Реинжиниринг бизнес-процессов
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
С начала 1990-х гг. одним из направлений, изучающих вопросы процессной организации систем управления и дающих решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business process reengineering – BPR). Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Михаилом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», написанной в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 г. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой – на перестройку внутренних процессов компании с целью повышения эффективности деятельности. Реинжиниринг позволяет иначе взглянуть на деятельность компании, делая управление бизнес-процессами понятным, прозрачным и адекватным к быстро меняющейся ситуации.
Актуальность работы определена необходимостью проведения реинжиниринга для совершенствования бизнес-процесса компании.
Теоретической базой исследования являются учебные пособия и статьи по темам реинжиниринга и управлению проектами.
Информационной базой исследования являются данные объекта исследования.
Объект исследования – сеть ресторанов «Гамбринус».
Предмет исследования – реинжиниринг.
Цель работы – проведение процесса реинжиниринга для повышения эффективности деятельности компании. Задачи работы:
-исследование теоретических аспектов реинжиниринга;
-анализ внутренней среды объекта исследования, выявление проблем;
-проведение анализа финансово – хозяйственной деятельности;
-оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга;
-проведение мероприятий по изменению бизнес-процесса.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА
1.1. Понятие и сущность реинжиниринга
Бизнес-реинжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада, где в 80-е годы ХХ ст. появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса – реинжиниринг [9, с.138].
Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов определяют реинжиниринг бизнес-процесса как новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматриваются как нечто, что может быть построено или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами (конструирование, моделирование, расчет эффективности) [12, с.23].
Реинжиниринг бизнес процессов — организации-это метод активизации и контроля над процессами преобразований с помощью анализа, основанного на развитом воображении, и систематического планирования.
В книге «Реинжиниринг корпорации» («Reengineering the Corporation») ее авторы Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения существенных усовершенствований при актуальных критических уровнях эффективности, таких как стоимость, качество, диапазон услуг и быстрота». Усовершенствования в качестве обработки, предлагаемые РБП, характеризуются тремя факторами: эффективностью обработки (например, стоимостью, периодом цикла); качеством (измеряется мерой удовлетворения требований клиента, ассортиментом и качеством конечных продуктов); и временем обработки [4, с.214].
Преимущества:
-При идентификации узких мест, РБП часто формирует новые рынки.
-РБП поощряет творчество, инновационный подход в командах.
Недостатки:
-часто обращение к РБП способствует резкому росту инвестиций в сферу информационных технологий (ИТ).
-Довольно высокая стоимость РБП может ускорить коллапс компаний, находящихся в пограничном состоянии.
-Формирование усеченной формы организации путем ее сокращения может отнять у нее возможность выполнять программы преобразований.
Таким образом, реинжиниринг – существенное изменение путем построения принципиально новых бизнес-процессов. Инициаторами реинжиниринга выступают учредители, высший менеджмент. Потребность в нем может быть связана с переходом на новые технологии, изменением стратегии, реструктуризацией [16, с.2]
Реинжиниринг - это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. В процессе реинжиниринга анализируются и преображаются бизнес-процессы [14, с.62].
Совершенствование (улучшение) бизнес-процессов – это непрерывный процесс анализа действующих процессов, поиск и устранение как видимых, так и скрытых проблем, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Как правило, совершенствование бизнес-процесса должно быть непрерывным – необходимо проводить мониторинг хода выполнения процесса и регулярно анализировать его показатели эффективности, и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы.
К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся [8, с.92]:
– изменения требований к качеству продукции и услуг со стороны потребителей и органов контроля;
– изменение рыночных условий;
– необходимость выхода на внешний рынок;
– снижение качества управления;
– рост издержек;
– необходимость повышения мотивации.
Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:
− Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля;
− Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
− Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих) [22, с.23].
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:
1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. [24].
В настоящее время предприятия все больше начинают использовать реинжиниринг. В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей реинжиниринга можно выделить следующие его виды:
− естественный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование нормально функционирующих благополучных предприятий. Его целью является увеличение рыночной стоимости предприятия за счет сохранения и приумножения собственности;
− деловой реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, текущее положение которых неустойчивое, и прогнозы его деятельности неблагополучные;
− кризисный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, находящихся в кризисном состоянии [24].
Проекты реинжиниринга бизнес-процессов проводятся по всему миру уже около 20 лет, однако в России данная технология еще только начинает внедряться на предприятиях [26].
При разработке проекта реинжиниринга отечественными предприятиями возникают трудности оптимизации бизнес-процессов, поскольку американские подходы к моделированию бизнес-процессов оказываются малоэффективными в российской действительности, а готовая технология на российском рынке отсутствует. Практика показывает, что у значительной части отечественных предприятий реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в критической ситуации, а должен быть постоянным процессом улучшения качества деятельности [27].
Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от действующих в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних изменений системы управления.
