«Американская модель менеджмента»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнёрами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определённого успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях. В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

Существование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений. Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относится американская модель менеджмента.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остаётся наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь ввиду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо,  а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Цель исследования – определение  отличительных особенностей американской модели менеджмента.

Для достижения цели ставятся задачи:

- изучить историю возникновения американской модели менеджмента;

- привести особенности американской модели менеджмента;

- рассмотреть особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn;

- провести анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»;

- разработать направления совершенствования функционирования системы менеджмента в ООО «Силуэт».

Объект исследования – американская модель управления.

Предмет исследования – особенности и отличия американского менеджмента.

Методы исследования: анализ литературных источников, статистический анализ.

Методической и методологической базой исследования послужили законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, труды отечественных авторов по управлению персоналом.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

1. Отличительные особенности американской модели менеджмента

1.1 История возникновения американской модели менеджмента

Следствием индустриальной революции XVII - XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «диверсифицированная» форма собственности, при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров [6].

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включён контроль за надлежащей реализацией общих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребность во включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению [20].

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ века в США впервые появилась наука управления [13].

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов [15]:

1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.

2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Южноамериканский инженер и исследователь Ф. Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления [9].

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил её на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как [18]:

1. Высокий уровень специализации сотрудников;
2. Максимальное дробление операций технологического процесса;
3. Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций;
4. Введение конвейерной линии;
5. Непрерывность процесса изготовления;
6. Максимальный темп работы;
7. Высокоточное изготовление продукции;
8. Минимизация зависимости производства от человеческого фактора.

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приёме на работу, является наличие у них:

• необходимых специальных познаний;
• профессиональных навыков;
• образования;
• опыта работы;
• рекомендаций, с предыдущего места работы;
• психологическая совместимость.

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей [16].

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определённой области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

1.2 Общая характеристика американской модели менеджмента

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними [8]. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в её капитале и менеджменте [3].

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за всю свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию. Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег [19].

Основные принципы американского управления [6]:

1. Чёткая структура управления и контроля.
2. Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
3. Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
4. Делегирование (одна из самых распространённых моделей).
5. Формальные отношения с подчинёнными.
6. Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
7. Низкие гарантии для сотрудников.

Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплочённость и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.

Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, чёткая структура контроля [14].

Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Недостатки американской системы управления [17]:

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны.
2. Слишком большие объёмы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании [9].

При отсутствии добросовестной работы и умения чётко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь [3].

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской модели находят своё отражение и следующие пункты.

1. Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определённое количество времени и уйти домой [14].

2. Делегирование представляет собой передачу определённых полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход даёт возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность [10].

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно используется во многих странах - в Великобритании, Канаде, Новой Зеландии и, конечно же, самое распространённое - в Соединённых Штатах. Несмотря на то, что в Японии есть своя модель управления персоналом, она также часто использует американскую. В России обе модели используются достаточно эффективно в своём умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам [8]:

1. Работающие машины более эффективно начали заменять живой труд.

2. Появление определённых трудностей, которые необходимо решить стратегией.

Ранее система американского управления, если её можно так назвать, была основана на быстрых решениях, которые не имели чёткой структуры. Стратегия и планы на будущее не были приняты во внимание, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, поскольку их предприятие могло рухнуть в любой день. Поэтому работодатели все чаще думают о разработке новой уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой [11].

Философия управления персоналом возникла в самой Америке. Его отличительной особенностью является то, что к каждому сотруднику относятся как к специалисту. Это не благоприятствует универсалам, в отличие от нашей страны. Там нет привычных для нас "субботников". Американцы считают, что офисный работник должен сидеть за партой в офисе, а специалист по уборке - убирать территорию. Каждый занимается бизнесом, и по-другому не может быть.

Занятость сопровождается длительной демонстрацией на стройках, встречами с командой и другими длительными, но зачастую завершающими не требующимися процедурами. Сотрудник должен увидеть, насколько ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается ещё более продолжительными лекциями - работник должен понимать, что он потерял, и сожалеть о своей ошибке [9].

Конкуренция среди работников считается обычным явлением в любой американской компании, потому что конкурентоспособность является одним из основных требований, предъявляемых руководством к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет добиться лучших результатов в компании, а сотрудникам - подняться по карьерной лестнице.

