Организационный структуры управления будущего

Содержание:

Введение

Понятие организация представляет из себя некую группу взаимосвязанных между собой лиц, связанные одной целью. Любая организация обладает структурой, которая придает ей устойчивость. Организационная структура управления включает в себя отделы и подразделения аппаратов управления и рабочими, вступающими в различные экономические, социальные и другие отношения друг с другом. Эти отношения определяют организационную структуру предприятия. Разнообразие активных связей и вероятных методик их рассредотачивания меж отрядами и сотрудниками определяет многообразие вероятных обликов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Главной задачей в организации управления считается конструкция системы управления (оргструктура). Принимая во внимание структуру, возможно преднамеренно влиять на состав и содержание отдельных составляющих системы управления, приводя ее в соотношение с изменяющимися критериями производстава.

В данной работе мы проанализируем и дадим оценку организационным структурам управления будущего, рассмотрим различные виды организаций и изучим основные понятия организационной структуры.

Глава 1. Теоретические основы организационной системы управления

1.1 Понятия и виды организационной системы управления

Об организациях заговорили еще в древности. В эру непостоянности, выживали организации, которые умели быть гибкими в условиях неблагоприятной наружной среды, за счет этого они и управлялись значительно эффективнее. Это значит, что организации, которые сумели выстроить внятную структуру и иерархию управления, вытесняли другие предприятия благодаря четко поставленным целям и конкретным действиям.

Организационная структура управления представляет собой совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, так же определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления выступают уровни, связи, элементы и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы, аппарата управления, в имеющие определенное количество работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления (рис. 1).

Рис. 1 Направления специализации элементов организационной структурой управления

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям (рис. 2). Каждую связь мы рассмотрим более подробно.

Рис. 2 Связи между элементами структур управления организации

Между разными подразделениями устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи.

Горизонтальные - связи коопераций равноправных составляющих, к примеру, связи между руководителями отделов. Эти связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Они способствуют наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные — это связи подчинения, к примеру, связь между начальников предприятия и руководителем отдела. Эти связи носят многоуровневый характер. Они нужны при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они формализуются в процессе проектирования организации, срабатывают каждый день и изображаются на всех вероятных схемах, отражая рассредоточивание возможностей или же указывая на то, "кто есть кто" в организационной иерархии.  рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В данном случае формируется угроза появления преломления, замедляется целый коммуникативный процесс и потребуются значительные затраты.

Так же в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим (рис. 3).

Рис. 3 Линейная структура управления

Начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть линейные связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и так далее.  Это система довольно ординарна и имеет возможность быть эффективна, в случае если не велико количество рассматриваемых вопросов и по ним имеют все шансы быть предоставлены решения в ближайших подразделениях. Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к квалификации руководителя;
• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Функциональные связи, их еще называют штабные, — это система, представляющая собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. (рис. 4).

Рис. 4 Функциональная структура управления

В этом случае указания поступают более квалифицированные. Функциональные связи выступают в формы совета, рекомендации, альтернативного решения и тому подобное. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять и так далее. В чистом виде эта система используется очень редко.

Смешанные связи, в которых сочетается линейные и функциональные, считаются наиболее распространёнными. В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При довольно большом размере всевозможных вопросов эта схема очень усложняет работу линейного начальника. Для ее упрощения по конкретным задачам активные отряда имеют все шансы именно управлять нижестоящими подразделениями. Рациональная конструкция управления ориентируется типом фирмы, его масштабом и чертами. На предприятиях могут быть применены безцеховая, цеховая, корпусная или же смешанная структуры управления.

Более легкой структурой считается безцеховая, при которой производство распределяется на участки, во главе с мастерами. Мастера имеют все шансы именно повиноваться руководителю фирмы или старшему мастеру, который подчиняется руководителю фирмы. Данная конструкция имеет возможность оказаться целесообразной на маленьких и средних промышленных предприятиях. На наиболее больших предприятиях может применяться корпусная структура.

