Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации. IT-компании Enestech Software

ВВЕДЕНИЕ

Динамические изменения, происходящие в большинстве сфер и направлений человеческой деятельности, неминуемо накладывают свой отпечаток на стратегии, структуре и целях организаций на рынке. В условиях цифровизации происходит постоянная эволюция процессов предприятий через переосмысление ключевых принципов существования бизнеса, смену существующих парадигм и стратегий деятельности. Однако это касается не только организации труда, а и внутреннего потенциала предприятия, который формируется и накапливается через персонал.

Именно сотрудники организаций в современных реалиях рынка призваны обеспечить не только адекватную своевременную реакцию на имеющиеся воздействия внешней среды, но и обеспечить повышение эффективности развития каждого элемента в структуре организации и ее развития в целом.

В таких условиях роль обеспечения надлежаще высокого потенциала возлагается на корпоративную культуру как на важнейший элемент взаимодействия сотрудников внутри организации. Именно корпоративная культура реализует модели и формы взаимоотношений между отдельными сотрудниками и звеньями, формирует адекватные и наиболее эффективные способы их взаимодействия в процессе выполнения служебных функций.

Обеспечение диалога между руководящим составом предприятия и рядовыми ее членами с помощью развитой корпоративной культуры формирует облик организации, ее имидж и репутацию, которые способствуют более продуктивному выполнению сотрудниками своих рабочих функций, обязанностей и задач. В свою очередь повышение продуктивности труда приводит к улучшению ключевых финансово-экономических показателей организации, что неминуемо сказывается и на благополучии самих сотрудников. Вот почему в повышении корпоративной культуры заинтересованы все, кто имеет отношение к деятельности организации.

Поэтому исследование роли и значения корпоративной культуры организации, поиск оптимальных, наиболее эффективных путей и способ ее повышения, улучшения и развития является столь актуальным, значимым и важным.

Итак, тема исследования – корпоративная культура организации на примере IT-компании Enestech Software.

Цель исследования – выявить основные аспекты корпоративной культуры IT-компании Enestech Software и сформировать конкретные предложения по ее усовершенствованию.

Исходя из поставленной цели исследования, для его практической реализации поставлены следующие подзадачи:

- проанализировать понятие, сущность и принципы корпоративной культуры организации;

- исследовать структуру и функции корпоративной культуры;

- выявить типологию организационных культур;

- дать общую характеристику организации Enestech Software;

- проанализировать особенности корпоративной культуры исследуемой организации;

- предоставить конкретные предложения по усовершенствованию корпоративной культуры Enestech Software.

Объектом исследования является корпоративная культура организации, предметом исследования - комплекс отношений, выявленных в процессе внедрения корпоративной культуры в организации.

В ходе исследования были использованы научные наработки и материалы известных отечественных и зарубежных исследователей С.Г. Абрамовой, К.А. Багриновского, А.В. Гулимовой, С. Ивановой, А.Я. Кибанова, С. Лазарева, Э.С. Маркаряна, В.Г. Макеевой, Т.Н. Персиковой, О.С. Причины, Э.Х. Шейна и др., а также материалы нескольких исследовательских и экономических веб-порталов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения, списка использованных источников и двух приложений.

1. НАУЧНО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие, сущность и принципы корпоративной культуры организации

Эффективность функционирования, возможность непрерывного роста и развития любой современной организации вне зависимости от ее направленности, сферы деятельности, величины, успешности зависит от многих факторов, однако определяющим среди них является корпоративная культура. Именно она – важнейший элемент успешности любой организации, фундамент ее динамичного развития и роста, гарант конкурентоспособности и эффективности. Поэтому исследования сущности, понятия и принципов корпоративной культуры находятся в центре внимания ученых-экономистов. Но особенно динамично изучение корпоративной культуры стало в последнее время, когда имидж коллектива, стиль общения и управления, психологический климат и комфорт – все это вышло на первый план в процессе становления любой организации.

Непосредственно сам термин «корпоративная культура» возник в обиходе в конце 19 веке и был связан с немецкими офицерами, которые выработали свой специфический кодекс чести, регулирующий отношения в среде военных. Как описывал фельдмаршал Мольтке, впервые проанализировавший само понятие такой культуры в узкой социальной нише (офицерской среде), в немецкой армии сложилась уникальная система межличностных отношений, основанная не столько на уставах, судах чести и приказах вышестоящего командования, но и, например, дуэлях. Такие неписаные правила были похожи на нормы средневековых цеховых гильдий [19].

Однако некоторые ученые считают, что первые идеи корпоративной культуры появляются благодаря проведенным университетом американского города Иллинойс анонимным опросам и исследованию неформальных отношений на Готорнских заводах. Однако своего динамичного развития теория корпоративной культуры достигла в 1970-е годы ХХ века, когда известные экономисты П. Тернер, С. Санди, А. Петтигру и проч. определили сущность корпоративных культур некоторых организаций [10. 68].

Впервые научное обоснование понятия корпоративной культуры появилось в 1973 году в книге известного антрополога К. Гертца «The Interpretation of Cultures». Ученый сформулировал общепринятое определение корпоративной культуры как определенную систему неписаных норм и правил поведения сотрудников компании, вычленил ее основные компоненты и дал их общую характеристику.

Но наиболее полно и популярно исследовал феномен корпоративной культуры известный американский психолог, экономист, профессор высшей школы менеджмента MIT Sloan Эдгар Шейн [16, 21]. В 1983 году в процессе анализа структуры организации корпоративной культуры в различных сообществах, ученый выдвинул целую теорию о ее трехуровневой иерархии:

1 уровень – артефактный. Под артефактами ученый понимал некие структуры и процессы, которые являются факторами внутренней среды организации и легко описываются и понимаются. К ним Шейн относит внешнюю атрибутику – форму одежды, слоган, символ, герб, определенные ритуалы и т.д. Они устанавливаются постепенно и являются как бы выражением тех ценностей и норм поведения, которые устанавливались в компании на протяжении всего времени ее существования и стали ее традициями.

