Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация системы адаптации новых сотрудников(ООО «Ласка»)

Содержание:

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточного внимания вопросу адаптации. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника – это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом. Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижения негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Но важность мероприятий по адаптации работников недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Актуальность выбранной темы обуславливается необходимостью понимания значимости адаптации персонала для организации и работника.

Целью работы является разработка системы адаптации персонала с учетом его реальных возможностей, выявленных в ходе проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия.

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

- раскрыть понятие «адаптация», описать виды и направления адаптации,

- охарактеризовать особенности управления адаптацией персонала,

- выявить особенности управления кадрами в ООО «Ласка»,

- разработать программу адаптации персонала ООО «Ласка».

Объектом дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «Ласка», предметом – теоретические, методические и практические аспекты процесса адаптации персонала на предприятии.

1. Теоретические основы адаптации персонала

1.1. Сущность, виды и направления адаптации персонала

«Адаптация (от позднелатинского «adaptio») – приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования». То есть, это процесс, направленный на поддержание стабильности и равновесия, он начинается в момент изменения стабильного состояния субъекта в одной среде и заканчивается при наступлении аналогичного состояния в другой. Приспособление же начинается с момента изменения внутри среды, перемены самой среды, либо изменения самого субъекта^{^[1]}.

Понятие адаптации принадлежит к одному из наиболее широко употребляемых в различных науках. Проникшее в область общественных наук из биологии оно отражает свойство организма приспосабливаться к изменениям: как во внешней среде, так и внутри самого организма. Но если биологическая адаптация направлена на сохранение биосистемы, а организм и среда изменяются (через цепь случайных приспособлений) бессознательно, то социальная адаптация отличается более высоким уровнем активности субъекта^{^[2]}.

Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращения ее в его сферу деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду,

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды,

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов^{^[3]}.

Адаптация персонала – процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации^{^[4]}.

Процесс производственной адаптации – один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит во включении работника в новую для него производственную среду, усвоении им производственных условий, норм трудовой деятельности, установлении и расширении взаимосвязей между работником и производственной средой^{^[5]}.

Многозначность понятия «адаптации» выражается и в том, что под адаптацией понимается не только процесс, но и результат. Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой и работником. Но это соответствие никогда не бывает абсолютным. Кроме того, оно носит обратимый характер и в любой момент может быть нарушено, так как личность работника, его потребности и интересы претерпевают изменения, в то же время меняются и производственные условия^{^[6]}.

Если рассматривать классическую для понятия «производственной адаптации» диаду «работник-организация», то есть основания считать в ней определяющим элементом работника. Организация в своем развитии более инертна по сравнению с работником, а возникающее несоответствие между интересами работника и организации обычно устраняется не путем изменения производственных условий в пользу работника, а путем его увольнения^{^[7]}.

Структура производственной среды весьма сложна, она состоит из ряда относительно независимых и в то же время частично пересекающихся элементов: профессионального, психофизиологического, организационного, социально-психологического, экономического аспектов. Производственная адаптация – только часть адаптации к организации, так как в последней имеются и непроизводственные аспекты (рис. 1)^{^[8].}

Рисунок 1 – Направления адаптации персонала

Объект производственной адаптации состоит из элементов, которые могут рассматриваться на самых различных уровнях. Они достаточно условно разделены по блокам, в соответствии с которыми выделены следующие аспекты адаптации^{^[9]}:

1. Профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

2. Психофизиологическая адаптация. Этот аспект отражает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Психофизиологическую адаптацию можно рассматривать как элемент и социальной, и биологической адаптации. Объектом адаптации в этом случае являются условия труда, то есть комплекс факторов производственной среды, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника: влияют на самочувствие, настроение, дееспособность, а при длительном воздействии – на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья. К этим условиям следует отнести физические и психологические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещение и т.п.)^{^[10]}.

3. Социально-психологическая адаптация. Одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию об отношениях в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями^{^[11]}.

4. Организационная адаптация. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Здесь создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие^{^[12]}.

5. Экономическая адаптация. Экономическая адаптация тесно связана с другими аспектами адаптации. Например, каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты^{^[13]}.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

1.2. Основные этапы процесса адаптации

Адаптация работника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов^{^[14]}.

В общем виде процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на этапы, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации:

1) общая ориентация (введение в организацию),

2) специализированная ориентация (вхождение в подразделение и вхождение в должность),

3) действенная адаптация,

4) функционирование^{^[15]}.

Не стоит смешивать понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Кроме выяснения профессиональной пригодности специалиста, происходит налаживание его взаимосвязей в новой для него социальной и производственной среде, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени^{^[16]}.

По сути, адаптационные процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о характере деятельности организации, потенциальной должности. В это же время оценивается уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.

До начала работы нового сотрудника требуется:

- подготовить рабочее место, обеспечить допуск в базы данных и информационные системы компании; создание электронного адреса,

- составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине,

- определить наставника,

- включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

- подготовить Комплект новичка^{^[17]}.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Ее применение дает возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности. Программа делится на общую и специализированную части. Обычно её проводит специалист по персоналу в течение первой рабочей недели. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В таблице 1 приведены примерные вопросы, рассматриваемые в разделах общей программы.

Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя стандарты (положения) организации, инструктаж (в отношении ОТ и ТБ), экскурсию по организации, справочник сотрудника, беседу со специалистом по персоналу, непосредственным руководителем, информацию на корпоративном веб-сайте. Также на этом этапе решаются организационные вопросы (оформление в отделе кадров, ознакомление с положениями, локальными нормативными актами, выдача трудового договора, Комплекта новичка)^{^[18]}.

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней.

Таблица 1

Примерная структура общей программы адаптации

Раздел программы	Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка
Общее представление об организации	Цели, задачи, традиции, нормы, стандарты, продукция и потребители, виды деятельности, организационная структура, взаимосвязи между подразделениями, информация о руководстве
Политика организации	Принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила пользования средствами связи, правила охраны профессиональной (коммерческой) тайны и документации
Оплата труда	Нормы оплаты, системы оплаты и поощрения, гарантии в оплате
Дополнительные льготы	Виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе
Раздел программы	Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка
Охрана труда и техника безопасности	Меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи
Отношения в организации	Условия перемещения, продвижения, карьерный рост, испытания, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция, оценка выполнения работы, каналы коммуникации, корпоративная культура, традиции и т.п.
Служба быта	Питание, комната отдыха, правила парковки автомобиля и т.п.

Источник^{^[19]}

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

После реализации общей программы проводится специализированная программа адаптации. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. В общем программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В таблице 2 приведены примерные вопросы, содержащиеся в специализированной программе.

Таблица 2

Примерная структура специализированной программы адаптации

Разделы программы	Вопросы, раздела, с которыми знакомят новичка
Место подразделения в общей структуре предприятия	функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями
Обязанности и ответственность	детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы
Правила-предписания	правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений; питание, курение, телефонные переговоры личного характера в рабочее время
Осмотр подразделения	кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи

Источник^{^[20]}

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники – более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Цель программы адаптации – формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании и подразделения; внутренних и внешних коммуникаций отдела; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, формирование командного духа и лояльности^{^[21]}.

Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичку желательно пройти обучение по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие устранения путем дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время^{^[22]}.

Этап действенной ориентации состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Этап функционирования характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общей ориентации, вхождения в должность, действенной ориентация и функционирования:

обеспечить эффективную работу с наставником;
контролировать соблюдение плана адаптации;
обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;
обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей^{^[23]}.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока необходимо:

напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения;
направить наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока необходимо:

проконтролировать заполнение оценочных форм;
обсудить результаты вхождения в должность нового работника;
подвести итоги. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения – поздравить с прохождением испытательного срока;
провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала;
уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Таким образом, цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

2. Анализ системы адаптации персонала на предприятии ООО «Ласка»

2.1. Организационная характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ласка» (далее – ООО «Ласка») учреждено в 2006 году и осуществляет свою деятельность на основании Устава, в соответствии с которым капитал общества разделен на доли и составляет 100 тыс. руб. Организационно-правовая форма организации предполагает, что участники общества несут риск убытков, связанный с деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с отраслевым аспектом и в зависимости от выполняемых функций ООО «Ласка» относится к предприятиям торговли. Уставом определено право общества осуществлять торгово-закупочную деятельность; сдавать в наем собственные и арендованные нежилые помещения и др. Предмет деятельности может быть расширен или изменен по решению собственника предприятия и в соответствии с действующим законодательством.

Основное направление развития ООО «Ласка» состоит в удовлетворении любых возможных потребностей малышей и их родителей, добавляя еще каплю счастья, к самому большому чуду в жизни каждой семьи – рождению и воспитанию детей. Таким образом, миссию компании можно сформулировать в виде девиза: «Растите счастливо вместе с нами». Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли посредством максимального удовлетворения спроса покупателей.

Имущество ООО «Ласка» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Линейно-функциональная структура ООО «Ласка» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников. Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО»Ласка»

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества. В частности генеральный директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения; производственно-хозяйственную деятельность на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат; взаимодействие структурных подразделений. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания посетителей.

На предприятии объем и разнообразие выполняемых работ достаточно значительны, поэтому организационная структура предусматривает узкое распределение обязанностей сотрудников. В таблице 3 приведены обязанности сотрудников в рамках функциональных задач отделов.

Таблица 3

Функциональные задачи подразделений ООО «Ласка»

Отдел	Основные функциональные задачи подразделений
Бухгалтерия	Управление финансами исходя из стратегических целей предприятия Оперативный бухгалтерский и налоговый учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности Контроль за соблюдением финансовой дисциплины
Отдел планирования	Ценообразование Планирование товарооборота
Кадровик	Набор, отбор персонала и его развитие Мотивация и стимулирование персонала Консультирование работников по организационно-правовым и другим юридическим вопросам
Отдел маркетинга	Поиск поставщиков Закупкой товаров у поставщиков Стимулирование продаж Управление ассортиментом
Отдел организации торговли	Приемка товара у поставщика Продажа товаров потребителям Оказанием услуг населению Организация работы торгово-оперативного персонала
Складской отдел	Хранение и предпродажная подготовка товаров проверка состояния товарных запасов и их учет
Хозяйственный отдел	Материально-техническое обеспечение и организация перевозок Содержание в надлежащем состоянии торгового здания, торгового оборудования, транспорта

Далее проведен анализ внутренней и внешней среды исследуемого предприятия.

2.2 Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих
на деятельность предприятия

В таблицах 5 и 6 с помощью PEST-анализа выявлены факторы внешней среды, влияющие на организацию и неподдающиеся управлению со стороны организации.

Таблица 4

Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые фактор	Стабильная политическая ситуация в стране	Несовершенство политики в области инвестирования

Продолжение таблицы 5

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
ры	Изменение правил ввоза	Фрагментарность законодательства
Экономические факторы	Замедление темпов инфляции Рост покупательской способности рубля Снижение ставки рефинансирования Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура Рост экспорта Рост благосостояния населения	Повышение цен на энергоносители Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства Повышение цен на транспортные перевозки Несовершенство налогообложения (увеличение ставок по налогам)
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения Применение зарубежного опыта использования методов управ-ления человеческими ресурсами	Отсутствие благоприятных экономиче-ских условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления Снижение рождаемости
Технологические и технические факторы	Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования Изменение моды	Критическое состояние производственной инфраструктуры Наличие незагруженных мощностей, квалифицированных кадров и т.п. Возможность использования конку-рентами технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту и уровню затрат

Таблица 5

Количественный PEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организа-цию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X+Y+Z
Политические и правовые факторы	2	1	+ 1	+ 2
Экономические факторы	2	3	- 1	- 6
Социальные факторы	2	1	+ 1	+ 2
Технологические и технические факторы	1	2	+ 1	+ 2

Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение, 2 -умеренное значение, 1 – слабое значение; (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние; (Z): +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ООО «Ласка» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Описание сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, приведено в таблице 7.

Таблица 6

Сильные и слабые стороны ООО «Ласка»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент	Отсутствие мониторинга рынка
Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен	Ассортимент предлагаемых продуктов не выделяет компанию из числа конкурентов
Высокий контроль качества	Недостаточно дополнительных услуг
Высокая рентабельность	Низкая фондоотдача
Рост стоимости оборотных средств	Ассортимент обновляется только в существующих группах товаров
Высокая квалификация персонала	Недостаточная известность
Высокая оснащенность	Недостаточная мотивация персонала

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

На сегодняшний день основным каналом продаж детских товаров являются специализированные детские магазины. Сюда приходят за покупками более 75% родителей. Покупателями магазина «Ласка» являются люди в возрасте от 20 до 40 лет, среди которых 70% составляют покупатели со средним доходом. Основные клиентами являются жители района.

Основными поставщиками компании ООО «Ласка» являются предприятия-дилеры российских и зарубежных производителей детских товаров. В таблице 8 перечислены наиболее крупные поставщики «Ласка», находящиеся в Свердловской, Ленинградской, Московской и некоторых других областях. Всего число постоянных поставщиков компании составляет 32. Доставку продукции осуществляет сторонняя транспортно-экспедиционная организация. Данные поставщики работают на рынке детских товаров достаточно давно, с ООО «Ласка» сотрудничают в течение последних 5 лет и зарекомендовали себя надежными партнерами.

Таблица 7

Главные поставщики ООО «Ласка»

Наименование контрагента	Наименование продукции	Оборот, тыс. руб. за 2015 г.
Группа компаний Мир Детства, ООО	Детское питание, средства гигиены и др.	9560
«Комод мишки», ООО	Мебель для детей	6800
«Бэмби ТД», ООО	Игрушки	3450
«Росби ЛТД», ООО	Детское питание	2780
«Балу», ООО	Швейные изделия для новорожденных	1200
«Арлекин», ООО	Детская трикотажная одежда	990

Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО «Группа компаний Мир Детства», которая поставляет детское питание, средства, гигиены, косметику и аксессуары для детей, детские принадлежности (кроватки, коляски, манежи, ванны и пр.), игрушки от различных производителей. По мебели и игрушкам основная доля приходится на ООО «Комод мишки» и ООО «Бэмби ЛТД».