Таким образом, реинжиниринг преобразовывает бизнес-процессы организации, адаптируя их к изменившимся условиям существования в целях повышения устойчивости и конкурентоспособности. Реинжиниринг можно считать процессом совершенствования, но между концепцией совершенствования (ТQМ) и реинжинирингом существует ряд различий, показанных в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга
бизнеса [1, с.16]
Параметр |
Непрерывное совершенствование (ТQМ) |
Радикальное совершенствование (реинжиниринг) |
Цель |
Ошибки |
Процесс |
Длительность |
Долгосрочная |
Краткосрочная |
Уровень перемен |
Постепенный |
Радикальный |
Начальная точка |
Существующий процесс |
«Чистый лист» |
Охват |
Узкий — на уровне функций (функциональный подход) |
Широкий — меж функциональный |
Риск |
Умеренный |
Высокий |
Проводники перемен |
Весь персонал |
Проектные группы |
Подход |
Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования |
Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции |
Основное средство |
Стратегическое управление |
Информационные технологии |
Тип изменений |
Изменение корпоративной культуры |
Культурный/структурный |
Технологии |
Решение проблем, здравый смысл, общие знания |
Новые изобретения, рационализация, информационные технологии |
Исходная фокусировка |
Люди |
Технология |
Использование |
Эффективно всегда |
Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики |
Величина улучшений |
10-20% в год |
200 - 1000% на процесс |
Как мы видим, реинжиниринг преобразовывает систему радикально, в заданные сроки, обладает высоким риском, но и столь же высокой эффективностью.
Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в точной формулировке цели, задач, количества ресурсов и информационных потоков.
1.2. Процедура управления проектом реинжиниринга
В таблице 2 приведены этапы реинжиниринга.
Таблица 3
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов [7, с.74]
Этап |
Содержание этапа |
1 |
Осознание потребности в изменениях, планирование проведения проекта РБП |
1.1 |
Осознание потребности в проведении изменений на предприятии, определение необходимости проведения РБП, формулировка целей и задач проекта руководством |
1.2 |
Предварительный запуск проекта РБП, создание и обучение рабочей группы, детализация целей рабочей группой, разработка планов РБП и передача их на утверждение |
1.3 |
Контроль руководством инициатив рабочей группы, выбор приоритетных направлений |
1.4 |
Корректировка и доработка рабочей группой целевых направлений |
2 |
Запуск проекта, проведение изменений, реализация проекта реинжиниринга |
2.1 |
Выбор подхода проведения проекта РБП на основе заданных руководством целей, и на основе выбранного подхода утверждение плана и иерархической структуры проведения работ, включённых в проект |
2.2 |
Обучение персонала предприятия рабочей группой, описание текущих процессов предприятия «как есть», отбор процессов, их перепроектирование, создание модели «как должно быть», внедрение |
2.3 |
Контроль и поддержка проекта руководством, сбор информации о внедрении и реализации разработанных процессов на предприятии |
2.4 |
Проведение предварительного анализа на основе собираемой в ходе проекта информации, принятие решения о завершении проекта |
3 |
Проверка и оценка руководством и рабочей группой результатов проведения изменений и реализации проекта РБП |
3.1 |
Планирование проведения оценки результатов изменений |
3.2 |
Осуществление рабочей группой измерений проведенных изменений в ходе проекта, отслеживание степени изменений, сбор данных, обработка полученных данных |
3.3 |
Проведение руководством анализа по полученным и обработанным данным, контроль достигнутых результатов |
3.4 |
Принятие решения об эффективности проведения проекта РБП |
4 |
Принятие решений по результатам оценки эффективности проведения проекта РБП и внедрения разработанных предложений |
4.1 |
Планирование и разработка корректирующих действий на основе проведённого анализа отклонений от запланированных результатов проекта РБП |
4.2 |
Внедрение системы постоянных улучшений процессов, и её реализация на предприятии |
4.3 |
Проверка эффективности и результативности внедрения системы постоянных улучшений, анализ данных по процессам |
4.4 |
Принятие решения о необходимости проведения РБП на основе собранных данных по процессам |
В процессе реинжиниринга основным этапом является процедура идентификации бизнес-процессов.
Основная цель идентификации бизнес-процессов - постановка стратегических целей по развитию компании, формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения реинжиниринга.
Методы и средства достижения цели - выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и создание команды, предварительная оценка существующих проблем.
Содержание деятельности:
- Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
- Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
- Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10-15 процессов).
- Обеспечение поддержки руководством.
- Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
- Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
- Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
- Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
- Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
- Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
- Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
- Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов).
2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов
Основная цель - понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.
Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой штурм» команды, аналитические методы.
Содержание деятельности:
- Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
- Опрос владельцев и представителей руководства компании.
- Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании.
- «Мозговой штурм» в компании.
- Выявление тенденций развития профильной отрасли.