2 уровень – провозглашаемые организацией ценности. К ним ученый относит высказывания, действия и стиль поведения сотрудников, отражающие общие для всех ценности и систему убеждений. Обычно они или являются частью стратегии организации, или задаются ее руководством. Все знают о них, а поэтому должны выбрать – принять их и соответственно адаптировать свое поведение или же отвергнуть.

Время от времени ценности организации проходят «проверку» - если приверженность к ним принесла успех, прибыль и известность компании, они утверждаются в качестве базовых.

3 уровень – базовые установки и представления. Они, по словам Шейна, являются основой общей культуры организации, являются непреложными, неосознанными и наиболее значимыми. Именно они определяют в конечном итоге поведение сотрудников организации в тех или иных ситуациях. Иными словами, базовые установки являются «глубинным» уровнем организации, не выражаясь в артефактах и ценностях, будучи априори верными, успешными и значимыми. Фактически они являются фундаментом сосуществования сотрудников, причем те из них, кто не следует данным базовым установкам, неизбежно натыкаются на «культурный барьер» с коллегами.

Поэтому именно с именем Э. Шейна связывают появление рационалистической концепции корпоративной культуры. Ученый определил данное понятие как «…паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем…».

В дальнейшем развитие научной методологии корпоративной культуры было направлено на обоснование различных типов и форм корпоративной культуры (Дж. Зонненфельд), исследование ордерной концепции корпоративной культуры (Л.Н. Аксеновская), анализе положительных и отрицательных культур (С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук) и т.д. [2, 17]

Итак, среди всех известных сегодня определений корпоративной культуры (а их известно как минимум 20) наиболее полным, точным и емким является, по нашему мнению, такое:

Корпоративная культура – это комплексная модель поведения сотрудников внутри организации, основанная на созданной на протяжении многих лет системе базовых ценностей, нормах, правилах и принципах, формирующих в конечном итоге общее видение будущего данной организации и разделяемых всеми ее членами.

В современной науке сегодня превалируют три основных подхода к понятию организационной культуры:

1. Согласно первому направлению, корпоративная культура является продуктом естественного развития организации, то есть возникает спонтанно и произвольно в процессе взаимодействия, общения между персоналом, администрацией и отдельными сотрудниками.

2. Адепты второго направления считают, что корпоративная культура возникает вследствие осознанного рационального выбора сотрудников, а не спонтанно и естественно.

3. Приверженцы третьего направления, которое сегодня наиболее популярно, считают корпоративную культуру «смешанной», то есть некой естественно-искусственной системой, объединяющей в своей основе как формально-рациональные, так и спонтанные процессы, нормы и правила поведения [15, 255].

Отметим, что корпоративную культуру нельзя заимствовать у других – можно для себя брать только отдельные ее элементы и механизмы, так как простой перенос соответствующих моделей, принципов и норм поведения почти всегда безуспешен. В любой организации свой, уникальный по всем параметрам кадровый состав (возраст, пол, квалификация, характер сотрудников), иная организационная структура, отраслевая специфика, полномочия и т.д. Именно поэтому корпоративная культура – явление уникальное для любой организации.

По сути корпоративная культура – это некий аналог личностных, моральных и эмоциональных характеристик отдельно взятого человека: это совокупный нематериальный, но вполне жизнеспособный образ, придающий значение, смысл и направление жизнедеятельности. Корпоративная культура базируется на таких определяющих принципах:

- коллективное взаимодействие: изолированная среда, где никто один с другим не контактирует, не взаимодействует, не может быть ареалом формирования корпоративной культуры – только в тесном, постоянном и регулярном взаимодействии сотрудников, администрации, партнеров и других вовлеченных в деятельность организации лиц возможно функционирование корпоративной культуры;

- эмоциональность: сильный эмоциональный окрас всех элементов корпоративной культуры определяет ее эффективность, успешность и ведущую роль в достижении успеха;

- историчность: корпоративная культура не возникает на пустом месте, она опирается на традиции, корпоративные и личностные обычаи и нормы поведения, длительное время формирующие единую структуру организационной культуры;

- динамичность: невзирая на кажущиеся незыблемыми устои, нормы и принципы функционирования, любая, даже самая стабильная организация неминуемо меняется, поэтому кажущиеся стабильными и постоянными норы и правила корпоративной культуры либо принимают новую форму, либо же прекращают свое существование [4, 67].

Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании.

Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда. Поэтому основными признаками корпоративными культуры любой организации являются:

- высокая слаженность взаимодействия сотрудников, или их командный дух (с англ. teamspirit);

- удовлетворенность проделанной работой, гордость исполнителей за высокие результаты;

- преданность сотрудников организации, готовность и дальше соответствовать ее стандартам и требованиям;

- постоянно высокие стандартны в отношении качества работы;

- системная готовность к возможным переменам, изменениям, которые могут быть вызваны конкуренцией, требованиями прогресса, иными факторами [12. 14].

Стоит отметить, что одним из наиболее заметных результатов эффективной и развитой корпоративной культуры является низкая текучесть кадров организации, поскольку в таких условиях наблюдается единодушие в мнении сотрудников о миссии организации, ее стратегических целях. Появляется сплоченность сотрудников, повышается их преданность и верность организации, что, конечно же, существенно снижает их желание покинуть ее.

Таким образом, корпоративная культура является целостной системой норм, правил, моделей поведения, убеждений и ценностей, которые разделяют все сотрудники организации. Более детально ее структуру, функции и типологию рассмотрим далее.

1.2. Структура и функции корпоративной культуры

В основе структуры корпоративных ценностей любой организации стоят базовые основоположные ценности, представляющие собой комплекс общих убеждений, определяющих истинность, верность и правильность вещей, стимулов и принципов поведения, общих предпочтений отдельных сотрудников в частности и всего персонала в общем, а также поддерживающие их нормы и модели поведения, передаваемые постоянно новым поколениям сотрудников, надлежащий эмоциональный фон, комплекс получения и передачи информации, позитивный социально-психологический климат.