Наибольший удельный вес в ассортименте данного магазина занимают товары из Росси – 53%, это связано с тем, что товары данного поставщика обладают низкой ценой и неплохим качеством. На втором месте китайские товары – 29%, на третьем Польши -18%, товары этого поставщика более дорогие двух предыдущих и обладают хорошим качеством.

Сравнение и оценка конкурентных преимуществ ООО «Ласка» с предприятиями-конкурентами с помощью методики оценки конкурентных преимуществ предприятий сферы торговли приведены в таблице 9.

Таблица 8

Конкурентные преимущества ООО «Ласка» и его конкурентов

Фактор	Удель-ный вес	Непо-седа	Чипол-лино	Лас-ка	Счастли-вое детство
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	1,2	1,4	1,6	2,0
2. Цена	0,2	1,2	1, 4	1,4	1,8
3. Состояние материально-технической базы	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
4.Месторасполо-жение	0,1	0,5	0,7	0,4	0,7
5. Имидж	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7	0,9
7.Квалифицированность персонала	0,1	0,7	0,8	0,8	0,8
8. Широкий спектр услуг	0,1	0,6	0,7	0,7	0,8
Итого:	1	5,8	7,1	7,2	8,8

Из таблицы 9 видно, что конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широта ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «Ласка» значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО «Непоседа» и ООО «Чиполлино», однако, он значительно меньше, чем у ООО «Счастливое детство».

Состояние материально-технической базы ООО «Ласка» намного лучше, чем у ООО «Чиполлино», и наравне с ООО «Непоседа». Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы ООО «Счастливое детство».

Общий вес конкурентных преимуществ ООО «Ласка» составляет 7,2, тогда как у его конкурентов ООО «Чиполлино» – 5,8, ООО «Непоседа» – 7,1. Однако наибольший вес у ООО «Счастливое детство» – 8,8.

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний и выше среднего. Существует разветвленная система скидок для покупателей. Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

На данный момент приняты следующие направления развития компании: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата (от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв.м.). Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирования на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

Поскольку для достижения поставленных целей руководству магазина важно принимать правильные, эффективные решения, в таблице 10 с помощью SWOT-анализа выявлены и структурированы сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы.

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа для ООО «Ласка»

Сильный стороны	Слабые стороны
Качество и ассортимент предлагаемого товара	Недостаточное использование маркетинговых технологий
Высокая техническая оснащенность	Текучесть персонала
Клиентоориентированность персонала	Неэффективная система оплаты труда
Послепродажное обслуживание	Отсутствие четко выработанной стратегии
Сервис и дополнительные услуги	Непоследовательность в её реализации
Возможности	Угрозы
Экономическая ситуация	Сбои в поставках и потеря поставщиков и изменение цен поставщиками
Рост рынка за счет повышения имиджа предприятия	Потеря потребителей из-за низкой его информированности и незнания его предпочтений
Рост благосостояния населения	Изменение ценностных ориентиров в обществе
Совершенствование маркетинговой политики	Интенсивность конкуренции и появление новых конкурентов

Проведение SWOT-анализа позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свою способность по их преследованию. За счет возможностей внешней среды можно усилить слабые стороны.

К сильным сторонам организации можно отнести: качество и широкий ассортимент товаров, высокую техническую оснащенность, средний уровень цен, высокую рентабельность, рост стоимости оборотных средств, высокую квалификация персонала. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.

ООО «Ласка» относится по размеру к средним предприятиям торговли и действует в пределах узкого сегмента рынка, удовлетворяя специфические запросы по реализации товаров детского ассортимента. Поскольку требуется постоянный поиск новых идей, совершенствование торгово-технологического процесса, предпринимательская активность предприятия высокая, хотя при этом отсутствует уникальный ассортимент и возможность быстро переключать деятельность на другие товары. Существует также зависимость от определенных поставщиков и сложившегося контингента покупателей.

Стиль взаимодействия компании с внешней средой можно охарактеризовать как реактивный. Компания реагирует на изменения внешней среды в реальном времени и следует за ними. Степень зависимости от экономических факторов внешней среды – высокая, хотя степень неопределенности – низкая и умеренно низкая.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что для компании ООО «Ласка» наиболее значимыми и вероятными может оказаться возможность расширения доли рынка, увеличения оборота торговли, улучшения использования трудовых ресурсов и добавления сопутствующих товаров и услуг. Но следует иметь ввиду появление новых конкурентов, изменение ценностных ориентаций потребителей.

2.3. Оценка эффективности адаптации персонала на предприятии

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, но как можно скорее полноценно включился в производственную деятельность. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалиста по кадрам.

Адаптацию персонала можно рассматривать как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и принимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации анализируется влияние различных критериев на внутриорганизационные процессы. Интегральная система позволяет выявить взаимосвязь результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей. В рамках этого подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер: рассматриваются две группы показателей – субъективные и объективные. Наличие объективных позволяет количественно измерить и интерпретировать результаты процесса адаптации и несколько «снизить» субъективизм в процессе оценки удовлетворенности.

С помощью специальной анкеты (Приложение А) была получена информация относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации. Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 12 человек.

Проанализировав результаты анкетирования, было определено на сколько в период адаптации была представлена информация новому сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что негативно могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании. Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла.

Специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока.

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоение компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:

- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

- Как осуществляется управление компанией?

- Какова структура организации?

В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности.

Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрашиваемых. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%).

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов – у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «Ласка» является метод: «Переговоры».

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» – 7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка.

Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет – 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором – 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.

Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги, 48% сотрудников решили их самостоятельно, а 37% предпочли обратиться к руководству организации. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы.

Заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%.

Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации «Ласка» в вопросах организационного характера:

организация рабочего места;
знакомство с другими подразделениями;
объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;
беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.

В ООО «Ласка» действует Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Но системно и результативно программа работать не начала. Руководители не ориентируются в слишком общих требованиях Положения об адаптации и воплощают в жизнь каждый своё и по-разному, а то и вообще ничего. Причины провала сформулированы в нижеследующем:

шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполняется;
нет активного, системно внедрения, то есть можно «сачковать»;
нет контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа в том, что уже сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

92% ответов опрашиваемых свидетельствуют о практическом отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7% опрашиваемых. Наставником был генеральный директор, так как они контактировали с ним каждый день относительно вопросов производственного процесса; 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

Целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией.

Ограничением расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадать с действительностью. Однако, несмотря на это, «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности работника рассматривается как мера его адаптированности к организации и считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Уровень удовлетворенности определялся по критериям, перечисленным в таблице 11.

Анализ таблицы показал, что содержанием труда на данном предприятии совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены – 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19% – затруднились ответить. Соответствие образования занимаемой должности отметили 95% работников, нет сотрудников кто совершенно удовлетворен этим показателем, и есть 5% людей, которые не удовлетворены.