В данном случае предприятие разделяется на корпуса, корпуса разделяются на цеха, а цеха - на участки. На предприятиях есть все шансы использовать и смешанные структуры управления. К примеру, в фирме с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные именно управляющему фирмы.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом (рис. 5). Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Рис. 5 Принципы формирования организационных структур управления

Так же существуют и другие структуры управления, как дивизиональная или филиальная структура. Дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

Главными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становится не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными филиалами. Структурирование организации по филиалам выполняется, как правило, по 1 из 3-х критериев: по видам выпускаемой продукции или же предоставляемых предложений(продуктовая специализация), по ориентации на те или же другие группы покупателей (потребительская специализация), по обслуживаемым землям (территориальная или же региональная специализация). Подобный расклад гарантирует тесную связь с покупателями и рынком, значимо ускоряя реакцию организации на конфигурации, происходящие во внешней среде.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При подобный организации начальник проекта ведет взаимодействие с 2-мя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных подразделений, на время подчиняющимися ему и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение конкретному руководителю отдела)

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы использования матричных структур в организациях достаточно важны, собственно что говорит об их производительности, но система двойного (а в ряде случаев в том числе и множественного) подчинения вызывает много проблем с управлением персоналом и его действенным внедрением.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие – регион – функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

1.2 Основные тенденции развития компаний в следующем столетии

Основным качеством компании будущего будет непрерывная адаптация к активно изменяющейся внешней сфере. Фигурально изъясняясь, предприятие станет походить на хамелеона, изменяющего собственный тон во взаимосвязи с преобразованиями освещение, чувств и температуры.

Как приспособляющийся механизм, предприятие станет изменяться в соответствии с преобразованиями внешних обстоятельств и справедливых требований к ней. Синтез совершающихся действий и наметившихся направленностей демонстрирует, то, что на главный план выйдут особенности учреждений, как значительная эластичность, приверженность, предпочтительное применение команд, значительная внутренняя конкурентоспособность, желание к диверсификации.

Организация будущего, в первую очередь в целом, обязана являться эластичной. Мобильна, приспособлена к переменам внешней среды и изменчива для своих клиентов.

Исследования выявили, то, что вместо гарантированной защищенности в классической иерархии сотрудники выражают заинтересованность к высококлассному увеличению, получению способностей, увеличению значения собственной деятельность. Наравне с этим они желают принимать участие в постановлении трудностей в собственных организациях.

Учебой и развитием персонала следует эффективно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть, подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем. Из числа умений, какие предприятия потребуют от собственных сотрудников, наиболее ощутимую роль играет способность функционировать в командах, которая играет немаловажную значимость в дальнейшей деятельности. Самоуправляемые указания делаются основными звеньями эластичной компании. Команды должны формироваться вокруг проблем. В случае если вопрос разрешен, то сведения станут раскассированы и сформированы другие. Индивиды имеют все шансы вступать сперва в одну, потом в иную команду, а команды, ямив свою очередь, изменяются в связи с новыми условий. При самоуправлении групп ограничивается управляющая роль распоряжающихся в компании. Группа обладает единой задача. Новая корпоративная модель, развитие кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. Вследствии увеличивается результативность производства, создается обстановка обоюдного доверия и ответственности.

Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения, предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения.

В сущности, говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании.

В перспективе можно предвидеть разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступает дорогу малым «целевым фабрикам», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или составляющие части для более сложной продукции. Такой же подход разделяет крупные организации, где работают служащие, на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги.

Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.

Перспективные развития организации

На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Потребность в выработке новейшей стратегии компании возникает в том случае, если образуются новоиспеченные цели, либо выявляется неосуществимость достижения установленных целей с поддержкой прошлой (функционирующей) стратегии.

Многообразие рыночных обстановок подразумевает многообразие применяемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая различными способностями, стараются подбирать эти стратегии, которые дают возможность им благополучно трудиться в этих, либо других сегментах. Совершается особое деление позиций компаний в зависимости от их ресурсов и финансовых обстоятельств отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке (рис. 6).

Рис. 6 Основные типы позиций предприятий на рынке

У любой позиции существуют достоинства и минусы, однако все без исключения они дополняют друг друга, содействуя удовлетворению различного спроса на товар наиболее результативным методом. Немаловажно одно - трудиться в сегменте, в котором реализуются конкурентоспособные преимущества.

Развитие организационных структур в настоящее время происходит по нескольким направлениям:

1. В крупных компаниях осуществляется децентрализация производственной и сбытовой деятельности, создаются относительно автономные отделения, которые сами несут полную ответственность за результаты своей работы. Каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность и может заключать партнерские соглашения с любыми компаниями.

