом) в составе основных бюджетов:

– доходов;

– расходов;

– доходов и расходов;

– движения денежных средств.

Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе сводного бюджета:

– доходов (Форма№1-ЦФО);

– расходов и движения денежных средств (Фор.ма№4-7ЦФО).

Таким образом, на предприятии сформирована рациональная технология планирования на основе системы бюджетов и планов, соответствующих специфике компании. Однако стоит отметить отсутствие в структуре положений о бюджетировании рассмотрения вопросов методик прогнозирования, анализа и принятия решений.

План по доходам центров финансовой отчетности разрабатывает планово-экономический отдел в соответствии с утвержденными формами отчетности. План по доходам составляется на основп фактических показателей отчетного периода, с учетом возможностей производства, перспектив развития фирмы, по согласованию с департаментом продаж. План по доходам защищает ъланово-экономический отдел) перед Генеральным директором ООО.

План по расходам разрабатывают и защищают перед финансовым директором каждый из центров финансовой ответственности в соответствии с утвержденными формами отчетности.

В ООО «ЮНИОНТРЕЙД» имеются стандарты по составлению финансового плана, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Центром финансовой ответственности являются структурные подразделения ООО, которые участвуют в формировании доходов, имеют расходы и несут ответственность за финансовые результаты их исполнения.

2 Организация

Организационная структура управления ООО «ЮНИОНТРЕЙД» является линейно-функциональной. Она представлена на рисунке 2.

Директор

Заместитель директора

Юридический отдел

Отдел маркетинга

Отдел бухгалтерии

Цех резки профиля

Цех фрезерования

Цех остекления

Цех сборки

Секретариат

Отдел контроля качества

Автотран

спортный цех

Отдел персонала

Рисунок 2 – Организационная структура управления ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Организационная структура предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Отдел бухгалтерии предоставляет бухгалтерскую отчетность в налоговую инспекцию. В отделе бухгалтерии есть экономист- аналитик, который занимается расчетом экономических показателей рентабельности производства, планирует финансово- экономическую деятельность. Разрабатывает устойчивую финансовую систему позволяющую эффективно работать предприятию.

Юридический отдел занимается юридическим обоснованием заключенных договоров, представительством в суде, организацией правовой работы на предприятии, решает каждодневные юридические задачи на предприятии. Находится во взаимосвязи со всеми структурными подразделениями, т.к. решает все правовые вопросы фирмы.

Отдел персонала обеспечивает кадровое планирование, разрабатывает кадровою политику, осуществляет процесс делопроизводства, отсчитывается в различных социальных фондах.

Секретариат занимается организацией делопроизводства на предприятии.

Отдел маркетинга планирует коммерческую деятельность предприятия. Организует процесс сбыта готовой продукции и закупа исходного сырья. Находится в коммерческой взаимосвязи со всеми подразделениями. Формирует товарную и коммуникационную политику.

Автотранспортный цех обеспечивает доставку сырья для производства оконных конструкций ООО «ЮНИОНТРЕЙД» и доставку готовой продукции покупателю.

3 Распорядительство

В настоящее время в рамках реализации функции распорядительства в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

1 Положение об управленческой учетной политике.

«Положение об управленческой учетной политике» (далее Положение) является основным документом, описывающим принятую в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» совокупность способов ведения управленческого учета: первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов финансово-хозяйственной деятельности.

Положение утверждается коммерческим директором ООО.

Положение определяет:

Организационные основы ведения учета;
Методику ведения учета;
Технику осуществления учета;
Методику группировки данных;
Основные формы управленческой отчетности.

2 «Положение о финансовом планировании».

Положение о бюджетировании включает такие пункты как:

Общие положения;
Структура бюджетов;
Бюджетный регламент;
Организация финансового планирования.

Основным положительным моментом положения является наличие бюджетного регламента, отсутствие которого предопределяет неэффективность организационной стороны данного бизнес-процесса у многих компаний.

Основным отрицательным моментом является отсутствие методики прогноза показателей и принятия управленческих решений.

3 Должностные инструкции.

В рамках должностных инструкций содержатся функции и задачи в соответствии с положениями регламента предприятия.

В целом, система управления в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов, регулирующих вопросы методологической и организационной основы системы менеджмента.

4 Координация

Бюджеты сдаются руководителями структурных подразделений (ЦФО) начальнику планово-экономического отдела до 12 числа месяца, предшествующего планируемому.

Проекты бюджетов анализируются и в течение 3 рабочих дней утверждаются бюджетной комиссией на бюджетном комитете.

До 20 числа, предшествующего бюджетному месяцу, формируется сводный бюджет по ООО начальником ПЭО и определяется финансовый результат. Утверждаются сводные бюджеты генеральным директором. До 20 числа передаются в Управляющую компанию «Платина».

Отчеты о фактическом исполнении бюджетов за отчетный месяц представляются до 15 числа месяца, следующего за отчетным.

Таким образом, выявлено хорошо отрегулированное взаимодействие между подразделениями- участникам процесса бюджетирование, с четким обозначением задач и сроков их реализации. Это обусловлено отмеченной ранее разработанной системой внутренних локальных нормативных актов по вопросам бюджетирования.