Базовым элементом корпоративной культуры любой организации являются ее ценности. Условно их можно разделить на позитивные и негативные.

Позитивные корпоративные ценности ориентируют персонал на успешные поведенческие роли в процессе выполнения рабочих функций сотрудников, а также приводят к успеху и достижению поставленных целей организации.
Негативные корпоративные ценности имеют обратную полярность, то есть влияют на все вышеуказанное строго негативно [9, 94].

Отметим, что говоря о положительных ценностях корпоративной культуры, имеют ввиду прежде всего такую их направленность, которая влияет на работу организации благотворно, то есть успешно. Поэтому налицо прямая зависимость – чем больше выражены в организации ценности с положительным влиянием, тем более привержены им сотрудники, а сама культура тем более позитивно влияет на эффективность основной деятельности.

Далее приведем пример позитивных ценностей организации:

- работа выполнена на «отлично»;

- в споре рождается истина;

- интересы клиентов – выше всего;

- в успехе компании – мой личный успех;

- помочь коллегам в их работе – святое дело;

- внутри организации лучше сотрудничество, чем конкуренция.

Также для примера приведем и негативные ценности:

1) нельзя доверять сослуживцам (начальнику);

2) не высовывайся – получишь больше обязанностей;

3) высокий уровень культуры в организации необязателен, ведь это всего-навсего работа;

4) всю работу никогда не сделать;

5) клиенты – это случайные, мешающие работе люди и т.д. [9, 96]

Далее приведем примеры базовых корпоративных ценностей и определим их сущность.

1. Безопасность. Зачастую понятие безопасности включает в себя не столь сохранение коммерческих тайн, дохода, а желание сотрудников обеспечить себе невредные условия работы.

2. Власть. Наличие власти дает возможность не только помочь достигнуть организационных и личных целей, но и оказывать влияние на других людей, побуждать их к успеху, более эффективной работе, но также и налагает определенную ответственность на человека, обремененного властью в компании, прежде всего за результативность деятельности его подчиненных.

3. Взаимозаменяемость. В организации важно иметь гибкость, скорость реакции на форс-мажорные, конфликтные и иные нестандартные ситуации.

4. Гармония. Соблюдение равновесия в межличностных отношениях сотрудников, администрации, партнеров также является весьма важным.

5. Гибкость. Продуктивное взаимодействие сотрудников, основанное на совместном поиске решения проблем и их практической реализации, ведет к оперативной реакции организации на все внешние изменения, в том числе и негативные.

6. Дисциплина. Соблюдение писаных и неписаных норм, правил и принципов организации способствует не только решению конкретных рабочих проблем, но и ведет к увеличению согласованности между конкретными сотрудниками и отделами организации.

7. Инициатива. Постоянная активная жизненная и профессиональная позиция персонала очень помогает динамичному развитию организации, дает возможность найти новые пути развития, решения и помогает достигнуть стратегических целей.

8. Коллектив. Данный вид ценность помогает закрепить приверженность персонала конкретной организации, формирует готовность к жертвам ради ее благополучия и развития [13, 43].

Кроме базовых ценностей, в структуре корпоративной культуры также стоит отметить

- миссия, видение будущего организации – основные направления, стратегия развития, предназначение компании и ее основоположные глобальные цели;

- традиции, история – сложившиеся на протяжении многих лет нормы, привычки, ритуалы, которые стали «неписаными» законами;

- нормы поведения сотрудников – своеобразный этический кодекс организации, где отображены все возможные ситуации поведения (например, в компании «Макдональдс» этический кодекс составляет более 800 страниц и охватывает всевозможные ситуации в поведении сотрудников и администрации);

- стиль корпорации, в который включается внешний вид ее сотрудников, то есть своеобразный дресс-код, символика, оформление интерьера и т.д.;

- межличностные взаимоотношения между сотрудниками компании (неписаные правила, норм и способы коммуникации);

- единство сотрудников, работающих как одна большая команда;

- политика конструктивного диалога с клиентами (партнерами и конкурентами);

- пути разрешения конфликтов, случающихся между сотрудниками

- кадровый ресурс – сами сотрудники организации.

Нельзя не отметить, что корпоративная культура является многоуровневой системой. Согласно Э. Шейну, корпоративная культура любой организации имеет трехуровневую структуру:

1. Первый уровень – поверхностный. К нему относится вся внешняя атрибутика корпоративной культуры – фон, оформление, девиз, логотип, здание, форма, дресс-код, традиционные блюда и т.д.Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

2. Второй уровень – подповерхностный. К нему исследователь относит те ценности, нормы и модели поведения, которые осознанно применяются всеми или подавляющим большинством сотрудников организации (примером таких ценностей могут быть, например, честность, дисциплинированность сотрудников).Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается третий – глубинный уровень, грань между которым и подповерхностным уровнем становится практически незаметной.

3. Третий уровень – глубинный. К нему относятся, по словам Э. Шейна, все скрытые предположения и поведенческие атрибуты, которые принимаются сотрудниками организации на глубинном, бессознательном уровне [17, 23].

Поэтому, по его словам, «…познание любой организации начинается с ознакомления с поверхностным уровнем ее культуры, затем идет следующий, подповерхностный уровень, который касается ценностей, и в самой сердцевине находится глубинный уровень, который вмещает тайные предположения…» [17, 25].

