Введение 3

1. Теоретические основы жизненных циклов организации 6

1.1. Концепции жизненных циклов организации 6

1.2. Особенности управления организацией на различных этапах жизненного цикла 20

1.3. Выбор стратегии развития организации с учетом стадии жизненного цикла организации 32

2. Анализ управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла на примере 39

2.1. Общая характеристика деятельности организации 39

2.2. Стратегии поведения на различных этапах жизненного цикла на примере ИП Иванов 44

Заключение 49

Список литературы 51

Введение

В данной работе рассмотрим жизненный цикл организации, описанный далеко не одним автором. Данная тема стала интересна для исследования, так как вокруг нас существует множество организаций, крупных и небольших, с численностью от трех сотрудников. Все организации проходят определенный жизненный цикл, на который, в том числе, существенное влияние оказывают кризисы не только экономические, но и внутриорганизационные. Рассмотрев с теоретической стороны жизненный цикл организации, возможно не допускать множества ошибок при развитии своей организации, лучше понимать, что и на каком этапе развития будет происходить в компании.

Все организации - это живой организм, который, как и человек, и растения, и животные, в течение жизни проходят разные возрастные этапы. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять и любой грамотный менеджер должен это знать и понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет успешно работать.

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть общее понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять, какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Также знания жизненного цикла организации помогают в принятии оперативных решений. Когда менеджер представляет перспективу развития организации, он понимает, что нужно сделать в организации в ближайшее время.

Сейчас в период экономического кризиса остро стоит проблема качественного управления организациями, в частности производственными предприятиями. Современное развитие рыночных отношений и глобализация производств требуют эффективной, гибкой и точной систем управления предприятием, включая разработку стратегий развития организации и мероприятий по повышению эффективности управления.

Крупные организации имеют разветвленную управленческую структуру, включающую как структурные подразделения, так и отдельные должностные лица - это предусматривает сложную систему коммуникаций. Внутриорганизационное взаимодействие весьма разнообразно, начиная от формализованных коммуникационных каналов и заканчивая неформальными контактами для решения различных производственных проблем – для науки это область для исследования.

Управленческая деятельность предполагает определенную технологию менеджмента - комплекс управленческих решений, методов и способов их реализации, доведения до исполнителей, контроль исполнения, получение обратной связи. Технологичность управления отменяет спонтанность и импульсивность принимаемых решений и выстраивает управление в конструкцию продуманных и взвешенных решений.

Актуальность работы - рассматривая организацию как экономическую систему с точки зрения стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия. Изучение жизненного цикла организации позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. При этом, руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь. Эффективное управление организацией является одним из основных факторов, обеспечивающих результативность функционирования организаций в целом.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Авторы этих моделей: А. Даунс, Г. Липпитт и У. Шмидт, Л. Грейнер, У. Торберт, Ф. Лиден, Д. Кац и Р. Кан, Р. Куинн и К. Камерон, И. Адизес. Большинство моделей появились в США за период с 1967г. по 1983г. В работе основное внимание уделяется моделям жизненного цикла двух авторов: И. Адизес, Л. Грейнер. Модели этих авторов наиболее полно отражают жизненный цикл организации и могут быть в полном объеме использованы руководителями для понимания процессов внутри организации, при этом, не только в период «спокойного существования», но и период кризиса.

Цель работы - рассмотреть концепцию жизненного цикла и систему управления организацией.

Задачи работы для достижения цели:

1. Рассмотреть понятие и стадии жизненного цикла организации.
2. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления организацией.

3. Проанализировать жизненный цикл и систему управления на примере ИП Иванов.

Теоретической основой курсовой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и научные работы по вопросам формирования системы управления в организации, а также развития жизненного цикла организации.

Методологическую основу курсовой работы составляют такие методы, как: анализ, описание, наблюдение.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы жизненных циклов организации

Концепции жизненных циклов организации

Организации рождаются, живут и умирают подобно живым существам.

Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно^[1].

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными^[2].

Для лучшего понимания мы рассмотрим модели жизненного цикла организации от двух авторов – выбор обусловлен популярностью этих моделей среди экономического мира.

Первую модель мы рассмотрим от знаменитого израильского эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхака Кальдерона Адизеса.

Свою модель он подробно описывает в книге «Теория жизненных циклов организации». И. Адизес, создавая эту модель, основывался на сходствах жизненных процессов организации и живых организмов. Модель состоит из десяти этапов. Этапы делятся на две группы: рост и упадок. В основном модель описывает опасности, которые подстерегают организацию на каждом этапе, но нету чётких указаний, что делать для того чтобы эти опасности преодолеть^[3].

Ниже представлена кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу^[4].

Рисунок 1 Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим каждый этап.

Этап 1 «Выхаживание». Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе^[5]. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда основатель демонстрирует приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет. Для создания успешной компании необходимы не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором здесь должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему? Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска^[6].

Этап 2 «Младенчество». На данной стадии внимание перемешается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж. Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более мощный фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на данном этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть. Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения^[7]. Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить^[8].

Этап 3 «Давай-давай». Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив деревце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю, чтобы увидеть, развивается ли его корневая система^[9]. Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4 Юность. Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю^[10]. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется^[11].

Этап 5 Расцвет. Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей^[12]. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап^[13].

Этап 6 Стабильность. С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина^[14].

Этап 7 Аристократизм. На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной^[15].