- Оформление документов по результатам исследования.
- Обзор вариантов технологий.
Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что бизнес- процессы не детализируются, т. к. велика вероятность потерять основное видение проблемы.
3-й этап. Построение новых бизнес-процессов
Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как должно быть».
Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и построения модели.
Содержание деятельности:
- Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
- Проработка сценария «а, если…?».
- Разработка 3-5 моделей:
- разработка идеальной (оптимальной) модели;
- разработка реальной модели.
- Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
- Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
- Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.
4-й этап. Разработка проекта РБП
Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.
Методы и средства достижения цели – использование методологии и компьютерной технологии управления проектами.
Содержание деятельности:
- Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
- Разработка организационной модели для нового процесса:
- разработка должностных инструкций;
- разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
- Создание или модернизация информационной системы:
- разработка и наполнение базы данных;
- установка системы телекоммуникации;
- программирование, настройка и отладка программных модулей;
- Утверждение проекта (документы, совещания).
5-й этап. Внедрение проекта РБП
Основная цель – обеспечить планомерное внедрение и выполнение поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.
Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения, анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников. Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.
Методические шаги по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятиях включают: алгоритм проведения проекта РБП; принципы проведения; алгоритм процесса оптимизации бизнес-процессов; методические указания, позволяющие эффективно реализовать проект реинжиниринга [21, с.209].
Выводы по разделу: Реинжиниринг нужен только тогда, когда необходимо обеспечить общий мощный рост результативности, а не небольшие частичные или приростные улучшения. Необходимость проведения реинжиниринга вызвана неэффективностью существующих бизнес-процессов и необходимостью улучшения положения предприятия на рынке, особенно в условиях нестабильной внешней среды.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ГАМБРИНУС»
2.1 Общая характеристика сети ресторанов
Рестораны "Гамбринус" — это известная сеть ресторанов в Москве, соответствующих европейскому уровню сервиса и качества напитков и кухни. Первый ресторан был открыт в 2007 году, а в настоящее время уже пять респектабельных ресторан ежедневно встречают своих гостей. Причем, демократизм этих заведений позволяет и сытно пообедать здесь, и провести веселый детский праздник или студенческую вечеринку, и заказать изысканный банкет.
Рестораны сети во многом схожи:
• в ассортименте всегда свежее пиво и пивные закуски, вкуснейшие блюда европейской кухни;
• дизайн интерьера исполнен в близкой стилистике: отделка выполнена в теплых оттенках — от светло-кофейных до золотисто-шоколадных;
• удобная мебель и комфортная обстановка;
• WiFi и возможность просмотра спортивных состязаний на большом экране;
• высокопрофессиональный сервис.
Форма собственности: частная. Основной вид деятельности – оказание услуг общественного питания, организация торжеств и банкетов и т.д. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.
Таким образом, сеть ресторанов создана в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в оказании услуг общественного питания, а также извлечения прибыли. Создание данного предприятия дало возможность улучшения облика города, поднятия оказание услуг в сфере общественного питания на более качественный уровень.
Основными видами деятельности сети ресторанов являются:
- организация питания;
- организация досуга;
- прочие услуги.
Предметом деятельности сети ресторанов является: деятельность по производству и реализации и пищевой продукции, и реализация продовольственных товаров, организация потребления продукции общественного питания и досуга людей. Кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями.
Стратегическая цель сети ресторанов— наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.)
Время работы сети ресторанов с 12.00 до 24.00 часов.
Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Миссия сети ресторанов– это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпровождении.
Рассмотрим организационную структуру на рис. 1. Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Сеть ресторанов имеет четыре функциональных направления. Шеф-повар отвечает за приготовление блюд и составление меню. Администраторы отвечают за обслуживание клиентов в залах ресторана. Коммерческий директор отвечает за процесс закупа, доставки, продвижение услуг и работу с корпоративными клиентами. Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности, в том числе и за работу с персоналом.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Администраторы
Шеф-повар
бухгалтера
Менеджеры по закупу
бармены
повара
Менеджер по работе с корпоративными клиентами
кассир
официанты
Кухонные рабочие
Тех. персонал
Менеджер по персоналу
водитель
Начальник склада
кладовщики
Рисунок 1 -Организационная структура управления
Согласно организационной структуре на высшем уровне норма управляемости -1, на линейном (среднем уровне) 4, на низшем - до 15. Нормы управляемости соблюдаются. Все исполнители сконцентрированы территориально, на низшем уровне исполняются простые работы, регламентируемые рабочими и должностными инструкциями.
В среднем предельная норма управляемости составляет 3-5 человек для одного руководителя, по В. Грейкунасу она составляет 8 единиц. По факту генеральному директору подчинены 4 единицы.
Структура имеет следующие признаки рациональной структуры:
-ориентация графика работ на потребителя;
-наличие в структуре групп специалистов;
-небольшое число уровней управления.