В Америке делегирование часто используется в качестве модели управления персоналом, поскольку американцы считают, что если вы переложите часть ответственности за компанию на сотрудника, который, в соответствии с его положением, не должен нести эту ответственность, эффективность сотрудников возрастёт [15].

Управляющий персонал в компании назначается высшими руководителями. Работники принимаются на работу по следующим критериям [8]:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в команде.

При выборе сотрудника особое внимание уделяется квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее распространены специалисты узкого профиля, а не широкого. А поскольку они специализируются только в очень узкой области, продвижение по карьерной лестнице не всегда возможно. Это объясняет текучесть кадров - люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую [16].

Каждая компания устанавливает свои правила найма. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и работоспособность, что не менее важно для компании. Кандидаты также проходят тестирование для определения их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и командой, но он знает только свои обязанности, а что именно делает компания - нет. Он специалист узкого профиля, поэтому всему остальному его посвящать не нужно [10].

Увольнение персонала в американских фирмах обычно основывается либо на плохой работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работник уволен из-за кражи или другого преступления, увольнение происходит без какого-либо длительного морализаторства. Когда причиной увольнения считается плохая работа, работник сначала предупреждается о том, что его уволят в связи с отсутствием улучшений в его работе. Документ, содержащий список недостатков и ошибок подчинённого, подписывается как им, так и руководителем. Поскольку оценка каждого члена команды оценивается 1-2 раза в год, даже самый небрежный сотрудник сможет найти новую работу за это время.

Решение об увольнении принимается руководителем, который стоит над непосредственным начальником работника на несколько уровней. Но уволенные всегда смогут обжаловать увольнение - либо через высшее руководство, либо через суд [1].

Оплата и мотивация сотрудников [7]:

1. Работнику платят за отработанные часы. Неважно, выполнил ли он свою работу в полном объёме, поскольку зарплата практически не зависит от производства.

2. Если заработная плата минимальна, она регулируется законом.

3. Если зарплата сотрудника находится на среднем уровне, компания следит за тем, чтобы она не была ниже зарплаты, получаемой сотрудниками других компаний в данном географическом регионе.

4. Уровень заработной платы зависит в первую очередь от квалификации работника и уровня оплаты за проживание в данном районе.

5. Аттестация работников проводится ежегодно. Увеличение заработка происходит каждый год, если работник хорошо выполняет свою работу. Непосредственный начальник передаёт результаты работы своих подчинённых высшему руководству, которое принимает решение о повышении заработной платы.

6. Обычно заработная плата работников является строго конфиденциальной (она указана в трудовом договоре и известна только работодателю и самому работнику).

7. Бонусы выплачиваются только высшему руководству фирмы. Эта система довольно удобна - сотрудники, как правило, получают повышение по службе, что положительно сказывается на их работе.

8. Вознаграждение в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от объёма производства, поэтому слабо стимулирует эффективность работы сотрудников. Тем не менее, заработная плата в США может вырасти, но почти никогда не снижается - несомненный плюс.

Доплата сотрудникам в Америке [4]:

1. Премия исполнительного персонала.

2. Пенсионное вознаграждение.

3. Специальные награды менеджерам, наличие которых не зависит от их успешности на работе.

4. Если зарплата не увеличивается, работник получает бонусы, которые зависят от суммы прибыли.

5. Сотрудникам доплачивают за профессиональное развитие и опыт.

6. Если оплата производится без почасовой оплаты, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.

7. Продажа акций компании сотрудникам.

Определённая сумма в виде премий поступает каждому сотруднику, но эта сумма зависит от успешности работы подразделения (завода, отдела, филиала), в котором он работает [12].

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчинённых, так как подобная система прекрасно мотивирует.

1.3 Особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно [3]. Так или иначе это можно связать, в некоторой степени, с менталитетом россиян и историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем всё, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень [9].

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель  – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин [5].

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создать качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль не была получена. Только менеджеры компании, по их видению, определили основные причины этого сбоя на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы японские компании столкнулись с этой проблемой, они бы подробно изучили всю ситуацию, а затем - внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил стоимость Saturn а его важных сотрудников отправили в основные подразделения.

Взаимодействие Saturn-GM носило характер американского стиля управления - «игра с нулевой суммой»: когда один терпит неудачу, другой имеет успех. Для GM было важно разумно инвестировать в надёжный проект. Занимая доминирующее положение, GM не давал Saturn свободно развиваться. В Альянсе Nissan-Renault действовал противоположный принцип - «игры с ненулевой суммой», когда обе стороны получали взаимную помощь [8].

