Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (АО «РУДНИК АПРЕЛКОВО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие экономических форм сегодня в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений между организациями. В связи с этим анализ стратегии работы с персоналом как одним из главных ресурсов организации является основополагающим для поддержки и развития конкурентоспособности современного предприятия. Отсутствие актуальной и качественной стратегии управления персоналом непосредственным образом влияет на конкурентоспособность организации, может привести к застою и ухудшению итогов работы предприятия.

Игнорирование стратегии организации в контексте работы с персоналом или ее поверхностное исполнение не дает возможности сформулировать высокоэффективную бизнес-модель, готовую к изменениям во внутренней и внешней среде, которая обеспечит прибыль организации. Задача стратегического управления персоналом состоит в подборе и развитии персонала с учетом всех происходящих изменений внешней и внутренней среды организации. В связи с этим стратегическое управление персоналом является неотъемлемой частью стратегического управления организации в целом.

Слово «стратегия» имеет греческие корни и означает «планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств»^[1]. Несмотря на то, что термин является по существу военным, он за последние 20 лет широко вошел в лексикон менеджмента, и означает «определенные направления деятельности организации. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции и решений задач производственного, научно-технического, организационного и социального характера»^[2].

Под стратегическим управлением персоналом понимают «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внутренней и внешней среде, позволяющих организации выживать и развиваться в сложившихся условиях»^[3].

Стратегический кадровый менеджмент призван решать следующие задачи:

укомплектование предприятия необходимым персоналом в соответствии с его стратегией;
создание внутренней среды организации так, чтобы ее условия способствовали реализации необходимого для стратегического управления трудового потенциала^[4].

Реализация целей и задач стратегического менеджмента в контексте управления персоналом осуществляется через кадровую политику предприятия. Кадровая политика - основные направления деятельности в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются службами управления персоналом предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Целью данной работы является исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией;

- провести анализ кадровой политики и кадровой стратегии АО «РУДНИК АПРЕЛКОВО».

Объект исследования - АО «РУДНИК АПРЕЛКОВО».

Предмет исследования – кадровая стратегия организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Выбор кадровой стратегии организации

Под кадровой стратегией понимается ряд основополагающих принципов, правил, целей и задач работы с персоналом, который сопоставляются со стратегией развития предприятия, его организационной структурой, человеческим потенциалом и т.д.^[5].

Выбор кадровой стратегии носит долгосрочный характер и основывается на кадровой политике и целями функционирования предприятия. Разработка стратегии предполагает выработку основных направлений деятельности, ресурсов, временного периода, а также набора мероприятий для реализации выбранной стратегии.

Можно выделить два основных вида стратегий:

- Генеральная стратегия развития, то есть стратегия организаций, занимающихся организацией, подготовкой и подбором кадров для других субъектов хозяйствования.

- Функциональная стратегия, то есть кадровая стратегия, как один из аспектов развития предприятия.

Функциональные стратегии разделяются еще на два типа: концентрированные и диверсификационные. Такие стратегии принимаются в зависимости от масштабов деятельности предприятия. Так, концентрированные стратегии функционируют на предприятиях с однородным составом персонала. На крупных многопрофильных предприятиях, филиалы и подразделения которых располагаются в разных частях страны, стратегия должна быть диверсификационной, так как должна учитывать факторы присущие определенному региону (состояние рынка труда, средняя заработная плата, условия труда, традиции и т.д.)^[6].

Кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение высококвалифицированного персонала.

Особое внимание при построении эффективной кадровой стратегии должно уделяться:

- Системе оплаты труда;

- Мотивации персонала;

- Формированию благоприятного психологического климата;

- Систематическому обучению персонала;

- Возможности карьерного роста.

Каждое предприятие индивидуально. Поэтому существует возможность применения комбинированной кадровой стратегии. В зависимости от темпа развития предприятия (одни предприятия развиваются очень быстро или умеренно, другие стабилизируют свою работу, третьи сокращают масштабы деятельности) руководство может сочетать виды кадровых стратегий. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов функциональная кадровая стратегия должна содержать элементы трех предыдущих стратегий^[7].

