Роль мотивации в поведении организации ООО “Салют”

Содержание:

Введение

Для получения максимальной пользы от имеющихся трудовых ресурсов и повышения прибыльности компании немалую роль играет мотивация. Несомненно, что трудовая мотивация привлекла внимание задолго до определения самого термина. Еще древние философы изучали роль мотивации в поведении человека, однако сам термин впервые обозначил А. Шопенгауер в статье “Четыре принципа достаточной причины”. Ближе к XX веку произошли значительные изменения в трудовой мотивации, сближение целей руководителей и работников. Правильный выбор планирования и организации работы позволил руководителю грамотно координировать персонал и увидеть их потенциал с помощью мотивации. На сегодняшний день существует достаточное количество противоречивых теорий на данную проблему из-за различных взглядов. Грамотная мотивация персонала зависит от многих факторов и имеет свои этапы и цели, которые мы рассмотрим ниже, поэтому главной задачей руководителя является выявить потребности персонала и, исходя из своих ресурсов, правильно замотивировать. Современный менеджмент выделяет одной из главных проблем недостаточную мотивацию персонала, неправильно выбранную тактику поощрений или отсутствие мотивации вовсе. Низкая мотивация влечет за собой убытки, падение производительности труда, уход квалифицированных специалистов в другие организации и т.д. Именно поэтому на вопрос правильной мотивации необходимо обращать внимание абсолютно всем организациям и не игнорировать его.

Данная проблема актуальна в нашем современном мире, потому что мотивация, будь то в материальном или эмоциональном плане, непосредственно влияет на прибыль организации, на качество обслуживания и на благосостояние самого персонала. Изучив систему мотивации, руководитель сможет грамотно выстроить структуру правления и поощрения сотрудников, создав благоприятную среду для работы.

Целью данной работы является понять процесс мотивации, изучить ее структуру и сделать ее наиболее значимой функцией управления.

Задача данной курсовой - посмотреть этапы мотивации, разобрать различные теории и взгляды, изучить опыт зарубежных специалистов и устранить недостатки в проблеме мотивации на работе на конкретном примере.

Глава 1. Основные понятия мотивации в организации

1.1 Роль мотивации, ее цель и этапы в трудовой деятельности

Роль мотивации в современном мире очень важна. От нее зависит эмоциональное состояние персонала, атмосфера в коллективе, удовлетворенность сотрудника работой. В свою очередь от данных факторов зависит результативность труда, прибыль или убытки компании, привлечение или отток квалифицированных специалистов, имидж компании и так далее. Поэтому в организациях необходимо применять различные виды вознаграждений в целях правильной мотивации. Как говорилось ранее, существует большое количество взглядов на понятие “мотивация”, т.к. общепринятого определения на данный момент не существует. Так, например, В.Г. Золотарев считает , что мотивация – “побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей”, Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как “стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности”, в краткой экономической энциклопедии дается следующее определение “мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.

Если обращаться к первоначальным концепциям, то мотивация относиться к политике “кнута и пряника”. К прянику относится любое поощрение - денежные премии, повышение квалификации, отгул, публичная благодарность, а к кнуту – все штрафы, наказания, лишение вознаграждений, выговор, телесные повреждения и т.д. В древних приданиях можно найти немало историй, когда короли держали награду перед глазами героя или меч над его головой. За большинство дел вознаграждения были несоизмеримо малы и это считалось нормальным, что люди благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В современном мире метод “кнута и пряника” даст результат в отношении сотрудников, занятых монотонной работой. Например, специалист конвейера отвечает за бесперебойную работу станка. Если сотрудник отвлечется на личные дела и станок даст сбой, то вся партия товара может быть испорчена, и организация понесет убытки. Поэтому в данном случае штрафы и наказания уместны. Жесткие меры бесполезны по отношению к творческим и высокопоставленным людям. Они не бояться потерять свое рабочее место, так как считают себя профессионалами. Их можно лишить премий, но после разъяснительной беседы.

Для лучшего понимания мотивации необходимо рассмотреть несколько понятий:

• Потребности возникают в сознании человека и являются общими для разных людей, но с индивидуальными проявлениями. Человек по-разному устраняет, удовлетворяет или подавляет свои потребности. Потребности возникают как осознанно, так и наоборот. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Выделяют два основных типа потребностей: первичные – это физиологические и как правило врожденные потребности и вторичные - психологические потребности.
• Мотив находится “внутри” человека, зависит от множества внешних и внутренних факторов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать, как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупность, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
• Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путём внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, которые побуждают человека осуществлять определённые действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызвать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определённой мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить желаемые для субъекта мотивирования мотивы действий человека и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.
• Стимул выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определённых действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

В общем, мотивацию можно охарактеризовать совокупностью внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают человека к деятельности с определенной направленностью, границами и формами, ориентированную на достижение определённых целей, а так же это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. 