2. Компании ищут новые рынки и осуществляют диверсификацию своей деятельности. С этой целью организации создают фирмы или подразделения, ориентированные на производство и продвижение на рынок новых товаров, которыми организация раньше не занималась.

3. В большинстве компаний происходит дебюрократизация, позволяющая повысить творческий и производственный потенциал сотрудников. Для этого принимаются такие меры, как распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности работников.

Можно выделить следующие тенденции организации управления в современных компаниях (рис. 7).

Рис. 7 Тенденции организации управления в современных компаниях

Главной отличительной особенностью управления в организациях становятся направленность фирм на долговременные перспективы, разнообразие работы, наибольшее использование креативного потенциала учреждений и осуществление базовых научных исследований.

В переходной экономике необходимы не только лишь сознательно новейшие формы организации и способы управления, но и переходные режимы работы, постепенный переход одних структур в иные, согласно к которым изменяется вид государственного и рыночного влияния. С целью этого для того, чтобы всецело учитывать как внутренние характерные черты организаций, так и внешние обстоятельства, а также складывающиеся современные тенденции, следует применять комплексный подход к развитию и реорганизации предприятий. В промежуточный период обязаны сформироваться условия с целью применения новой модели управления, в базе которой лежат интеграционные процессы в организациях, соединение внутренних рынков компаний с помощью информационных концепций в индустриальные и прочие альянсы различного типа.

Не менее значимым условием эффективного управления считается подход к людям как к основному ресурсу, капиталу, а не как к причине издержек производства. Объединить круг интересов акционеров с интересами экономики и общества в целом - главная проблема управления в промежуточный период. От её решения станет зависеть умение отечественных компаний составлять конкуренцию во всемирных рынках.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности.

Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Руководители регулярно приобретают колоссальный объем многообразной информации, но многие из них никак не могут достаточно результативно её применять. Эта препятствие в ближайшем будущем будет ещё наиболее актуальной».

Сегодня возможно только лишь предполагать, как станет выглядеть предприятие 21 столетия, какими станут её ключевые свойства, особенности и условия, то, что из себя станут представлять её ценности, структуры и действия.

Глава 2. Виды организаций будущего

2.1 Сетевые организации и виртуальные корпорации

Увеличение кооперационных взаимосвязей среди производителей, поставщиков и покупателей, развитие информатики, вычислительной техники и средств телекоммуникаций поменяли классические понятия о границах организации, сломали их обособленность. Вступление человечества в новейшую стадию собственного развития, которую называют «стадией построения информационного общества», предъявляет и надлежащие требования к проектированию организаций и развитию их структур управления.

Согласно словам знаменитого научного работника в сфере маркетинга П. Дра- Кера, в 21 в. поменяются принципиальные основы деятельности фирм — случится трансформация с компаний, «основанным в рациональной организации», к фирмам, «базирующимся в знаниях и сведениях». Поменяются не только лишь сами компании, став компаниями-сетями, но и классические связи и отношения среди компаний, то что повлечет возникновение сетей фирм. Сетевая организация включает в себя несколько определений (рис. 8).

Рис. 8 Определения сетевой организации

Незначительные различия в определениях понятия «сетевая организация» заключается лишь в том, что в одном случае дается определение компании-сети, в другом — сети, состоящей из разных компаний.

Сетевые организации существенно отличаются от организаций иерархического типа (Приложение 1), где иерархическая организация представляет собой структуру с вертикальной формой управления (контроля) элементами, входящими в неё. Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень. К иерархическим организациям относятся все системы, где есть силовой контроль над более низкими уровнями.

Сетевые формы организации экономики отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний. Они одинаково применимы как в качестве внутриорганизационного сотрудничества, так и сотрудничества компаний.

Рассмотрим виды сетевых организаций (рис. 9).

Рис. 9 Виды сетевых организаций

1. Компания-сеть — организация, которая разделена на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли), функционирующие на основе единой цели.

2. Сеть, сформированная вокруг крупной компании, — сеть, в которой крупная организация представляет собой ядро сети, собравшая вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. При этом крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие организации быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

3. Сеть компаний, близких по масштабам — группа юридически самостоятельных организаций, объединенных в сеть, в хозяйственном плане поддерживающих устойчивость друг друга, что является очень важным для всех.