Кадровые стратегии различаются по характеру: бывают наступательными, наступательно-оборонительными и оборонительными. Характер стратегии определяет и выбор персонала. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути развития. Для реализации стратегии второго вида предпочтение отдается менеджерам-администраторам. Третий вид стратегии требует сочетания у менеджеров предпринимательских задатков и администраторских способностей, жесткости.

Среди инструментов реализации кадровой стратегии выделяются:

- Кадровое планирование;

- Текущая кадровая работа;

- Управление кадрами (развитие и повышение квалификации);

-Решение социальных проблем;

-Оплата труда и мотивация.

Этапы формирования кадровой стратегии^[8]:

Выработка кадровой концепции - определение основных принципов работы с персоналом и миссии;
Выработка стратегических целей работы с кадрами - цели работы с кадрами должны совпадать с целями функционирования предприятия;
Исследование технических возможностей и ограничений внутренней и внешней среды;
Выбор варианта кадровой стратегии. Оптимальность и рациональность выбора зависит от качества прохождения предыдущих этапов

Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает эффективное функционирование предприятия, а том числе своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста, формирование более высокой мотивации к труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

1.2 Стратегия развития кадрового потенциала организации

В современных социально-экономических условиях перед организацией встает проблема грамотного отбора и дальнейшего использования персонала. Экономическое и социальное преимущество, уровень конкурентоспособности компании, все это зависит от её персонала. Конечный результат деятельности напрямую зависит от задействования в процессе труда квалификационного и интеллектуального персонала. В литературе рассматривается значение таких понятиях как «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «персонал», «кадровый потенциал»^[9].

Трудовые ресурсы - основная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая способна участвовать в общественно полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги^[10].

Персонал - это все служащие, занятые в производственных или управленческих операциях, в переработке предметов труда с использованием средств труда^[11].

Трудовой потенциал - сочетание качеств и характеристик, которые определяют трудовые способности индивида или группы людей, формируются и развиваются в течение всей жизни человека^[12].

Трудовой потенциал организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, это те необходимые условия, которые создает организация для развития трудового потенциала работника и его реализации (условия труда, грамотная мотивация). Во-вторых, трудовой потенциал организации следует рассматривать как совокупность взаимосвязанных работ формальных групп, действие которых направлено на усиление и интеграцию всех возможностей членов группы для достижения конечного результата.

Для компании главную роль в функционировании и повышении эффективности играет кадровый потенциал. При этом важно различать кадровый потенциал отдельного сотрудника и кадровый потенциал предприятия.

Для определения понятия «кадровый потенциал» исследователи применяют такие детерминанты как:

возможность (наличие в организации условий и ресурсов для реализации кадрового потенциала);
способность (наличие у сотрудника составляющих кадрового потенциала);
готовность (наличие у сотрудника мотивации к реализации кадрового потенциала)^[13].

Кадровый потенциал работника представляет собой совокупность его физических и духовных качеств, которые определяют результаты его трудовой деятельности и позволяют развиваться в процессе труда (табл. 1).

Таблица 1

Компоненты кадрового потенциала работника^[14]

Основные компоненты	Характеристика
Психофизиологическая составляющая	Состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы
Социально-демографическая составляющая	Возраст, пол, семейное положение
Квалификационная составляющая	Уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, компетентность, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм
Личностная составляющая	Отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивация, нравственность

Таким образом, кадровый потенциал работника нельзя считать некоторой заданной константой, так как он подвержен постоянным изменениям: эмоциональным, физическим, интеллектуальным. Эти изменения по мере освоения новых знаний, умений и навыков, направленности на здоровый образ жизни могут усилить кадровый потенциал.