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: было только 3 классификации работы сотрудников, а в других компаниях - до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам между руководством и подчинёнными.

GM полагался на поточное производство, производя или дешёвые шины МА, или неоправданно дорогие. У японцев были автомобили высокого качества, даже низкого и среднего ценового сегмента [12].

Весь состав Saturn - гроссмейстеры. На работу были призваны люди - профессионалы своего дела, которые могли следовать принципам Saturn, уметь работать в команде, делиться целями компании.

Большое внимание было уделено обучению и повышению квалификации персонала (принцип японского менеджмента), для которого работа здесь - это возможность самореализации. Теоретически эта компания не могла продержаться несколько месяцев, но нестабильность трудоустройства не остановила специалистов. Это единство мнений способствовало созданию компании с отличной репутацией [6].

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, их было много во взаимодействии материнских и дочерних компаний. Они были изолированы друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем параметрам он был лучше, чем GM, но он не мог осуществить изменения в своём производственном процессе [4].

Исследование показали, что американская и японская модели управления противостоят друг другу по ряду критериев. Основой американского принципа являются такие принципы, как жёсткая иерархия управления, скорость и индивидуализм в принятии решений, действие строго формальных отношений между ведущим звеном и подчинёнными, краткосрочный период занятости, а также материальные стимулы и продвижение работника зависит от его личных заслуг.

2. Анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»

2.1 Общая характеристика ООО «Силуэт»

Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Силуэт» учреждено Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами, действующего законодательства РФ.

Основной вид деятельности – розничная и оптовая продажа профессиональной косметики и оборудования для салонов красоты и парикмахерских.

В ООО «Силуэт» работает 167 человек.

Компания «Силуэт» работает в индустрии красоты с 1998 года.

В течение всего периода компания «Силуэт» постоянно расширяет спектр своих услуг.

За все время работы компании сформировался круг постоянных клиентов, отзывы которых служат лучшей рекламой.

В настоящий момент на предприятии создано 3 подразделения в отделе продаж: оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями салонов красоты); региональное (работа с областными клиентами); розничное (9 отделов).

Организационная структура ООО «Силуэт» представлена на рисунке 1.

Среднесписочная численность персонала на 31.12.2018 г. составила 167 человека. ООО «Силуэт» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В основе данной схемы управления лежит линейно-функциональный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и др.).

Рисунок 1

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел информационной безопасности

Коммерческий директор

Отдел оптовых продаж

Отдел розничных продаж

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Транспортная служба

Хозяйственная служба

Делопроизводитель

Склад

Отдел региональных продаж

Торговый персонал

Организационная структура ООО «Силуэт»

Высшим органом управления ООО «Силуэт» является Совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд.

Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей.

В 2018 г. ООО «Силуэт» увеличило штат рабочего персонала на 1,34% по отношению к 2016 г., планируя увеличение оборотов деятельности организации. В 2018 г. отмечается рост численности персонала на 1,83% по отношению к 2016 г., за счёт увеличения управленческого персонала.

Рабочий персонал составляет почти 91% от всей среднесписочной численности в 2016 г., что соответствует специфике деятельности организации, в 2018 г. удельный вес основного персонала снизился и составил 90,42%, в то время как управленческий блок возрос на 0,54%.

Численность женщин за 2016-2018 гг. снизилась на 0,79%. Численность мужчин, наоборот, увеличилась на 0,79%.

Структура персонала ООО «Силуэт» по возрасту свидетельствует о том, что свыше 50% персонала находятся в активной, трудоспособной возрастной группе от 18 до 45 лет. Проведём анализ квалификационной структуры персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Показатели	2016 год		2017 год		2018 год		Изменение
	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	Абс., чел.	Темп прироста, %
1. С высшим образованием.	54	32,93	55	33,13	55	32,93	1	1,85
2. С неоконченным высшим образованием	12	7,32	11	6,63	13	7,78	1	8,33
3. Со среднеспециальным образованием	63	38,41	67	40,36	71	42,51	8	12,70
4. С неоконченным среднеспециальным образованием	23	14,02	26	15,66	24	14,37	1	4,35
5. Со средним образованием	12	7,32	7	4,22	4	2,40	-8	-66,67
6. Всего	164	100	166	100	167	100	3	1,83

Анализ квалификационной структуры персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг.