Существуют различные этапы процесса мотивации (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса мотивации

На первом этапе возникает сама потребность, она может быть физиологическая, психологическая или социальная. На следующем этапе происходит поиск путей устранения или удовлетворения возникшей потребности. На третьем этапе определяется направление действия, т.е. на данном этапе человек определяет для себя что нужно сделать для устранения потребности, как он может добиться, что желает и поможет ли полученный результат устранить потребность. После этого осуществляется само действие. Человек тратит усилия, которые помогут ему прийти к конечному результату. Следующий этап – получение вознаграждения. Проделав определенную работу человек, смотрит на конечный результат и происходит ослабление, поддержание или усиление мотивации. И на конечном этапе происходит устранение потребности, а именно определяется степень удовлетворения от проделанной работы и ее итога и либо деятельность прекращается до возникновения новой потребности, либо идет поиск возможности устранения данной потребности.

С помощью мотивации можно управлять деятельностью персонала, повышая их работоспособность, что положительно сказывается на прибыли компании. Правильная мотивация – путь к успешной деятельности организации, к привлечению лучших квалифицированных специалистов и благоприятной рабочей атмосфере.

1.2 Виды мотивации в трудовой деятельности

Мотивация – это некая сила, которая заставляет людей действовать и добиваться поставленных целей. Это стимул, который заставляет нас упорно работать и подталкивает к успеху. Так какая же бывает мотивация?

Рис. 2. Виды мотивации

Как мы видим из рис 2 мотивация бывает различных видов. Разберем каждый из них:

• По группам потребностей мотивация бывает материальной (зависит от уровня дохода), трудовая (зависит от условий содержания труда) и статусная (стремление работника занять более высокопоставленную позицию);
• По используемым способам: нормативная (связана с психологическим воздействием, убеждением, внушением, и т.д.), принудительная (основана на угрозе и власти) и стимулирующая (внешнее побуждение к действию);
• По источникам возникновения делится на внутреннюю (проявляется у работника, формирует мотивы) и внешнюю (включает способы воздействия на сотрудника);
• По направленности на достижение целей бывает положительная и отрицательная.

Материальная мотивация – способ положительного воздействия на персонал, основным стимулов которого являются материальные блага. Данный способ является универсальным и с его помощью получается добиться наибольшей производительности труда от работников и повышение качества их работы. Для того, чтобы данный вид мотивации дал наиболее положительные результаты, необходимо учитывать ряд правил. Во-первых, действующая система мотивации должна быть открыта и понятна каждому сотруднику. Они должны понимать принцип начисления вознаграждений. Во-вторых, назначение наказаний и системы штрафов должны быть объективными и справедливыми. В-третьих, персоналу должна быть ясна связь между уровнем оплаты труда и достигшим результатом. В-четвертых, величина любых денежных санкций не должна преобладать над величиной премий или доплат. Наказание применимо только за серьезные проступки. В-пятых, поставленная перед работником задача должна быть досягаемая, если она будет завышена, то сотрудник не сможет ее реализовать и может произойти демотивация. В-шестых, необходимо учитывать профессионализм и опыт персонала для постановления тех или иных целей. И последнее, идеальная система мотивации должна не только побуждать свой персонал работать для достижения своих личных целей, но и для повышения производительности всей команды.

Материальная мотивация бывает как в виде поощрений, так и в виде наказаний (рис. 3,4).

Рис. 3. Материальная мотивация в виде поощрений.

Рис. 4. Материальная мотивация в виде наказаний.

Не стоит забывать, что в законодательстве система штрафов не предусмотрена, лучше всего использовать депремирование сотрудника, однако злоупотреблять этим не стоит, так как это может привести к снижению мотивации работника. Преимущества материальной мотивации в том, что она проста во внедрении, не нужно искать подход к каждому сотруднику индивидуально, так же она позволяет работодателю дифференцировать размер заработной платы и не платить всем одинаково. Однако есть и ряд недостатков в данном виде мотивации. Это могут быть высокие финансовые затраты для компании, привыкание подчиненных к поощрениям и снижение эффективности командной работы, так как каждый сотрудник заинтересован в достижении личного результата, а не результата компании. Стоить учитывать эти недостатки и при правильной организации данная система принесет только пользу компании.

