Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организаци)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных факторов достижения предприятием стоящей перед ним цели является правильно спроектированная система управления персоналом.

Система управления персоналом представляет из себя совокупность приемов, технологий, методов организации работы с сотрудниками и включает процессы подбора, найма, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и пр. От того насколько эффективно осуществляются эти процессы зависит эффективность системы управления персоналом и, следовательно, достижение предприятием стоящих перед ним целей.

Актуальность, а также важность темы исследования заключается в том, что в процессе быстроизменяющихся условий внутренней и внешней среды предприятиям нужно постоянное совершенствование системы управления персоналом.

Процесс совершенствования включает в себя следующие этапы: анализ существующей системы управления персоналом, определение недостатков существующей системы управления персоналом, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков (совершенствованию системы управления персоналом).

Совершенствование системы мотивации на предприятии может существенно изменить систему функционирования системы управления персоналом на предприятии и способствовать повышению эффективности деятельности предприятия.

Целью работы является изучение политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности;

- провести анализ системы мотивации магазина «Магнит»;

- разработать общие предложения по совершенствованию системы мотивации персонала магазина «Магнит».

Предметом работы является система мотивации магазина «Магнит».

Объектом работы является магазин «Магнит».

Изучению проблем, связанных с управлением мотивацией, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению мотивацией.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Виханский О. С., Кибанов А.Я., Маслова В.М. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Понятие мотивации персонала

В современных условиях необходима не только эффективная организация процесса производства и оказания услуг для получения высокого уровня прибыли, но и эффективные технологии управления персоналом.

Персонал предприятия должен постоянно чувствовать ответственность за выполняемую работу, повышать уровень своей квалификации, совершенствуя навыки своей работы, увеличивая профессиональные умения и знания.

В итоге для руководителя становится актуальным проблема повышения заинтересованности персонала в результатах его труда и повышении эффективности работы всего предприятия в целом [7, с. 13].

Таким образом, успешность работы организации во многом определяется профессионализмом имеющихся кадров и его отношением к выполнению своих профессиональных обязанностей.

Одним из способов решения перечисленных проблем является создание в организации системы мотивации персонала, которая бы способствовала повышению эффективности работы предприятия путем повышения заинтересованности работников в результатах своего труда [9, с. 43].

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации необходимо в первую очередь определиться с пониманием термина «мотивация».

В переводе с латинского языка «мотивация» означает побуждение к действию [10, с. 19].

Такое побуждение к действию отличается у каждого человека и зависит от его персональных особенностей к побуждению его деятельности.

В данной связи руководство компании должно уметь находить рычаги влияния, как на отдельного индивида, так и на весь коллектив, чтобы запустить мотивационный процесс.

Для запуска мотивационного процесса на предприятии необходимо четко определиться с факторами, которые способны повлиять на персонал предприятия [10, с. 21].

Мотивационные факторы должно таким образом влиять на поведение работников предприятия, чтобы обеспечить правильное направление деятельности каждого работника на достижение поставленных целей и задач, создав условия для реализации ими своих ключевых потребностей.

Однако, следует иметь ввиду, что у каждого человека имеются свои потребности и они определяются спецификой личности каждого человека.

Таким образом, можно определить мотивацию как внутреннюю энергию, которая имеется у каждого человека и позволяет личность человека проявлять активность в своей деятельности и выполнении ими своих обязанностей на рабочем месте [12, с. 54].

Основой эффективного управления компанией является выполнение целей и задач, которые стоят перед ее работниками. А максимальная эффективность основана на том, что минимизируются затраты предприятия, качественно выполняются работниками все их обязанности.

Отсюда необходимость в высокой мотивации персонала предприятия.

Проблема мотивации персонала решается современными учеными, как в России, так и за рубежом. Одним из ключевых вопросов при решении данной проблемы является проблема соотношения моральной и материальной мотивации [11, с. 48].

Руководителю надо знать, кому следует вручить грамоту, а кому выписать премию, кого поощрить благодарностью в присутствии коллектива, а кого необходимо наказать. Этот вопрос стоит перед руководителями уже давно, и, выполняя социальный заказ, ученые-психологи разрабатывают теорию мотивации. Но теория теорией, а практика и жизненный опыт руководителей предлагают порой весьма неожиданные решения. Имеющуюся теорию мотивации нельзя применять ко всем людям безоглядно и в равной степени. К каждому сотруднику надо подходить персонально и избирательно.

С учетом этого во многих компаниях есть даже специальные структуры, которые занимаются проблемами мотивации сотрудников компании. Прежде всего, для правильного применения стимулирования сотрудников необходимо изучить личности персонала [4, с. 89]. Для этого следует иметь сведения о каждом сотруднике: место рождения сотрудника, год рождения, в какой семье родился, какую школу и высшее учебное заведение закончил и в каком году, семейное положение, количество детей в семье, возраст детей, год рождения жены, место работы жены, жилищные условия семьи, проходил ли службу в Вооруженных силах РФ и в каком роде войск, сколько времени тратит сотрудник ежедневно на дорогу в офис и обратно домой, каковы приоритеты и безопасность, его увлечения в свободное от работы время, есть ли у него вредные привычки, сторонник ли он здорового образа жизни. Это далеко не полный список вопросов, которые надо обязательно изучить персоналу по мотивации у каждого сотрудника компании и дать на них исчерпывающий ответ [12, с. 93].

После получения ответов следует составить матрицу предпочтений и выработать принципы стимулирования для каждого сотрудника. Это кропотливая работа, которая занимает много времени, зато потом дает прекрасные результаты. Надо учитывать, что с течением времени и приобретением опыта в работе предпочтения сотрудников меняются. Успешный руководитель, вооруженный знанием предпочтений персонала компании, будет правильно и избирательно стимулировать сотрудников [17, с. 119].