Этап 8 Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании^[16].

Этап 9 Бюрократизация. Организация полностью сосредоточивается на себе, на своих внутренних неразрешимых проблемах, пытается соблюсти все процедуры, полагая, что это поможет в их решении. В организации нет склонности к повышению эффективности и к изменениям, нет ориентации на клиента. Поддерживается сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения комплекса правил и процедур, а не эффективного труда.

Этап 10 Смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.^[17].

Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, то проблемы можно считать нормальными. Если же организация расходует силы, чтобы просто убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего «лечебного» вмешательства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не «лечебным», а «хирургическим». Организация может решить нормальные проблемы своими собственными силами за счет приведения в действие нужных процессов и принятия решений, позволяющих справиться с проблемами. Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упадет, прежде чем научится ходить. Организация обязана научиться распределят финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения^[18]. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.

И. Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра – гибкость и контролируемость.

Гибкость – это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизма контроля^[19].

Вторую модель мы рассмотрим от Ларри Грейнера.

Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг^[20]. Л. Грейнер описывает свою модель в книге «Эволюция и революция, по мере роста организации».

Он считает, что развитие организации можно предопределить её прошлым в виде истории развития и нынешним в виде текущей организационной структуры. Этап определяется пятью параметрами — возрастом, размером организации, этап эволюции, этап революции, темпы роста отрасли. Всего таких пять стадий: творчество, директивное управление, делегирование полномочий, координация, сотрудничество. Так же Грейнер считает, что переход от одного этапа к другому происходит посредством революции, которая порождается кризисом.

Л. Грейнер представил свою модель в виде нескольких последовательных фаз стабильности и кризисов между ними^[21].

Рисунок 2 Модель Грейнера^[22]

Каждый этап роста компании имеет две выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста^[23]. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления. Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество. На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников. Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач^[24].

Этап второй: рост через управление. На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию^[25].

Этап третий: рост через делегирование. На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации^[26].

Четвертый этап: рост через координирование. Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в компании так же, как и гибкость и скорость принятия решений^[27].

Пятый этап: рост через сотрудничество. На заключительном этапе роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании. Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Л. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых способов работы — с другой^[28].

Кратко характеристика стадий развития организации по Л.Грейнеру^[29] представлена в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)^[30]

Этап	Характеристика	Кризис
1.Творчество	Ориентация на продукт. Сильный лидер. Отсутствие бюрократии. Неформальные отношения. Динамичность и клиентоориентированность.	Кризис лидерства. Падение мотивации сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах
2.Направленный рост	Функциональная организационная структура. Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные коммуникации. Ведущая роль менеджеров высшего звена.	Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений. Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание в необходимости делегирования.
3.Рост через делегирование	Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответственности.	Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом. Проблема координации.
4.Рост через координацию	Формализация процедур планирования и контроля. Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций.	Кризис «запретов». Бюрократизация управления. Проблемы с коммуникациями.
5.Рост через сотрудничество	Командное взаимодействие. Проектные и матричные структуры. Внедрение программ развития. Развитие информационных систем. Поддержка инноваций.	Кризис обновления.

Кратко рассмотрев две модели жизненных циклов организации, можно сделать вывод, что главное отличие модели И. Адизеса в том, что он описывает полный жизненный цикл организации от рождения до смерти. Модель Л. Грейнера сконцентрирована больше на кризисах, по итогам которым осуществляется переход организации на следующую стадию.

Проанализировав основные стадии жизненного цикла можно сделать вывод, что понимание руководителем текущей стадии жизненного цикла предприятия является основой для принятия правильных управленческих решений, направленных на обеспечение эффективного развития компании.

Для изучения, анализа и применения на практике теории жизненного цикла организации лучше всего подходит модель представленная И. Адизесом, так как она более полно рассматривает каждый период жизни организации и описывает как внутренние, так и внешние факторы развития.

При этом, если руководителя больше интересует, что необходимо сделать для перехода его организации на следующий этап жизни, то ему следует обратиться к модели, описанной Л. Грейнером. Также данная модель поможет лучше понять процессы организации в период кризиса.

1.2. Особенности управления организацией на различных этапах жизненного цикла

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи, на основе определенных правил и процедур разделения труда и обязанностей^[31]. Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий^[32].

Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.

Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии^[33].

Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование^[34].

Само понятие жизненного цикла организации включает в себя время между появлением идеи самой организации, ее планирование, реализация, контроль и завершение с последующей ее ликвидацией. Нужно отметить, что четких границ между фазами цикла не существует и продолжительности тоже. Организация переходит на следующую фазу развития только после достижения всех необходимых целей и результатов на предыдущей стадии. На сегодняшний день существует множество классификаций стадий жизненного цикла, однако всех их можно объединить следующим образом: вначале идет процесс инициации создания организации, где определяется концепция и сама цель организации, далее составляют план перспектив развития, где утверждается устав и другого рода документы. После этого наступает фаза исполнения, где непосредственно и происходит реализация проекта создания организации и устранение всех возможных проблем.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий^[35]. Важнейшей в системе жизненных циклов экономических объектов является концепция жизненного цикла организации – это модель развития организации во времени.

Несмотря на то, что все организации имеют свой уникальный путь, можно говорить о наличии различимых закономерностей развития, которые и позволяют исследователям обратить внимание на возможность существования жизненного цикла организации^[36].