Фундаментальные ценности корпоративной культуры любой организации могут выражаться в различных материальных (то есть видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: определенных символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Также стоит отметить подход к пониманию элементов корпоративной культуры организации через ее различные атрибуты известного исследователя сущности корпоративной культуры С.П. Роббинса на основе таких критериев:

- инициативность сотрудников, то есть мера ответственности, независимости и свободы каждого из них в процессе выполнения профессиональных функций и задач;

- мера и степень возможного риска, на который может пойти рядовой сотрудник организации для ее блага;

- направленность деятельности, или постановка четких конкретных целей и поиск способов их достижения;

- согласованность деятельности сотрудников, то есть координация взаимодействия отдельных работников и целых отделов во время выполнения рабочих функций;

- поддержка со стороны управленческих служб, заключающаяся в обеспечении свободного взаимодействия, оказания помощи и поддержки в процессе работы;

- контроль и проверка, или действие определенных правил, норм и служебных инструкций, которые применяются для наблюдения и контроля за сотрудниками организации;

- идентичность каждого отдельного сотрудника, или степень его отождествления с данной организацией;

- созданная система премирования, то есть комплекс материальных и моральных поощрений, премий, разрешений и т.д.;

- конфликтность, или готовность сотрудников пойти на конфликт, отстаивая свое мнение по работе;

- определенные модели взаимодействия сотрудников, заключающиеся в формальной и неформальной иерархии внутри организации [19].

Основными функциями, которые выполняет корпоративная культура в организации, являются:

1) формирующая - формирование надлежащего имиджа организации; именно корпоративная культура формирует особый позитивный образ компании;

2) мотивационная; мотивация – корпоративная культура вдохновляет сотрудников организации на достижение поставленных целей и более эффективную работу;

3) вовлекающая; вовлечение сотрудников в общее дело организации – способствует развитию в сотрудников чувства собственной ценности, самоидентификации и принадлежности к команде;

4) регулятивная; регулирование форм и способов поведения сотрудников организации, которые наиболее целесообразны и эффективны с точки зрения администрации;

5) интеграционная; интеграция дает возможность существенно усилить систему социальной стабильности внутри организации; в данном случае корпоративная культура выступает основным связующим звеном между сотрудниками, обеспечивая присущих ей поведенческих норм и стандартов;

6) адаптационная; адаптация всех членов организации к единой системе неписаных норм, канонов и правил поведения, определяющих стабильность функционирования организации;

7) имиджевая; имидж – с помощью корпоративной культуры создается уникальный имидж организации, которые отличает ее в обществе, на рынке и т.п. [3, 324]

Таким образов, в основе структуры корпоративной культуры организации лежит комплекс базовых позитивных и негативных ценностей, а также иных явных и неявных элементов – миссии, имиджа, корпоративного стиля, кадровых ресурсов и т.д.

1.3. Типология корпоративных культур

Сегодня существует достаточно много подходов к вопросу типологии корпоративных культур. Общепринятыми среди них являются:

1. Критерий стиля управления:

- демократические;

- авторитарные.

2. Критерий типа организации:

- органическая;

- бюрократическая;

- партисипативная;

- предпринимательская.

3. Возрастной критерий:

- молодая;

- старая.

4. Критерий направления воздействия:

- функциональная;

- дисфункциональная.

5. Критерий инновационности:

- традиционная;

-инновационная [6, 55].

Однако многие ученые, исследовавшие сущность и типологию корпоративной культуры, создали свои уникальные ее классификацию к одной из них относится, пожалуй, наиболее популярная сегодня рамочная конструкция (авторы – К. Камерон и Р. Куинн). В основе данной классификации исследователи объединили сразу несколько методик выделения и наложили их на четыре типа культуры, выделенные другим ученым Ч. Хенди:

1. Культура Зевса (паутина) – культура власти.

2. Культура Аполлона (греческий храм) – культура роли.

3. Культура Афины (сетка) – культура заданий.

4. Культура Диониса (звездная галактика) – культура личности [20].

Однако К. Камерон и Р. Куинн попробовали попарно совместить данные типы корпоративной культуры по Ч. Хенди (рис. 2)

Рисунок 2. Рамочная конструкция корпоративной культуры за К. Камероном и Р. Куинном

Более детально признаки и характеристика каждого из проанализированных типов корпоративных культур представлены в приложении 1.

Существуют и другие авторские типологии корпоративной культуры. Так, интересной является типология, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, в которой ученые сформировали 4 отдельных типа культур:

1. Бюрократически-ролевая. Между сотрудниками таких организаций выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый сотрудник выполняет только свои определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре компании. Все решения принимаются только исключительно руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции.

2. Силовая. Данный тип корпоративной культуры встречается чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях, но при этом за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Личностно-ориентированная. В такой организации, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой обычно культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками.

Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Отечественные организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Целевая. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации [13, 67].

2. Характеристика корпоративной культуры ІТ-компании Enestech Software

2.1. Общая характеристика организации Enestech Software

Компания Enestech Software является динамично развивающейся молодой компанией ІТ-сектора.

Основным направлением деятельности организации является создание и поддержка базового софта SENET для игроков и владельцев компьютерных клубов, кибер-спортивных арен.

Основная философия продукта Enestech Software: трансформация игровой индустрии, постоянное расширение арсенала возможностей компьютерных клубов и кибер-спортивных арен.

Стратегическая цель компании — превратить киберспорт в широкодоступный и качественный сервис для игроков всех уровней, в каждом уголке земного шара.

Юридический адрес компании: 3026, Limassol, Cyprus.

Офисы компании расположены в четырех городах – г. Москва, г. Лос-Анджелес, г. Нью-Йорк, г. Киев.

Компания Enestech Software является частью холдинга TECHIIA.

Организационная структура компании:

1. Совет управляющих партнеров компании (приватные инвесторы).

2. Директор компании.

3. Финансовый и операционный директора.

4. Руководители отделов.

5. Главные специалисты.

6. Специалисты.

7. Вспомогательный персонал.

В составе компании – 7 отделов:

- отдел продаж в СНГ и на международных рынках (International);

- отдел маркетинга;

- отдел технической поддержки клиентов;

- отдел Customer Success (отдел по работе с клиентами);

- отдел финансов;

- отдел HR;

- отдел по разработке и дизайну ПО (программного обеспечения).