Механизмами координации выступают письменная и устная регламентация деятельности, в компании существует необходимый документооборот, включающий должностные и рабочие инструкции.
Горизонтальная дифференциация в структуре выражается в специализации выполняемых работ, компания имеет 4 дифференцированных подразделения. Вертикальная дифференциация - число уровней управления, оптимально их должно быть не более трех - в компании три уровня управления.
Между генеральным директором и линейными руководителями действуют вертикальные связи. Горизонтальные связи существуют на одном уровне управления - на линейном. Вертикальные связи также существуют на линейном уровне, с подчиненными линейного руководителя. Функциональные связи существуют на среднем уровне управления, когда подразделения взаимодействуют между собой по исполнению функций.
Потребителями компании являются физические и юридические лица, которые приобретают услуги общественного питания.
2.2. Анализ внутренней среды
Рассмотрим основные технико-экономические показатели сети ресторанов, приведенные в Таблице 4.
За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.
Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.
Таблица 4
Динамика технико - экономических показателей предприятия
Показатели |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
Отклонения +,- |
Темп роста, % |
||
2016 г. /2015 г. |
2017 г. /2016 г. |
2016 г. /2015 г. |
2017 г. /2016 г. |
||||
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб. |
60124,7 |
65928,4 |
78456,2 |
+ 58 03,7 |
+ 125 27,8 |
9,65 |
19,00 |
2. Основные средства, тыс. руб. |
12 771 |
12 815 |
12413 |
+ 44 |
- 402 |
0,34 |
-3,14 |
3. Оборотные активы, тыс. руб. |
180 680 |
343 255 |
388 236 |
+ 162 575 |
+ 44 981 |
89,98 |
13,10 |
4.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. |
41828,5 |
47259,1 |
54311,6 |
+ 5430,6 |
+ 7052,5 |
12,98 |
14,92 |
5. Прибыль от реализации, тыс. руб. |
18296,2 |
18669,3 |
24144,6 |
373,10 |
5475,30 |
2,04 |
29,33 |
6. Налог на прибыль, тыс. руб. |
3659,24 |
3733,86 |
4828,92 |
74,62 |
1095,06 |
2,04 |
29,33 |
7.Чистая прибыль, тыс. руб. |
14636,96 |
14935,44 |
19315,68 |
298,48 |
4380,24 |
2,04 |
29,33 |
9.Рентабельность продукции, % |
69,57 |
71,68 |
69,23 |
2,11 |
-2,46 |
- |
- |
Далее проведён анализ сильных и слабых сторон (таблица 5). Из таблицы видно, что сильной стороной сети ресторанов является менеджмент, производство услуг и обслуживание, а самой слабой – материально-техническое снабжение.
Таблица 5
Анализ сильных и слабых сторон
Критерии |
Оценка |
||
---|---|---|---|
сильно |
средне |
Слабо |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1. Менеджмент |
|||
Постановка целей |
+ |
||
Динамичность |
+ |
||
Ориентация на рынок |
+ |
||
Планирование |
+ |
||
2. Финансы |
|||
Финансовый потенциал |
+ |
||
Ликвидность |
+ |
||
Динамика прибыли |
+ |
||
Планирование инвестиций |
|||
3. Маркетинг и сбыт |
|||
Структура ассортимента |
+ |
||
Структура покупателей |
+ |
||
Рост рынка |
+ |
||
Маркетинговая стратегия |
+ |
||
4. Производство услуг и сервис |
+ |
||
Оборудование |
+ |
||
Качество |
+ |
||
Организация производственных процессов |
+ |
||
Контроль затрат |
+ |
||
5. Материально-техническое обеспечение |
|||
Отношения с поставщиками, выбор и оценка |
+ |
||
Контроль качества поставок |
+ |
||
Сохранность запасов |
+ |
||
Логистика |
+ |
||
6. Организация |
|||
Организационная структура |
+ |
||
Информационное обеспечение |
+ |
||
Координация |
+ |
||
Организация процессов и операций |
+ |
||
7. Учет |
|||
Планирование затрат |
+ |
||
Учет затрат |
+ |
||
Плановые расчеты |
+ |
||
Расчеты сумм покрытия |
+ |
||
8. Персонал |
|||
Квалификация |
+ |
||
Образование |
+ |
||
Опыт работы |
+ |
||
Методы подготовки кадров |
+ |
Низкие оценки поставлены в разделе «персонал» по методам подготовки кадров, так как обучение ведется только при приеме в компанию, а далее повышения квалификации не происходит. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.
3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА
3.1. Оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга
Проведенная оценка внутренней среды показала, что самая низкая оценка поставлена по параметру - отношения с поставщиками, поэтому необходимо провести дополнительное исследование. О проблемности процесса также говорит общий рост себестоимости на 14,9% и темп роста затрат на сырье и материалы 27,7%.