Предприятие как носитель жизненного цикла - это искусственно созданная организация, являющейся открытой системой, которая используя поступающие на входе ресурсы, осуществляет экономическую деятельность, получая на выходе произведенную продукцию^[37].

Развитие предприятий всегда идет по кривой жизненного цикла организации, так компании растут, преобразовывая свою организационную структуру; внедряются новые процессы обработки информации и принятия решений; компания меняют подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Далее в таблице 2 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса^[38].

Таблица 2 Признаки смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса^[39]

Полный жизненный цикл организации обязательно включает стадии, начиная с рождения, формирования организации, ее интенсивный рост, расцвет или "размножение", стабилизацию и кризис, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда и т.д. Причем последняя стадия не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения".

В рамках концепции жизненного цикла организации существует не менее трёх десятков теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации: некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии, другие - пять и более. Столь крупные разногласия связаны с тем, что каждый автор берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Однако все они, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего.

Итак, жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования^[40]. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами.

Как правило, в жизненном цикле организации выделяют основные стадии (этапы):

Зарождение - сложность налаживания производства и сбыта продукции, высокий финансовый риск, сильное влияние внешних по отношению к предприятию факторов.

Рост — поиск путей снижения себестоимости продукции и повышения финансовой устойчивости.

Зрелость — износ основных средств, омертвление оборотного капитала, увеличение себестоимости продукции.

Спад — обострение конкурентной борьбы, старение ресурсов предприятия, снижение финансовой устойчивости^[41].

Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть. С учётом этого цикл может иметь следующий вид:

1) зарождение и становление,

2) рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка,

3) зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем

4) старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Рассмотрим каждую из стадий подробно.

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения^[42].

На этой стадии организации необходимо иметь доступ к необходимым ресурсам и овладеть механизмом конкуренции.

Основные задачи руководителя на этапе:

• изучение потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;
• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
• принятие всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации^[43] (таблица 3).

Таблица 3 Анализ ситуации на стадии создания организации^[44]

Направление и этапы	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определение ниши на рынке	Изучение объемов продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара на рынке	Возможный объем продаж
Оценка действий конкурентов	Определение возможностей конкурентов для занятия доли на рынке	Изучение работы аналогичных предприятий	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определение требуемых ресурсов и возможность их получения	Изучение возможности создания технологии (приобретение оборудования, его эксплуатация)	Формирование системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ окружения	Определение значимости внешних факторов	Изучение состояния государственных, политических, технологических и иных факторов. Определение тенденции развития	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений

Стадия роста организации. На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.^[45]

Стадия зрелости организации. На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п^[46]

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные признаки этой стадии^[47]:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
• усиливается диктат поставщиков;
• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
• нарастает сложность управления производственными активами;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками^[48].

Детализация стадий жизненного цикла организации представлена в таблицах 4 и 5.

Таблица 4 Жизненный цикл организации^[49]

Таблица 5 Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру)^[50]

Стадия развития организации	Организационные цели	Стратегический фокус
Рождение	Выживание, создание единого целого	Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов
Детство	Определение миссии и изучение среды	Определение продуктов, функций рынков
Юность	Количественный рост	Увеличение доли рынка, завоевание территории
Творчество	Достижение уникальности и завоевания рыночной ниши	Расширение набора продуктов, функции рынков
Взросление	Качественный рост, приобретении репутации	Использование своего положения для роста
Зрелость	Стабилизация и общественный вклад	Поддержание стабильной позиции
Старость	Выживание	Обновление, устранение больных частей

Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации. Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

В процессе жизнедеятельности организации довольно важна настроенная система коммуникации внутри организации, чтобы плохо налаженные каналы коммуникации не мешали развитию организации. Еще на данном этапе нужно следовать заранее установленному плану развития организации, который определен на предыдущем этапе.

На основание вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в зависимости от стадии жизненного цикла организации, важно обращать внимание на все факторы, влияющие на поведение и развитие организации.

1.3. Выбор стратегии развития организации с учетом стадии жизненного цикла организации

Для поддержания конкурентоспособности и повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности. Следует учесть и то, что на предприятие воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.

Основная направленность исследований в большинстве трудов, посвящённых жизненным циклам, — характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность. В работе И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» сделан обзор концепции жизненных циклов, дающих широкий спектр интерпретаций идеи «стадиальной» эволюции организации^[51].

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры, влияние внешних факторов на стадии развития предприятия системно не изучается. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней и внешней среды организации с течением времени. Следует отметить исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам^[52]; концепцию эволюции культуры и лидерства Э. Шейна^[53]

Реализация экономической стратегии отражается в динамике состояния компании через рост, стабильность/сокращение основных показателей: доля рынка, выручка организации, объем клиентской базы, капитализация, ликвидность, эффективность. Стратегии, разрабатываемые в организациях, порой не выдерживают проверки практикой, так как создаются без учета состояния рыночной среды, кадрового потенциала, финансовых ресурсов и др.

Выбор стратегии организации должен быть с учетом анализа альтернатив, сопоставления целей, сценариев и с применением маркетингового подхода.

Экономическую стратегию организации можно определить как совокупность действий, направленных на формирование оптимального направления развития организации, с единой глобальной целью — создание высокого уровня конкурентного преимущества.

Учитывая вышесказанное, возможно выделить основные элементы экономической стратегии организации (рисунок 3).