В этом случае он имеет гораздо больше шансов решать все поставленные задачи и достигать поставленных целей, сможет сплотить коллектив и избежать конфликтов в организации. Полученная и правильно использованная информация, в свою очередь, позволит развиваться компании оперативно, стать успешной и конкурентоспособной в новых экономических условиях.

Каждый руководитель обязан заботиться о персонале, уважать всех сотрудников компании, своевременно отправлять кадры на повышение квалификации, на переобучение новым специальностям, помогать в приобретении необходимых навыков для работы на современном оборудовании, внедрять новые схемы заработной платы и дополнительного стимулирования отличившихся сотрудников. В поле зрения хорошего руководителя должны оставаться не только работающие сотрудники, но и люди, вышедшие на пенсию.

Постоянная забота о пенсионерах – наглядный пример для работников, что о них будут помнить и после выхода на пенсию, всячески поддержат материально и морально. Целесообразно также привлекать ветеранов компании в качестве наставников для молодых сотрудников, для передачи жизненного и производственного опыта.

Очень актуальной для предприятия является преемственность поколений, а также формирование семейных династий [8, с. 73].

Важным показателем для компании является текучесть кадров. При правильном стимулировании и мотивации работников текучести кадров удается избегать. Не целесообразно внезапно увольнять сотрудника, на которого потрачены большие средства на обучение, введение в строй и становление как профессионала. Каждым человеком в компании следует дорожить, а также следить, чтобы он соответствовал своему статусу и квалификации на рабочем месте, обеспечивать карьерный рост перспективных работников. Департамент по кадровому составу и резерву обязан находить достойное место сотруднику в соответствии с его личностными особенностями и профессиональному вкладу в процветание компании.

Надо учитывать и то, что хороший исполнитель не всегда может быть таким же прекрасным руководителем. Для руководителя и исполнителя присущи индивидуальные психологические и характерные черты, которые не всегда позволят найти им общий язык. Вот поэтому и нужен подготовленный и образованный состав работников отдела кадров с большим жизненным и профессиональным опытом [18, с. 104].

Кадровые службы должны ежедневно и досконально изучать и подбирать кандидатов на планируемые вакансии, создавать в компании кадровый резерв. Зачастую ошибки при назначении на должность или при поспешном увольнении сотрудников приводят к плачевным последствиям для компании. Каждая личность в организации незаменима и порой в экстремальной ситуации решает очень многое, даже успех дела.

Высокомотивированный сотрудник отдает все свои силы, знания и умения компании, стремится выполнять свои обязанности с высокой отдачей для решения стоящих перед ним и организацией задач. Однако он должен также знать, что его старания или неудачи не останутся незамеченными, должным образом будут оценены и отмечены руководством компании. Важно отметить, что каждая работа выполняется без погрешностей и хорошо только в том случае, если она доставляет сотруднику радость и удовлетворение. Сотрудников никогда нельзя мотивировать в приказном порядке, без учета их потребностей и личностных особенностей. Производительность труда в этом случае неизменно падает.

Необходимо создать систему мотивации в каждой отдельной организации, исходя из ключевых особенностей именно данной организации [2, с. 362].

Таким образом, система мотивации представляет собой комплекс мероприятий, направленный на стимулирование персонала к работе, к гордости за причастность к успехам коллектива и желанию работать в данной организации, уважению к руководству компании и коллегам [16, с. 201].

1.2. Виды, формы и методы системы мотивации персонала

Существует два представления о том, что такое мотив и для чего он нужен. Научное определение дает психология.

Мотивом является то, что стимулирует ту или иную поведенческую реакцию человека, поддерживает в сторону развития, то есть направляет. В обыденной жизни под мотивами мы понимаем причины, раскрывающие поведение человека, которые являются скрытыми.

Мотивация – это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека. В бизнесе это определение лежит в основе разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для работодателя.

В самом общем виде есть следующие виды мотивации [31, c.152]:

- материальная (связанная с личным обогащением: премии, бонусы, комиссионные, «золотые парашюты» и тому подобное, на чем основаны различные системы оплаты труда);

- нематериальная (медицинская страховка, корпоративный транспорт, обеды за счет работодателя, личный кабинет и элементы статуса, которые представлены в положениях о социальной политике и нематериальной мотивации персонала).

Виды мотивации, существующие в компании, также описываются в Положениях (локальных нормативных актах работодателя).

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса [31, c.164].

Методы мотивации (иначе способы мотивации) достаточно многочисленны, их можно условно объединить в группы:

- диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов);

- организационные (создают систему стимулов в организации, например, разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий работников и др.);

- индивидуальные (направленные на мотивацию конкретных, узких групп сотрудников со сходными мотивами и потребностями, например, индивидуальные вознаграждения).

Способы мотивации персонала [31, c.154]:

- продвижение по карьерной лестнице;

- гибкий график, скользящий обеденный перерыв;

- учет мнений работников при планировании их отпусков;

- ротация кадров;

- выделенное место для парковки личного автомобиля;

- приоритетное оснащение рабочего места новым оборудованием;

- публичная благодарность по результатам работы;

- возможность участвовать в конкурсах профессионального мастерства с призами;

- публикация статей, фотографий лучших сотрудников в корпоративных буклетах, газетах;

- совместных корпоративные праздники и другое.

Рассмотрим формы мотивации персонала.

Формы мотивации – это внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации персонала, речь идет о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации [27, c.128].

Материальная денежная форма связана с выплатами, вознаграждениями, окладами, повышенными ставками и прочим. Это, например, выплаты на приобретение акций компании по сниженной цене; программы льготного кредитования; оплата расходов на страхование жизни и здоровья; оплата 100 % рабочего времени в сокращенный предпраздничный день; оплата обучения; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и тому подобное) и другое.