Основным программным продуктом компании Enestech Software является базовый софт SENET – программный продукт для управления компьютерными клубами и аренами для киберспорта через собственную сеть. Софт был создан в 2017 году и с тех пор постоянно модернизируется и совершенствуется компанией-разработчиком.

Сегодня SENET – это полномасштабная управляющая платформа, выпускаемая в трех основных пакетах:

1. Базовый пакет. В него входят

- система управления ПК;

- базовая техническая поддержка в режиме 24/7 (режим реакции – до 2 часов);

- формирование базовой отчетности;

- магазин в панели Админ.

2. Бизнес-пакет. В него входят:

- обеспечение всех функций пакета «Базовый»;

- режимы управления всеми ПК и игровыми приставками в сетевом режиме;

- поработанный функционал программы лояльности;

- онлайн-поддержка в режиме 24/7 (режим реакции – до 15 минут).

3. Пакет «Премиум». В него входят:

- обеспечение всех функций пакета «Бизнес»;

- магазин для игроков в Shell;

- персональный Customer Success менеджер;

- система бронирования;

- режим расширенной отчетности;

- возможность смены названия организации (сети, киберспортивной арены, клуба и т.д.).

Компания Enestech Software обеспечивает такие конкурентные преимущества своего базового софта SENET:

1) обеспечение финансового контроля, регистрация доходов и расходов клуба (арены) через встроенную систему контроля финансовых транзакций в режиме реального времени;

- полная совместимость софта SENET с кассовыми аппаратами, что дает возможность фиксации всех перемещений денег; софт практически мгновенно интегрируется с любыми видами кассовых аппаратов и не требует дополнительных настроек и ПО; также все проведенные платежи сохраняются в истории и выводятся на экран

- поддержка обслуживания счетов магазина в интернет-кафе;

- отслеживание количества товаров на складе интернет-магазина;

- создание любых видов отчетности через фиксацию движения денежных сумм внутри клуба;

2) поддержка различных уровней доступа согласно зонам ответственности персонала Enestech Software – в зависимости от выбранного уровня сотрудник видит только тот конкретный блок, который в силу его доступа и обязанностей ему доступен; таким образом минимизируется угроза человеческого фактора для обеспечения стабильной работы организации;

3) создание точной карты компьютеров и игровых консолей клуба, отображая их по типу размещения в офисе;

4) полная совместимость SENET с любыми современными компьютерными системами и игровыми консолями, возможность синхронизации с системой клуба любого количества игровых консолей и их удаленное управление;

5) поддержка устройств виртуальной реальности;

6) совместимость софта SENET с любыми онлайн-сервисами цифрового распространения компьютерных игр; пользователям, у которых нет собственных учетных записей в Steam, Origins, Battle.net, софт дает ввозможность игры с клубных аккаунтов, что позволит игрокам присоединиться к сетевым баталиям или опробовать свежие лицензионные новинки;

7) софт SENET поддерживает систему накопительных скидок и функцию постоплаты, которые позволяют обеспечивать возвращение пользователей в ваш клуб, причем процент скидки растет в зависимости от суммы, потраченной клиентом. Таким образом система SENET позволит гостям чувствовать себя желанными в клубе, имея постоянный повод возвращаться. Гибкая система поощрений поможет вознаграждать тех пользователей, что привлекут в клуб друзей и новых клиентов.

Все преимущества разрабатываемого компанией Enestech Software софта SENET дают возможность утверждать, что данная разработка является ведущей программой для обеспечения эффективной работы компьютерных клубов, арен для киберспорта не только в России, странах СНГ, но и странах Европы и Азии.

2.2. Особенности корпоративной культуры организации

Чтобы выявить особенности корпоративной культуры компании Enestech Software, мы применили два анкетирования сотрудников компании по методиках О.С. Причины и А. Гулимовой (прилож. 2,3), а также метод включенного наблюдения и интервьюирование нескольких работников. В процессе исследования были анкетированы 50 сотрудников компании, среди которых все высшее руководство, специалисты среднего и младшего звена.

Итак, в ходе проведения первого анкетирования по методу О.С. Причины были выявлены такие результаты.

1. В компании Enestech Software все вновь нанятые сотрудники обязательно проходят стажировку, а также за ними прикрепляется опытный сотрудник.

2. Все сотрудники имеют четкие служебные инструкции и правила. В onboarding-документации компании прописаны базовые нормы межличностного поведения и взаимодействия сотрудников. Имеется стратегический план развития компании на 2021-2022 гг., годовой план развития и концепция. Четко организована и налажена оплата труда сотрудников, практикуются премии и надбавки, система оплаты труда не вызывает нареканий.

3. Общая служебная система коммуникации в компании налажена на хорошем уровне, внутри отделов сотрудники обсуждают все служебные вопросы без ограничений, налажена взаимопомощь и понимание между сотрудниками одного отдела. Однако есть почва для оптимизации коммуникаций между сотрудниками разных отделов, в частности между техническими отделами и отделами финансов и HR. Как и для множества предприятий по всему миру, еще одной из поставленных задач стало повышение уровня согласованности в действиях администрации и рядовых сотрудников на удаленной работе во время пандемии COVID-19.

Отдельно стоит отметить вопрос разрозненности инструментов коммуникации, которыми пользуются департаменты внутри компании –разные отделы использует разные мессенджеры для внутренней коммуникации, что может потенциально затягивать процесс согласования деятельности между отделами.

4. Общий анализ принимаемых управленческим персоналом решений показал, что в большинстве они адекватны, оправданны и полностью согласуются со стратегией, миссией, планами и направленностью деятельности компании. При этом до участия в разработке решений допускаются начальники отделов и главные специалисты, а в отдельных случаях – и весь персонал.