Проблема оценки кадрового потенциала сотрудников организации возникает в процессе проведения оценки эффективности использования всех организационных ресурсов, что, в свою очередь, необходимо для осуществления грамотного стратегического планирования. При формировании собственной стратегии организации следует учитывать результаты анализа показателей конкурентоспособности, а также имеющийся организационный потенциал, который можно представить как совокупность всех средств и ресурсов организации, необходимых для получения требуемого результата.

Для характеристики кадрового потенциала организации следует включить интегрированные составляющие. Так, кадровый потенциал предприятия характеризуется численностью работников, структурой профессионального и квалификационного состава персонала и его творческими возможностями. Таким образом, кадровый потенциал определяет совокупность способностей и возможностей кадров для обеспечения эффективного функционирования организации.

Для реализации кадрового потенциала необходимо участие двух сторон: организации (которая дает сотрудникам возможность реализовать свой кадровый потенциал) и сотрудников (которые обладают способностями и готовностью реализовать свой кадровый потенциал). Однако само по себе наличие у сотрудников кадрового потенциала является для организации не столь значимым, как реализация этого кадрового потенциала, которая приводит к достижению сотрудником результата в соответствии с организационными целями.

Стратегия развития кадрового потенциала включает:

Качественное и количественное планирование потребности в персонале.
Обеспеченность кадровым потенциалом - маркетинг персонала, связь с рынком труда. Отбор и подбор сотрудников исходя из их квалификации.
Развитие кадрового потенциала.
Использование кадрового потенциала должно соответствовать организационной структуре и целям компании - сочетание квалифицированного, психофизического и творческого потенциала.
Мотивационная программа, направленная на стимулирование труда. Денежные и не денежные способы мотивации.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что экономическая эффективность компании, её конкурентоспособность и перспективы долгосрочного и уверенного существования на рынке, определяются кадровым потенциалом^[15]. Прибыль организации при минимальных затратах - конечный результат, к которому стремится компания и стратегия развития кадрового потенциала организации в полной мере предоставляет пути реализации возможностей персонала для достижения этого результата.

1.3 Инструменты реализации кадровой стратегии предприятия

Можно выделить два основных вида стратегий:

- генеральная стратегия развития, то есть стратегия организаций, занимающихся организацией, подготовкой и подбором кадров для других субъектов хозяйствования.

- функциональная стратегия, то есть кадровая стратегия, как один из аспектов развития предприятия.

Кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение высококвалифицированного персонала.

Особое внимание при построении эффективной кадровой стратегии должно уделяться:

- системе оплаты труда;

- мотивации персонала;

- формированию благоприятного психологического климата;

- систематическому обучению персонала;

- возможности карьерного роста.

Для реализации стратегии второго вида предпочтение отдается менеджерам-администраторам.

Третий вид стратегии требует сочетания у менеджеров предпринимательских задатков и администраторских способностей, жесткости.

Среди инструментов реализации кадровой стратегии выделяются:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая работа;

- управление кадрами (развитие и повышение квалификации);

- решение социальных проблем;

- оплата труда и мотивация.

Этапы формирования кадровой стратегии^[19]:

выработка кадровой концепции - определение основных принципов работы с персоналом и миссии;
выработка стратегических целей работы с кадрами - цели работы с кадрами должны совпадать с целями функционирования предприятия;
исследование технических возможностей и ограничений внутренней и внешней среды;
выбор варианта кадровой стратегии. Оптимальность и рациональность выбора зависит от качества прохождения предыдущих этапов.

Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает эффективное функционирование предприятия, в том числе своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста, формирование более высокой мотивации к труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ АО «РУДНИК АПРЕЛКОВО»

2.1 Характеристика кадровой стратегии

Кадровая политика в АО «Рудник Апрелково» проводится в основном демократичным образом, она направлена на улучшение морально-этических, нравственных, интеллектуальных и трудовых качеств сотрудников. В связи с тем, что в настоящее время компания Nordgold уже не является Управляющей компанией АО «Рудник Апрелково», все же имеется опыт в работе с кадровой политикой на уровне крупной золотодобывающей компании, имеющей существенный рейтинг в мировой золотодобыче.