Материальная не денежная форма напрямую не связана выплатами и вознаграждениями. Это, например, организация отдыха детей сотрудников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путевок; возможность приобретать продукцию компании по сниженным ценам; улучшенная техническая оснащенность рабочего места; сокращение рабочей недели / дня; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; предоставление доступа в Интернет за счет средств работодателя и др.

Формы мотивации разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей компании.

В своей работе руководителю необходимо применять материальное и моральное стимулирование сотрудников организации.

Рассмотрим основные формы стимулирования сотрудников компании в зависимости от формы собственности и получаемых прибылей.

Материальное стимулирование включает [18, c.207]:

1) приобретение жилья для сотрудников компании или строительство своего собственного;

2) получение ипотеки для сотрудников организации;

3) выдачу беспроцентных ссуд на приобретение жилья на период до 25 лет;

4) приобретение служебных автомобилей с правом выкупа по остаточной балансной стоимости;

5) приобретение автомобилей для сотрудников компании в лизинг на 10 лет;

6) обучение сотрудников и их детей в высших учебных заведениях за счет средств финансирования организации, с последующей отработкой в компании на период не менее 6 лет;

7) оплату детских дошкольных учреждений для детей сотрудников с 3 до 7 лет;

8) оплату медицинских страховых полисов для персонала компании;

9) оплату путевок сотрудников, выезжающих для оздоровления в профилактории, санатории и дома отдыха, расположенные на территории Российской Федерации;

10) доплату в размере 5–10% к должностному окладу сотрудникам за ведение здорового образа жизни, отказ от курения;

11) оплату посещения сотрудниками спортивных и физкультурных заведений;

12) организацию бесплатного питания для сотрудников на территории предприятия или заключение договора со специализированной компанией по доставке питания;

13) оплату транспортных расходов сотрудников;

14) организацию повышения квалификации и переподготовки кадров не менее 1 раза в 3 года;

15) обеспечение рабочей и офисной одеждой в фирменном стиле работников и административного аппарата компании.

Нематериальное стимулирование сотрудников компании включает [24, c.98]:

1) награждение сотрудников компании по итогам года грамотами и дипломами;

2) публикации в средствах массовой информации о наиболее отличившихся сотрудниках компании;

3) направление благодарственных писем членам семей сотрудников;

4) представление сотрудников компании к награждению государственной или общественной наградой;

5) сообщение по внутрифирменной радио- и телетрансляции о людях, которые добились успехов, кто является достойным примером для подражания.

Вот примерный перечень тех возможностей, которыми реально располагает руководитель организации для правильного применения стимулирования и мотивации своего персонала.

Эти меры позволяют компании избежать текучести кадров, повысить трудовую и производственную дисциплину, усилить ответственность каждого сотрудника за качество своей работы.

Указанные меры стимулирования способствуют улучшению социально-психологического климата в организации и позволяют сплотить коллектив для достижения поставленной цели и решения имеющихся задач.

Таким образом, предложенная система мотивации и стимулирования дает возможность решить экономическую и психологическую проблемы, а также позволяет улучшить показатель удовлетворенности своей трудовой деятельностью. Предложенную систему стимулирования и мотивации сотрудников следует применять для каждой компании индивидуально с учетом размеров компании, численности сотрудников, занимаемого положения в своем сегменте рынка, имеющихся доходов компании. Успех компании во многом зависит от личности руководителя и административного аппарата, мотивации сотрудников и стимулирования их труда.

Главное видится в том, чтобы не было слишком большого разрыва в оплате труда руководителей и работников организации, чтобы соблюдалась гибкость системы вознаграждения, чтобы была справедливой налогооблагаемая база в соответствии с получаемыми доходами.

Заработная плата должна соответствовать покупательской способности населения, а потребительская корзина позволять людям оставлять денежные средства и на культурную программу, и на обучение, а также на поддержание здоровья в должном состоянии, соответствующем возрасту. Финансовых средств должно хватать и на ежегодное оздоровление людей в санаторных заведениях [29, c.184].

Каждая компания может и должна создавать благоприятные условия для работы и жизни своим сотрудникам и членам их семей. Как известно, каждая отдельно взятая семья является первичной ячейкой общества, а сильным и процветающим, обладающим высоким уровнем жизни государство становится, когда каждый человек мотивирован и счастлив.

Организация должна являться для своих сотрудником гарантом получения благ, залогом успешного существования страны в целом. Правильно выбранный стиль управления компанией, сочетание и применение необходимых мер мотивации и стимулирования сотрудников позволяют компании занять лидирующие позиции в своем сегменте рынка, стать эффективной компанией с хорошим имиджем [10, с. 121].

Таким образом, мотивация играет огромную роль в развитии эффективно функционирующего предприятия. Правильно выбранный стиль управления компанией, сочетание и применение необходимых мер мотивации и стимулирования сотрудников позволяют организации успешно решать задачи в современных экономических реалиях.

1.3. Основные способы совершенствования системы мотивации персонала

Совершенствование системы мотивации необходимо для стимулирования работника к более производительному труду.

Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации (де премирование). Новая система компенсации не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой.

Для того чтобы данная система не встретила сопротивления среди работников, следует разъяснить за что и как они будут премироваться. Для разработки нового Положения о денежном содержании необходимо создать комиссию из числа начальников отделов и специалистов, чтобы процесс разработки был прозрачным.

При построении системы материального стимулирования необходимо учесть принципы [11, с. 145]:

1. Прямая зависимость увеличения заработной платы от увеличения объема выполняемой работы, повышения результативности труда, внедрения рациональных способов работы, позволяющих сохранять высокое качество и скорость выполнения и т.д.;

2. Гибкость системы материального стимулирования;

3. Логичность и понятность для персонала, возможность рассчитать заработную плату самостоятельно;

4. Объективность и справедливость показателей, использующихся при определении величины вознаграждения;

5. Индексация оплаты труда в соответствии с темпами роста инфляции.