Необходимо исследовать бизнес- процесс закупа. Этот бизнес-процесс относится к вспомогательным, поэтому вместе с ним мы будем оценивать наиболее важные вспомогательные бизнес-процессы.
Представим основные КФУ организации, которые нужны для ранжирования бизнес-процессов:
- КФУ 1 – благоприятный имидж, репутация компании у клиентов и партнеров.
- КФУ 2 – бесперебойная оперативная поставка материалов для производства услуг.
- КФУ 3 – производство качественной продукции.
- КФУ 4 – удовлетворенность и лояльность клиентов.
- КФУ 5 – достаточность финансовых ресурсов.
- КФУ 6 – проработанное ценообразование.
- КФУ 7- высокий уровень используемых технологий.
- КФУ 8 – важность услуг для клиентов.
После определения основных факторов успеха составляется таблица с учетом бизнес-процессов предприятия, по которым можно установить связь между процессами и КФУ (таблица 6). Число КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.
Таблица 6
Связь КФУ и ключевых вспомогательных бизнес-процессов организации
КФУ1 |
КФУ2 |
КФУ3 |
КФУ4 |
КФУ5 |
КФУ6 |
КФУ7 |
КФУ8 |
Итого, значимость |
|
БП сбыт |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
||
БП закуп |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
8 |
БП продвижение |
1 |
1 |
1 |
1 |
4 |
Проведем оценку степени проблемности бизнес-процессов путем ранжирования.
Проводится оценка следующим образом: каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью, а также балл в зависимости от степени силы проблемы (от 1 до 5 баллов). Результаты оценки проблемности приведены в Таблицах 7,8.
Таблица 7
Критерии оценки проблемности
Степень проблемности процесса |
Критерии – сила проблемы |
|
1. |
Отличные |
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем. |
2. |
Хорошие |
Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. |
3. |
Удовлетворительные |
Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. |
4. |
Не очень хорошие |
Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. |
5. |
Плохие |
Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. |
Таблица 8
Оценка уровня проблемности бизнес-процессов
№ |
Бизнес-процессы |
Проблемы |
Сила проблемы |
Вес проблемы |
Индекс проблемности |
1. |
БП сбыт |
Сокращение рынка общественного питания в связи с кризисом |
2 |
0,9 |
1,8 |
2. |
БП закуп |
Рост количества проблем роста стоимости сырья и материалов, поиска качественного поставщика |
4 |
1 |
4 |
3. |
БП продвижение |
отсутствуют |
1 |
1 |
1 |
После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень проблемности, а по горизонтальной оси - степень важности бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис.2).
Важность по КФУ
П2 |
||||
П1 |
||||
П3 |
||||
проблемность
Рисунок 2 - Матрица ранжирования
Наиболее проблемным бизнес-процессом является – закуп, так как попадает в красную зону с высоким приоритетом. Это показывает, что процесс нуждается в преобразованиях.
Далее опишем, как организован бизнес-процесс на предприятии.
Настоящий стандарт организации направлен на реализацию требований стандартов ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 к закупкам продукции и, в том числе, к получению услуг.
Под закупаемой продукцией понимаются комплектующие изделия (КИ), материалы, средства измерений, оборудование, технические средства, лицензионное программное обеспечение, серийные (малосерийные) составные части оборудования, изготавливаемые предприятиями-субподрядчиками, а также услуги, оказываемые ООО сторонними организациями для обеспечения его основной производственной деятельности (например, юридическое обеспечение).
В соответствии с ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 управление закупками представляет собой процесс, входными данными которого являются требования к закупаемой продукции (услугам), а выходными – сама закупленная продукция (услуги).
Основной задачей процесса управления закупками является получение предприятием качественной продукции и услуг в установленный срок по оптимальной цене.
При заключении договоров на закупку оборудования, товаров, работ и услуг в рамках производственно-хозяйственной деятельности ответственные работники подразделений сети ресторанов руководствуются в соответствии законом РФ от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также принятым в соответствии с ним и утвержденным «Положению о закупке продукции для нужд сети ресторанов «Положение о закупке …» является документом, который регламентирует закупочную деятельность предприятия и содержит требования к закупке, в том числе к порядку подготовки и проведения процедур закупки (включая способы закупки) и условия их применения, порядок заключения и исполнения договоров, а также иные связанные с обеспечением закупки положения.
Закупка КИ, серийных (мало серийных) составных частей оборудования, изготавливаемых предприятиями-субподрядчиками, лицензионного программного обеспечения и средств измерений, используемых в заказах, производиться по заявкам подразделений менеджерами по закупу.
Закупка сырья, материалов для оказания услуг общественного питания и технических средств (вычислительной техники, дополнительных лицензий, оргтехники, офисного оборудования и расходных материалов) мебели, и прочих товарно-материальных ценностей по служебным запискам от подразделений возлагается также на менеджеров по закупу. Для составления сметы накладных расходов и количества материалов каждое подразделение сдает заявки в конце года на следующий год.