4. Оболочечная компания — организация, которая часть бизнес- функций, прежде всего производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому продавать.

Отличие сетевых компаний от организаций других типов:

• традиционные организации предпочитали иметь у себя все необходимые ресурсы, а многие сетевые организации используют активы других организаций, входящих в сеть;

• сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов;

• многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников.

Сети представляют собой гибкую структуру, позволяющую входящим в нее организациям конкурировать между собой, привлекать новых участников и одновременно организовывать, координировать деятельность своих членов.

Инновационные промышленные ресурсы дают возможность формировать масштабные локальные и массовые телекоммуникационные сети. Оригинальной и крайне результативной сетью считается Сеть интернет. Многочисленные консалтинговые компании предполагают собою разветвленные сети.
Сетевые фигуры компании экономики присущи почти абсолютно всем отраслям государственного хозяйства и областям деятельности. В многих секторах экономики сети предполагают собой соединение организаций, основанное в кооперации и обоюдном владении акциями соучастников группы производителей, генпоставщиков, трейдерских и экономических фирм. Они применяются на уровне хозяйствующего объекта, городского образования, района, государства. Сетевая модель компании экономики может реализоваться в действительной и виртуальной (электронной) среде.

К началу XXI в. использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Поэтому можно предположить, что переход нашей экономики к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Следовательно, впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

В последнее время обширно дискуссируется проблема о появлении новейшего типа продукта, получившей наименование виртуальной. Данная продукция (либо услуги) может формироваться вследствие заключительного достижениям в сфере обработки данных, координационной динамики и формирования производственных концепций. Производство такого рода продукта становится легкодоступным в каждое время, в каждом месте и в многочисленном числе альтернатив модификаций и форматов. Безупречный виртуальный продукт — это то, то что производится мгновенно и направленно, согласно запросу клиента. Единой особенностью этой продукции считается то, то, что она оплачивается покупателем незамедлительно.

Виртуальный продукт (равно как физический продукт, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его теория, проектирование и производство сохраняется в памяти сотрудников, программах пк и эластичных производственных направлений. Иная характерная отличительная черта виртуальной продукции - увеличение значимости потребителя как производителя продукции - может быть прослежена в случаях множества отраслей. В любом случае клиент способен не только контролировать результаты, но в ходе изготовления определять прочные и продолжительные взаимосвязи с поставщиком. В целом только за два десятилетия формирование интегральных методик прошло путь с новейших планов, какие разрабатывались месяцами группами экспертов, а далее проделывались в дорогостоящих лабораториях, вплоть до виртуальной продукции, формируемой в течение некоторых часов и "строящейся" за несколько минут инженером, которому нет потребности оставлять собственный кабинет, применяя настольную "фабрику".

Виртуальная продукция становится результатом композиции множественных и различных достижений в разработках. К примеру, новейшие движения в печати связаны с применением лазеров, ксерографии, накопленных методик, микропроцессоров, скоростных коммуникационных действий, технологий мониторов и достижений в программном обеспечивании. Один из ключевых основ изготовления виртуальной продукции считается объединение производственных действий с поставщиками, издающими совершенно перестановочную продукцию.

Виртуальная компания зародилась в фантазии футуристов, преобразилась в возможность для теоретиков управления и сейчас стала финансовой потребностью для общества. Данное общество многофункциональных партнеров, распоряжающихся проектированием, созданием и реализацией товаров и предложению применением нынешних информативных технологий и концепции договоров, с самостоятельными работниками группами и текстурами. Характерными особенностями виртуальной корпорации является (рис.10):

Рис. 10 Особенности виртуальной корпорации

Виртуальная корпорация считается в основном коллективной собственностью и стратегическим альянсом, вяжущим в одно целое характерные цели и скоординированные усилия абсолютно всех вступающих в нее организаций. Базисная задача виртуальной корпорации - соединение основных технологий и компетенции для этого, для того чтобы более подробно удовлетворить потребность в потребительском рынке. Категории сотрудников, связанные с поддержкой компьютерных сетей, готовы принимать участие в едином производственном процессе, не только пребывая в одном месте, но и в то же время в различных местах, раскиданных по всему миру.