Таблица 10

Количественное измерение
адаптированности персонала в ООО «Ласка»

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлет-ворён, %	Удовлет-ворён, %	Затрудняюсь ответить, %	Не удовлет-ворён, %	Совершенно не удовлет-ворён, %
Содержание труда	27	54	19	0	0
Занимаемая должность	0	95	0	5	0
Перспективы карьерного роста	5	0	28	65	2
Система вознаграждения	10	16	12	41	21
Информированность о происходящем в компании	7	49	15	22	7
Организация труда и мотивация	35	47	0	11	7
Удовлетворенность организацией рабочего места	85	15	0	0	0
Прозрачность должностной инструкции	14	17	6	37	26
Удовлетворенность коллективом	3	0	18	56	23
Удовлетворенность стилем руководства	12	44	21	19	4
Принятие организационных норм и правил	0	25	49	9	7

Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» – 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены- 35% и удовлетворены – 47%, не удовлетворены –11%.

47% работников отметили адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, что уменьшило временные затраты на доработку и разъяснение и позволило быстро начать выполнение непосредственных обязанностей. Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. Системой вознаграждения полностью удовлетворено только 10% сотрудников и 41% – неудовлетворен применением установленных систем оплаты и стимулирования труда. Принятие организационных норм и правил способствует поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Принимают нормы и правила 25% сотрудников, 49% затруднились ответить.

Проанализировав данные таблицы, нельзя сказать, что в результате адаптации организация в короткие сроки получила мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами. Новый сотрудник не стал ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает отрицательно влиять на конкурентные преимущества организации. А значит можно сделать вывод, что механизм адаптации в организации разработан и внедрен не правильно, неуправляем и, следовательно, не эффективен.

2.4. Предложения по совершенствованию процесса адаптации на предприятии

Адаптация персонала на рассматриваемом предприятии должна преследовать следующие цели:

- сокращение срока адаптации вновь принятого персонала;

- уменьшение издержек на этапе введения в должность.

Исходя из целей адаптации, определены задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником.

Со стороны организации требуется:

обеспечение всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;
создание благоприятного психологического климата в коллективе;
обеспечение полной информативной поддержки, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации.

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.

Для проведения эффективной адаптации персонала в организации предлагается:

разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить направления, этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных за проведение адаптации);
закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки. Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в рассматриваемой компании, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту.

Процесс адаптации компании необходимо чётко спланировать как по времени, так и по содержанию. Достижению этой задачи служит Положение об адаптации (Приложение Б) или иной подобный локальный нормативный документ, который разрабатывается для регламентации необходимых мероприятий и процедур. Содержание Положения полностью зависит от специфики конкретной организации, ее политики в отношении работы с персоналом и описывает процедуры и технологии адаптации, предлагаемые для применения в компании. Положение содержит различные приложения и формы документов: план работы сотрудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист и т.д.

Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы. Для формирования перечня адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности, можно воспользоваться инструментом «матрица адаптации» (Приложение В). Согласно матрице весь персонал компании условно делится на группы, для каждой из которых устанавливается свой перечень адаптационных мероприятий по адаптации, сроки и ответственные лица.

В норме период адаптации в компании должен составлять 3 месяца для всех групп персонала. Целесообразно этот период разбить на определенные этапы адаптации, которые будут включать в себя определенный набор адаптационных мероприятий и инструментов:

На первом этапе до начала работы нового сотрудника его рабочее место должно быть полностью оборудовано всем необходимым для выполнения им поставленных задач, для чего формируется карта создания рабочего места сотрудника (Приложение Г).

На втором этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией. Для чего в течение первой рабочей недели проводится общая часть программы адаптации, которая состоит из 4 частей:

- экскурсия, представление нового сотрудника,

- вводное ориентационное собеседование со специалистом по персоналу (инструктаж по техники безопасности и охране труда, оплата труда, премии и бонусы, условия переработок, условия изменения оплаты, рабочий график, отпуска, больничные, штрафы, поощрения, испытательный срок, какие параметры контролируются, кто и на какие вопросы может ответить),

- ознакомление с рабочим местом,

- ориентационное собеседование с непосредственным руководителем для разъяснения стоящих перед новым сотрудником задач на испытательный срок.

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании на первом этапе поможет Комплект новичка, включающий в себя:

- должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале,

- брошюру «Книга сотрудника» (корпоративные стандарты, памятки, положения),

- адаптационный лист (Приложение Д),

- телефонный справочник и др.

Третий этап вхождения в должность основывается на индивидуальной программе адаптации и заключается в детальном ознакомлении с деятельностью компании в части, касающейся должностных обязанностей нового сотрудника, спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение Е) и делится на две части:

- вхождение в должность,

- работа в должности.

Для новых сотрудников с недостаточным опытом работы (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока.

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение специалистом по персоналу новичка на рабочем месте. В течение первой недели желательно ежедневно видеться с работником. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Чтобы отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь, целесообразно завести Карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Для чего заполняется Лист оценки нового сотрудника с проставлением баллов по каждой компетенции (Приложение Ж). Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

- понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот,

- знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.),

- знание производственной технологии,

- владение профессиональными умениями и навыками,

- высокие показатели производительности труда и качества работы,

- знание основных регламентов поведения на производстве,

- высокий уровень производственной и трудовой дисциплины,

- ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными,

- удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

За 2 недели до конца испытательного срока проводится четвертый заключительный этап, на котором проверятся уровень адаптации и удовлетворенности работой. Уровень адаптации оценивается по двум критериям:

- эффективность работы – выполнение Индивидуального плана работы на период испытательного срока, положительное заключение непосредственного руководителя в соответствии с критериями оценки приведенными в Листе оценки нового сотрудника.

- эффективность адаптации – положительное заключение специалиста по персоналу на основе выводов, сделанных в результате регулярно проводимых бесед с новым сотрудником, зафиксированных в Карточке контроля за адаптацией.

За три дня до окончания испытательного срока необходимо провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, специалиста по персоналу, проконтролировать заполнение оценочных форм. В последний день испытательного срока проводится совещание, на котором присутствуют непосредственный руководитель, специалист по персоналу. На совещании обсуждаются результаты вхождения в должность нового работника. При принятии решения об успешном прохождении испытательного срока принимается решение о продолжении трудовых отношений с новым сотрудником. В связи с этим уточняются ключевые задачи на год, определяется план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки работы принятого сотрудника. В случае негативного решения возможно предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Заключение

Адаптация – это приспособление к новым окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена места работы рассматривается психологами как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность в адаптивном периоде. Сотрудник может и не знать о том, что идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой опыт работы в других компаниях. В это время его работа менее эффективна и положение наиболее уязвимо.

В ООО «Ласка» практически отсутствует система адаптации сотрудников. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и слабо закрепленны в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

Система адаптации персонала имеет сложную структуру и включает меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную, технологическую, организационную и социально-психологическую. За период адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллектив и становится его частью.

Система адаптации персонала в каждой компании разрабатывается по-своему, и может включать различные инструменты и методы адаптации. Обычно к ним относятся тренинги для новичков, наставничество, план и программа адаптации, беседы, материалы информационного и справочного характера, экскурсии по организации, участие в корпоративных мероприятиях. Полноценная система адаптации персонала выгодна и сотрудникам, и компании. Для компании создание системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается период привыкания работника к новому месту работы, и он быстрее достигает нужного уровня производительности. К тому же система адаптации персонала сокращает вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками новых сотрудников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров. Для сотрудников система адаптации персонала также очень важна: с помощью адаптационных мероприятий они могут быстрее влиться в коллектив, приобрести необходимые знания и навыки, преодолеть стресс и повышенную тревожность, получить поддержку и обрести уверенность в своих силах и своей важности для общего дела.

Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала – если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на «нет» последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников.

Некоторые работодатели не согласны с необходимостью проведения адаптационных процедур, считая, что инструкций и регламентов достаточно, что до сих пор миллионы сотрудников справлялись и приспосабливались без дополнительной помощи. Действительно, люди способны самостоятельно всё изучить. Но при этом они в этом процессе совершат немало ошибок, которые навредят ходу работы. Адаптация (или её нехватка) будет иметь существенное значение в том, как быстро сотрудник сможет начать приносить компании доход.

Список использованных источников

Актуальные проблемы российского менеджмента: Сборник трудов / Под науч. ред. В.В. Быковского. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2015. – 252 с.
Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2016. – 63 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2015. – 384 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – 416 с.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 13. – С. 46-51.
Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. – М.: Эксмо, 2014. – 472 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма Инфра, 2016. – 384 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – 262 с.
Ерошенкова О. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело. – 2015. - №2. – С. 5-6.
Займалин Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 308 с.
Зборовский Г.Е. Общая социология. Учебник для вузов. – Екатеринбург, 2015. – 718 с.
Кордуэлл М. Психология А-Я. Словарь-справочник. Пер. с англ. К.С. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. – 448 с.
Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 328 с.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. – М.: АКАДЕМИЯ, 2015. – 528 с.

Приложения

Приложение А

Анкета адаптируемого

Уважаемый коллега!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается специалист на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

До 1 месяца

До 2 месяцев

До 3 месяцев

Еще не знаю

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое. Конкретизируйте:________________________________________________

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________

6. Кто Вам особенно помог в период адаптации?

Коллеги

Специалист по персоналу

Руководитель отдела \ генеральный директор

Никто не помогал

7. Прикреплялся ли к Вам наставник?

Да

Нет

8. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально высокая оценка, 1 – максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация:

Об организации

Об отделе

О коллегах

О руководстве

О должностных обязанностях

9. Укажите, пожалуйста, в форме чего и каким образом была предоставлена информация:

_____________

10.Знакомили ли Вас с программой адаптации?

Да

Нет

11. В каких аспектах адаптации Вы хотели бы получить помощь?

_____________________________________________________________

12. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_____________________________________________________________

13. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?

До одного месяца

До двух месяцев

До трех месяцев

Еще потребуется после адаптации

14. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

До одного месяца

До двух месяцев

До трех месяцев

Еще не владею навыками

15. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту:

Заинтересован

Затрудняюсь ответить

Не заинтересован

16. Были ли у Вас конфликты в организации?

Да

Нет

17. Если были конфликты, то с кем?

С коллегами

С руководством

С клиентами

С сотрудниками других отделов

18. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально совпали ожидания и реальность, 1 – абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей:

Выполняемых обязанностей

Важности выполняемой работы

Признания выполняемой работы

19. Изменилось ли Ваше мнение об организации, после того как Вы начали в ней работать?

Да, в лучшую сторону

Да, в худшую сторону

Нет, не изменилось

Ваши ответы могут остаться анонимными, однако, если Вы не возражаете, для статистики социологического опроса не могли бы Вы сообщить следующие данные:

Ваша должность ________________________________________________________

Ваш возраст: __________ лет,

продолжительность работы на предприятии ______ лет ______ месяцев.

Спасибо за ответы!

Приложение Б

Положение об адаптации персонала

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Адаптация – процесс ознакомления работника с новой организацией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

1.2. Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.

1.3. Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между специалистом по персоналу и непосредственным руководителем сотрудника. В процессе введения в должность при исполнении индивидуального плана работы сотрудника на время адаптации может потребоваться обучение новичка, которое проводит внутренний наставник. Общий контроль за процессом адаптации осуществляет специалист по персоналу, он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации.

1.4 Адаптационный период составляет 3 месяца и совпадает с периодом испытательного срока.

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

2.1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;

2.2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

2.3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;

2.4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

2.5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;

2.6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

2.7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;

2.8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УЧАСТНИКОВ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Управление процессом адаптации осуществляется специалистом по персоналу, руководителями подразделений и наставниками.

3.1. Функции руководителей подразделений

Руководитель подразделения:

- представляет его коллективу;

- определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы;

- ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, заполняет индивидуальный план-график введения в должность, адаптационный лист;

- объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

- назначает наставника из числа ведущих специалистов подразделения

- отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода.

3.2. Функции наставника

Наставник:

- поздравляет нового сотрудника с началом работы;

- сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе;

- рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попросить совета и помощи, и о тех, кто обладает трудным характером);

- рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими отделами);

- рассказывает о правилах корпоративной культуры компании;

- оказывает практическую помощь в освоении профессией.

Работа наставника может оплачиваться дополнительно (как правило, если в подразделении много новичков) либо являться мотивацией на развитие. В любом случае статус наставника является почетным.

3.3.Функции специалиста по персоналу:

- координация и контроль адаптационных мероприятий;

- создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий;

- участие в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление сотрудника и т.д.);

- сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик, индивидуальных планов-графиков введения в должность, анкет, тестов и т.д. и после окончания адаптационного периода.

4. ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ

Процесс адаптации состоит из двух этапов:

Первый этап – знакомство с компанией и оперативное введение в должность включает:

- ознакомление новичка с организацией. Работнику предоставляется базовая информация о компании: история, виды деятельности, организационная структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения. Реализуется специалистом по персоналу.

- ознакомить новичка с функциями и особенностями работы подразделения, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности.

На данном этапе выдается адаптационный лист и план-график введения в должность индивидуально на каждого работника в зависимости от специализации, по которой он происходит обучение. Индивидуальный план-график включает в себя поэтапное освоение оборудования, технологий и параллельное знакомство со смежными подразделениями. Реализуется непосредственным руководителем.

Второй этап – выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой должности

Основная задача – ускорение процесса введения в должность и достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

В течение установленного срока адаптации руководитель, постоянно контактируя с самим работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и профессиональных качествах работника, а также дальнейшие перспективы работы с ним.

Реализуется непосредственным руководителем.

5. ВИДЫ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОГРАММ И ПРОЦЕДУРЫ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ

Адаптация новых сотрудников начинается с предварительного собеседования, на котором предоставляется базовая информация о предприятии: виды деятельности, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения, социальные гарантии. Основной целью собеседования является выяснить, подходит ли компания сотруднику, а сотрудник – компании.

На основании принятого решения генерального директора о приеме на работу сотрудник отдела кадров и документационного обеспечения представляет нового работника непосредственному руководителю. В зависимости от должности определяется вид адаптационной программы.

5.1. Программа адаптации рабочих профессий

Программа адаптации рабочих профессий начинается с того, что руководителем структурного подразделения на основании полученной информации о знаниях, умениях и навыках нового сотрудника определяется наиболее приемлемая форма подготовки, закрепляется наставник – сотрудник, имеющий возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающий, как правило, в одном подразделении с новичком. Составляется индивидуальный план-график введения в профессию, в котором определяется перечень оборудования и вопросов, необходимых для изучения в период адаптации и испытательного срока.