Предоставляя своим работникам помимо основной заработной платы, определенный набор социальных льгот и выплат, руководители преследуют цели:

- привлечение и закрепление квалифицированной рабочей силы в организации; стимулирование высокопроизводительного труда;

- создание благоприятного общественного мнения об организации; улучшение социально-психологического климата в организации;

- увеличение реальных доходов работников и их общего благосостояния.

Поэтому основной задачей при разработке социального пакета является достижение сочетания интересов организации и работников.

Для того, чтобы определить интересы работников – необходимо провести опрос работников, выяснить их желания и потребности.

Для развития системы управления деловой карьерой можно предусмотреть следующее:

1. Ежегодно проводить аттестацию и квалификационный экзамен с присвоением квалификационных разрядов.

2. Проводить работу по формированию и обновлению кадрового резерва организации.

3. Проводить конкурс «Лучший работник месяца».

4. Разработать систему профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Обучение и повышение профессионального уровня является одним из способов мотивации, и, может быть действенным методом мотивации именно получение дополнительного образования и повышения квалификации [23, с. 247].

Решение о предоставлении работнику обучаться за счет организации должно приниматься высшим руководством в индивидуальном порядке, исходя из вносимого вклада в результаты деятельности всей компании, стажа работы в данной организации, заключения руководителя отдела и т.д.

5. Разработать и внедрить критерии и механизм оценки эффективности деятельности каждого работника.

При построении системы нематериальной мотивации необходимо учитывать несколько правил:

1. Система нематериальной мотивации должна быть более разнообразной, чем материальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль работника. Подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.

2. Нематериальную мотивацию нужно проводить вовремя, т.к. она может легко «опоздать» или опередить текущие потребности. Одной из форм нематериальной мотивации является создание благоприятной атмосферы в коллективе. Создание в коллективе таких условий работы, при которых каждый ощущал бы внимание к себе как к личности, зависит в первую очередь от руководителя.

Меры, которые должен предпринять руководитель для создания в коллективе атмосферы взаимного уважения и понимания сотрудниками своей ценности для организации:

Руководитель обязан интересоваться работой своих подчиненных, давать оценку их работе. Особенно важно уделять внимание работникам, стремящимся к признанию и уважению.

Публичная похвала, благодарность – для многих сотрудников является более значимой, чем денежное вознаграждение.

Поздравление с днем рождения от руководителя будет проявлением интереса к сотруднику не только, как к работнику, но и как к человеку. Интерес руководителя к личной жизни работника поможет почувствовать ему свою ценность. Для того чтобы работники высказывали свои идеи руководителю, стоит дать им возможность высказывать свои мысли. Чаще всего новые работники «фонтанируют» идеями о методах их работы, используемой информации, обустройстве их рабочего места [33, с. 175].

Руководитель должен прислушиваться к идеям своих подчиненных, ведь многие из них действительно стоит взять на вооружение.

Для тех работников, для которых важен результат работы необходимо ставить конкретные задачи, качественные или количественные показатели.

Еще одним рекомендуемым способом мотивации для сотрудников является создание корпоративной «Стены почета», на которой будут размещены благодарственные письма от других организаций, грамоты, лучшие работники, это будет удовлетворять потребности в признании и уважении.

Возможно, размещать информацию о достижениях работников с их фотографиями на официальном сайте компании, например, с названием «Наши кадры».

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.

Таким образом, каждая организация должна предусмотреть следующие направления мотивации персонала:

1. Система доплат и надбавок:

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия труда до 100% должностного оклада;

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационный разряд от 25 до 35% должностного оклада;

- ежемесячное денежное поощрение в размере до 70% должностного оклада.

2. Необходимо иметь разработанное документационное обеспечение мотивации:

- положение об оплате труда;

- положение о структуре социального пакета;

- положения о нематериальной системе мотивации.

3. Включить в систему социальных льгот «Спортивные программы».

4. Разработать рекомендации для руководителей по созданию в коллективе атмосферы взаимного уважения и понимания сотрудниками своей ценности для организации.

5. Ежегодно проводить аттестацию и квалификационный экзамен для работников.

6. Проводить работу по формированию и обновлению кадрового резерва организации.

7. Проводить конкурс «Лучший работник месяца».

8. Разработать систему профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

9. Разработать и внедрить критерии и механизм оценки эффективности деятельности работника.

10. Создание корпоративной «стены почета», на которой будут размещены благодарственные письма от организаций, грамоты, фотографии значимых событий.

Основные этапы разработанной усовершенствованной системы мотивации персонала предприятия приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные этапы разработанной усовершенствованной системы мотивации персонала предприятия

Основной задачей разработанной системы мотивации является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности в достижении целей организации при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения.

2. Анализ системы мотивации персонала магазина «Магнит»

2.1. Общая характеристика магазина «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» - одна из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 декабря 2016 года сеть компании включала 14 059 торговых точек, из них: 10 521 — в формате «магазин у дома», 237 гипермаркетов, 194 магазина «Магнит Семейный» и 3 107 — «Магнит Косметик». Выручка компании за 2016 год составила 1,07 триллиона рублей.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 35 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает более 6000 автомобилей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет более 270 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности АО «Тандер» являются:

- оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами и прочими пищевыми продуктами);

- оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

- оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

- осуществление координации деятельности дочерних обществ;

- иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

Основной целью является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании следующих нормативно -правовых актов:

- Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая от 21 октября 1994 г. и вторая от 22 декабря 1996 г.) (в ред. от. 20.07.2013)

- Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. от. 20.07.2013)

- Федеральный закон от8 января 1998 г. «О несостоятельности (банкротстве) (в ред. от. 01.12.2013)

- Постановление Правительства РФ от 05.08.1992 N 552 (ред. от 31.05.2000, с изм. от 07.02.2002) «Об утверждении положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли».