5. Инициативность сотрудников в компании довольно высокая, ведь от успешности того или иного проекта зависит и уровень оплаты труда сотрудников. Все нововведения, если виден их экономический, технический, инновационный или иной эффект, после некоторой проверки внедряются в повседневную деятельность.

6. Система выдвижения на новые должности в компании налажена по принципу разумной конкуренции, поэтому практически каждый сотрудник имеет возможность и шансы на успешную карьеру. Администрация приветствует инициативность предложений, разумное руководство и внимательность.

7. В компании Enestech Software культивируется различные формы и способы коммуникаций. Наиболее популярные среди них – селекторные совещания, совещания через веб-сервисы, деловые контакты в формате 1х1, а также использование различных мессенджеров. Общие собрания, конференции, встречи практикуются на постоянной основе, что позволяет сотрудникам сохранять взаимопонимание и двигаться в нужном русле в одинаково высоком, эффективном темпе.

8. Система личностных взаимоотношений в компании позитивная, между сотрудниками обычно отношения хорошие, ровные, межличностные конфликты возможны только те, которые не привязаны к рабочему процессу. Уровень общения доверительный, с руководством – уважительно-ровный. Со стороны администрации уровень отношений доброжелательный, но требовательный.

9. В компании всецело поощряется двусторонняя коммуникация, особенно внутри отделов. Дисциплинарные меры принимаются очень редко, так как случаев нарушений в компании обычно не наблюдается. Поощряется непосредственное обращение рядовых сотрудников к начальству, чем сводится к минимуму развитие конфликтов.

10. Общий уровень корпоративной культуры в компании Enestech Software согласно методу О.С. Причины можно назвать довольно высоким.

Далее проанализируем особенности корпоративной культуры данной организации по методике А, Гулимовой и выявим тип культуры по данной методике.

1. Основным делом руководства компании, по словам сотрудников, должны быть в первую очередь:

- направление основной деятельности сотрудников и координация их работы, работы отделов компании;

- повышение эффективности работы сотрудников, делегирование зон ответственности;

- внедрение инноваций, решение актуальных проблем компании, налаживание сотрудничества между отделами;

- набор новых сотрудников, обеспечение оплаты труда, повышение мотивации работы.

2. Коммуникации в компании в основном частные, неформальные, преимущественно в устной форме.

3. Контроль администрации в компании Enestech Software направлен в основном на достижении поставленных стратегических и оперативных целей – оптимизации разработки и реализации базового софта SENET для управления компьютерными клубами и аренами для киберспорта. В меньшей мере – на показателях сбыта программного продукта и бухгалтерской отчетности.

4. Система мотивации в компании основывается на командных ценностях, чувства принадлежности к компании, личном статусе сотрудников и желания его повысить.

5. Организационная структура компании – функциональная, основанная на сотрудничестве различных отделов и систем.

6. Основными ценностями компании являются:

- защита интересов сотрудников;

- дисциплинированность, организованность, порядок;

- достижение поставленных конкретных целей сотрудников, отделов, всей компании;

- инициативность, внедрение новых идей, новых знаний, нового продукта;

- желание успеха, его признания.

7. Основными представлениями рядовых сотрудников о работе в компании Enestech Software являются удовлетворение от проделанной работы, желание сохранить имеющиеся привилегии, уровень оплаты, авторитет и значимость, внесение своего вклада в общий успех компании.

8. В отношении других компаний Enestech Software строит свои взаимоотношения на основе:

- сотрудничества и взаимного партнерства: с компаниями WePlay, Fragstore, WP Merchandise;

- конкуренции: с такими компаниями, как GGLeap и SmartLaunch;

- с другими организациями – на основе взаимных интересов и общности в рамках закона.

9. Система поощрений и мотивации сотрудников в основном строится на материальной основе – денежное премирование, дополнительные бонусные выплаты за удачные проекты, путевки на отдых или путешествия, страхование здоровья, оплачиваемые мероприятия повышения квалификации и различные абонементы.

Таким образом, согласно опроснику А. Гулимовой, корпоративная культура компании Enestech Software является ориентированной на человека и решение конкретной задачи.

Схожие результаты мы получили и при интервьюировании сотрудников компании.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что уровень корпоративной культуры компании Enestech Software стабильно высокий, наблюдается превалирование базовых ценностей рядовых сотрудников, приоритетными направлениями являются достижение общего успеха, прививание общности интересов для всех сотрудников, отсутствие авторитаризма, бюрократии и т.д.

Однако есть и почва для совершенствования и дальнейшего развития корпоративной культуры данной организации, пути и методы достижения которых изложим далее.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ENESTECH SOFTWARE

Корпоративная культура ІТ-компании Enestech Software находится на стабильно высоком уровне своего развития. Однако все же есть некоторая почва, для совершенствования которой необходимо оптимизировать конкретные направления.

Вычленим основные зоны для роста и развития корпоративной культуры компании Enestech Software.

1) Повышение уровня понимания и транслирования основных ценностей разрабатываемого продукта компании - ПО SENET, с точки зрения ключевых бизнес-целей компании и клиентов. Большинство клиентов, приобретая софт, видят в нем инструмент управления компьютерным клубом или кибер-спортивной ареной. Увлекаясь операционной частью, те рискуют забыть о многих других направлениях и возможностях применения ПО, таких как анализ и оптимизация основных финансовых показателей бизнеса, возможность обращения за технической поддержкой к сотрудникам компании-разработчика ПО и т.д. Это значит, что стоит напоминать клиентам о существующих возможностях и после приобретения программного продукта.

2) Оптимизация коммуникаций между техническими отделами компании (отделом технической поддержки клиентов, отделом Customer Success, отделов разработки и дизайна ПО) и нетехническими отделами (отделом финансов, отделом маркетинга и отделом HR). В связи с разностью целей и приоритетов каждого отдела, помимо единых общих инструментов коммуникации, различные департаменты используют внутренние таск-менеджеры, мессенджеры и так далее.