Новые построения виртуального характера делают неясными формальные направления организаций, то, что зачастую сложно установить, в каком месте заканчивается одна организация и наступает иная. Персональные компании функционируют совместно с поддержкой компьютерных проектов и информационных технологий, то, что создает неминуемым возникновение информативных сверхсистем и порождает решительность в обширных способностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные организации все без исключения больше заключают контракты с наружными текстурами с тем, чтобы использовать преимущества организаций небольших объемов, их эластичность и адаптивность. Внешних контрактов заключается таким образом большое количество, что они становятся каркасом, "зонтом" компании. Это и устанавливает её главное свойство - обширную распределенность в пространстве и во времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распространяется по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с использованием компьютерных сетей. Системы пейджеров, радио- и телевизионных переговорных средств, современная оргтехника позволяют мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства.

Виртуальная компания дает возможность фирмам воздерживаться с малоэффективных либо нерентабельных зон деятельность (посредством их передачи иным фирмам) и сосредоточиваться на том, что соответствует их главной зоне ответственности, к примеру, в конструировании провианта либо его реализации. Подобные конкурентноспособные достоинства вероятно применять при комбинации способности работников компаний, умственного потенциала тех или других команд. Виртуальная корпорация направляет компании концентрировать собственные старания в таких областях работы, к каким они наилучшим способом приспособлены. Внешние контракты дают возможность заинтересовывать эти компании, которые процветают в иных сферах и осуществляют определенные работы лучше, чем все другие.

Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

2.2 Многомерные организации и круговые корпорации

В первый раз данный термин был применен в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры компании "Доу Корнинг". Многомерные организации представляют собой альтернативу классическому виду координационных строений. Равно как мы знаем, в классических координационных текстурах акцентирование координационных единиц совершается, как принцип, согласно одному с последующих критериев:

- функциональному (капиталы, производство, маркетинг);

- продуктовому (к примеру, фабрики либо производственные подразделения, выпускающие разнообразные продукты и услуги);

- рыночному (к примеру, согласно региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики работы в построении организационной текстуры доминирует этот либо другой аспект. С периодом, под воздействием внешних перемен и перемен самой фирмы (её объема, масштаба работы, иных внутренних условий), способен изменяться и самостоятельно координационная состав фирмы, и доминирующий принцип выделения подразделений. К примеру, с выходом в областные рынки классическая линейно-функциональная структура может реорганизоваться в областную дивизиональную. Совместно с этим преобразование - довольно продолжительный и непростой процесс.

В обстоятельствах динамизма внешней среды фирма обязана быть способна моментально отвечать на перемены, по этой причине требуется структура, какую не нужно было б менять. Такого рода текстурой считается многомерная предприятие.

Многомерные компании - это компании, в которых структурные отделения в то же время осуществляют ряд функций (как б в некоторых измерениях). К примеру:

• гарантируют собственную производственную работа необходимыми ресурсами;
• делают конкретный тип провианта либо услуги с целью определенного покупателя либо рынка;
• гарантируют сбыт (распределение) собственной продукции и обслуживают определенного покупателя.

Основой многомерной компании считается независимая рабочая категория (подразделение), что осуществит все без исключения 3 функции: обеспечение, изготовление, распределение.

Характерные черты многомерных организаций:

1. финансовые затраты подразделений разрабатываются самими подразделениями, фирма инвестирует в их ресурсы либо предоставляет кредиты;
2. в многомерных организациях отсутствует двойного повиновения, как в двумерной матричной модели, управление категории неделимо;
3. многочисленные отделения внутри многомерной компании также имеют все шансы являться многомерными. Отделения также имеют все шансы являться многомерными, в том числе и в случае если предприятие в целом не является многомерной (к примеру, региональное отделение большой компании может владеть многомерной структурой, в то время как компания в целом предполагает собою дивизиональную структуру);
4. имеется потребность выполнения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей независимых компаний, отделения возможно попросту формировать, устранить либо изменить;
5. любое отделение компании может являться полностью независимым, занимаясь и набором сотрудников, и продажами отделанной продукции и т.д.;
6. главной коэффициент производительности работы автономных компаний - получаемая прибыль; это упрощает анализ и надзор за работой компаний, уменьшается обюрокрачивание, наиболее результативно функционирует концепция управления.