Организационная структура магазина «Магнит» изображена на рисунке 2.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор по производству и закупкам

Директор по продажам

Бухгалтерия

Отдел экономики и планирования

Менеджеры по закупкам

Менеджеры по работе с клиентами

Заведующий магазином

Товароведы

Продавцы

ОТК

Служба маркетинга

Рисунок 2 - Организационная структура магазина «Магнит»

Как видно из рисунка 2 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат.

2.2. Анализ персонала предприятия

Изучение обеспеченности магазина «Магнит» персоналом и оценка движения персонала за 2014-2016 гг. проводилось по внутриорганизационной отчетности (штатного расписания).

Численность персонала в 2016 г. увеличилась по сравнению с 2015 г. на 6 чел. и составила 747 чел. Это произошло за счет увеличения численности вспомогательных рабочих на 6 чел. Тем не менее, существует нехватка 10 специалистов, так как запланировано 670 чел., а по факту в магазине «Магнит» только 660 чел.

Таким образом, оценка обеспеченности организации персоналом показала, что всего за два года фактическая численность персонала увеличилась на 61 чел. за счет принятия на службу 55 специалистов и 6 вспомогательных рабочих. При этом плановое увеличение специалистов не было реализовано. Так, в 2015 г. намечался плановый рост специалистов и служащих на 65 чел., но фактически было принято 55 чел. В 2016 г. было запланировано 670 чел. специалистов и служащих, но ни один специалист не был принят на работу. Также намечался плановый рост вспомогательных рабочих в 2015 г. на 6 чел., но фактически было принято 6 чел. только в 2016 г.

Рассмотрим изменение структуры персонала магазина «Магнит» (табл. 1).

Таблица 1 - Изменение структуры персонала магазина «Магнит»

Категория персонала	факт.			план		Абсолютное отклонение (+, -)
						факт.			факт/ план
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.	15/14	16/15	16/14	2015 г.	2016 г.
1. Руководители	10,5	9,7	9,6	9,5	9,5	-0,8	-0,1	-0,9	0,2	0,1
2. Специалисты и служащие	88,2	89,1	88,4	88,5	88,5	0,9	-0,7	0,2	0,6	-0,2
3. Вспомогательные рабочие	1,3	1,2	2,0	2,0	2,0	-0,1	0,8	0,7	-0,8	0,0
Всего персонала	100,0	100,0	100,0	100	100,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

Данные таблицы 1 показывают, что удельный вес рабочих в 2015 г. фактически ниже его величины в 2014 г. (на 0,1%.) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,8%). Удельный вес специалистов и служащих в составе персонала в 2015 г. фактически выше его величины в 2014 г. (на 0,9%), и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,2%). Удельный вес руководителей в 2015 г. фактически снизился по сравнению с 2014 г. на 0,8%, но вырос на 0,2% по сравнению с планом.

Удельный вес рабочих в 2016 г. фактически повысился по сравнению с 2015 г. на 0,8%. Удельный вес специалистов и служащих в 2016 г. фактически снизился по сравнению с 2015 г. на 0,7% и на 0,2% ниже, чем предусматривалось планом. Удельный вес руководителей в 2016 г. фактически снизился по сравнению с 2015 г. на 0,1%, но вырос на 0,1% по сравнению с планом. Всего за два года (2014-2016 гг.) фактический удельный вес рабочих вырос на 0,7%, удельный вес специалистов и служащих вырос на 0,2%, руководителей – сократился на 0,9%.

Обеспеченность организации персоналом определяется также сравнением фактического количества работников по специальностям с плановой потребностью.

Видно, что численность руководителей за весь анализируемый период оставалась неизменной – 72 чел. Численность специалистов и служащих за 2014-2016 гг. выросла на 55 чел., рабочих – на 6 чел. Всего за данный период численность персонала увеличилась на 61 чел.

Недостаток фактического количества специалистов в 2015 г. с их плановой потребностью произошел в организации за счет нехватки 1 старшего кассира, 2 старших продавцов, 4 продавцов и 3 кассиров. Недостаток фактического количества вспомогательных рабочих с их плановой потребностью объясняется нехваткой 3 курьеров, 2 водителей и 1 уборщика.

Недостаток фактического количества специалистов в 2016 г. с их плановой потребностью объясняется также нехваткой 1 старшего кассира, 2 старших продавцов, 4 продавцов и 3 кассиров. Фактического количества рабочих совпадает с их с их плановой потребностью в 2016 г.

Данные о категориях работников в магазине «Магнит» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Персонал магазина «Магнит» по категориям

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение (+, -)
				15/14	16/15	16/14
Численность работников, чел.:	686	741	747	55	6	61
1. Руководители	72	72	72	0	0	0
2. Специалисты	605	660	660	55	0	55
3. Рабочие	9	9	15	0	6	6
Структура, %:	100,0	100,0	100,0	0	0	0
1. Руководители	10,5	9,7	9,6	-0,8	-0,1	-0,9
2. Специалисты	88,2	89,1	88,4	0,9	-0,7	0,2
3. Рабочие	1,3	1,2	2,0	-0,1	0,8	0,7

Анализ таблицы 4. показывает, что общая численность сотрудников в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 6 чел. за счет зачисления в штат 6 рабочих, а по сравнению с 2014 г. – на 61 чел. за счет принятия на работу 55 специалистов и 6 рабочих.

Данные о количестве работников по возрасту (табл. 3).