Бюджеты вносятся в программу «1С Управление предприятием» руководителем ЦФО до 12 числа предшествующего месяца. До 17 числа утверждаются на бюджетном комитете. Далее – консолидируются. В случае прогнозируемого убытка происходит секвестирование.

Заносится бюджет в «1С». При этом отдел продаж ежедневно видит свое отставание/опережение по бюджету ежедневно(ежечасно) в режиме он-лайн. ПЭО осуществляет контроль бюджета расходов и денежных средств.

Использование для ведения бюджетирования только программы «1С» является недостатком технической стороны данного бизнес-процесса. В настоящее время разработано большое число программных продуктов с возможностью консолидации данных в «1С», в том числе с учетом специфики предприятия.

5 Контроль

В процессе анализа организации внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» было выявлено отсутствие методического обеспечения функционирования системы внутреннего контроля: нет Положения о внутреннем контроле.

В ООО «ЮНИОНТРЕЙД» функции внутреннего контроля выполняют главный бухгалтер и директор компании, что соответствует требованиям законодательства, так как в соответствии с п. 3 ст. 7 Федерального Закона «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ только руководители малых и средних предприятий могут вести внутренний контроль самостоятельно, без организации службы внутреннего контроля в штате.

Осуществление внутреннего контроля возложены на следующих работников компании ООО «ЮНИОНТРЕЙД» (рисунок 3):

Главный бухгалтер

Директор

инструкции, регламентирующие порядок составления отчета о результатах работы сектора внутреннего аудита
стратегический план работы сектора внутреннего аудита
рабочие программы внутреннего аудита
документальное оформление процедур внутреннего аудита
арифметическая проверка вновь введенных фактов хозяйственной жизни в систему компьютерной обработки данных
разработка учетной политики
сверка расчетов с контрагентами
формирование порядка документооборота
регистрация входящей и исходящей корреспонденции
контроль выполнения решений, принятых по результатам проведенных проверок
контроль выполнения договорных обязательств в целях недопущения штрафных санкций
работа по истребованию дебиторской задолженности
проверка выполнения требований документооборота
фиксация деталей проводимых фактов хозяйственной жизни, имеющих существенное значение для отчетности;
проведение инвентаризации

Рисунок 3 – Функциональное разделение труда в рамках реализации внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Элементы внутреннего контроля ООО «ЮНИОНТРЕЙД» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Элементы внутреннего контроля ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Вид элемента внутреннего контроля	Присутствуют в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»	Отсутствуют в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»
1 Контрольная среда	Штатное расписание, внутренние распорядительные документы	–
2 Оценка рисков	PEST-анализ; SWOT-анализ; Матрица анализ пяти конкурентных сил М. Портера	–
3 Процедуры внутреннего контроля	Документальное оформление первичных документов санкционирование (авторизация) хозяйственных операций, которое подтверждает правомочность совершения операций Физический контроль и надзор	Подтверждение соответствия между объектами (документами) или их соответствия установленным требования Сверка данных Разграничение полномочий
4 Информация и коммуникация	–	Информационная система
5 Оценка внутреннего контроля	–	Должна проводиться не реже, чем 1 раз в год

В рамках первой функции директор ООО «ЮНИОНТРЕЙД» использует стратегический. В рамках второй функции:

– определение объема потребности в запасе;

– определение состава статей затрат, связанных с созданием и поддержанием запаса;

– расчет оптимального размера заказа, пополняющего запас;

– согласование условий пополнения запаса.

В рамках третьей функции:

– оценка динамики производства и продаж продукции;

– оценка соотношения производства и реализации продукции.

В целях экономного расходования ресурсов директор ООО «ЮНИОНТРЕЙД» применяет расчет операционного цикла через программу «MS Excel». В рамках внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» контроль экономного расходования ресурсов контроль выбора поставщика сырья не осуществляется, что создает риски высокой себестоимости продукции производственной компании.

В ООО «ЮНИОНТРЕЙД» не применяется автоматизация ведения бухгалтерского учета, в связи с чем информационно-аналитическое обеспечение внутреннего контроля может содержать ошибки, вызванные человеческим фактором (ошибки в арифметических расчетах и др.).

2.3. Оценка функций менеджмент в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

В соответствии с задачами исследования была проведена организационная диагностика по следующим критериям.

1. Выделение сфер деятельности организации

Для ООО «ЮНИОНТРЕЙД» выделены следующие функциональные области и введены следующие обозначения сфер деятельности организации: F₁ – производственная деятельность; F₂ – финансовая деятельность; F₃ – снабжение материально-техническими ресурсами; F₄ – управленческая деятельность; F₅ – маркетинговая политика; F₆ – технологическая политика; F₇– управление персоналом; F₈ – инновационная деятельность; F₉ – рекламная деятельность; F₁₀– организационное поведение и имидж организации.

Будем осуществлять оценку успешности деятельности диагностируемой организации по девятибалльной шкале.