В АО «Рудник Апрелково» осуществляются следующие мероприятия по улучшению кадровой политики:

применение современных кадровых технологий в АО «Рудник Апрелково»;
повышение статуса и ответственности кадровой службы АО «Рудник Апрелково».

Задачами службы управления персоналом АО «Рудник Апрелково» являются:

Обеспечение предприятия необходимым персоналом требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
Разработка кадровой стратегии предприятия и основных направлений конкурентоспособной кадровой политики.
Мониторинг правильности использования трудового потенциала работников в подразделениях предприятия.
Разработка и организация проведения программ для повышения уровня лояльности персонала.

Анализ существующей кадровой политики АО «Рудник Апрелково» включает исследование следующих элементов:

отбор и подбор персонала;
адаптация персонала и организационная культура;
обучение и повышение квалификации персонала;
мотивация персонала.

Рассмотрим анализ источников привлечения персонала в компанию, проводимых в рамках мероприятий по отбору персонала в АО «Рудник Апрелково» (см. табл.2).

Таблица 2

Структура источников привлечения персонала в компанию

Источники привлечения персонала в компанию	2016	2017	2018	Абс. отклонение, 2018/2016 г.	Отн. отклонение, 2018/2016 г., %
Источники привлечения персонала в компанию	Кол-во образовавшихся вакансий
из внутренней базы данных кандидатов	25	22	17	-14	-56
из внешней базы данных кандидатов/интернет	10	4	0	-4	-40
от кадровых агентств (оплата услуг агентства компанией)	0	0	0	3	-
рекомендации коллег	27	27	3	-27	-100
самостоятельное обращение на предприятие (отклик на объявление, бегущую строку и т. п.)	5	2	0	-5	-100
прочие (ЦЗН, бесплатные агентства и т. п.)	0	0	0	-5	-100
Итого	72	55	20	-52	-72,22

Из представленных данных видно, что в компании наиболее применима программа «Рекомендация на вес золота». Источник «из внутренней базы кандидатов» (или кадровый резерв) применялся также стабильно за все три анализируемых года. «Из внешней базы», а также по размещенным вакансиям в интернете кандидатов принято значительно меньше, чем вышеуказанным источникам. Не рассматривались кандидаты из ЦЗН и бесплатных кадровых агентств. «Самостоятельное обращение на предприятие (отклик на объявление, бегущую строку и т. п.)» также не имеет большого рейтинга в источниках привлечения кандидатов.

Основные показатели закрытия вакансий по имеющимся официальным данным 2017 года представлены в таблице 3.

Из представленных данных видно, что в 2017 году компания имела положительные показатели в работе с персоналом. Так, по итогам планирования закрытия вакансий в 2017 году, срок, отведенный на закрытие, должен составлять не более 26 дней. Служба управления персоналом справлялась в среднем от 14 до 21 дня, следовательно, поток кандидатов был продуктивным, и предприятие на рынке труда имело хорошие привлекательные показатели. При этом успешность прохождения испытательного срока составляла в 2017 году 97 %, что также относится к высоким показателям деятельности предприятия на рынке труда.

Таблица 3

Основные показатели закрытия вакансий по данным 2017 года

БЕ	Фактическая численность (ССЧ)	Итого закрыто вакансий	Из них		Коэффициент назначения сотрудников, в %	Коэффициент подбора персонала на рынке труда, в %	Процент укомплектованности	Средний срок закрытия, в днях	Процент принятия офферов	Успешность прохождения испытательного срока, в %
БЕ	Фактическая численность (ССЧ)	Итого закрыто вакансий	внутренним переводом	нанято на рынке труда	Коэффициент назначения сотрудников, в %	Коэффициент подбора персонала на рынке труда, в %	Процент укомплектованности	Средний срок закрытия, в днях	Процент принятия офферов	Успешность прохождения испытательного срока, в %
1 кв.	494	9	2	7	0,4 %	1,4 %	99,41 %	22	100 %	93,3 %
2 кв.	484	11	3	8	0,6 %	1,7 %	98,8 %	20	100 %	88,9 %
3 кв.	471	34	8	26	1,7 %	5,5 %	97,1 %	14	100 %	60,0 %
4 кв.	501	20	4	16	0,8 %	3,2 %	99,0 %	21	93 %	100,0 %
2017 г.	488	74	17	57	3,5 %	11,7 %	98,4 %	16	98,2 %	88,2 %
					Цель 2017			26	98,0 %	97,0 %

В таблице 4 по данным 2017 года рассмотрим позиции адаптации персоналом по категориям персонала.