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы: основная часть персонала имеет средне-специальное образование, на конец 2018 г. удельный вес составил 42,51% от всей численности персонала. Следует также отметить, что в 2018 г. Произошёл рост удельного веса сотрудников, имеющих высшее образование, по отношению к 2016 г. Темп прироста составил 1,85%.

Движение численности персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. представлено в таблице 2.

Таблица 2

Наименование абсолютных показателей оборота и текучести	Численность работников списочного состава			Отклонение (+; -)
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/2016 гг.	2018/2017 гг.
1. Принято работников	27	24	25	-3	1
2. Выбыло работников, всего	15	22	26	7	4
2.1 В связи с сокращением численности	0	0	0	0	0
2.2 За нарушение трудовой дисциплины	0	1	2	1	1
2.3 По собственному желанию	5	5	5	0	0
3. Всего персонала	164	166	167	2	1

Движение численности персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг., чел.

Основная причина текучести персонала ООО «Силуэт» – это низкая оплата труда, невозможность выполнять высокие плановые показатели для получения премии.

Среди функций организации сбыта в ООО «Силуэт» необходимо выделить: организацию складирования готовой продукции; организацию доставки и продаж продукции потребителям; организацию предпродажного и послепродажного обслуживания; организацию каналов товародвижения; организацию подготовки торгового персонала; управление деятельностью торговых представительств; организацию взаимодействия всех подразделений предприятия для достижений целей сбыта.

К функциям сбытового контроля и регулирования в ООО «Силуэт» относятся: оценка результатов сбытовой деятельности; контроль выполнения планов сбыта; оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия; оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата; статистический, бухгалтерский и оперативный учёт сбытовой деятельности. «Силуэт» работает со всеми ключевыми оптовыми и розничными торговыми предприятиями города и региона, всего с Компанией сотрудничают более 1200 клиентов.

Дистрибуция компании «Силуэт» в городах и районах охватывает все каналы сбыта: крупнооптовые и сетевые клиенты; традиционные магазины и рынки; аптеки и аптечные сети; магазины спорта, туризма и отдыха, фитнес-клубы; парикмахерские, салоны красоты; зоомагазины и ветеринарные клиники; детские магазины.

Фармацевтический Канал представлен марками Vichy, La Roche-Posay, Inneov.

При работе с Аптеками ООО «Силуэт» обеспечивает: оформление рекламными материалами: панкарты, реглеты, тотэмы; информационные материалы: аннотации, лифлеты; экспресс-обучения по новинкам; обучения по марке; рекламные акции для конечных потребителей: подарки за покупку, скидки.

Для салонов красоты ООО «Силуэт» предлагает продукцию, охватывающую весь спектр услуг, представленных в салоне: профессиональную продукцию для Волос (Окрашивание, Уход, Укладка) марок: Matrix, Loreal Professionnel, Kerastase, Redken, TIGI, Londa, Wella; профессиональную продукцию для декора ногтей (покрытие) Essie; сопутствующие аксессуары.

Для сотрудничающих с ООО «Силуэт» салонов красоты компания предоставляет: оформление рекламными материалами (флаги, плакаты); стойки для продаж и ассортимента для домашнего использования; накопительные и бонусные программы; обучения: базовые и креативные.

Таким образом, ООО «Силуэт» - компания, активно осваивающая новейшие технологии организации дистрибуции, что обеспечивает высокие стандарты качества обслуживания клиентов. Внедрены и используются: программа удалённого заказа, технология передачи заказов из торговой точки с использованием современных средств связи.

Покупатели ООО «Силуэт» - это торговые и коммерческие компании, для которых предоставляемая продукция является предметом бизнеса, - торговые сети, магазины, аптеки, салоны красоты, зоомагазины и т.д.

В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Силуэт» остаётся возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга. ООО «Силуэт» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать своё лидерство на рынке. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Согласно аналитическим данным, бизнес ООО «Силуэт» занимает 25% от общей ёмкости рынка, а доля крупнейшего конкурента «Нисса» равна 30%.

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Силуэт» составляет 0,97 (33,11/34=0,97). Показатель относительной доли рынка 0,97 говорит о том, что ООО «Силуэт» занимает почти такую же долю рынка, как крупнейший конкурент ООО «Нисса».

2.2 Система управления в ООО «Силуэт»

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ООО «Силуэт» является отдел по работе с персоналом – Отдел кадров, на который возложены все функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров, ведёт учёт необходимых документов и занимается решением социальных проблем.

Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО «Силуэт». В своей работе отдел руководствуется Федеральным законодательством (например: Трудовым Кодексом РФ), иными законами и правовыми актами Российской Федерации, правительственными нормативными актами, Уставом ООО «Силуэт» (в части работы кадровой службы), нормативно-организационными и распорядительными документами, а также положением «Об отделе по работе с персоналом».

На отдел кадров ООО «Силуэт», в соответствии с положением «Об Отделе кадров», возложены функции по разработке текущих и перспективных планов комплектования организации персоналом, по оформлению приёма и увольнения работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки и многие другие. Но фактически вся деятельность отдела сводится к учетно-регистрационным функциям, т.е. к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.

Рассчитаем показатели экономичности аппарата управления ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Удельный вес управленческого персонала, %	9,15	9,04	9,58
2. Приходится рабочего персонала на одного управленца, чел.	9,93	10,07	9,44
3. Удельный вес фонда оплаты труда управленческого персонала в фонде оплаты труда, всего, %	13,84	15,59	17,43
4. Себестоимость проданных работ, услуг, тыс. руб.	289553	313761	301697
5. Выручка (нетто) от продажи работ, услуг, всего, тыс. руб.	149190	95133	63942
6. Прибыль (убыток «минус») до налогообложения, тыс. руб.	77329	65755	14281
7. Управленческие затраты, ты сруб.	55925	24446	35019
8. Затраты на управление, тыс. руб.	59543	28730	40068,6
9. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах на одного управленца, тыс. руб.	19303,53	20917,40	18856,06
10. Выручка в расчёте на одного управленца, тыс. руб.	9946	6342,2	3996,375
11. Прибыль в расчёте на одного управленца, тыс. руб.	5155,27	4383,67	892,56
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	61009	52327	11399
13. Показатель эффективности управления, %	8,45	8,38	7,83

Показатели экономичности аппарата управления ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о снижении прибыли на одного управленца из-за роста затрат на управление, что влияет на снижение коэффициента эффективности управления ООО «Силуэт» в 2018 г., поэтому необходимо оптимизировать затраты на управление.

Рассмотрим процессы мотивации и стимулирования работников предприятия. Первым шагом нашего исследования станет такой фактор, как оплата труда и материальные вознаграждения, применяемые в управлении персоналом.

Выплата заработной платы персоналу производится каждые полмесяца (аванс 26 числа текущего месяца, заработная плата 10 числа следующего месяца). Заработная плата включает в себя: оплату труда исходя из ставок заработной платы и должностных окладов; доплаты за выполнение плана работ; доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных условий труда.

Для детального изучения механизма мотивации и стимулирования персонала в ООО «Силуэт» была составлена специальная анкета. В анкетировании приняли участие 42 сотрудника организации, не занимающих руководящие должности.

Для анализа мной были отобраны наиболее важные для настоящего исследования вопросы анкеты. Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой?» представлены на рисунке 2.

Рисунок 2

Ответы персонала ООО «Силуэт» на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой?»

Согласно данным рисунка 2, 54,7% сотрудников организации ООО «Силуэт» скорее не удовлетворены своей работой. 19,05% совершенно не удовлетворены своей работой. Следующие вопросы анкеты призваны выявить причины столь большого процента неудовлетворённости работой в организации.

Ответы персонала на вопрос «Как бы вы оценили отношение работников вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?» представлены на рисунке 3. Согласно данным рисунка 3 наблюдается негативное отношение к условиям работы сотрудников ООО «Силуэт»: 59,52% персонала имеют скорее отрицательное отношение сотрудников к условиям работы, 21,43% персонала считают, что большинство сотрудников не довольны имеющимися условиями труда в организации.

Рисунок 3

Ответы персонала на вопрос «Как бы вы оценили отношение работников вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?»

Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли вы организацией труда в вашей компании?» представлены на рисунке 4. Согласно данным рисунка 4, отмечается: 59,52% опрошенных сотрудников скорее не удовлетворены организацией труда в ООО «Силуэт»; 21,43% имеют отрицательное отношение к имеющейся организации труда.

Рисунок 4

Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли вы организацией труда в вашей компании?»

Ответы персонала на вопрос «Приходится ли работникам фирмы выполнять несвойственные им работы (функции)?» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5

Ответы персонала на вопрос «Приходится ли работникам фирмы выполнять несвойственные им работы (функции)?»