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- фирменные стандарты компании;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в профессию.

5.2. Программа адаптации менеджеров среднего звена

Процесс адаптации менеджеров среднего звена начинается с представления другим сотрудникам, ознакомления с рабочим процессом и соответствующими документами, который осуществляет непосредственный руководитель.

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- структура предприятия;

- список служебных телефонов;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации.

Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, организуется обучение технологий (для менеджеров по продажам – дополнительное обучение по теории и практике продаж, технике эффективного общения и т.д.).

Внимание к процессу адаптации менеджеров среднего звена должно быть достаточно высоким, т.к. эта рабочая позиция требует мобильного выполнения большого объема разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс и новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справляется с трудностям.

Адаптационный период должен нести функцию удержания, этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджеров подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

5.5. Процесс адаптации руководителей

Руководитель структурного подразделения вводится в должность и представляется коллективу генеральным директором. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом.

Вручаются следующие документы:

-правила внутреннего трудового распорядка

- штатное расписание;

- план цехов, подразделений;

- список служебных телефонов;

- структура предприятия;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция;

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- адаптационный лист;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации;

- пакет документов, регламентирующих деятельность данного структурного подразделения и необходимые для понимания работы организации (положения, приказы, должностные инструкции и квалификационные требования подчиненных и т.д.).

Специалист по персоналу помогает новому руководителю влиться в коллектив, предоставляет всю необходимую информацию о традициях коллектива, потенциале каждого работника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

6. КОНТРОЛЬ И ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

Контроль процесса адаптации проводится с целью выявления и своевременного решения проблем, возникающих у новичков, а также устранения факторов, негативно влияющих на успешность адаптационных программ.

Первый срез проводится по результатам исполнения индивидуального плана-графика введения в должность. Анализируется объем полученной информации новым сотрудником и оценка руководителей отделов, участвовавших в данном этапе адаптации.

Последующие срезы осуществляются с помощью анкет и собеседований, которые позволяют проанализировать на данном этапе объем эффективности и результативности процесса адаптации, установить отрицательные факторы адаптации и принять оперативные меры по их устранению.

По окончании испытательного срока систематизируется и анализируется весь объем полученной информации, на основании полученных результатов процесса адаптации и принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли его работник, а работник – устраивает ли его условия работы в данном коллективе.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс адаптации новых сотрудников является прямым продолжением процесса отбора персонала. Основные причины увольнения работников – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую среду – важнейшая задача его руководителя и сотрудников отдела кадров и документационного обеспечения.

Использование комплекса профессиональной и психологической адаптации новому специалисту оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока, поиск, оценка и обучение новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Приложение В

Матрица адаптации

Торгово-оперативный и вспомогательный персонал	Специалисты			Руководители
1	2			3
До выхода нового сотрудника
1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП) 2. Составление плана вхождения в должность (Р) 3. Определение наставника (Р) 4. Подготовка папки новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП) 2. Составление плана вхождения в должность (Р) 3. Определение наставника (Р) 4. Подготовка папки новичка (СП) 5. Оформление в отделе кадров 6. Ознакомление с положениями компании 7. Инструктажи (СП)			1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП) 2. Составление Плана вхождения в должность (Р) 3. Определение наставника (Р) 4. Подготовка папки новичка (СП) 5. Информирование коллектива о новом руководителе (СП) 6. Оформление в отделе кадров 7. Ознакомление с положениями компании 8. Инструктажи (СП)
Вводный: первый день сотрудника в компании
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании Инструктажи (СП). 2. Выдача пропусков для прохода в офис (СП) 3. Вручение трудового договора 4. Вручение папки новичка 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по офису (СП) 6. Ознакомление с рабочим местом (СП/Н/Р) 7. Информирование сотрудников о новичке (СП) 8. Первая адаптационная беседа (СП) 9. Беседа с руководителем и/или настав ником. Разъяснение плана вхождения в должность (Р/Н)	1. Выдача пропусков для прохода в офис (СП) 2. Вручение трудового договора 3. Вручение папки новичка 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами Экскурсия по офису (СП) 5. Ознакомление с рабочим местом (СП/Н/Р) 6. Информирование сотрудников о новичке (СП) 7. Первая адаптационная беседа (СП) 8. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (Р/СП) 9. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение плана вхождения в должность (Р/Н)			1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании Инструктажи (СП) 2. Выдача пропусков для прохода в офис (СП) 3. Вручение трудового договора 4. Вручение папки новичка 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами Экскурсия по офису (СП) 6. Ознакомление с рабочим местом (СП/Н/Р) 7. Информирование сотрудников о новичке (СП) 8. Первая адаптационная беседа (СП) 9. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (Р/СП) 10. Беседа с руководителем и/или наставником Разъяснение плана вхождения в должность (Р/Н)

Ознакомительный: первая неделя работы
1. Участие в «Курсе о компании» (СП) 2. Оценка по результатам недельной работы. Отчет сотрудника (Р) 3. Адаптационная беседа		1. Участие в «Курсе о компании» (СП) 2. Оценка по результатам недельной работы. Отчет сотрудника (Р) 3. Адаптационная бесе	1. Участие в «Курсе о компании» (СП) 2. Знакомство с функциональными руководителями других подразделений (Р) 3. Оценка по результатам
1		2		3
(СП)		да (СП)		недельной работы. Отчет сотрудника (Р) 4. Адаптационная беседа (СП)
Вхождение в должность: три месяца
1. Мониторинг исполнения плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП) 2. Адаптационная беседа (один раз в месяц) (СП)		1. Мониторинг исполнения плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП) 2. Адаптационная беседа (один раз в месяц) (СП)	1. Мониторинг исполнения плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП) 2. Адаптационная беседа (один раз в месяц) (СП)
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
1. Напоминание руководителю (за две недели до конца испытательного срока) (СП) 2. Наставник/ руководитель передает в службу персонала план вхождения в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н)		1. Напоминание руководителю (за две недели до конца испытательного срока) (СП) 2. Наставник/ руководитель передает в службу персонала план вхождения в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н)	1. Напоминание руководителю (за две недели до конца испытательного срока) (СП) 2. Наставник/ руководитель передает в службу персонала план вхождения в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н)
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
1. Подведение итогов (Р, Н) 2. Обсуждение результатов плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП) 3. Разработка плана повышения квалификации работника (Р, СП) 4. Адаптационная беседа (СП)		1. Подведение итогов (Р, Н) 2. Обсуждение результатов плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП) 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП) 4. Адаптационная беседа (СП)	1. Подведение итогов (Р, Н) 2. Обсуждение результатов плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП) 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП) 4. Адаптационная беседа (СП)

Условные обозначения: Р – руководитель, Н – наставник, СП – менеджер по персоналу

Приложение Г

Карта создания рабочего места сотрудника

ФИО сотрудника: _____________________________________________

1. Должность: _________________________________________________

2. Подразделение: ______________________________________________

3. ФИО непосредственного руководителя: __________________________

Должность руководителя: ________________________________________

4. Дата выхода сотрудника: «____» _________ 20__ г.

5. Рабочее место сотрудника: _____________________________________

6. Обеспечение рабочего места.