Таблица 3 - Распределение работников магазина «Магнит» по возрасту

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение (+, -)
				15/14	16/15	16/14
Численность работников, чел.:	686	741	747	55	6	61
до 18 лет	0	0	0	0	0	0
18-25	3	4	4	1	0	1
26-36	143	182	186	39	4	43
37-50	380	395	397	15	2	17
старше 50	160	160	160	0	0	0
Структура, %:	100,0	100,0	100,0	0	0	0
до 18 лет	0	0	0	0	0	0
18-25	0,4	0,5	0,5	0,1	0	0,1
26-36	20,8	24,6	24,9	3,7	0,3	4,1
37-50	55,4	53,3	53,1	-2,1	-0,2	-2,2
старше 50	23,3	21,6	21,4	-1,7	-0,2	-1,9

Данные таблицы 3 показывают, что увеличение численности персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло за счет принятия на работу 4 сотрудников в возрасте 26-36 лет и 2 сотрудников возраста 37-50 лет. Всего по сравнению с 2014 г. были приняты 61 чел.: 1 чел. в возрасте 18-25 лет, 43 чел. в возрасте 26-36 лет и 17 чел. возраста 37-50 лет.

Количество работников по половому составу представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Распределение персонала магазина «Магнит» по половому составу

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение (+, -)
				15/14	16/15	16/14
Численность работников, чел.:	686	741	747	55	6	61
женщины	172	212	212	40	0	40
мужчины	514	529	535	15	6	21
Структура, %:	100,0	100,0	100,0	0	0	0
женщины	25,1	28,6	28,4	3,5	-0,2	3,3
мужчины	74,9	71,4	71,6	-3,5	0,2	-3,3

Доля женщин в 2016 г. составила 28,4% от общей численности персонала (212 чел.), для мужчин – 71,6% (535 чел.). Увеличение численности женщин на 40 чел. произошло в 2015 г., численность мужчин выросла на 15 чел. в 2015 г. и на 6 чел в 2016 г. Всего за 2014-2016 гг. численность персонала выросла на 61 чел., из которых 21 мужчин и 40 женщин.

Таблица 5 - Распределение работников магазина «Магнит» по стажу

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение(+, -)
				15/14	16/15	16/14
Численность работников, чел.:	686	741	747	55	6	61
до 1 года	32	55	6	23	-49	-26
1-2	42	87	61	45	-26	19
2-5	170	185	192	15	7	22
5 и более	442	414	488	-28	74	46
Структура, %:	100,0	100,0	100,0	0,0	0,0	0,0
до 1 года	4,7	7,4	0,8	2,8	-6,6	-3,9
1-2	6,1	11,7	8,2	5,6	-3,6	2,0
2-5	24,8	25,0	25,7	0,2	0,7	0,9
5 и более	64,4	55,9	65,3	-8,6	9,5	0,9

В 2016 г. доля сотрудников со стажем до года составила 0,8%, от 1 года до 2 лет – 8,2%, от 2 до 5 лет – 25,7% , 5 лет и более – 65,3%. При этом в 2016 г. по сравнению с 2015 г. доля сотрудников со стажем до 1 года снизилась на 6,6%, а от 1 года до 2 лет – на 3,6%. Всего за два года (2014-2016 гг.) произошло уменьшение только доли сотрудников до года на 3,9%.

Таким образом, в штате магазина «Магнит» в 2016 г. количество мужчин преобладает над количеством женщин и составляет 71,6%. По возрастному составу значительно преобладают работники в интервале 37-50 лет, которые составляют 53,1% от общего числа сотрудников. При этом в компании присутствуют сотрудники всех возрастных категорий, за исключением лиц, не достигших 18 лет. 65,3% сотрудников имеют стаж работы 5 лет и более, а 95,7% – высшее образование. Доля мужчин в аппарате управления равна 83,3%. Доля руководителей в возрасте от 37 до 50 лет составляет 66,7%, все они имеют стаж работы 5 лет и более, и все с высшим образованием.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала

В этой компании существует бонусная система стимулирования как для работников, так и для руководителей. Каждый руководитель и работник компании ежемесячно получает оклад и ежеквартально бонус-премию (стимулирующую выплату), по результатам выполненной работы. Для того, чтобы выплачиваемые бонусы-премии не потеряли положительно «стимулирующий» эффект, система стимулирования должна удовлетворять некоторым основным критериям, которые приведены ниже.

Критерии эффективности системы бонусной системы стимулирования

1. Бонус-премия прежде всего должна быть именно заработана сотрудником. Если этого не будет, то пропадет «ценность» этого стимула.
2. Размер бонуса должен быть «ощутимым», потому что никто не будет работать за «гроши», которыми можно пренебречь по сравнению с основной окладной частью.
3. Бонусная система должна быть «прозрачной» - каждый работник должен понимать за что он получает бонус и как он вычисляется.

Разработанная система мотивации в магазине «Магнит» соответствует всем этим критериям.

У всех сотрудников магазина «Магнит» доход состоит из оклада и бонусной-премиальной части.

Бонусная система стимулирования у руководителей включает следующие составляющие:

1. Стаж работы в магазине «Магнит»:

а) до года

б) от одного года до трех лет

в) более трех лет.

Данная премия делится на:

• Ежемесячная,
• Ежегодная.

1. Результат выполненной работы:

Для расчетов бонусов является валовая прибыль компании или реализации за минусом прямых затрат.