Согласно данным рисунка 5, стоит отметить, что 69% основных рабочих организации выполняют несвойственные им работы.

Таким образом, руководству ООО «Силуэт» при формировании системы мотивации персонала необходимо учесть следующие наиболее важные факторы для персонала: возможность самореализации сотрудников; помощь персоналу в бытовых и жилищных проблемах; сформировать эффективную систему оплаты труда; устроить в подразделениях положительную бесконфликтную атмосферу; устроить возможность для развития персонала.

Ответы персонала на вопрос «Вас лично устраивает величина ваших заработков?» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6

Ответы персонала на вопрос «Вас лично устраивает величина вашей заработной платы?»

Согласно данным рисунка 6, нами получены следующие выводы: 28,57% персонала совершенно не устраивает существующая система оплаты труда; 42,86% персонала скорее не устраивает величина их заработной платы.

Ответы персонала на вопрос «Насколько размер заработка работников предприятия зависит…» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатель	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
1. От их трудовых усилий.	15	10	5	7	5
2. От образования, профессиональной подготовки и опыта работы.	13	18	6	2	3
3. От экономического положения предприятия	20	15	5	1	1
4. От того, насколько администрация заинтересована в работнике	25	14	2	1	0

Ответы персонала на вопрос «Насколько размер заработка работников предприятия зависит…»

Согласно данным таблицы 4 большинство работников организации считают, что размер заработной платы зависит: полностью от трудовых усилий; частично зависит от образования, профессиональной подготовки и опыта работы; полностью зависит от экономического положения предприятия; полностью зависит от того, насколько администрация заинтересована в работнике.

Ответы персонала на вопрос «Проводятся ли в вашей компании корпоративные праздники или праздники семьи и здоровья?» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7

Ответы персонала на вопрос «Проводятся ли в вашей компании корпоративные праздники или праздники семьи и здоровья?»

Данные рисунка 7, позволяют сформировать вывод, что управленческий блок организации не уделяет внимания укреплению корпоративной культуры. 71,43% опрошенных сотрудников утверждают, что корпоративные мероприятия скорее не проводятся, чем могли бы проводиться. 9,52% опрошенных сотрудников утверждают, что корпоративные мероприятия полностью отсутствуют в организации.

Ответы персонала на вопрос «Дарит ли руководство компании подарки в такие праздники, как Новый год, 8 марта, 23 февраля?» представлены на рисунке 8. Данные на рисунке 8, свидетельствуют о том, что управленческий блок организации использует только лишь премии и добавки к заработной плате сотрудников, иные методы материального стимулирования сотрудников не развиты в ООО «Силуэт».

Рисунок 8

Ответы персонала на вопрос «Дарит ли руководство компании подарки в такие праздники, как Новый год, 8 марта, 23 февраля?»

Ответы персонала на вопрос «Проводит ли руководство вашей компании тренинги с персоналом?» представлены на рисунке 9. Данные рисунка 9 свидетельствуют о том, что в организации не приветствуются нематериальные методы стимулирования персонала.

Рисунок 9

Ответы персонала на вопрос «Проводит ли руководство вашей компании тренинги с персоналом?»

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы: в организации развит директивный метод управления; методы мотивации складываются из надбавок и премий за выполнение плана продаж/производства, иные формы материального стимулирования не развиты; корпоративная культура в организации фактически отсутствует; низкая оплата труда, что может служить причиной текучести персонала; отсутствует программа тренингов по развитию персонала; опрос персонала показал, что 91% сотрудников не довольны существующей системой мотивации в компании; работники не уверены, что трудовые усилия могут как то изменить отношение руководства к ним.

Резюмируя отметим следующее:

- отмечается рост затрат на управление, что способствует снижению коэффициента эффективности управления ООО «Силуэт» в 2018 г. Необходимо оптимизировать затраты на управление;

- методы мотивации складываются из надбавок и премий за выполнение плана продаж/производства, иные формы материального стимулирования не развиты;

- корпоративная культура в организации фактически отсутствует;

- отсутствует программа тренингов по развитию персонала;

- опрос персонала показал, что 91% сотрудников не довольны существующей системой мотивации в компании;

- работники не уверены, что трудовые усилия могут как то изменить отношение руководства к ним.

3. Совершенствование функционирования системы менеджмента в ООО «Силуэт»

Выявленные недостатки системы менеджмента, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ООО «Силуэт» можно предложить следующие рекомендации:

1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

2. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. Следует применять современные методы нематериального стимулирования человеческих ресурсов организации.

4. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5. Проводить корпоративные тренинги, для совершенствования системы обучения персонала.

Рассмотрим, каким образом изменятся экономические показатели предприятия после совершенствования стимулирования трудовой активности на предприятии ООО «Силуэт». Сравним показатели выручки, себестоимости, производительности труда, чистой прибыли, фонда оплаты труда за три года, а также рассчитаем темп роста перечисленных показателей.

Таблица 5

Показатель	Значение		Темп роста, %
	2018 год	2019 год
Выручка, руб.	365639000	402202900	10
Себестоимость, руб.	301697000	331866700	10
Чистая прибыль, руб.	11399000	125389000	10

Эффективность от предложенных рекомендаций на предприятии ООО «Силуэт»

Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счёт увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Текучесть персонала сократится и достигнет нормы. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда.

Перечисленные рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами повысят производительность труда, в итоге предприятие начнёт работать более эффективно. Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счёт увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда, что показывает эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня в менеджменте есть три основные национальные школы: японская, европейская и американская.

Основателем американской модели управления является Анри Файоль.

 Изучение американской модели управления представляет большой интерес. Именно в Соединённых Штатах была впервые сформирована наука и практика управления. Американская модель управления возникла на рубеже XIX-XX веков, когда Соединённые Штаты пережили экономический бум. Согласно американской модели управления, главное для генерального менеджера - обучение и врождённый талант, благодаря которому менеджер сможет успешно работать в любой сфере бизнеса.

Характерными чертами американской модели являются: поддержка постоянного контакта с клиентами и потребителями; сосредоточение на энергичных и быстрых действиях; деловые отношения никогда не сочетаются с личными; люди являются основным источником трудовых ресурсов; метод «кнут и пряник»; человек должен быть хозяином своей судьбы; сохранение чувства гордости вне зависимости от ситуации, что позволяет поддерживать производительность на высоком уровне; предоставление сотрудникам определённой доли свободы, поощрение их предпринимательства и т. д.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: умением бороться до конца, отстаивать своё превосходство и жизнеспособность. Они подчёркивают свою исключительность, стремятся достичь быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяется их работе. Для них характерна борьба за лидерство. Как принято считать, именно специфика американской модели управления позволяет достичь пресловутой «американской мечты», обеспечить свою жизнь, стать востребованным и успешным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базлов И.А. Характеристика и сравнительный анализ немецкой модели корпоративного управления // Актуальные направления научных исследований : перспективы развития : сб. материалов V Междунар. науч.-практ. конф. - 2018. - С. 216-218.
2. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
3. Белогурова Н.Н. Основные модели менеджмента // Вестн. Ессентукского ин-та упр., бизнеса и права. – 2016. - № 13. – С. 201-204.
4. Болтая Е.А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. - 2015. - №8. - С. 179-180.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
6. Воронцов П. Г. Классические модели корпоративного управления // Проблемы экономики и менеджмента. –2015. –№ 11 (51).–С.29–35.
7. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
8. Коваленко Д.А. Сравнительный анализ японской, немецкой и американской моделей управления // Потенциал российской экономики и инновационные пути его реализации : материалы междунар. науч.-практ. конф. студентов и аспирантов. - 2016. - С. 253-257.
9. Литвинюк А.А. О методике прогнозирования организационного поведения персонала организации / А.А. Литвинюк, М.Е. Смирнова, Р.А. Ширванов // Инновации в менеджменте. – 2018. – С. 42-57.
10. Макиева М.Б. Особенности американского менеджмента / М.Б. Макиева, С.З. Хетеева // Экономика и упр.: анализ тенденций и перспектив развития. – 2015. – № 18. – С. 25-28.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672 c.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
13. Назимко В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c.
14. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КноРус, 2017. - 204 c.
15. Полохова Н. А. Сравнительный анализ американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления // Молодой ученый. - 2019. - №19. - С. 160-163.
16. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
17. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. - М.: Academia, 2016. - 704 c.
18. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.
19. Хусаинова Г.А. Американская, японская и индивидуалистическая модели управления // NovaInfo. Ru. – 2016. – № 20. – С. 87-90.
20. Яковлева И.Ю. Американская модель менеджмента / И.Ю. Яковлева, С.И. Климова // Наука и современность - 2015 : сб. науч. тр. – М., 2015. – С. 97-100.