Таблица 4

Прохождение адаптации по категориям персонала

по данным 2017 года

Категория персонала	%	Всего сотрудников	Успешно прошли ИС
Руководители	100,0 %	3	3
Специалисты	83,3 %	6	5
Рабочие	88,1 %	42	37
Итого	88,2 %	51	45

Как видно из данных таблицы 4, адаптация персонала и прохождение испытательного срока (ИС) дают положительные результаты: руководители (3 чел.) адаптацию прошли успешно и влились в коллектив; специалисты - их принято всего 6 чел., прошли ИС - 5 чел., что составило 83,3 % от общего показателя по данной категории персонала. Рабочие - их принято всего 42 чел., прошли ИС 37 чел., что составило 88,1 % от общего показателя по данной категории персонала. Таким образом, данные по 2017 году показывают положительные результаты оценки прохождения адаптации персонала в АО «Рудник Апрелково».

2.2 Выявление проблем кадровой стратегии

В целях анализа возможных проблем в работе с персоналом в период адаптации новых сотрудников был проведен анкетный опрос среди работников АО «Рудник Апрелково», которые увольнялись, не проработав на предприятии и 3 месяцев. Результаты анкетного обследования представлены на рисунке 1.

Анализируя результаты анкетирования, можно выделить следующие проблемы:

50 % опрошенных ответили, что уволились из-за неустойчивого положения предприятия на рынке труда;
35 % не посчитали нужным указать причину ухода.
10 % уволились ввиду отсутствия нужных знаний для работы, что было выявлено в период адаптации (недовольство обучением);
5 % не сработались с руководителем.

Стандарт поведения сотрудников компании определяет ключевые правила поведения, которые сотрудники АО «Рудник Апрелково» обязаны соблюдать по отношению друг к другу и к компании, он отражает ключевые ценности и принципы, которыми должны руководствоваться сотрудники компании при исполнении своих трудовых обязанностей. Все сотрудники Общества без исключения работают в соответствии с единой корпоративной этикой компании, осознавая, что являются частью этого коллектива, поэтому в процессе своей трудовой деятельности помнят о развитии и сохранении корпоративных ценностей компании.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в АО «Рудник Апрелково» выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Обучение персонала в АО «Рудник Апрелково» имеет несколько направлений. Направления обучения представлены в таблице 4.

Таблица 4

Направления обучения персонала в АО «Рудник Апрелково»

Наименование обучения	2016	2017	2018	Изменения 2018-2016 %	Изменения 2018-2017 %
Наименование обучения	Количество обученных
При найме ('адаптационные программы)	82	74	0	-100 %	-100 %
По результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника	2	3	0	-100 %	-100 %
При назначении сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы	24	64	7	-71 %	-89 %
Развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения работником текущей работы (для руководителей – ИПР - индивидуальный план развития, где корпоративное обучение, а также обмен опытом со специалистами других БЕ компании имеет ключевую роль в развитии руководящего состава Общества).	107	142	56	-48 %	-61 %
При изменении технологий работы и другое	0	0	8	100 %	100 %
Итого	215	283	71	-70 %	-75 %

Что касается мотивации персонала, то проанализировать методы материального стимулирования в АО «Рудник Апрелково» не представилось возможным, т. к. они относятся к коммерческой тайне компании. В целях оценки уровня удовлетворенности персонала проведен социологический опрос (См. табл. 5).