Рисунок 3 Основные элементы экономической стратегии фирмы^[54]

Определение ясных, измеримых и достижимых целей развития организации является этапом управления, который оказывает значительное влияние на все остальные элементы экономической стратегии – это свидетельствует о качестве системы принятия стратегических решений компании. Принятие неверных стратегических решений может спровоцировать накопление системных ошибок в управлении компанией.

Для выработки стратегических вариантов развития организации необходимо разработать несколько вариантов стратегических решений, оценивая возможные планы действий и изменение статуса компании при реализации или срыве каждого варианта стратегии.

«Ресурсы» на рисунке 3 включают в себя клиентскую базу, качество технической оснащенности компании, кадровые активы, интеллектуальную собственность и пр. Текущее и перспективное состояние компании зависит от того, какими ресурсами она владеет, а также от эффективности их использования.

Инвестиции - один из наиболее важных факторов роста компании.

Инвестиции – «денежные средства, в том числе ценные бумаги, информация, работы и услуги, иное имущество, иные права, вложенные инвестором в объекты инвестиционной деятельности в целях получения прибыли»^[55].

Наличие, доступность и стоимость финансового капитала предопределяют планы развития компании и ее доходность. Прогноз трансформации этого фактора увязывает стратегические цели развития компании с ее финансовыми возможностями. Учитывается объем собственного капитала, доступность внешнего финансирования, эффективность финансовой политики, уровень развития управленческого учета и финансовой отчетности.

Маркетинг здесь понимается как элемент, который скоординирует цели компании, инвестиции, инновации.

Стратегия^[56] – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план^[57].

Стратегии развития бизнеса делятся на 4 группы^[58]:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта и рынка^[59].

2. Стратегии интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур^[60].

3. Стратегия диверсификации – это стратегия деятельности на новые сферы.

4. Стратегия сокращения – применяется тогда, когда у организации нет другого выхода, как прекратить убыточное производство или сменить сферу деятельности^[61].

Действия компании могут быть ориентированы в следующих стратегиях: маркетинговую стратегию (объемы выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке), ресурсно-рыночную стратегию (поведение организации на рынке), инновационную стратегию (динамика технологии предприятия), интеграционную стратегию (решения, определяющие взаимодействия организации с другими организациями), финансово-инвестиционную стратегию (комплекс решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов).

Организация должна выбрать те стратегии, которые отвечают особенностям и задачам ее этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане^[62]. Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Для реализации общей экономической стратегии предприятия вся система управления должна быть ориентирована на создание условий для эффективного использования ресурсов и рыночного роста за счет поддержания равновесного состояния организации с внешней средой, то есть ее адаптации к внешним изменениям, и, следовательно, должна иметь адаптивные механизмы. По своей сути адаптивные механизмы представляют собой совокупности определенных действий (или бездействий) организации, основанные на информации, полученной в результате стратегического анализа. Основная функция адаптивных механизмов состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. Механизмы реализации стратегии, разрабатываемые на предприятии, должны обладать свойством целостности и, одновременно, рациональной обособленности его элементов. Это означает, что изменение любого элемента механизмов должно приводить к некоторым сдвигам в изменениях других механизмов.

Реализация разработанной стратегии должна сопрягаться с адекватным управлением. Должен быть обеспечен постоянный контроль и оценка достижимости поставленных стратегических целей организации, используя эффективные инструменты, такие как, SWOT- анализ, анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные инструменты.

Также стратегию компании определяют, в том числе, внешние и внутренние факторы. Факторы, оказывающие значительное воздействие на стратегию организации приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 Основные факторы, определяющие стратегический выбор компании^[63]

Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для конкретной отрасли и организации, входящей в нее.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. Согласно данной теории эффективно управлять организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, и разрабатывать на каждом этапе комплекс мероприятий по реализации экономической стратегии так, чтобы она смогла развиваться дальше

Понимая теоретические аспекты жизненного цикла предприятия, целесообразно формировать такую стратегию, которая будет способствовать эффективной реализации имеющихся в организации ресурсов и конкурентных преимуществ. На каждом этапе жизненного цикла организации важно формировать свою стратегию, например, на этапе роста организации - стратегию концентрированного роста, на этапе юности - стратегию усиления позиций на рынке, на этапе бюрократизации – стратегия сокращения.

На каждом этапе жизненного цикла организации структурируется определенный набор элементов, который составляет комплексную стратегию предприятия. Важная задача в данном случае - максимально точно провести оценку организации с целью выявления уровня развития и этапа жизненного цикла, на котором организация находится. Результаты данной оценки будут являться той основой, на которой целесообразно формировать стратегические приоритеты.

Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка^[64].

Таким образом, одной из актуальных задач стратегического управления является разработка стратегий управления организации с учётом стадии их жизненного цикла.

В рамках теории жизненного цикла организации профессор И. Адизес рассматривает организации как живые организмы, которые осуществляют свою деятельность, проходя через схожие живым организма стадии жизненного цикла, демонстрируя прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения на каждой стадии.

Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии жизненного цикла к другой.

Анализ управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла на примере

Общая характеристика деятельности организации

Рассмотрим поведением организации на различных этапах жизненного цикла на примере индивидуального предпринимателя Иванова Сергея Аркадьевич. Предприниматель осуществляет свою деятельность на основании Свидетельства о регистрации. При регистрации ИП Иванова были прописаны соответствующие коды ОКВЭД.

В качестве основной деятельности прописана деятельность в сфере рекламных агентств.