Такой подход неизбежен, но влечет такие потенциальные риски, как нарушения взаимосвязей внутри логической цепочки деятельности компании, необходимость выделять дополнительное время и ресурсы на синхронизацию усилий всех отделов и служб компании, что в свою очередь может негативно сказаться на конечных метриках успешности деятельности организации.

3) Унификация в инструментарии коммуникаций внутри различных отделов компании и между ее отдельными сотрудниками. В своей деятельности для взаимосвязи внутри компании и отдела сотрудники могут использовать различные методы – Skype, Viber, Телеграмм, WhatsApp и т.д. Такая ситуация может как повышать, так и снижать служебную эффективность сотрудников – внутри отделов и между ними. Поскольку для коммуникации с другими отделами сотрудники вынуждены переходить на новые мессенджеры – теряется время, нарушается целостность и логичность связей, снижается моральный дух сотрудников и т.д.

4) Разработка адекватной стратегии коммуникации сотрудников и администрации в период пандемии COVID-19. В 2020 году большинство сотрудников компании стали периодически практиковать работу на дистанционной основе, следуя надлежащей стратегии на уровне департаментов (в зависимости от специфики деятельности каждого из них). Руководители отделов самостоятельно определяют график работы сотрудников на удаленной основе, однако, при этом стоит учитывать соответствующие графики и способы работы других отделов.

5) С предыдущим пунктом связан и следующий – заблаговременное планирование мероприятий в Google Calendar. В период пандемии многие мероприятия, особенно совещания, совместные проекты руководителей отделов и служб, конференции были или перенесены, или проведены в онлайн-режиме. В случае отсутствия синхронизации планирования таких мероприятий многие из них пришлось бы перенести, некоторые проекты могли быть не сданы в срок.

6) Наконец, весьма важным аспектом оптимизации внутри компании в период пандемии стала синхронизация работы отдельных сотрудников внутри отдела над каждым конкретным проектом на удаленной основе. Большинство сотрудников перешли на дистанционную работу (из дома), поэтому необходимо было убедиться, что связи и коммуникация между ними не были нарушены. Конечно же, компания приняла некоторые меры по оптимизации взаимосвязей и коммуникации сотрудников, в частности были внедрены система планирования бизнес-проектов, программа планирования через Google Calendar, однако данных мер могло быть недостаточно, поэтому компания не ограничилась только лишь ими.

Исходя из вышеперечисленных зон роста и развития, нами был предложен ряд мер по усовершенствованию корпоративной культуры компании Enestech Software в период пандемии.

1. Для эффективного транслирования ценностей продукта компании – базового софта SENET для компьютерных клубов и киберспортивных арен – клиентам предложены:

- серия онлайн-консультаций, вебинаров, рассылок и полезных мероприятий для обучения эффективному использованию ПО;

- онлайн-конференции с кибер-спортивными организациями Manhattan PJ, CyberX, Headshot, Dostyk Arena;

- создание и поддержка партнерских программ и программ лояльности для клиентов и их аудитории (посетители компьютерных клубов и кибер-спортивных арен).

2. Для повышения эффективности коммуникаций между различными отделами компании было предложено:

- стандартизировать инструментарий коммуникации внутри компании между сотрудниками и различными отделами;

- внедрить инструменты Slack – корпоративного менеджера для мгновенного обмена сообщениями внутри компании; его основными преимуществами являются собственный хостинг, мгновенная передача сообщений как в приватных группах, так и личных сообщениях и общих каналах, поддержка интеграции с множеством сторонних сервисов; установка и внедрение Slack даст возможность существенно снизить время коммуникации внутри компании между различными отделами, синхронизировать их совместную работу по общим проектам, повысить общую эффективность конечного результата.

3. Для повышения эффективности деятельности рядовых сотрудников во время пандемии на удаленной основе предлагаются такие меры:

- составить общую стратегию и план-график работы отделов компании на период карантинных ограничений и возможного локдауна;

- составить план-графики удаленной работы сотрудников каждого конкретного отдела на основе общего плана-графика;

- синхронизировать планы-графики отдельных отделов, имеющих в разработке общие проекты;

- каждому сотруднику составить свой собственный график удаленной работы, привязав его к общему плану и плану деятельности соответствующего отдела.

4. Для заблаговременного планирования мероприятий компании осуществлять планирование в обновленном Google Calendar. Данный сервис не только даст возможность синхронизировать свой рабочий график с графиком коллег по отделу, предоставлять им доступ к своему графику, своевременно обновлять расписание мероприятий отделов и собственных графиков, но и не забывать предоставлять оперативную информацию о добавлении новых мероприятий, встреч, переносить данные в другие сервисы (например, Exchange, Outlook и iCal либо посредством экспорта из файлов формата ICS или CSV) и наоборот, а также оформлять групповые или общие календари.

5. Чтобы повысить уровень планирования и координации задач, проектов, адекватно распределять отдельные задания по уровню их сложности, доступа и времени, предложено внедрить онлайн-платформу для менеджмента задач Asana – специальное веб-приложение для управления проектами в организации. В данном сервисе сотрудники, работающие по совместному проекту, в том числе из разных отделов, могут управлять рабочим процессом через очень доступный, понятный интерфейс, различные полезные функции (управление рабочим процессом, коммуникации, способы отчетности, управление командами, интеграции).

С использованием инструментария Asana планирование и координация задач, особенно по конкретным проектам, может быть существенно изменена в лучшую сторону (оптимизация времени, уменьшение загруженности членов проекта и отдельных сотрудников, увеличение производительности проектных групп и т.д.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура любой компании сегодня является важнейшим фактором эффективного управления, достижения поставленных целей и в конечном итоге – повышения прибыльности. Она представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нём ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нём, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Но нам стоит заметить, что на сегодняшний день организационная культура является очень зыбким определением для всего, что лежит под измеряемой, видимой оболочкой организации. Однако, большая часть исследователей сходятся во мнении с тем или иным вариантом основного определения этого понятия: организационная культура - это отношение работников компании к её ключевым ценностям, традициям, убеждениям в определённых моделях. Материализация культуры происходит через церемонии, обычаи, корпоративные легенды, а также в методах распределения ресурсов организации, структуре, стратегии, процессе управления и целях.