6.1. Определение и обеспечение рабочего места необходимыми предметами (ответственный за исполнение – руководитель структурного подразделения):

__________________________________________________________________

- рабочее место сотрудника: _________________________________________

- офисная мебель: _________________________________________________

- канцелярские принадлежности: _____________________________________

Рабочее место определено и обеспечено.

Рабочее место не определено и не обеспечено. Указать причины:
__________________________________________________________________

Подпись ответственного: _______________ (_______________)

6.2. Обеспечение рабочего места средствами коммуникации (ответственный за исполнение – сотрудник технического отдела):

__________________________________________________________________

- стационарный компьютер или ноутбук (нужное подчеркнуть)

- регистрация нового сотрудника в домене: ____________________________

- установление дополнительных программ (если необходимо, то каких именно):_______________________________________________________________

- телефонный аппарат:

- внутренний номер: _______________________________________________

Рабочее место обеспечено.

Рабочее место не обеспечено. Указать причины: ________________________ __________________________________________________________________

Подпись ответственного: _______________ (_______________)

Приложение Д

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность _________________________________

Подразделение _____________________________

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 20 ___ г.

Испытательный срок три месяца, с «__» ______ 20 _ г. по «__» ______ 20 _ г.

Задачи на испытательный срок:

1) выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

2) прием территории;

3) ознакомление с ассортиментом, техническими характеристиками товаров;

4) определение потенциала вверенной территории;

5) ознакомление с внутренними правилами и процедурами отдела.

1. Мероприятия по адаптации

Мероприятие	Дата, время	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении
Передача новых знаний об организации, вручение Комплекта новичка		Специалист по персоналу
Экскурсия по компании, представление нового сотрудника		Специалист по персоналу
Вводный инструктаж о правилах в компании и ответы на вопросы нового сотрудника		Специалист по персоналу
Разъяснение задач и вручение Индивидуального плана работы на испыт-ный срок		Руководитель
Ознакомление с рабочим местом		Руководитель
Прием вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов на будущее		Наставник
Инструктаж по технологиям работы		Наставник
Обучение на рабочем месте		Наставник
Информирование о текущих и перспективных планах подразделения, передача регламентов и основных документов по направлению деятельности нового сотрудника		Наставник
Ознакомление с порядком взаимодействия отдела с другими отделами		Наставник
Информирование о системе документооборота и системе отчетности		Наставник

2. Перечень мероприятий к исполнению

Мероприятие	Дата, время	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении
Оформление документов в отделе персонала		Специалист по персоналу
Знакомство с ключевыми клиентами, рассылка информации о новом сотруднике и перечня вопросов, по которым можно в дальнейшем с ним контактировать		Руководитель
Тренинг «Техника продаж»		Наставник
Прохождение теста на знание ассортимента и характеристик продукции/услуг компании		Наставник
Отчет нового сотрудника об изучении конкурентной среде		Наставник
Контроль процесса адаптации нового сотрудника в Карточке контроля за адаптацией)		Специалист по персоналу
Беседа с руководителем по прошествии первого месяца испытательного срока		Руководитель
Беседа с руководителем по прошествии третьего месяца испытательного срока		Руководитель
Принятие решения о дате окончания испытательного срока		Руководитель
Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве		Руководитель

Подпись руководителя _______________________________

Подпись наставника _______________________________

С программой ознакомлен _______________________________

(подпись сотрудника)

Индивидуальный план прохождения испытательного срока продавца-консультанта

ФИО ____________________________________________________

Должность

Период испытательного срока ________________________________

Наставник (ФИО, должность) ________________________________

Рабочее место подготовлено да, нет

Задачи на период

Знания, умения, установки

Форма контроля

Период: Вхождение в должность 2 недели

Корпоративная информация

ознакомиться с локальными нормативными документами, регулирующими деятельность консультанта-продавца (должностная инструкция, Правила трудового распорядка)

изучить структуру магазина, распределение обязанностей внутри магазина, ФИО ответственных лиц)

Знакомство с компанией (миссия, история, общая структура, фирменные стандарты, в т.ч. идеология продажи), ознакомление с особенностями взаимодействия между подразделениями

Знает собственные должностные обязанности, функциональные обязанности сотрудников магазина, режим работы, распорядок дня, требования к дисциплине и количеству сотрудников в зале

внешний вид и поведение соответствуют фирменным стандартам

знает общую структуру компании

знает, понимает и умеет передать конкурентные преимущества компании, имеет представление об основных конкурентах

знает ассортимент, предлагаемый компанией, фирмы-производители

понимает миссию компании (в частности, понятие клиентоориентированности) и ее основную структуру

Входящий зачет

Сервис, предоставляемый компанией

изучить сервис предоставляемый компанией

Знает и умеет презентовать сервис, предоставляемый компанией

Знание техники

изучить ассортимент отдела (категории товара)

ознакомиться с техникой (поверхностное знание техники или группы товара)

Имеет представление об ассортименте, предлагаемом конкурентами

ориентируется в ассортименте, предлагаемом в зале

обладает элементарными знаниями по технике, представленной в зале (умение классифицировать технику и знание основных функций)

Технология продажи

ознакомиться с принятой в компании схемой этапов продажи

изучить процедуру оформления документов при продаже

умение установить контакт с носитителем

Понимает идею клиентоориентированной продажи

имеет представление о стандартах работы с клиентами

четко представляет процесс оформления простой продажи

знает и использует речевые модули при установлении контакта, знаком с основными речевыми модулями, применяемыми в продаже

умеет оценивать ситуацию в зале

умеет разгружать машины, распаковывать товар и готовить технику к доставке

Входящий зачет

Юридические аспекты продажи

ознакомиться с перечнем нормативных актов, регулирующих продажу

Имеет представление о нормативных актах, регулирующих продажу (Правила продажи, Закон «О защите прав потребителей»)

Личные качества, установки

понять свое место, роль и ответственность в структуре деятельности компании

Принимает ответственность за свое развитие на себя, исполнителен

демонстрирует внимательное отношение к индивидуаль-ным проблемам клиента, готовность и желание помочь

Период: Работа в должности (со 2 недели 3 месяца)

Корпоративная информация

изучить структуру компании, систему взаимодействия между подразделениями

Знает ФИО, телефоны, адреса, должности ключевых лиц в смежных подразделениях, самостоятельно и быстро решает элементарные стандартные ситуации, требующие привлечения сотрудников других подразделений компании

Аттестация

Сервис, предоставляемый компанией

досконально изучить и уметь применять в продаже знание сервиса, предоставляемого компанией

Легко ориентируется в перечне и условиях предоставления сервиса, презентует сервис клиенту как конкурентное преимущество компании

Знание техники

изучить ассортимент и технические характеристики товара, основы выкладки товара

Понимает принципы работы техники, знает и умеет использовать технические термины

знает основные технические характеристики товара, умеет сравнивать модели, легко ориентируется в предлагаемом ассортименте

легко оперирует знаниями техники, умеет доступно доносить их до клиента

своевременно отслеживает появление новинок, знает их технические характеристики

постоянно совершенствует знания техники, посещает семинары фирм-производителей

Технология продажи

применять в работе идею клиентоориентированной продажи

уметь осуществлять полноценную продажу по стандартной схеме продажи, процедуры документационного оформления продажи)