В качестве дополнительной прописано несколько деятельностей:

• организация и проведение мероприятий – разработка концепции, сценариев, программы, рекламных кампаний;
• организация и проведение мероприятий – разработка концепции, сценариев, программы, рекламных кампаний;
• техническое оснащение мероприятий – аренда оборудования, монтажные работы, производство нестандартных конструкций;
• дизайн, монтаж стандартных и эксклюзивных выставочных стендов.

ИП Иванов зарегистрирован 13 декабря 2006 года по адресу г. Иваново, пер. Семеновского д.10.

Цель компании: Максимальное удовлетворение потребностей клиентов в срок и с надлежащим качеством.

На текущий момент ИП Иванов создает рекламные продукты для рекламодателей, контролирует размещение рекламы, организовывает PR-мероприятия. По заказу ИП Иванов выполняет функции исследования, планирования, оценки эффективности рекламы для клиентов, а также оказание рекламных услуг по сбыту товара, поиску надежных партнеров.

Рекламная компания предоставляет услуги рекламодателям во всех областях информационной и рекламной деятельности.

ИП Иванов предоставляет следующие услуги клиентам.

• Реклама в прессе (выделение страниц в печатных изданиях с отрезными купонам, полиграфической рекламной продукции, широкоформатной печатной рекламой).
• Наружная реклама (щитовая, световая, мультимедийная, на гибких носителях, нестандартных носителях).
• Аудиореклама (создание игровых аудиоспотов, дикторских объявлений, тематических передач).
• Мультимедийная и интернет-реклама (презентации, баннеры, анимационные ролики, заставки, объявления в электронных каталогах или сообществах, создание веб-сайтов).
• Транзитная (реклама на наземном транспорте, внутренняя реклама, печатная, мультимедийная аудиореклама).

Для дальнейшего анализа рассмотрим перечень цен на предлагаемые услуги ИП Иванова в таблице 6.

Таблица 6 Прайс-лист на услуги ИП Иванова (не полный)

Вид работ	Срок	Цена
Реклама на витринах	5-7 рабочих дней	От 8 тыс. руб.
Реклама на штендере	5-7 рабочих дней	9 тыс. руб.
Реклама на растяжке	5-7 рабочих дней	15 тыс. руб.
Реклама на указателях	5-7 рабочих дней	3 тыс. руб.
Проведение PR-мероприятий	7-12 рабочих дней	От 20 тыс. руб.
Медиапланирование	От 15 рабочих дней	От 20 тыс. руб.
Нестандартная реклама	10 рабочих дней	От 7 тыс. руб.
Сбор информации о состоянии рынка из открытых источников	30 календарных дней	От 45 тыс. руб.
Дизайн печатной продукции	5-8 рабочих дней	От 3 тыс. руб.
Дизайн web-cайта	7-15 рабочих дней (зависит от сложности)	От 15 тыс. руб.
Наружный рекламный щит	10 рабочих дней	от 20 тыс. руб. (рассчитывается от площади щита)

Прайс-лист организации отражает стратегию ценообразования и является важным этапом в процессе жизненного цикла организации.

Стоит отметить, что фиксированная цена выставлена за стандартные предложение и изменяется на предоставление услуг с высокой сложностью или там, где требуется креатив или расчет от объема. Также на формирование цены влияет курс валют (особенно актуально в период декабря – января) и использование арендных помещений.

Чтобы оказывать услуги высокого уровня Иванов С.А. разработал организационную структуру своей компании (рисунок 5).

Рисунок 5 Организационная структура ИП Иванов

ИП Иванов принял решение создавать свою небольшую организационную структуру и не нанимать специалистов по разным направлениям на период оказания услуг Заказчикам.

Производственный отдел выполняет все необходимые производственные услуги по адекватной стоимости, сохраняя качество выполняемых работ.

Отдел закупок производит все закупочные операции, проверяя подрядчиков на их благонадежность.

Рекламный отдел создает концепции мероприятий и их адаптацию к основным задачам и ценностям брендов, а также реализовывает PR-проекты любой сложности.

Анализ основных жизненных показателей в деятельности предприятия, как правило, начинается с анализа финансово-хозяйственной деятельности, по итогам которого появляется возможность повышения экономической эффективности деятельности организации. По результатам проведенного экономического анализа руководитель может выбрать план по дальнейшему развитию компании, устранения факторов, вызвавших кризис в организации.

Проанализируем основные показатели деятельности ИП Иванова по данным отчета о прибылях и убытках за 2014-2016 года (таблица 7). По отчету видно, что в 2016 году компания работает более эффективно по сравнению с показателями 2014-2015гг. В 2015 году было произведен наименьший оборот услуг для рекламодателей, в связи с резким снижением спроса на печатные издания в рекламе на 6%, и ростом спроса на интернет-рекламу 20%. Кроме того, на показатели эффективности работы компании оказал влияние экономический кризис в России 2014-2015гг.