Таблица 5

Результаты социологического исследования по причинам низкого уровня удовлетворенности персонала

Мотив	Текучесть (средняя по предприятиям), %
Снижение репутации предприятия на рынке труда (банкротство в 2018 году)	59,7
Низкий уровень зарплаты	15,8
Неудовлетворенность жилищными условиями	9,5
Неудовлетворенность организацией труда	6,1
Несоответствие выполняемой работы квалификации, уровню подготовки	4,4
Конфликты с администрацией	2,3
Отсутствие условий для профессионального роста	2,2

Недостатки системы мотивации персонала АО «Рудник Апрелково» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения интенсивности работы. На практике выявлено, что низкий уровень вовлеченности персонала отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Отметим наиболее серьезные недостатки в работе действующей службы управления персоналом АО «Рудник Апрелково»:

Отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.
Недостаточная система мотивации персонала АО «Рудник Апрелково», которая наиболее явно проявляется в периоды максимального повышения работы.
На предприятии наблюдается высокий коэффициент текучести кадров.
Недостаточная укомплектованность службы управления персоналом.

Таким образом, кадровую политику АО «Рудник Апрелково» можно охарактеризовать как пассивную, т. к. руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала: отсутствует прогноз кадровых потребностей, кадровая ситуация в целом не диагностируется.

Исходя из того, что в отношении АО «Рудник Апрелко- во» открыто конкурсное производство, существует необходимость разработки мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала, улучшение условий труда, и других факторов. Выделим рекомендации для данного предприятия с целью повышения эффективности управления персоналом:

разработка новой анкеты кандидата для подбора и отбора кадров;
организация качественного проведения адаптации новых сотрудников;
квалифицированная оценка деятельности персонала с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;
усовершенствование мероприятий по обучению персонала;
разработка новых форм мотивации персонала;
создание плана корректирующих мероприятий по результатам опроса мнений сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает эффективное функционирование предприятия, а том числе своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста, формирование более высокой мотивации к труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Экономическая эффективность компании, её конкурентоспособность и перспективы долгосрочного и уверенного существования на рынке, определяются кадровым потенциалом^[20]. Прибыль организации при минимальных затратах - конечный результат, к которому стремится компания и стратегия развития кадрового потенциала организации в полной мере предоставляет пути реализации возможностей персонала для достижения этого результата.

-Отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

-Недостаточная система мотивации персонала АО «Рудник Апрелково», которая наиболее явно проявляется в периоды максимального повышения работы.

-На предприятии наблюдается высокий коэффициент текучести кадров.

-Недостаточная укомплектованность службы управления персоналом.

-разработка новой анкеты кандидата для подбора и отбора кадров;

-организация качественного проведения адаптации новых сотрудников;

-квалифицированная оценка деятельности персонала с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

-усовершенствование мероприятий по обучению персонала;

-разработка новых форм мотивации персонала;