Эта схема разработана для того, чтобы заинтересовать руководителей в экономической эффективности и чтобы они более экономно относились к затратам. Т.е. руководитель мотивирован не только на увеличение объема оказанных услуг, но и на качество с наиболее низкими затратами в компании. Таким образом, у руководителей компании появилась заинтересованность в увеличении объема и снижении себестоимости проектов. С введением этой системы руководителей заинтересовала структура затрат. Но руководителей надо не только заинтересовать, им надо дать еще инструмент. Для этого создали систему детального учета затрат по отделам. Эти задачи решаются при помощи бухгалтерии компании. Вместе с этим им сделали специальную компьютерную программу, которая дает им доступ к этим данным.

Так же в мотивационную систему сотрудников компании включили еще и факторы материального неденежного стимулирования:

1.социальный пакет

• оплата отпусков и больничных листов,
• для работников с маленькими детьми – оплата детских дошкольных учреждений,
• если сотрудники отработали в компании более 3-х лет, у них появляется возможность взять беспроцентную ссуду.
• Для руководителей к первым трем пунктам еще добавляется оплата дополнительного медицинского страхования уровня «Top-meneger»

2. возможность обучения

3. профессиональные соревнования.

В компании существует 3 вида обучения.

1. обучение «по специальности» внутри фирмы

Например, когда сотрудник принимается на работу, старший сотрудник рассказывает и обучает его специфике, «подводным камням» данной работы.

1. Внешнее обучение

Это обучение проводится в основном для руководителей. Например, различного вида тренинги, семинары, выездные корпоративные игры-тренги.

Каждый год компания устраивает на Новый год, 23 февраля и 8 марта, день рождение компании корпоративные праздники или выездные спортивные соревнования. В выездных соревнованиях участвуют руководитель плюс всего по 4 работника от каждого отдела, выбранных по лучшим показателям результативности прошлого года. Руководители отделов, победивших в той или иной номинации, получаю грамоту, кубки, медали и ценные призы.

В небольших компаниях карьерный рост это всегда болезненный вопрос поэтому введены дополнительные должности: например стажер-продавец, младший продавец, продавец, старший продавец. В конце года по итогам аттестации присваиваются или не присваиваются категории разряда выше предыдущего. При присвоении категории более высокой предыдущей, увеличивается и окладная часть, пусть не на много, но обязательно увеличится. Следствие этого – повышение мотивации среди сотрудников компании.

Одно из самого главного преимущества, что руководители четко знают, за что они получают бонусы и могут сами рассчитать, какую сумму им ожидать к квартальной выплате. В связи с этим не возникает никаких конфликтов по распределению бонусов между руководителями.

Так как у руководителей бонусы напрямую зависят: от сокращения прямых затрат компании. У руководителей появляется интерес к максимальному сокращению прямых затрат, они начинают более внимательно относится к ценам при закупках оборудования, комплектующих, расходных материалов. Все это приводит к увеличению прибыли.

Для работодателя данная система стимулирования работает как подстраховка при резком сокращении объемов или вообще отсутствии проектов и поступлений выручки в бюджет компании от клиентов, понижается уровень затрат на оплату труда. Сотрудники значительно чувствуют их материальную зависимость от материального положения компании. Многие предпочли бы стабильный оклад большего размера, а бонусную часть меньше.

Тем не менее, из опыта использования выше описанной системы стимулирования видно, что она сближает интересы сотрудников и фирмы. Добросовестность и внимательность ведет к улучшению качества и надежности товара, а, следовательно, и укреплению позиций фирмы на российском рынке.

3. Совершенствование системы мотивации персонала магазина «Магнит»

Многочисленные проблемы управления требуют своего разрешения. В связи с этим обозначим конкретные пути их решения:

- составление личных рекомендаций для руководителя с целью улучшения психологического климата в коллективе;

- составление рекомендаций по осуществлению коррекции системы мотивации и стимулирования персонала;

- составление рекомендаций по формированию принципов корпоративной культуры, формированию и поддержанию традиций и благоприятного социально-психологического климата в организации;

- составление рекомендаций по внедрению системы психологического тестирования сотрудников совершенствованию методов набора персонала;

- составление рекомендаций по внедрению системы психологических тренингов;

- составление рекомендаций по внедрению методов гуманизации труда сотрудников.

Для эффективного управления организацией и, в частности, персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия. Магазин «Магнит» большое внимание уделяет социально-психологическим методам в своей практике.

Первый блок. Программа психологической адаптации сотрудников.

В существующей системе по работе с персоналом основная проблема заключается в отсутствующей системе адаптации новых сотрудников. Для того, чтобы адаптационная система была эффективной, и новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества», которое поможет новому сотруднику быстрее приспособиться к коллективу с психологической точки зрения. В процессе адаптации у нового сотрудника должен быть наставник (непосредственный руководитель сотрудника, либо опытный служащий администрации), который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода.

Разработка «Положения о системе адаптации персонала» позволит решить следующие задачи:

Поможет новому сотруднику поэтапно познакомиться со всеми службами и сотрудниками магазина «Магнит» с помощью наставника, что облегчит психологический дискомфорт при вхождении в новый коллектив.

Поможет мотивировать сотрудника на работу.

Поможет познакомить «новичка» с историей и традициями коллектива.

Поможет сформировать положительный имидж гипермаркета в глазах нового работника и нацелить его, тем самым, на большую эффективность труда.

По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода менеджер по персоналу должен представить Генеральному директору отзыв о новом сотруднике для рассмотрения вопроса о проведении экзамена на профессиональную подготовленность и моральную устойчивость.

Помимо «Положения об адаптации», необходимым условием для адаптации сотрудников в магазине «Магнит» должно являться также воспитание доброжелательной внутренней культуры в коллективе по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. В учреждении должна существовать практика предварительной работы с коллективом, в который приходит новый сотрудник, что позволит избежать слухов и недоброжелательного отношения к «новичку». Еще до появления сотрудника руководитель должен рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

Второй блок. Программа психологических тренингов.