Таблица Отчет о прибылях и убытках за 2014-2016 года ИП Иванов

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Изменение 2015г. к 2016г.	Отклонение 2015г. к 2016г., %	Изменение 2014/2016 г.	Отклонение 2014г. к 2016г., %
Выручка от продаж					106		101
Себестоимость продаж					103	-36274	101
Валовая прибыль					110		101
Коммерческие расходы					102		100
Управленческие расходы					100		101
Прибыль от продаж					122		102
Отчисления в фонды
Прибыль до налогообложения					147		104
Налог на прибыль	37 873	21 123	39875	18 752	148	2002	105
Чистая прибыль	151 494	84 494	159503	75 009	148	8 010	106
Основные средства				-36530	91		101
Запасы					124		102
Налог на добавочную стоимость					122		112
Дебиторская задолженность					121		102
Уставной капитал				-62 450	80	-3 410	89
Нераспределенная прибыль					126		101
Кредиторская задолженность					128		123

2.2. Стратегии поведения на различных этапах жизненного цикла на примере ИП Иванов

Рассмотрим этапы жизненного цикла ИП Иванов:

Этап 1. Зарождение организации.

На данном этапе в ИП Иванов разрешал организационные вопросы, обсуждал этапы и действия, необходимые для регистрации ИП и создания компании, оценены все риски при открытии компании.

Ивановым С.А. был составлен проект бизнес-плана по ИП Иванов, определены стратегия и миссия компании, найдены и привлечены финансовые, трудовые, материальные ресурсы.

Длительность первого этапа составила 6 месяцев.

Этап 2. Младенчество.

На данном этапе началась реализация задуманных планов на первом этапе жизненного цикла ИП Иванов. Произошло удовлетворение потребностей, для которых предприятие было создано.

На этом этапе ИП Иванов не до конца определил правила видения бизнеса и обладал небольшим бюджетом. Субординация в компании была ослаблена, отсутствовал контроль выполнения поставленных заданий, а также система найма персонала.

На данном этапе становления ИП были предприняты меры по разработке четкой организации компании, актуализирован бизнес-план, в котором прописаны потоки денежных средств ИП. Принятие решений происходило четко и в короткий промежуток времени.

При этом в процессе принятия решения у ИП Иванов отсутствовала четкость в принятии правильного решения - каждое решение превращалось в новый прецедент, компания проходила кризис за кризисом.

На данном этапе развитие компании происходило с соблюдением различного рода условий, чтобы не перестать существовать.

Первым условием было обеспечение постоянного потока денежных средств, вторым - преданность создателя ИП идеи построения устойчивости компании.

На этапе младенчества основатель ИП Иванов правильно организовывал процессы управления своей компанией: организовал найм и расставил корректно кадры в компании, отстроил систему ответственности и принятия решений, разработал систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Продолжительность этапа младенчества ИП Иванов составила около 3-х лет, с июня 2007 года по май 2009 года.

На этом этапе объем заказов был небольшим, что отражалось в финансово-экономических показателях компании. Выручка показывала незначительную динамику, в среднем 113 % и составляла 3 912 тыс. руб.

При этом, необходимый объем производства и продаж для стабильной работы компании без получения убытков и прибыли должен был составлять 3 289 тыс. руб. Как видим, полученная выручка превышает минимальный размер выручки, который окупит все затраты, то есть компания работает без убытков.

На третьей стадии быстрого роста ИП Иванов, начался процесс работы идей, разработанных на первой и второй стадии жизненного цикла компании.

Когда идеи компании начали исполняться, в ИП Иванов была преодолена нехватка денежных средств, необходимых для полноценного функционирования компании, и, следовательно, произошел рост уровня продажи услуг. Началось процветание компании.

Этап быстрого роста составил у компании также около трех лет. В этот период произошел как рост финансовых показателей компании, так и размер выручки – он составил 3 607 тыс. руб., это прирост в 110 % относительно предыдущих периодов работы.

При этом, в период быстрого роста еще не были четко прописаны должностные обязанности каждого сотрудник, поэтому порой различные задачи выполнялись одним и тем же сотрудником. На этом этапе Иванов С.А (основатель ИП) старался делегировать полномочия сотрудникам компании, но принятие всех важных решений все равно происходило только с его участием. Это говорит о том, что руководитель боится потерять контроль в компании.

Следующим этапом развития ИП Иванов является Юность.

Данный этап проходил в период с 2013 года по 2014 год. В этот период ИП Иванов претерпевал серьезные изменения и испытывал множество проблем. В компании возникали конфликты между сотрудниками, работающих с момента образования компании и новичками.

У ИП Иванов остро встали вопросы:

― по изменению руководящей системы;

― по освоению делегирования полномочий;

― по смещению первоначальных целей в процессе деятельности.

В компании смещение первоначальных целей произошло при переходе от экстенсивного развития к повышению качества деятельности компании. Для этого сотрудники компании были вовлечены в происходящие изменения.

На этом этапе в компании происходил процесс перехода от одного набора проблем к другому. Кроме решения вопросов и проблем компании, руководитель принял решение о создании системы мотивации сотрудников, разработки должностных инструкций.

Показатель выручки на конец рассматриваемого периода составил 3 811 тыс. руб. (рост 108%), что было существенным ростом, несмотря на сложные внутриэкономические условия.

В этот период увеличилось количество заказов, расширилась клиентская база, за компанией закрепились постоянные клиенты, выстраивались партнерские отношения с поставщиками расходных материалов.

Далее рассмотрим Расцвет ИП Иванов. Период длился около года. В этот период в компании уже была выстроена система должностных обязанностей и высокой организационной культуры. Разрослась организационная структура компании, четко определены перспективы развития ИП Иванов. Компания заняла активную позицию на рынке, о чем говорит стабильный рост прибыли и продажи услуг компании.

Последним этапом в организации стадий жизненного цикла для ИП Иванов, является стадия Стабилизации, которая длилась с 2015 года – по текущее время.