Охарактеризуем ситуацию на предприятии, используя диагностический профиль и результаты экспертизы.

В сферах технологической, рекламной деятельности, организационного поведения и имиджа: отсутствие выработанной стратегии продвижения продукции, реклама деятельности предприятия только в рамках специализированных журналов.
В сферах управленческой и инновационной деятельности и управления персоналом: происходят попытки определения новых путей и решений, разработки стратегии развития предприятия, кадровые перестановки в управленческих и производственных подразделениях.

На основании оценки различных сфер деятельности предприятия построим его диагностический профиль (рисунок 4).

Рисунок 4 – Диагностический профиль организации

Проблемная область

Область эффективной работы

Таким образом, общая характеристика ситуации на предприятии может быть охарактеризована как эффективно-функционирующая и не требующая оперативного вмешательства во многие сферы деятельности предприятия.

После построения и анализа диагностического профиля выделяются основные проблемы, имеющиеся в организации. Наиболее значимыми являются проблемы технологической сферы предприятия, которые находятся в проблемной зоне. Для данных проблем строятся деревья проблем, путем декомпозиции базовой (основной) проблемы до уровня корневых проблем.

После выделения корневых проблем строят дерево решения корневых проблем. При этом деревья решений строятся для тех корневых проблем, которые определены как наиболее значимые.

Для проблем в технологической области дерево проблем имеет следующий вид (рисунок 5).

Технологическая сфера

Информационная система распространяется только на часть процессов хозяйственной деятельности

Существующая информационная система поддерживает только процессы бухгалтерского учета

Действие информационной системы сегментарно

Не затронуты все процессы управления

Документальные процедуры, регламентирующие порядок реализации поддерживаемых процессов не представлены в полном объеме.

Рисунок 5 – Дерево проблем для технологий управления предприятием

Проведем оценку качества внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» согласно критериям, предлагаемым И.А. Дымовой^[26]:

не выделены инструкции, регламентирующие порядок составления отчета о результатах работы сектора внутреннего аудита (0 баллов);
не разрабатывается стратегический план работы сектора внутреннего аудита (0 баллов);
рабочие программы аудита разрабатываются, но не в каждую проверку (1 балл);
документальное оформление процедур осуществляется всегда (2 балла);
не разработаны унифицированные формы рабочих документов внутренних аудиторов (0 баллов);
не оформляется протоколом заседание, проводимое по результатам внутреннего аудита, между сотрудниками сектора внутреннего аудита и должностными лицами проверяемого подразделения (0 баллов);
форма акта проверки утверждена, но не установлен порядок его подписания (1 балл);
проводится контроль выполнения решений, принятых по результатам проведенных проверок (1 балл);
совещания сотрудников сектора внутреннего аудита не проводятся (0 баллов);
менее 50% работников из общего числа сотрудников сектора внутреннего аудита имеют квалификационный аттестат аудитора (0 баллов);
100% работников из общего числа сотрудников бухгалтерской службы имеют аттестат профессионального бухгалтера (1 балл);
не проводится внутреннее обучение сотрудников сектора внутреннего аудита и бухгалтерской службы (0 баллов);
минимальная продолжительность обучения, которую проходят сотрудники сектора внутреннего аудита по программам повышения квалификации менее 20 часов в год (0 баллов);
информационная система, связанная с составлением бухгалтерской (финансовой) отчетности частично автоматизирована, лицензированная (2 балла);
работниками бухгалтерской службы последующая арифметическая проверка вновь введенных фактов хозяйственной жизни в систему компьютерной обработки данных осуществляется не всегда (2 балла);
положения учетной политики соответствуют требованиям, установленным российским законодательством, только по отдельным объектам учета (1 балл);
способы, применяемые в практике учета соответствуют способам, утвержденным в приказе об учетной политике, по некоторым объектам учета (1 балл);
особенности финансово-хозяйственной деятельности и способы их учета в учетной политике не раскрыты (0 баллов);
допущение последовательности применения учетной политики от одного отчетного года к другому не выполняется (0 баллов);
сотрудниками сектора внутреннего аудита не проводится оценка непрерывности деятельности экономического субъекта (0 баллов);
сверка расчетов с контрагентами проводится 1 раз в год (1 балл);
контроль выполнения договорных обязательств в целях недопущения штрафных санкций осуществляется выборочно (1 балл);
работа по истребованию дебиторской задолженности не проводится (0 баллов);
документооборот утвержден (1 балл);
проверка выполнения требований документооборота не осуществляется (0 баллов);
регистрация входящей и исходящей корреспонденции не проводится (0 баллов);
допущение имущественной обособленности не выполняется (0 баллов);
допущение временной определенности фактов хозяйственной жизни не выполняется (0 баллов);
детали проводимых фактов хозяйственной жизни, имеющих существенное значение для отчетности, не фиксируются (0 баллов);
требование тождественности данных синтетического и аналитического учета не выполняется (0 баллов);
организационная структура экономического субъекта не обеспечивает разделение следующих несовместимых функций: непосредственный доступ к активам; разрешение на осуществление фактов хозяйственной жизни, связанных с движением активов (0 баллов);
факты хозяйственной жизни выполняются не с одобрения директора компании (0 баллов);
инвентаризация основных средств не проводится (0 баллов);
инвентаризация материально - производственных запасов не проводится (0 баллов);
инвентаризация наличных денежных средств в кассе не проводится (0 баллов).