Закупка продукции производится на основании заявок подразделений предприятия (согласно РДП1.014 «Положение договорной работы»).
Недостатком бизнес-процесса закупа является отсутствие алгоритма оценки существующих поставщиков материалов и выбора нового поставщика изделий и материалов при отсутствии проведения тендера. Организация руководствуется действующим законодательством и Положением договорной работы. Перечень существующей документации представлен в таблице 9.
Таблица 9
Управление процессом закупок
Процедура |
Основные регламентирующие документы |
Планирование закупок |
ПР-ПО-71-03 Положение о планировании ПР-МИ-71-04 Методика календарно-сетевого планирования |
Отбор поставщиков |
ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования |
Заключение договора на поставку |
ПР-РГ-74-09 Регламент управления договорами ПР-МУ-61-03 Методические указания по формированию финансового раздела договоров |
Администрирование контрактов |
ПР-РГ-74-04 Регламент проведения входного контроля закупленной продукции ПР-РГ-74-05 Регламент выбора экспедитора/перевозчика ПР-РГ-74-06 Регламент организации доставки грузов железнодорожным транспортом ПР-РГ-74-07 Регламент ведения претензионно-исковой работы Компании ПР-РГ-74-08 Регламент организации таможенного оформления товаров ПР-РГ-74-10 Регламент администрирования договоров поставки оборудования ПР-РГ-74-11 Регламент организации приемки и хранения ТМЦ на складе ПР-РГ-74-12 Регламент организации внесения технологического оборудования в уставный капитал предприятия ПР-ИР-74-13 Инструкция о порядке передачи ТМЦ на ответственное хранение сторонней организации ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации коммерческого отдела |
Закрытие договора на поставку |
ПР-РГ-74-09 Регламент управления договорами ПР-РГ-82-04 Регламент по закрытию проекта ПР-РГ-74-10 Регламент администрирования договоров поставки материалов и оборудования |
Как мы видим, в пакете документов отсутствуют регламенты по выбору поставщика сырья и материалов. Есть документы только по оборудованию.
Таким образом, результаты проведенной оценки внутренней среды и бизнес процессов на предприятии показали, что организация находится на высоком уровне за исключением ряда недостатков, связанных с процессом закупа. Необходимо усовершенствовать проблемный бизнес-процесс.
3.2. Мероприятия по изменению бизнес-процесса
Для усовершенствования проблемного бизнес-процесса разработаем проект по его усовершенствованию.
Цель разработки организационного проекта усовершенствования процесса закупа продукции состоит в обеспечении роста качества деятельности предприятия. Задачи проекта:
- устранение проблем процесса;
-повышение качества выполнения бизнес-процесса.
Основание для разработки организационного проекта – существующий план совершенствования управления качеством продукции на предприятии.
Перечень проектных предложений:
-представить алгоритм оценки существующих поставщиков материалов для выявления проблем и коррекции взаимоотношений с поставщиками;
-дополнить существующий документооборот бизнес-процесса закупа (БП Закуп) недостающими регламентами.
Нормативно-методическая база проектирования:
-существующие регламенты бизнес-процесса;
-Положение по закупкам предприятия.
- показатели, необходимые для анализа БП Закуп.
Организация разработки организационного проекта.
Срок разработки -4 месяца. Источники – финансирования – собственные средства. Система стимулирования – по результатам деятельности команды проекта. Сметная стоимость равна трудозатратам проектной группы на разработку проекта и сумме премии за разработку проекта.
Экономическая эффективность проекта заключается в достижении необходимых плановых показателей, ликвидации отклонений. Социальная эффективность – повышение ответственности сотрудников за качество выпускаемой продукции.
Предлагается усовершенствование процесса выбора и оценки поставщика на основе определения его рейтинга.
Параметры приведены в таблице 10.
По указанным параметрам на каждого поставщика ставятся оценки в баллах и определяется весовой коэффициент. Поставщик, набравший наибольшее количество средневзвешенных оценок - становится приоритетным для поставки материалов. Во избежание пробелов в ассортименте необходимых материалов необходимо иметь несколько поставщиков по ключевым позициям. Оценим поставщиков по данной матрице по пятибалльной шкале.
Лучший поставщик – Д. Такие расчеты можно проводить с реальными поставщиками ресурсов.