Основные плюсы и минусы многомерных организаций (рис. 11):

Рис. 11 Плюсы и минусы многомерных организаций

Непрерывное увеличение образовательного уровня рабочей силы и как результат наиболее полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают проблему организационных изменений, которые вызваны усовершенствовать связь управления в разных подразделениях компании, а кроме того, взаимодействие компании с внешней средой. Замена работ, многообразие функций, проекты персонального высококлассного формирования, независимые трудовые категории — это новшества, нацеленные на улучшение качества трудовой жизни.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее, задача построения демократичной иерархии привели к появлению нового типа организации, получившей название круговой. Круговая организация - это демократичная иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного авторитета; возможность для каждого члена организации участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии всех решений, которые его напрямую затрагивают; способность членов организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет (36.1). Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструкторских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в состав советов общественных представителей регионов, где они работают, включая представителей потребителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинтересованными лицами. Большинство подразделений в организации имеют внутренних акционеров, а многие - и внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные - наиболее важные члены совета. Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны формировать особый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться советы подчиненных.

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями организации.

Заключение

В новом 21 веке многообещающие трудности формирования учреждений обладают особым значением для Российской федерации, в каком месте совершаются крупномасштабные и глубинные процессы преодоления финансового и административного кризисов, перехода к концепции рыночных взаимоотношений. Определяя значимость и грядущие изменения в управлении организациями, немаловажно исходить из реально складывающихся факторов его формирования в Российской федерации при становлении рыночной экономики. В условиях, если одна система финансовых взаимоотношений повсюду сменяется на иную, если стремительно рушится концентрированно-общекомандный вид управления и взамен данного создаются рыночные текстуры, на первый план выставляется цель выживания компаний.

Те структуры и способы формирования компании будущего, какие в западных компаниях отрабатывались в течение множества десятков лет, в промежуточный период не могут переноситься в отечественные компании автоматически, без учета определенных внутренних и наружных обстоятельств. Необходимо время с целью накапливания своего навыка. Это относится и децентрализации внутризаводских строений, и развития субконтрактной концепции, функций менеджмента, применения значимых бумаг, экономической и банковской работы. Трудность улучшения компании в настоящее время определена переходом к нынешней концепции маркетинга. Первый этап - диагностирование имеющейся концепции управления системой - связан со сбором и обрабатыванием данных согласно разным нюансам маркетинга (организационная структура, административные кадры, способы принятия заключений.

Библиография

1. Организационная структура управления

http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html ( дата обращения 10.10.2018)

1. Организационные структуры предприятия будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации https://lektsia.com/7x3982.html (дата обращения 10.10.2018)
2. Организационные структуры будущего

https://studfiles.net/preview/6057059/page:97/ (дата обращения 10.10.2018)

1. Организационная структура и содержание проекта http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/organ_yprav_proektami/sg.html#_Toc255996995 (дата обращения 11.10.2018)
2. Понятие организационной структуры управления

https://port-u.ru/postroeniestruktury/ponyatieorgstruktury (дата обращения 11.10.2018)

1. Связи управления и типы структур управления в организации

https://studwood.ru/1332793/ekonomika/svyazi_upravleniya_tipy_struktur_upravleniya_organizatsii (дата обращения 12.10.2018)

1. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 201
2. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ https://studref.com/354197/menedzhment/setevye_organizatsii (дата обращения 12.10.2018)
3. Виртуальные корпорации https://studopedia.ru/11_210532_virtualnie-korporatsii.html ( дата обращения 13.10.2018)
4. Многомерная организация https://studme.org/1486011011201/ekonomika/mnogomernaya_organizatsiya (дата обращения 16.10.2018)
5. Связи в организации и координация https://studfiles.net/preview/3847103/page:3/ (дата обращения 12.10.2018)

Приложения

Приложение 1 Сравнение иерархической и сетевой структуры управления

Приложение 1 Сравнение иерархической и сетевой структуры управления

Главная особенность сетевой формы организации экономики в любом обществе — это наличие прямых длительных связей между всеми участниками совместной деятельности. При этом значимость иерархических отношений уступает место значимости положения в системе сетевых связей.