Оценка фактической надежности внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка фактической надежности внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

	Баллы	Фактическая надежность системы внутреннего контроля в процентах (фактическое количество баллов / максимальное количество баллов х 100%)
Максимальное количество баллов	75	21%
Фактическое количество баллов	15	21%

С учетом максимального (75) и среднего (35) количества баллов приемлемым считается уровень системы внутреннего контроля не ниже 47% (35/75). У ООО «ЮНИОНТРЕЙД» фактическая надежность внутреннего контроля 16%, что более чем в 2 раза ниже приемлемого уровня.

ООО «ЮНИОНТРЕЙД» использует отдельные элементы внутреннего контроля и системы экономической безопасности, однако они применяются без правильно организованного хозяйственного руководства.

Администрация и ответственные сотрудники слабо представляют процедуры в рамках систем и свою ответственность. Требуется выполнение необходимых мероприятий для создания действующих систем внутреннего контроля и экономической безопасности.

Основные проблемы внутреннего контроля в ООО «ЮНИОНТРЕЙД», выявленные в ходе мониторинга:

– отсутствие методического обеспечения функционирования системы внутреннего контроля (нет Положения о внутреннем контроле, нет Положения о работе службы внутреннего аудита (экономической безопасности);

– не утверждена необходимая организационно-распорядительная документация;

– не распределены функции и полномочия среди субъектов внутреннего контроля.

Таким образом, в настоящее время в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» существует проблема управления информационными ресурсами, вызванная постоянным ростом потока информации, необходимой в деятельности предприятия. В результате недостатков организации управления информационными ресурсами они ограничены лишь экономической информацией.

Система информационного обслуживания работников управленческих служб при отсутствии средств автоматизации является лишь вспомогательной и не реализуется полностью в связи с недостатками организационно-технического обеспечения работы с информационными ресурсами. Единственной возможностью оптимизировать управление информационными ресурсами в настоящее время является создание единой информационной системы, работающей с маркетинговой, справочно-правовой, финансово-экономической информацией.

3. Совершенствование реализации функций менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

3.1. Мероприятия по повышению эффективности функций менеджмента

Как показал проведенный во второй главе исследования анализ, в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» действует упрощенная форма организации внутреннего контроля, основными недостатками которой являются:

– возложение функций внутреннего контроля на директора компании, что в совокупности с обязанностями организации продаж продукции создает излишнюю нагрузку на управленческий аппарат;

– отсутствие плана-графика проведения контрольных мероприятий, их нерегулярность;

– бухгалтерский учет ведется в компании ручным способом без использования средств автоматизации, что с учетом специфики деятельности, а также выполнения целого ряда функций руководителем компании создает риск ошибок в отчетности, которые могут, в свою очередь, повлечь штрафные санкции от контролирующих органов;

– в рамках реализации функций внутреннего контроля на реализуется контроль экономного расходования ресурсов контроль выбора поставщика сырья, что создает риски высокой себестоимости продукции производственной компании;

– высокая доля в составе капитала компании кредиторской задолженности создает риски экономической безопасности компании.

В целях решения вышеуказанных проблем предлагаются следующие мероприятия:

Мероприятие №1. Выделение в составе организационной структуры службы внутреннего контроля.

В состав службы войдет один сотрудник, в обязанности которого будет входить:

1 Организация контрольной среды.

2 Оценка рисков.

3 Процедуры внутреннего контроля.

4 Информация и коммуникация.

5 Ежеквартальная оценка внутреннего контроля.

Мероприятие №2. Внесение в учетную политику производственной компании ООО «ЮНИОНТРЕЙД» положений по внутреннему контролю.

Особенности формирование учетной политики ООО «ЮНИОНТРЕЙД» обусловлены не только спецификой его деятельности, но и малой формой хозяйствования. В частности, исследуемое ООО:

1) не ведет учет затрат в полном виде;

2) не формирует стандартной управленческой отчетности, тем более в форме планов (бюджетов) подразделений.

Повысить эффективность учетной политики ООО необходимо путем применения интеграции бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, данное направление оптимизации учетной политики позволит повысить уровень информационно-аналитического обеспечения при формировании налоговой базы исчисления налога по упрощенной системе налогообложения (доходы минус расходы) и тем самым способствовать налоговому планированию.

Принципы внутреннего контроля нужно задокументировать. Целесообразно оформить единый документ, содержащий порядок организации внутреннего контроля, указав и систематизировав в нем используемые правила. В то же время часть положений, связанных с осуществлением внутреннего контроля, может быть отражена в организационно-распорядительных документах компании (например, в должностных инструкциях, приказах, графике документооборота).

В учетной политике ООО «ЮНИОНТРЕЙД» необходимо отразить ответственность, периодичность контрольных процедур, инвентаризаций и т. д.