уметь оперативно вести легкую продажу

изучить технологию выявления потребностей клиента, технику презентации товара

научиться и сохранаять контакт с клиентом, доброжелательную атмосферу при продаже

Осознает важность для компании любого клиента, при продаже опирается на его потребности, всегда готов помочь, внимательно относится к индивидуальным проблемам клиента

знает, понимает, применяет в продаже конкурентные преимущества и сервис, предоставляемый компанией

умеет расположить к себе клиента

умеет выявить потребности клиента, на их основе предложить товар

умеет презентовать технику, сравнивать модели, предлагать альтернативные варианты

самостоятельно и оперативно проводит простую продажу

полностью и без ошибок оформляет документы при продаже (чек, доставка, гарантийный талон, страховой полис)

умеет правильно выставлять товар

Юридические аспекты продажи

изучить Закон «О правах потребителя», соответствующие пункты Правил продажи

Знает и умеет пояснить и раскрыть содержание Закона «О правах потребителя», Правил продажи

Личные качества, установки, взаимодействие

адаптироваться в коллективе, уметь работать в команде

развитие ответственности

Работает ответственно, самостоятельно, проявляет инициативу в принятии решений, соответствующих зоне компетентности продавца-консультанта

Корпоративная культура

уметь работать на перспективу

Умеет расставлять приоритеты в работе в соответствии с целями компании

Знание техники, технологии продажи, сервиса

уметь провести сложную продажу

самосовершенствование в продаже

Имеет постоянных клиентов

знает все технические характеристики товара

самостоятельно подбирает комплекты техники, умеет работать со сложным клиентом и группой клиентов, продает технику с дефектами, неликвиды

знает новинки техники, оценивает производителей

умеет оформить сложную продажу (например. из другого магазина, нестандартная доставка, дефект техники)

адекватно оценивает свои профессиональные навыки, видит ошибки и пути улучшения

Юридические аспекты продажи

уметь реализовывать знания по юридическим аспектам торговли на практике

В сложных ситуациях с клиентом умеет правильно юридически обосновать свою позицию (знает и применяет Закон «О правах потребителя», Правила продажи)

Личные качества, установки, взаимодействие

уметь работать в конфликтной ситуации

Может нести полноценную нагрузку

разрешает конфликтные ситуации с клиентами

принимает самостоятельные решения

инициативен в продаже

Приложение Ж

Лист оценки нового сотрудника

Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:

0 – отсутствие компетенции;

1 – компетенция проявляется слабо;

2 – компетенция проявляется в полной мере;

3 – кандидат в полной мере

Компетенции	Описание компетенций	Оценка (0 – 3)
1. Лояльность к компании	Сознательное принятие корпоративных правил, норм и ценностей; сознательный отказ от действий, наносящих какой-либо ущерб компании и ведущих к утрате доверия с ее стороны. Чувство принадлежности компании
2. Профессиональная ответственность	Способность личности принимать обоснованные решения в сфере своей профессиональной деятельности, проявлять настойчивость и прикладывать волевые усилия для достижения требуемого результата; готовность отвечать за результаты и последствия деятельности принятых решений
3. Развитие	Осознанное стремление к получению новых знаний, умений и опыта, любопытство, заинтересованность в использовании новых возможностей в профессиональной деятельности. Способность воспринимать другие ценности
4. Работа в команде	Понимание значимости совместной деятельности, стремление к совместному достижению командных целей, ориентация на сотрудничество, взаимоподдержку и взаимовыручку
5. Энергетический потенциал	Высокая энергетика, активность и способность к переключению с одного вида деятельности на другой, оптимизм, высокая работоспособность, ее независимость от актуального функционального состояния (настроения, самочувствия)
6. Коммуникативная компетентность	Умение правильно оценивать и понимать поведение людей, устанавливать эффективные взаимоотношения; умение слушать, аргументированно и убедительно преподносить свою позицию. Взаимодействовать на доверительной основе с учетом своих интересов и интересов партнера
7. Целеустремленность	Способность сотрудника четко формулировать цели и задачи профессиональной деятельности, ставить их себе и подчиненным, а также добиваться ожидаемого результата, не останавливаясь перед трудностями. Способность оценивать работу по конечному результату, а не по количеству затраченных усилий
8. Коммерческий подход (для сотрудников отдела продаж)	Ориентация на клиента, способность распознавать его потребности; стремление к максимальному удовлетворению этих потребностей при соблюдении интересов компании
9. Мотивирование (для должностей от уровня руководителя группы и выше)	Умение побуждать подчиненных и коллег на достижение поставленных целей, повышение эффективности работы. Способность изменять поведение людей, вести за собой, проявлять заботу о подчиненных. Умелое управление интересами людей и отношениями в команде
10. Стратегическое мышление (для должностей от уровня руководителя группы и выше)	Способность прогнозировать развитие бизнеса в перспективе с учетом системного анализа имеющихся ресурсов, четкого понимания стоящих задач и возможностей. Видение результатов и последствий своей деятельности, направленность на достижение стратегических целей
11. Лидерство (для должностей от уровня руководителя группы и выше)	Высокая активность и работоспособность. Умение заряжать людей своей энергией и оптимизмом. Развитые коммуникативные навыки, доминантность; способность к осуществлению власти, харизматичность

Подпись руководителя __________________________

Размещено на Allbest.ru

Кордуэлл, М. Психология А-Я. Словарь-справочник. Пер. с англ. К.С. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. – С. 18. ↑
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. – М.: АКАДЕМИЯ, 2015. – С. 157. ↑
Зборовский Г.Е. Общая социология. Учебник для вузов. – Екатеринбург, 2015. – С. 57. ↑
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2015. – С. 41. ↑
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма Инфра, 2016. – С. 84. ↑
Андреева Н.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Нева, 2013. – С. 59. ↑
Займалин Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – С. 202. ↑
Актуальные проблемы российского менеджмента: Сборник трудов / Под науч. ред. В.В. Быковского. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2015. – С. 129. ↑
Ерошенкова О. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело. – 2015. - №2. – С. 5-6. ↑
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 205. ↑
Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 109. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – С. 77. ↑
Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2016. – С. 17. ↑
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – С. 43. ↑
Генкин Б.М. Указ. соч. – С. 97. ↑
Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятия и общие вопросы управления. – Псков: ПГПИ, 2014. – С. 18. ↑
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 221. ↑
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Указ. соч. – С. 48. ↑
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 13. – С. 48. ↑
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 13. – С. 49. ↑
Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Журнал «Кадровое дело». – 2016. - № 6. – С. 43. ↑
Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 128. ↑
Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. – М.: Эксмо, 2014. – С. 106. ↑

Организация системы адаптации новых сотрудников(ООО «Ласка»)

Введение

1. Теоретические основы адаптации персонала

1.1. Сущность, виды и направления адаптации персонала

1.2. Основные этапы процесса адаптации

2. Анализ системы адаптации персонала на предприятии ООО «Ласка»

2.1. Организационная характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия

2.3. Оценка эффективности адаптации персонала на предприятии

2.4. Предложения по совершенствованию процесса адаптации на предприятии

Заключение

Список использованных источников

2.2 Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих
на деятельность предприятия