Данная стадия является первой стадией в процессе старения жизненного цикла организации.

На этом этапе рентабельность продаж компании 2015 года по отношению к 2014 году сократилась на 2%, но при этом в 2016 году наблюдается рост на 2% по отношению к 2015 году.

Выручка от продаж увеличилась на 105%, но вместе с тем возросла и себестоимость продаж на 103%.

Данная стадия представляет собой сокращение инноваций и потерю творческого духа у сотрудников компании, что ранее приводило компанию к активному развитию.

Компания стала зрелой, она ориентирована на результат, хорошо управляема и в ней возникает меньше конфликтов, чем раньше. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности.

Описав ИП Иванов можно сделать вывод, что выбор эффективных методов управления компанией на всех жизненных циклах предприятия является важной составляющей развития компании. Необходимо не только организовывать работу сотрудников, но и развивать систему контроля за их деятельностью. Также важно иметь в компании адекватную систему вознаграждения сотрудников.

При разработке системы управления организацией важно учитывать все задачи, которые решает компания на всех стадиях своего жизненного цикла.

Необходимо обращаться к лучшим практикам развития компаний и выстраивать систему повышения профессионального уровня сотрудников.

Система управления организацией на всех этапах жизненного цикла является сложной и динамичной. Значительное влияние на ее составные части оказывают те стадии жизненного цикла организации, на которых она находится. Задачи, которые вынуждено решать руководство организации на этих стадиях, определяют направления развития персонала и инструментарий для их реализации.

Заключение

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность прогнозируемых изменений с определенной последовательностью в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и спад. Мы рассмотрели оригинальные модели жизненного цикла организации, которые были разработаны И. Адизесом и Л. Грейнером. И. Адизес выделяет десять циклов организационного развития организации: зарождение, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть. Также И.Адизес описал нормальные и аномальные проблемы организации на каждом из этапов развития организации. В общем можно выделить четыре базовые стадии функционирования организации: создание, рост, зрелость и спад. На каждой из стадий в организации формируются цели и механизмы взаимодействия сотрудников внутри организации. Л. Грейнер в своих работах выделяет пять циклов организационного развития разделяемых друг от друга организационными кризисами. Кризис в организации часто характеризуется снижением эффективности деятельности, снижением своих позиций на рынке, и предпосылками к гибели организации.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать стадии развития организации. Если руководитель не прогнозирует, что станет с компанией в будущем, то он может принимать не правильные решение относительно развития своей организации.

Кроме того, компании, которые существуют не один год, должны учитывать изменения, происходившие в организации для последующей разработки стратегия развития.

Изменение стратегических планов организации оказывают существенное влияние на особенности системы управления этих организаций. Организации всегда стремятся повысить эффективность своего производства, увеличить прибыль, завоевать рынок, при этом, не забывая про собственных сотрудников.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит собственная идея, но все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании и подразумевают прохождение организацией нескольких этапов развития: зарождение, рост, зрелость, спад.

Работа над темой жизненного цикла организации дает возможность не совершать ошибок при создании и дальнейшем развитии собственной организации. Весь проанализированный материал по теме жизненного цикла организации будет использован на практике в организации.

Список литературы

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 28.09.2017)

1. Азимов Т., Безнощук Л. Сравнение моделей жизненных циклов организации//«Молодой учёный» -Декабрь, 2015 г. - № 24 (104) . - с.357-360
2. Артищев А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность [Электронный ресурс] / А.Б. Артищев. — 2014. — URL: http://artishev.com (дата обращения: 13.09.2017)
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122с.
4. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития. Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки». Козлов С.В., аспирант кафедры «Маркетинг и ИТЭ», Волжский университет им. В.Н. Татищева, Тольятти
5. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития. Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки». Козлов С.В., аспирант кафедры «Маркетинг и ИТЭ», Волжский университет им. В.Н. Татищева, Тольятти
6. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — 244 с. с.12
7. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110.

Истомин, Е. П. Теория организации. Системный подход / Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. — М., 2009. – 315 с.

Казарян, И.Р. Управление поведением персонала в организации. Учебное пособие / И.Р. Казарян, В.А. Лапина – Чита: ЧитГУ, 2010. – 181 с. с. 119

Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления //Успехи современного естествознания.2012.№. 4

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – 366с.

1. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Социс. –  1996, № 10, с.63-71

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. URL: http://www.aup.ru/books/m98/3_3.htm

Менеджмент. Основы управления предприятием//Инфопедия URL: https://infopedia.su/6x1fb8.html (дата обращения 17.09.2017г.)

1. Меркурьева И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2015. – 158 с с 34

Мильгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т./ Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 2004. Т. 1. 468 с. с.45

Мильнер Б. 3. теория организации: учебник / Б. 3. Мильнер. — URL: https://learn.ztu.edu.ua/pluginfile.php/6309/mod_resource/content/3/Мильнер%20Б.З..pdf с.28

Минцберг Г.Структурирование организаций / Стратегический процесс. — СПб: Издательство «Питер», 2001. — С. 254 — 280с.

Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник - М.: Инфра - М, 2007. – 304 с.- (Высшее образование)

Определение в Википедии. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Жизненный_цикл_организации

1. ПОДЕЛИНСКАЯ И.А., БЯНКИН М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
2. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— 200 с.
3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.

Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6892 (дата обращения: 29.09.2017)

Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с анг. В.Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.: ил. URL: management-club.ru

Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-2-2.shtml (дата обращения 17.09.2017)

1. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в РФ» (с изменениями от 02.01.2000г.), гл.1, ст.1

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Издательство «Питер», 2002

1. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.290 ↑

2. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.290 ↑

3. Азимов Т., Безнощук Л. Сравнение моделей жизненных циклов организации//«Молодой учёный» - Декабрь, 2015 г. - № 24 (104) . - с.357-360 ↑

4. Менеджмент. Основы управления предприятием//Инфопедия URL: https://infopedia.su/6x1fb8.html (дата обращения 17.09.2017г.) ↑

5. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Социс. –  1996, № 10, с.63-71 ↑

6. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Социс. –  1996, № 10, с.63-71 ↑

7. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Социс. –  1996, № 10, с.63-71 ↑

8. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с анг. В.Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – URL: management-club.ru с.54 ↑

9. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с анг. В.Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – URL: management-club.ru с.71 ↑

10. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110. ↑

11. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 28.09.2017) ↑

12. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110. ↑

13. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 28.09.2017) ↑

14. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления //Успехи современного естествознания.2012.№. 4 ↑

15. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 28.09.2017) ↑

16. Артищев, А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность [Электронный ресурс] / А.Б. Артищев. — 2014. — URL: http://artishev.com (дата обращения: 13.09.2017) ↑

17. Артищев, А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность [Электронный ресурс] / А.Б. Артищев. — 2014. — URL: http://artishev.com (дата обращения: 13.09.2017) ↑

18. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с анг. В.Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – URL: management-club.ru с.34 ↑

19. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.290 ↑

20. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.293 ↑

21. Азимов Т., Безнощук Л. Сравнение моделей жизненных циклов организации//«Молодой учёный» - Декабрь, 2015 г. - № 24 (104) . - с.357-360 ↑

22. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.295 ↑

23. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— 200 с. с.69-71 ↑

24. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— 200 с. с.69-71 ↑

25. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 28.09.2017) ↑

26. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 28.09.2017) ↑

27. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— 200 с. с.69-71 ↑

28. Теория организации : учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.— 200 с. с.69-71 ↑

29. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.293-294 ↑

30. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации учебник для бакалавров. – М.: Издательство ЮРАЙТ, 2015, – с.293-294 ↑

31. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник - М.:Инфра-М, 2007. – (Высшее образование) с.40 ↑

32. Казарян, И.Р. Управление поведением персонала в организации. Учебное пособие / И.Р. Казарян, В.А. Лапина – Чита: ЧитГУ, 2010. – с. 119 ↑

33. Мильнер Б. 3. теория организации: учебник / Б. 3. Мильнер. — URL: https://learn.ztu.edu.ua/pluginfile.php/6309/mod_resource/content/3/Мильнер%20Б.З..pdf с.28 ↑

34. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Социс. –  1996, № 10, с.63-71 ↑

35. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-2-2.shtml (дата обращения 17.09.2017) ↑

36. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — с.12 ↑

37. Мильгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т./ Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, 2004. Т. 1. с.45 ↑

38. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — с.16 ↑

39. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — с.16 ↑

40. https://ru.wikipedia.org/wiki/Жизненный_цикл_организации (дата обращения 19.09.2017) ↑

41. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — с.19 ↑

42. Меркурьева, И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2015. – с 34 ↑

43. Меркурьева, И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2015. – с 34 ↑

44. Меркурьева, И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2015. – с 40 ↑

45. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – с.39 ↑

46. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – с.40 ↑

47. Истомин, Е. П. Теория организации. Системный подход / Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. — М., 2009. – 315 с. с 56 ↑

48. Истомин, Е. П. Теория организации. Системный подход / Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. — М., 2009. – 315 с. с 56 ↑

49. Истомин, Е. П. Теория организации. Системный подход / Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. — М., 2009. – 315 с. с 57 ↑

50. Истомин, Е. П. Теория организации. Системный подход / Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. — М., 2009. – с 61 ↑

51. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации [Электронный ресурс] / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - №3. Ч.1. - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/4148 (дата обращения: 29.09.2017) ↑

52. Минцберг Г.Структурирование организаций / Стратегический процесс. — СПб: Издательство «Питер», 2001. — С. 254 — 280. ↑

53. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. —СПб: Издательство «Питер», 2002 ↑

54. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития. Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки». Козлов С.В., аспирант кафедры «Маркетинг и ИТЭ», Волжский университет им. В.Н. Татищева, Тольятти

    ↑

55. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в РФ» (с изменениями от 02.01.2000г.), гл.1, ст.1 ↑

56. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. URL: http://www.aup.ru/books/m98/3_3.htm ↑

57. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. URL: http://www.aup.ru/books/m98/3_3.htm ↑

58. Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6892 (дата обращения: 29.09.2017) ↑

59. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. с.68 ↑

60. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. с.68 ↑

61. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие//Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. с.73 ↑

62. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития. Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки». Козлов С.В., аспирант кафедры «Маркетинг и ИТЭ», Волжский университет им. В.Н. Татищева, Тольятти ↑

63. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития. Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки». Козлов С.В., аспирант кафедры «Маркетинг и ИТЭ», Волжский университет им. В.Н. Татищева, Тольятти ↑

64. ПОДЕЛИНСКАЯ И.А., БЯНКИН М.В.. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - с.50 ↑