Правила (порядок) внутреннего контроля утверждает руководитель организации.

Порядок формирования и обработки документов должен быть закреплен в графике документооборота (п. 5.1 Положения, утвержденного Минфином СССР 29 июля 1983 г. № 105). Разработку графика организует главный бухгалтер. Утверждается график приказом руководителя организации (п. 5.2 Положения, утвержденного Минфином СССР 29 июля 1983 г. № 105).

В графике документооборота нужно описать:

– этапы создания (получения), проверки и передачи на хранение документа; сроки прохождения каждого из этапов;

– перечень сотрудников, выполняющих хозяйственные операции и оформляющих документы;

– перечень сотрудников, проверяющих документы; взаимосвязь ответственных лиц.

График можно оформить в виде схемы или перечня работ с указанием операций и взаимосвязей исполнителей.

В ООО «ЮНИОНТРЕЙД» как компании с небольшим документооборотом все можно свести к составлению отдельных памяток для сотрудников. Сотруднику следует подробно расписать, какие документы он должен оформить, чтобы к нему не было претензий со стороны бухгалтерии. Например, сотрудник отправляется забирать оплаченный товар от поставщика. В памятке должно быть написано, какие документы он должен привезти, а также срок, в течение которого их нужно представить в бухгалтерию. К памятке также можно приложить и образцы необходимых документов.

Требования главного бухгалтера к оформлению документов обязательны для всех сотрудников организации. За невыполнение требований главного бухгалтера к сотрудникам можно применить дисциплинарное взыскание. Некоторые организации прописывают в качестве одного из условий премирования выполнение требований по оформлению документов. После обработки документа необходимо обеспечить его сохранность и последующую передачу в архив. Одним из способов упорядочивания хранения документов является составление номенклатуры дел. В ней содержится информация о том, какие документы и в каком подразделении следует вести и в течение какого времени они должны храниться. Номенклатуру дел в бухгалтерии сформируйте аналогично номенклатуре дел в кадровой службе.

Мероприятие №3. Устранение выявленных в ходе мониторинга и оценки недостатков качества внутреннего контроля:

выделить инструкции, регламентирующие порядок составления отчета о результатах работы сектора внутреннего аудита;
разработать стратегический план работы в рамках проведения внутреннего контроля;
обязать главного бухгалтера формировать рабочие документы в каждую проверку;
разработать унифицированные формы рабочих документов внутреннего аудита и контроля;
привести положения учетной политики в соответствие требованиям, установленным российским законодательством, по всем объектам учета;
раскрыть в учетной политике особенности финансово-хозяйственной деятельности и способы их учета;
ввести контроль выполнения допущения последовательности применения учетной политики от одного отчетного года к другому;
возложить функции контроля выполнения договорных обязательств в целях недопущения штрафных санкций на главного бухгалтера;
возложить функции по истребованию дебиторской задолженности на главного бухгалтера;
обязать главного бухгалтера проводить оценку непрерывности деятельности ООО «ЮНИОНТРЕЙД»;
обязать главного бухгалтера проводить сверку расчетов с контрагентами ежемесячно;
обязать главного бухгалтера проводить проверку выполнения требований документооборота не осуществляется;
обязать главного бухгалтера проводить регистрацию входящей и исходящей корреспонденции;
обязать главного бухгалтера фиксировать детали проводимых фактов хозяйственной жизни, имеющих существенное значение для отчетности;
обязать главного бухгалтера контролировать требование тождественности данных синтетического и аналитического учета
обязать главного бухгалтера проводить инвентаризацию основных средств;
обязать главного бухгалтера проводить инвентаризацию материально - производственных запасов;
обязать главного бухгалтера проводить инвентаризацию наличных денежных средств в кассе.

Мероприятие №4. Полная, а не частичная как на данный момент автоматизация бухгалтерского учета ООО «ЮНИОНТРЕЙД».

Цель внедрения автоматизированной информационной системы (АИС):

Увеличить продажи компании, за счет сокращения времени директора на контроль и организацию производственной деятельности и бухгалтерского учета на 25% от имеющегося уровня, что позволит заняться продвижением продукции компании ООО «ЮНИОНТРЕЙД».
Ускорить и упростить на 33% работу с поставщиками, благодаря увеличению доступности и скорости обработки данных, за счет уменьшения количества используемых приложений (сейчас для оформления заказа необходимо сначала просмотреть резервные позиции товара, которые хранятся в одной базе, затем делать основной заказ, работая сразу в трех приложениях: база складских остатков, прайс-лист и прайс-лист поставщика; введение новой системы позволит использовать одно приложение + прайс-лист поставщиков вместо 4 используемых в данное время приложений для оформления заказа).
Ускорить постановку брака на учет на 75% от имеющегося уровня.

Определив факторы снижения эффективности деятельности ООО «ЮНИОНТРЕЙД» и изучив опыт других производственных компаний сопоставимых масштабов деятельности, приведем ряд возможных решений имеющейся проблемы:

приобрести готовое программное средство;
разработать принципиально новую АИС.