-создание плана корректирующих мероприятий по результатам опроса мнений сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия / В.К. Воробьев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2018. - №1. - С. 48.
Гурниковский А.И. Оперативное управление предприятие, его сущность и связь со стратегическим и тактическим управлением / А.И. Гурниковский // Экономика, управление, право и общество. - 2018. - С.35-38.
Забирова Л.М. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы / Л.М. Забирова, В.И. Волков. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2015. - 150 с.
Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2015. - 150с.
Зарубина Т.А. Анализ методов оценки кадрового потенциала организации / Т.А. Зубарина // Аллея науки. - 2017. - №9. - С. 111-114.
Зубарев А.Е., Молчан А.Ю., Будлянская Н.И. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / А.Е. Зубарев, А.Ю. Молчан, Н.И. Будлянская // Вестник ТОГУ. - 2017. - № 2 (37). - С. 147-152.
Исайкина А.И., Подвербных О.Е. Методы оценки кадрового потенциала / А.И. Исайкина, О.Е. Подвербных // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2017. - №7. - С. 356-360.
Караманова К. Г. Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cyberleninka.ru/article/n/ strategiya-upravleniya-personalom-1 (дата обращения:09.12.2019).
Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент / пер. с англ. Н. И. Алмазова. М.: Прогресс, 2016. 334 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2016. - 420 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. - М. : Финпресс, 2016. - 420 с.
Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. М.: Юрайт, 2017. 444 с.
Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2015. - 320 с.
Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации / В.М. Свистунов. - М. Изд-во ГУУ, 2016. - 320 с.
Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.printpiter.com/upravlenie-perso/strategiya-uprav.html (дата обращения:09.12.2019).
Стратегия, кадровая политика и развитие персонала организации : материалы регион. науч.-практ. конф., 6-7 апреля 2000 г., г. Магнитогорск / отв. ред. Н.А. Ошуркова. - Магнитогорск : МаГУ, 2017. - 360 с.
Стратегия, кадровая политика и развитие персонала организации: Материалы регион. науч.-практ. конф., 6-7 апр. 2000 г., г. Магнитогорск /Отв. ред. Н.А. Ошуркова. - Магнитогорск: МаГУ, 2016. - 360 с.
Тричегруб А.Г., Соколова Е.Л. Человеческий капитал как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / А.Г. Тричегруб, Е.Л. Соколова // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2016. - № 5. - С. 485-488.

Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2015. - 320 с. ↑
Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2015. - 320 с. ↑
Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2015. - 150с. ↑
Стратегия, кадровая политика и развитие персонала организации: Материалы регион. науч.-практ. конф., 6-7 апр. 2000 г., г. Магнитогорск /Отв. ред. Н.А. Ошуркова. - Магнитогорск: МаГУ, 2016. - 360 с. ↑
Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2015. - 150с. ↑
Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2015. - 320 с. ↑
Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации. - М.: Изд-во ГУУ, 2015. - 320 с. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2016. - 420 с. ↑
Гурниковский А.И. Оперативное управление предприятие, его сущность и связь со стратегическим и тактическим управлением / А.И. Гурниковский // Экономика, управление, право и общество. - 2018. - С.35-38. ↑
Зарубина Т.А. Анализ методов оценки кадрового потенциала организации / Т.А. Зубарина // Аллея науки. - 2017. - №9. - С. 111-114. ↑
Зубарев А.Е., Молчан А.Ю., Будлянская Н.И. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / А.Е. Зубарев, А.Ю. Молчан, Н.И. Будлянская // Вестник ТОГУ. - 2017. - № 2 (37). - С. 147-152. ↑
Зубарев А.Е., Молчан А.Ю., Будлянская Н.И. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / А.Е. Зубарев, А.Ю. Молчан, Н.И. Будлянская // Вестник ТОГУ. - 2017. - № 2 (37). - С. 147-152. ↑
Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия / В.К. Воробьев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2018. - №1. - С. 48. ↑
Исайкина А.И., Подвербных О.Е. Методы оценки кадрового потенциала / А.И. Исайкина, О.Е. Подвербных // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2017. - №7. - С. 356-360. ↑
Тричегруб А.Г., Соколова Е.Л. Человеческий капитал как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / А.Г. Тричегруб, Е.Л. Соколова // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2016. - № 5. - С. 485-488. ↑
Забирова Л.М. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы / Л.М. Забирова, В.И. Волков. - Казань: Изд-во КГФЭИ,2015. - 150 с. ↑
Стратегия, кадровая политика и развитие персонала организации : материалы регион. науч.-практ. конф., 6-7 апреля 2000 г., г. Магнитогорск / отв. ред. Н.А. Ошуркова. - Магнитогорск : МаГУ, 2017. - 360 с. ↑
Свистунов В.М. Стратегически-ориентированное развитие управленческого персонала производственной организации / В.М. Свистунов. - М. Изд-во ГУУ, 2016. - 320 с ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. - М. : Финпресс, 2016. - 420 с. ↑
Тричегруб А.Г., Соколова Е.Л. Человеческий капитал как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия / А.Г. Тричегруб, Е.Л. Соколова // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. - 2016. - № 5. - С. 485-488. ↑