Таблица 10
Оценка поставщиков
Факторы |
А |
Б |
В |
Г |
Д |
Взвешенная оценка А |
Взвешенная оценка Б |
Взвешенная оценка В |
Взвешенная оценка Г |
Взвешенная оценка Д |
Вес фактора |
Цена товара |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,4 |
0,1 |
Качество товара |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
0,5 |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
0,5 |
0,1 |
Качество упаковки |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
0,25 |
0,25 |
0,25 |
0,25 |
0,25 |
0,05 |
Финансовые условия |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
0,5 |
0,1 |
Сроки поставок |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
0,5 |
0,4 |
0,5 |
0,3 |
0,4 |
0,1 |
Соблюдение сроков поставок |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
0,5 |
0,4 |
0,5 |
0,3 |
0,4 |
0,1 |
Качество обслуживания |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
0,25 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,05 |
Минимальная норма отгрузки |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
0,5 |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
0,5 |
0,1 |
Готовность к поставке |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
0,5 |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
0,1 |
Комплексность удовлетворения спроса |
5 |
4 |
4 |
3 |
4 |
0,5 |
0,4 |
0,4 |
0,3 |
0,4 |
0,1 |
Порядок удовлетворения рекламаций |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,4 |
0,5 |
0,1 |
итого |
4,9 |
4,15 |
4,35 |
3,75 |
4,45 |
1 |
Таким образом, предложен алгоритм оценки существующих поставщиков и выбора наилучших из них, а также матрица оценки потенциальных поставщиков. Указанные меры будут способствовать улучшению качества управления закупками на предприятии и расширению возможностей привлечения качественных поставщиков.
Кроме того, необходимо дополнить существующий регламент новыми документами по оценке и выбору поставщика.
Дополнения приведены в таблице 11.
Таблица 11
Дополнение существующего регламента необходимой документацией
Отбор поставщиков |
ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов ПР-ИР-82-07 Инструкция по проведению аудитов поставщика ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации отдела снабжения ПР-МИ-61-04 Методика оценки финансового положения участников отборов |
Представленный алгоритм оценки вносится в регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов.
Для мониторинга усовершенствованного процесса предлагаются следующие показатели – табл.12.
Таблица 12
Показатели мониторинга
Подсистема управления качеством продукции |
||||||
Удельный вес забракованной продукции от поставщика |
В долях единицы |
0,15 |
- |
|||
Затраты на возврат брака |
Тыс. руб. |
установить |
- |
|||
Потери от хранения |
Тыс. руб. |
установить |
- |
|||
Удельный вес потерь от хранения |
В долях единицы |
0,7 |
- |
|||
Удельный вес потерь от рекламаций |
В долях единицы |
0,3 |
- |
|||
Количество рекламаций: предъявленных принятых |
% % |
1,87 - |
- |
В таблице 13 даны показатели и периодичность их контроля.
Таблица 13
Показатели управления качеством продукции в рамках БП закуп
Подсистема управления качеством продукции |
||||||
Удельный вес забракованной продукции |
В долях единицы |
ежемесячно |
Менеджер по закупу |
|||
Затраты на возврат брака |
Тыс. руб. |
ежемесячно |
Менеджер по закупу |
|||
Потери от хранения |
Тыс. руб. |
ежемесячно |
Начальник склада |
|||
Удельный вес потерь от хранения |
В долях единицы |
ежемесячно |
Начальник склада |
|||
Удельный вес потерь от рекламаций |
В долях единицы |
ежемесячно |
Менеджер по закупу |
|||
Количество рекламаций: предъявленных |
% |
ежемесячно |
Менеджер по закупу |
В целом, проведение реинжиниринга должно принести компании экономический и социальный эффект, а также улучшить качество исполнения измененного бизнес-процесса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования проведенного в данной работе и решения поставленных в начале задач можно сделать следующие выводы:
Реинжиниринг бизнес-процессов – комплексный метод, который позволяет настроить компанию на реализацию стратегических целей и задач за счет оптимизации выполнения подразделениями всех своих функций и операций.
Поэтому его применение позволит оптимизировать бизнес-процессы в соответствии со стратегией компании, обеспечить прозрачность бизнеса для владельцев и топ-менеджеров; эффективно управлять операционной деятельностью; сделать процессы прогнозируемыми.
Реинжиниринг — это технология кардинальных преобразований всей компании или отдельных бизнес-процессов.
В проекте реинжиниринга необходимо участие команды проекта. Команда включает ряд участников. Возглавляет команду лидер - член высшего руководства. Исполнительный директор руководит оперативной деятельностью. Владелец процесса участвует в его преобразовании, формирует команду.
В команду могут входить участники данного и связанных процессов, а также привлеченные эксперты.
В работе было охарактеризовано предприятие – сеть ресторанов «Гамбринус», работающее в г. Москва.
В ходе анализа его финансово - экономических показателей было выявлено следующее:
За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.
Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.
Анализ внутренней среды показал высокую важность отношений с поставщиками для сети ресторанов, наряду с факторами цена, качество, возможность привлечения новых клиентов, профессионализм персонала, его мотивация, полнота цикла оказываемых услуг, прибыльность компании, платежеспособность потребителей, уровень сервиса. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.