Для принятия управленческого решения и выбора одного из выше указанных вариантов необходимо указать критерии создания (модернизации) АИС и ограничения на создания (модернизацию) АИС.

Для удобства принятия управленческого решения обобщим полученные данные в таблицу 4.

Таблица 4 – Варианты решения проблемы

Критерий оценки	Купить АИС	Разработать АИС сторонней фирмой	Разработать АИС сотрудником компании
Поддержка всех бизнес-процессов компании	+/-	+	+
Легкость понимания	–	+	+
Простота интерфейса	+	+	+
Модернизация	+	+	+
Защищенность	+	+	+
Срок внедрения	+	+	+/-
Стоимость внедрения	+	+	+

Таким образом, получается, что наиболее соответствующим предъявленным критериям оценки является первый вариант.

3.2. Прогнозная оценка эффективности рекомендуемых мер

В результате предлагаемых мероприятий будут достигнуты следующие результаты:

– регулирование организации и проведения внутреннего контроля в рамках учетной политики ООО «ЮНИОНТРЕЙД» и графика документооборота;

– снижение функциональной нагрузки на директора компании за счет автоматизации финансового и управленческого учета в компании, что может обеспечить потенциальный рост выручки на 25% в первый год реализации мероприятий за счет освобождения части времени на поиск потребителей продукции;

– предотвращение образования значительного размера кредиторской задолженности (на начало 2019 года компания ее устранила) за счет своевременного контроля момента возникновения обязательств и сроков их погашения;

– снижение себестоимости продукции на 10% в первый год реализации за счет подбора более экономически выгодных поставщиков продукции.

Затраты не закупку реализации мероприятий составят 68 000 руб. – покупка и установка выбранной АИС.

Абсолютный экономический эффект проекта – абсолютный показатель, характеризующий результат сопоставления величин дополнительного дохода, прогнозируемого за счет реализации предлагаемых проектных мероприятий и величины экономических затрат на их осуществление. Его величина может быть выражена формулой:

Э_ПР = ∆ВД_ПР − ∆З_ПР (1)

где:

Э_ПР – величина экономического эффекта от реализации проекта (дополнительная валовая или чистая прибыль предприятия от проектных мероприятий);

ΔВД_ПР – величина дополнительного валового дохода предприятия от реализации проекта;

ΔЗ_ПР – величина совокупных дополнительных экономических затрат на осуществление проектных мероприятий.

Э_пр=(425*0,25+420*0,1)-68=80,25 тыс. руб.

Относительная экономическая эффективность – коэффициент эффективности – показатель, характеризующий величину экономического эффекта от реализации проекта на один рубль инвестированного капитала. Он определяется как отношение величины экономического эффекта от реализации проектного мероприятия к величине совокупных экономических затрат на его осуществление и рассчитывается по формуле:

(2)

где:

К_ЭПР – коэффициент экономической эффективности проекта.

К_ЭПР=80,25/68=1,18 или 118%.

Для оценки эффективности внедрения рекомендаций по организации системы управления финансами нам потребуются следующие данные (возьмем показатели за 2018 год).

1) Количество учетных записей за месяц – 2000.

2) Количество учетных записей проводимых за день – 67.

3) Количество учетных записей, проводимых с ошибкой – 25.

Показатели повышения эффективности организации системы управления финансами приведены в таблице 6.

Таблица 6 – Сводная таблица показателей повышения эффективности системы менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД»

Наименование показателя	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий
Автоматизация расчетов	нет	да
Коэффициент достоверности	0,9875	0,999
Коэффициент ошибочности	0,0125	0,001
Производительность труда бухгалтера (в день).	1,625	3,375
Коэффициент роста производительности труда	1	2,077

Таким образом, изучив полученные данные, ООО «ЮНИОНТРЕЙД» компьютеризированной формы ведения бухгалтерского учета и внутреннего контроля можно сделать вывод, что это будет способствовать росту эффективности организации и ведения учета, о чем свидетельствует увеличение коэффициента производительности труда практически в два раза.

Использование информационно-правовой системы сократит затраты, осуществляемые на оплату семинаров и консультаций по вопросам учета и налогообложения, выплату командировочных расходов работников, связанных с поездкой в места, где проводится указанные мероприятия.

В процессе установки компьютерной программы возникнут дополнительные затраты на приобретение программы и ее установки, а также необходимость в ее изменении с учетом особенностей работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем планирования, организации, распорядительства, координации, и контроля, некоторыми авторами относятся установление целей (целеполагание), регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство, коммуникация, исследование, учет и оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и другие направления деятельности.

Анализ реализации основных функций менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД» показал, что ключевой особенностью предприятия является развитая структура организации, включающая процессы производства и реализации продукции. При этом документооборот предприятия сосредоточен лишь в рамках бухгалтерии предприятия, обслуживающей все информационные потоки ООО «ЮНИОНТРЕЙД». Автоматизация затрагивает лишь обработку экономической информации в рамках программы «1С: Бухгалтерия» и не касается справочно-информационных и финансово-управленческих информационных потоков. В тоже время предприятие имеет корпоративную информационную сеть, связывающую структурные подразделения предприятия между собой. При этом ООО «ЮНИОНТРЕЙД» характеризуется современным уровнем организационно-технического обеспечения обмена информацией между подразделениями фирмы.