Среди необходимых программ для внедрения в процесс психологического обучения выделим:

- коммуникативный тренинг. Цель: формирование и поддержание устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «клиент-сутрудник», а также «сотрудник-сотрудник»;

- тренинг преодоленияя конфликтных ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен на ситуацию внутреннего взаимодействия служащих, его участники — линей­ные руководители (цель: выработка единых критериев руководства и стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);

- тренинг по регуляции эмоциональных состояний (помогает усвоить модель борьбы с состоянием психологического стресса);

- тренинг по мотивации персонала (определяет и формирует уровень мотивации персонала, то есть то, насколько служащие мотивированы на успешную работу в целом, на сохранение организационной культуры);

- тренинг командообразования (командообразование, командный дух и сплоченность коллектива, понимание ответственности и вклада каждого сотрудника в решении общих задач, улучшение навыка командной работы, поиск ресурсов для повышения командного результата деятельности).

Обозначенные выше тренинги необходимы для выработки сотрудниками магазина «Магнит» навыков решения различных ситуаций, а также для систематического получения актуальной информации. Метод психологических тренингов позволит избежать многих ошибок. Освоить определенные навыки быстрее и экономичнее всего при помощи тренера.

Преимущество системы психологических тренингов на рабочем месте для персонала магазина состоит в том, что они позволяют не отрывать сотрудника от работы на длительное время и при этом обеспечивают качественный результат в короткое время.

Третий блок. Программа обучающих тренингов.

Поскольку сотрудники магазина не могут удовлетворить потребность в структурированности своей работы, то есть работники не получают возможности получать обратную информацию о результатах своей деятельности для ее дальнейшей корректировки, мы предлагаем, во-первых, разработать систему строгой регламентации труда. Каждый сотрудник должен иметь четко прописанные инструкции о том, чьим приказам он подчиняется, а чьим нет, так как иерархическая структура управления зачастую не дает возможности это определить. Во-вторых, для обеспечения обратной связи мы рекомендуем еженедельное проведение собраний внутри подразделения, где конструктивно будут обсуждаться проблемы деятельности, выделяться благоприятные моменты и разбираться ошибки не с целью порицания провинившегося, а предотвращения последующих. В структуру собрания необходимо включить элемент похвалы для особо отличившихся сотрудников, что в некоторой степени поможет удовлетворить потребность работников в признании.

Чтобы сотрудники магазина «Магнит» могли удовлетворить в своей деятельности потребность в креативности труда, необходимо обеспечить для них возможность творческого подхода к делу посредством поощрения инициативы (как морального, так и материального). Помочь сотрудникам удовлетворить потребность в самосовершенствовании может проведение различных обучающих тренингов.

В соответствии с предложениями различных кадровых агентств один такой тренинг может стоить до 9000 рублей (затраты на тренинги около 9000 рублей × 3хразовое проведение/год = 27000 рублей/год), однако путем использования данного метода руководство организации может удержать ценных сотрудников. Служащие зачастую не получает должного внимания к результатам своего труда, личным успехам посредством морального или материального поощрения работника, или же повышения по карьерной лестнице, а потому затруднено удовлетворение потребностей в признании, власти и влиятельности.

Таким образом, комфортное психологическое состояние на рабочем месте персонала магазина «Магнит» обеспечит бесперебойную работу и лояльное отношение со стороны клиентов рассматриваемого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление “Управление персоналом” формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которая побуждает человека к осуществлению такой деятельности, которая направлена на достижение определенных целей и задач, с затратами на определенные усилия, с определенным уровнем терпения, старания, настойчивости и добросовестности.

Стимулы в организациях выполняют важное значение в виде рычагов воздействия на работника или носителей «раздражения», которые вызывают действие различных мотивов.

Эффективность управления работником лежит через понимание его мотивации. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, способствующей повышению эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны руководства предприятия, побуждающие персонал к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ
3. Закон РФ от 02.08.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 50-52.
5. Антошкова И.И. Оценка стимулирования труда на предприятии //Прикладные исследования и технологии: сб. статей. М.: МТИ, 2015. С. 151–154.
6. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятии: синтез материальной и нематериальной мотивации //Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики: материалы Международной научной конференции. Красноярск, Сибирский государственный аэрокосмический университет, 2016. С. 361–364.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2015. – 528 с.
8. Друкер П. Эффективное решение. Эффективное принятие решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 186 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 624 с.
10. Зельдович Б.З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И.Фаенсон. - М.: Изд-во МГУП, 2015. - 229 с
11. Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2016. – 315 с.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Н.И. Кабушкин – М.: Новое знание, 2015. – 357 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2016. 447 с.
14. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 38-41.
15. Курочкин А. С. Управление предприятием: учеб. пособие. Киев: МАУП, 2015. 209 с.
16. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие/ Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2015. – 363 с.
17. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 222 с.
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 702 с.
19. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Л.: Наука, 2016. 192 с.
20. Прокопьев В.Н. О мотивациях экономической деятельности в условиях частной собственности // Проблемы современной экономики. 2017. № 3. С. 120–124.
21. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2017. – № 8. – С. 49-65.
22. Самоукина Н.И. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2015, 224 с.
23. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие. М.: Юрайт, 2015. 671 с.
24. Симонович Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное самочувствие. М.: РГГУ, 2016. 125 с.
25. Симонович Н.Е. Социальное самочувствие людей и технологии его исследования в современной России. М.: РГГУ, 2016. 247 с.
26. Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации // Мотивация и оплата труда. 2017. № 3. С. 198–206.
27. Сухарев О.С. Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития // Экономический анализ: теория и практика. 2017. № 11. С. 2–11.
28. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
29. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 736с.
30. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2015. – 302 с.
31. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. - 516 с.
32. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
33. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 224 с.
34. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2015. – 303 с.