Предприятие было вынуждено провести естественный реинжиниринг. Причиной реинжиниринга явилось снижение эффективности процесса закупа сырья и материалов, что выразилось в росте затрат на 27,7% ввиду отсутствия необходимых регламентов и процедур.
На основе проведенной оценки бизнес-процессов был выявлен процесс «Закуп продукции». Оценка уровня проблемности бизнес-процесса закупа показала оценку 4, что означает наличие устранимых операционных недостатков.
Процесс подлежит реинжинирингу и проведено изменение бизнес-процесса.
Предложенный проект заключается в усовершенствовании бизнес-процесса закупа материалов и сырья для оказания услуг общественного питания. Показателями эффективности проекта будут:
-созданный регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов;
-отклонение по показателям проверки качества не более 5%.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Бабич, О.В. Основные направления реструктуризации промышленных предприятий [Текст] / О.В. Бабич // Путеводитель предпринимателя, выпуск 10. -С.17-20
- Богданов, В. Управление проектами: Корпоративная система шаг за шагом [Текст] / В. Богданов. - М.: Манн, Иванов и Фербер,2016. -248 с.
- Грашина, М.Н. Управление проектами [Текст]/ М.Н. Грашина, В.Р. Дункан. - М.: Бином,2011. -240 с
- Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов [Текст]/ Д. Джестон.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
- Казакова, А. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов и его связь с корпоративной информационной системой предприятия [Текст] / А. Н. Казакова // Научное сообщество студентов: материалы IX Междунар. студенч. науч. - практ. конф. (Чебоксары, 31 мая 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 182–183.
- Козерод, Л.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода [Текст] / Л.А. Козерод // Власть и управление на Востоке России. – 2009. – № 1 (46). – С. 205-211
- Корягин, Н.Д. реализация современных методологических подходов к менеджменту в ССП и бизнес-инжиниринговых технологиях управления [Текст] / Н.Д.Корягин // Экономика, Статистика и Информатика, №3,2015. - С.74-75
- Ляско, А.К. Стратегический менеджмент [Текст] / А.К. Ляско.- М.: Дело, 2013. – 288 с.
- Мишин, В.М. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ В.М. Мишин - М: Высшая школа,2010-463 с.
- Никифоров, А.Д. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ А.Д.Никифоров. – М.: ДРОФА, 2012. - 720 С.
- Овсянко, Д.В. Управление качеством [Текст]/ Д.В. Овсянко.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.
- Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса [Текст] / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М.: Финансы и статистика,1997. -336 с.
- Попов, С.А. Актуальные стратегии менеджмента [Текст] / С.А. Попов. - М.: Юрайт,2014. -448 с.
- Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
- Рыбкина, Е.А., Гильмутдинов, С.Р. Управление проектами: область, методология, система [Текст]/ Е.А. Рыбкина и др. // Вестник экономики, права и социологии. - №1. -2014. - С.36-38.
- Скородумов, П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства [Текст]/ П.В. Скородумов// ВОПРОСЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ • ВЫП. 5 (15) 2014. -С.2
- Скрынченко, Б.Л. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Л. Скрынченко. - М.: Экзамен,2007. -128 с.
- Сотскова, Е.А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс [Текст] / Е.А.Сотскова // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, №7 (26)
- Тимошенко, А.В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А.В. Тимошенко // Вестник РАЕН, №2,2015. - С.55-56.
- Фунтов, В. Управление проектами развития фирмы [Текст] / В.Фунтов. - СПб.: питер,2009. -496 с.
- Хэлдман, К. Управление проектами [Текст] / К. Хэлдман.- М.:ДМК Пресс,2014.-352 с.
- Юринова, Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н.А. Юринова // Материалы международной научно-практический конфренции. -2011. -С.23
- Цогоев, М.М. Современные подходы к определению понятия « управление проектами» [Текст] / М.М. Цогоев // Инновационная наука. -№4.- 2016. –С.94-97.
- Проекты реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2007_4_50.pdf
- Принципы реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.fooder.ru/page2/reinginir_9.html
- Логистика для маркетологов [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_Tolstiakov2.pdf
- Быкова А.А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Электронный ресурс]. – Режим доступ: www.interface.ru
- Основы программирования на языке Pascal
- Планирование потребности персонала
- Повышения производительности в компании: совершенствование мотивации работников
- Авторитет и лидерство в системе менеджмента
- Роль мотивации в поведении организации ООО “Салют”
- Организационный структуры управления будущего
- Товарная политика торгового предприятия и пути ее совершенствования
- Управление поведением в конфликтных ситуациях
- Понятие и классификация функций государства
- Государственное социальное страхование
- Оценка эффективности управления предприятием ООО «Тандем-Иваново»
- Анализ программного обеспечения для автоматизации и управления продажами в гостиничном бизнесе