На основании проведенного исследования нами был выделены следующие проблемы реализации основных функций в системе менеджмента в ООО «ЮНИОНТРЕЙД».

1 Отсутствие единой информационной системы.

Как показал проведенный нами анализ, внутрифирменный документооборот осуществляется в обмене документами по бухгалтерской отчетности (оригинальные документы в печатной форме из банка и от поставщиков: платежные поручения, накладные, счет-фактуры, товарные чеки) между кредитным отделом и бухгалтером. Также складские уведомления (в электронном виде) передающиеся кладовщику.

При этом между всеми подразделениями нет единой связи.

2. Кусочная автоматизация в структурных подразделениях.

Существующая на предприятии система «1С: Предприятие» затрагивает лишь отдельные задачи информационного обеспечения системы управления предприятием и не решает проблемы повышения его эффективного функционирования. Кроме того, на предприятии имеются лишь 3 компьютеризованных автоматизированных рабочих места, что явно недостаточно для эффективного управления организацией.

3. Использование бумажных информационных технологий в производственном процессе.

4. Запаздывание информации по горизонтали: поставщик- производитель и потребитель-производитель.

Данная проблема является одной из наиболее значительных для предприятия, так как несвоевременные поставки и ответы на обращения по поводу брака материалов ведут к пеням и штрафам по отношению к ООО «ЮНИОНТРЕЙД» от клиентов.

В целях решения вышеуказанных проблем предлагаются следующие мероприятия:

1 Выделение в составе организационной структуры службы внутреннего контроля.

2 Внесение в учетную политику производственной компании ООО «ЮНИОНТРЕЙД» положений по внутреннему контролю.

3 Устранение выявленных в ходе мониторинга и оценки недостатков качества внутреннего контроля.

4 Полная, а не частичная как на данный момент автоматизация бухгалтерского учета ООО «ЮНИОНТРЕЙД».

Оценка экономической эффективности мероприятий показала, что абсолютный экономический эффект составит 80 тыс. руб., а относительная экономическая эффективность – 118%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Российская газета, N 7, 21.01.2009
Ахмедов А.А. Несовместимость функций менеджмента // В сборнике: Сборник трудов IV Всероссийского конгресса молодых ученых. – М., 2015. – С. 34-37.
Аюпов М.З., Хасанов И.Р. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в системе менеджмента // Аллея науки. – 2017. – Т. 1. – № 15. – С. 159-161.
Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. – 2016. – № 2 (16). – С. 68-70.
Джумаева Я.М.Х. Функции менеджмента, их взаимосвязь // В сборнике: 6 ежегодная итоговая конференция профессорско-преподавательского состава Чеченского государственного университета. – 2017. – С. 13-16.
Дымова И.А. Система внутреннего контроля как основа экономической безопасности бизнеса: монография / И.А. Дымова. – М.: Издательство «Аудитор», 2018. – 182 с.
Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента // Креативная экономика. – 2016. – Т. 10. – № 11. – С. 1305-1322.
Игнатьева С.Н. Планирование - первая функция менеджмента // В сборнике: world science: problems and innovations: Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. – 2017. – С. 65-69.
Ильина Д.В. Оценка экономической безопасности предприятия / Д.В. Ильина, Э.Ф. Мухамадиева // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по матер. XI междунар. студ. науч.-практ. конф.– Новосибирск, 2016. – С. 667-672.
Ионичев В.Н. Проблемы привлечения малого и среднего предпринимательства к участию в закупках крупнейших российских государственных компаний в контексте рисков экономической безопасности / В.Н. Ионичев // Проблемы рыночной экономики. – 2016. – № 2. – С. 31 – 37.
Кайль Я.Я., Ламзин Р.М., Епинина В.С. Основные цели, функции и виды GR-менеджмента в контексте формирования цифровой экономики // Грани познания. – 2019. – № 3 (62). – С. 34-37.
Комянчина К.В. Управлением качеством как новая функция и черта современного менеджмента // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. – 2016. – Т. 16. – № 3. – С. 68-72.
Косымбетова Д.С., Белякова С.А. Организация как функция менеджмента // В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления: сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2019. – С. 19-21.
Крутикова Ю.И. Контроль - как функция менеджмента организации // В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2018 сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. – 2018. – С. 173-175.
Монгуш О.Н., Оюн Ш.В. Организация как функция менеджмента // В сборнике: open innovation / сборник статей III Международной научно-практической конференции. – 2018. – С. 96-99.
Музуров О.Д. Контроль как функция менеджмента // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – М., 2016. – С. 40-44.
Окорокова О.В. Делегирование и мотивация как функция менеджмента // В сборнике: Юность и Знания - Гарантия Успеха - 2018 Сборник научных трудов 5-й Международной молодежной научной конференции. В 2-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. – 2018. – С. 156-159.
Стейскал Е.А. Совершенствование применения функций менеджмента на предприятии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2017. – № 20. – С. 101-104.
Фещенко В.В. Когнитивный менеджмент и когнитивное моделирование: принципы, методы, функции // Экономика. Социология. Право. – 2018. – № 2 (10). – С. 54-60.
Шубина К.Ю. Управление организационными процессами как ключевая функция менеджмента // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – М., 2016. – С. 69-72.
Яцковская Д.В., Зарифуллина Р.Р. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента // Аллея науки. – 2018. – Т. 2. – № 1 (17). – С. 119-122.

Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента // Креативная экономика. – 2016. – Т. 10. – № 11. – С. 1305. ↑
Стейскал Е.А. Совершенствование применения функций менеджмента на предприятии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2017. – № 20. – С. 102. ↑
Ильина Д.В. Оценка экономической безопасности предприятия / Д.В. Ильина, Э.Ф. Мухамадиева // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по матер. XI междунар. студ. науч.-практ. конф.– Новосибирск, 2016. – С. 667. ↑
Ахмедов А.А. Несовместимость функций менеджмента // В сборнике: Сборник трудов IV Всероссийского конгресса молодых ученых. – М., 2015. – С. 34 ↑
Стейскал Е.А. Совершенствование применения функций менеджмента на предприятии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2017. – № 20. – С. 101 ↑
Комянчина К.В. Управлением качеством как новая функция и черта современного менеджмента // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. – 2016. – Т. 16. – № 3. – С. 68. ↑
Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. – 2016. – № 2 (16). – С. 68 ↑
Шубина К.Ю. Управление организационными процессами как ключевая функция менеджмента // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – М., 2016. – С. 69 ↑
Окорокова О.В. Делегирование и мотивация как функция менеджмента // В сборнике: Юность и Знания - Гарантия Успеха - 2018 Сборник научных трудов 5-й Международной молодежной научной конференции. В 2-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. – 2018. – С. 156 ↑
Косымбетова Д.С., Белякова С.А. Организация как функция менеджмента // В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления: сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2019. – С. 19. ↑
Косымбетова Д.С., Белякова С.А. Организация как функция менеджмента // В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления: сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2019. – С. 21. ↑
Музуров О.Д. Контроль как функция менеджмента // В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – М., 2016. – С. 40 ↑
Крутикова Ю.И. Контроль - как функция менеджмента организации // В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2018 сборник статей XII Международного научно-практического конкурса. Под общей редакцией Г.Ю. Гуляева. – 2018. – С. 173 ↑
Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента // Креативная экономика. – 2016. – Т. 10. – № 11. – С. 1305 ↑
Монгуш О.Н., Оюн Ш.В. Организация как функция менеджмента // В сборнике: open innovation / сборник статей III Международной научно-практической конференции. – 2018. – С. 96 ↑
Яцковская Д.В., Зарифуллина Р.Р. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента // Аллея науки. – 2018. – Т. 2. – № 1 (17). – С. 122. ↑
Аюпов М.З., Хасанов И.Р. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в системе менеджмента // Аллея науки. – 2017. – Т. 1. – № 15. – С. 159 ↑
Ильина Д.В. Оценка экономической безопасности предприятия / Д.В. Ильина, Э.Ф. Мухамадиева // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по матер. XI междунар. студ. науч.-практ. конф.– Новосибирск, 2016. – С. 668. ↑
Ионичев В.Н. Проблемы привлечения малого и среднего предпринимательства к участию в закупках крупнейших российских государственных компаний в контексте рисков экономической безопасности / В.Н. Ионичев // Проблемы рыночной экономики. – 2016. – № 2. – С. 31. ↑
Там же. ↑
Ионичев В.Н. Проблемы привлечения малого и среднего предпринимательства к участию в закупках крупнейших российских государственных компаний в контексте рисков экономической безопасности / В.Н. Ионичев // Проблемы рыночной экономики. – 2016. – № 2. – С. 32. ↑
Кайль Я.Я., Ламзин Р.М., Епинина В.С. Основные цели, функции и виды GR-менеджмента в контексте формирования цифровой экономики // Грани познания. – 2019. – № 3 (62). – С. 34. ↑
Кайль Я.Я., Ламзин Р.М., Епинина В.С. Основные цели, функции и виды GR-менеджмента в контексте формирования цифровой экономики // Грани познания. – 2019. – № 3 (62). – С. 37. ↑
Фещенко В.В. Когнитивный менеджмент и когнитивное моделирование: принципы, методы, функции // Экономика. Социология. Право. – 2018. – № 2 (10). – С. 54. ↑
Фещенко В.В. Когнитивный менеджмент и когнитивное моделирование: принципы, методы, функции // Экономика. Социология. Право. – 2018. – № 2 (10). – С. 55. ↑
См. Дымова И.А. Система внутреннего контроля как основа экономической безопасности бизнеса: монография / И.А. Дымова. – М.: Издательство «Аудитор», 2018. – 182 с. ↑