Очевидно, что только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания организационной культуры. Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

Ясно, что организационная культура сама по себе не может приносить какого-либо дохода. В связи с этим возникает необходимость установить связь между работой по формированию организационной культуры, её дальнейшей диагностикой и изменениями, то есть развитием корпоративной культуры, с иными, общепринятыми областями приложения внимания у менеджеров.

Сплоченная команда, которая стремится к поставленной цели, способная с энтузиазмом решать поставленные перед ней задачи, будет куда более эффективна, чем разрозненная группа немотивированных работников, которых нельзя назвать коллективом.

Рассмотренная в ходе исследования корпоративная культура ІТ-компании Enestech Software выявила себя развитой, позитивной и с достаточно большой силой влияющей на эффективность разработки и последующей коммерческой реализации ПО SENET для обеспечения эффективной работы компьютерных клубов и кибер-спортивных. Однако были выявлены и возможности для роста и оптимизации, вследствие чего предложен ряд практических рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в исследуемой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Актуальные проблемы управления персоналом: учебник для вузов.- под ред. Платонова Ю.П. - [Текст].- СПб.: Делком. - 2008.- 346с.
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"[Текст]. - М., 2007. - 110с.
Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России. [Текст]./ К.А.Багриновский//Менеджмент в России и за рубежом.[Текст]. - 2008. Большой психологический словарь [Текст]. / Под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. - М.: Олма-пресс, - 1983. - 672с.
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. // Иванова С./ Служба персонала, 1998. №9.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие для вузов - [Текст]. - А.Я. Кибанов, Г.А. Мамер-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2009. 375с.
Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-т сост. Т.А. Лапина.[Текст]. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96с.
Корпоративная культура: учебник, под ред. Т.Н. Персиковой. [Текст]. - М.: Логос, 2011. - 288с.
Крюкова Е. Что такое корпоративная культура/ Е. Крюкова // Обучение за рубежом [Текст]. 2002. №2. - 54-56с.
Лазарев С. Система ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров. 2002. № 7. - 94-96с.
Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука [Текст]. - М.: Мысль,1983. - 68-69с.
Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов[Текст]. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 217с.
Организационная культура и её особенности в государственных учреждениях: учебно-методическое пособие.- [Текст]- под ред. Малахай С.Н., Родченко И.Г. - Донецк, 2013 - 14с.
Организационная культура: учебное пособие, под ред. Стекловой О.Е. - [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ,2007.- 127с.
Причина О.С. Корпоративная культура, управление инновационным потенциалом экономических систем: Дис. д-ра экон. наук: 08.01.05. - Ставрополь, 2002. - 175с.
Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации[Текст] -М.: "Инфра-М", 2011.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. [Текст]. - Спб.: Питер, 2002. -334с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и руководство. [Текст]. - NY.: Penguin Books, 1992.- 212с.
Корпоративная культура: создать нельзя исправить.- Гулимова А.В. - журнал "Управление персоналом, 2010. -№9. - режим доступа URL http://www.top-personal.ru/issue.html?2409 - (дата обращ. 16.12. 2020)
Корпоративная культура. - Центр управления финансами. - 2013. -[Текст]. - режим доступа URL http://www.center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php. - (дата обращ 22.12.2020)
Типы организационной культуры Ч.Хенди. - образовательный портал схемо.рф - [графич.материал]. - режим доступа URL http://схемо.рф/shemy/sociologija/pavlov-a-p-i-avt-kol-prezentaci-po-sociologi-upravlenija-2006-g/105.htm - (дата обращ. 22.12.2020)

Приложение 1.

Общая характеристика культур рамочной конструкции

Тип культуры	Краткая характеристика	Типичные представители
Культуры по Хенди
Культура власти	Сильное влияние руководителя, решения принимаются быстро, но зависят от указаний центра, жесткая иерархия, залог успешной карьеры - личная преданность	Небольшие организации, зависящие от центрального источника власти: финансы, малый бизнес
Культура роли	Личность нивелируется, решения формализованы и принимаются сверху; дает чувство защищенности, предсказуемости; хорошо работает в стабильной среде	Крупные организации с механической структурой
Культура заданий	Командный дух, а не индивидуальный результат, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, людей оценивают по результату; быстро адаптируется к любым изменениям	НИИ, конструкторские фирмы
Культура личности	Формализация и процедуры отсутствуют, работники - яркие личности, умеют добиваться целей; хорошая адаптация к изменениям	Творческие союзы, Адвокатские конторы
Организационные культуры по К. Камерону и Р.Куинну
Клановая оргкультура	Организация как большая сплоченная семья, сильны патерналистические настроения, организация заботится о своих членах	Религиозные секты, отделы персонала, научные лаборатории
Адхократическая структура	Динамичная творческая организация с горизонтальными структурами, с готовностью к вызовам, ориентацией на новаторство, производство уникальных и оригинальных продуктов и услуг	Многие фирмы на этапе становления, инновационные фирмы, рекламные агентства, отделы разработок новинок
Бюрократическая оргкультура	Структурированная организация с Формальными правилами и процедурами; в основе - ценности стабильности и предсказуемости	Отраслевые министерства, заводы, бухгалтерии в фирмах
Рыночная оргкультура	Ориентация на результат, внутренняя конкуренция, стремление побеждать любым путем, жесткая привязка систем мотивации персонала к результатам	Фирмы-захватчики на этапе передела рынка, отделы продаж

Приложение 2.

Анкета теста «Уровень корпоративной культуры» за О.С. Причиной

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухстороння коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение рядовых сотрудников отделов к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою компанию.