В отличие от материальной, где вознаграждения одинаково положительно влияют на весь персонал, при нематериальной мотивации (трудовая и стимулирующая) руководству приходится подстраиваться под потребности каждого отдельного сотрудника и главное уметь правильно их выявлять (рис. 5).

Рис. 5. Нематериальный метод мотивации.

Нематериальная мотивация – это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы вознаграждения. Они способствуют повышению лояльности сотрудника, улучшению рабочих условий, поддержанию здоровой атмосферы, повышению продуктивности труда и поднятию корпоративного духа команды. Один из наиболее действенных нематериальных методов – это публичная похвала. К сожалению, руководители довольно часто пренебрегают данным способом, считая его пустяком, но именно публичное признание поддерживает здоровый энтузиазм и еще большее рвение к работе. Соревнования за звания лучшего сотрудника месяца, за количество проданных доставок или состязания между отделами по футболу или любому другому виду спорта – хороший способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе. Наградой может быть как уход с работы на 2 часа раньше, так и поездка в лице сопроводителя руководителя. Возможность карьерного роста немаловажна при трудоустройстве на работу хороших квалифицированных специалистов. Здесь важен не само понятие карьерного роста, как признание, статус, личный кабинет и повышение заработной платы. Обучение поможет справиться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать или привлечь новых перспективных сотрудников. Западные компании давно поставили обучение персонала на первые ряды в политике управления организацией. Комфортность и атмосфера в компании, пожалуй, одно из основных требований при выборе работы. Не зря, многие сотрудники мечтают работать в таких финансовых гигантах как Google или Apple, ведь они создали все условия для комфортной работы своего персонала. Привычные унылые кабинеты напоминают домашнюю игровую атмосферу. Создание комфортных условий требует немало затрат, но для улучшения офиса достаточно начать с бесплатного чая или поставить в зону отдыха стол для пинг понга. Различные туристические поездки, командное участие в соревнованиях, ежемесячный выезд на природу или в караоке – все это относиться к поддержанию корпоративного духа. Нередко, когда враждующие коллеги после данных мероприятий начинали хорошо общаться, а это приводит только к улучшению производительности труда. Ну и, конечно, гибкий график или возможность работать удаленно, а также дополнительные выходные дни, так же положительно влияют на продуктивность персонала в том случае, если вся система выстроена правильно.

Нормативная мотивация, по другому ее называют рефлекторной, побуждает человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это может быть как убеждение, внушение, так и заражение, демонстрация примера или агитация. Положительные свойства – личная заинтересованность в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия. К отрицательным можно отнести методичность применения и непредсказуемость результата. Принудительная мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требования. Реализуется с помощью приказов, распоряжений или негативных санкций. Данная мотивация максимально оперативна, не требует затрат каких – либо жизненных благ и не требует глубины проникновения в субъективный мир сотрудников. Стимулирующая мотивация воздействует на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих человека к определенному поведению, которое регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения. Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

Положительная мотивация — это мотивация, основанная на правильных и положительных стимулах, а отрицательная мотивация - мотивация, основанная на отрицательных стимулах. Примеры положительной и отрицательной мотивации: «я буду хорошо работать и получу премию в этом месяце» — это является положительной мотивацией. Другой пример: «если я буду делать вид, что работаю - меня не накажут» — это отрицательная мотивация.

В управлении организацией используют материальную и нематериальную мотивацию. Главной задачей руководителя является грамотно выявить потребности своего персонала и исходя из финансовых возможностей организации выбрать правильную. При отсутствии материальной мотивации нужно обязательно применять нематериальную методику поощрений. Эмоциональный фон сотрудника влияет не только на лояльность к компании, но и на производительность и, следовательно, на финансовую составляющую компании.

1.3 Теории мотивации

Существует большое количество различных теорий мотивации. Их различают на содержательные и процессуальные. Первая группа (содержательные) - те, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих индивида или вопроса о том, на основании каких целей он предпочитает действовать. Сторонниками данной теории такие известыне люди, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Хакман и Олдхем и др. Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Вторая группа — это процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата. Его сторонники - Хекгаузен, Скиннер и др. Многие теории мы рассмотрим подробно ниже и начнем мы с содержательных

.

Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера.

Абрахам Маслоу автор знаменитой работы «Мотивация и личность», в которой он предположил, что все человеческие потребности, будь то врожденными, либо инстинктивными, организованы в некую систему иерархии, приоритета и доминирования. Эта система получила название "Иерархия потребностей Маслоу" (рис. 6). Она состоит из пяти ступеней, где потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня.

Рис. 6. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Разбирая теорию А. Маслоу К. Альдерфер выделил вместо пяти три иерархических уровня потребностей (рис. 7).

Рис. 7. Пирамида потребностей по К.Альдерфру

Где самоактуализация + уважение = рост, уважение + отношение принадлежности + безопасность=связь и безопасность + физиологические потребности = существование. Отличие теория Альдерфера от теории Маслоу в том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Так если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.

Теория мотивации Д.Мак Клелланда.

Большую роль в решении управленческих проблем сыграла теория Д.Мак Клелланда (рис. 8)

Рис. 8. Теория мотивации Д.Мак Клелланда.

Д.Мак Клелланд выделил три основных фактора. Стремление к успеху = стремление выделиться, получить доступ к жизненным ценностям. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации с высокой личностной ответственностью, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, надо ставить задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им инициативу, регулярно и конкретно поощрять в соответствие с достигнутыми результатами. Жажда получить признание = установление дружеских отношений с окружающими. Такие люди любят работу с обширными возможностями социального общения, или нельзя ограничивать межличностные отношения и контакты. Стремление к власти = стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сам он не стал бы делать. Люди с такой потребностью откровенны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои первоначальные позиции и требуют повышенного внимания к себе со стороны других. Недостатками данной теории выступают следующие факторы: во – первых, эта теория не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, во – вторых, не учтены индивидуальные потребности каждого сотрудника и на практике использование данной теории приводит к трудностям, что сводит на нет ее эффективность.

Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга

Фридерих Герцберг разработал “мотивационно – гигиеническую теорию”, или теорию “обогощения работы” в книге “Мотивационная мораль”. Он выделил две группы факторов, стимулирующих человека к труду (рис. 9). Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объёме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Рис. 9. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Теория Герцберга отличается от трех предыдущих теорий. В ней постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда – КПД, производительностью и пр. Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей, либо компенсирует их отчасти и временно. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы. Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема

В 70-х годах XX в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию:

Разнообразие навыков, идентичность задачи, значимость, которые создают у работника ощущение смысла от работы, автономность работы, создающая чувство ответственности за результат своей деятельности и обратная связь, которую он получает и, с помощью которой, способен оценить поставленную задачу.

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

Теории валентности-инструментальности ожиданий

Группа теорий валентности-инструментальности ожиданий включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим положение о том, что наличие потребности - не единственное необходимое условие мотивации работника. Люди сознательно выбирают определенную линию поведения, которая, на их взгляд, приведет к желаемым результатам. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов.

Теория ожиданий Врума

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию (рис. 10).

Рис. 10. Теория ожиданий В. Врума

Суть теории в том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели. Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого

На деле довольно сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. Кроме того, нестабильность современной экономики, как внешней среды и психики человека, так и внутренней системы выявляет недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости Адамса говорит о том, что человек склонен сравнивать вознаграждение за труд и усилия, которые он прилагает. При этом работник сравнивает аналогичные показатели у других сотрудников, делая вывод о справедливости своего вознаграждения. В зависимости от того, насколько человек удовлетворен итогом своих наблюдений, он моделирует свое поведение на рабочем месте. Мотивация сотрудника зависит от того, насколько справедливым он видит свое положение. Результат работника/Вклад работника = Результат других рабочих/Вклад других рабочих. Равенство левой и правой половины уравнения можно назвать точкой справедливости. Это будет означать, что сотрудник видит свое вознаграждение за вклад в работу как справедливое. Это означает, что он и дальше будет показывать такую же отдачу в своей работе, выполняя ее на прежнем уровне. В противном случае, он будет расценивать свое положение как несправедливое – при недостаточном вознаграждении или как переплату – при избытке вознаграждения. Если, сравнивая себя с другими по приведенной выше формуле, человек сделает вывод о несправедливости, то за этим неизбежно следует снижение его мотивации. Так считал Стейси Адамс, теория справедливости которого выделяет шесть возможных сценариев (рис. 11).

Рис. 11. Теория справедливости С. Адамса

Согласно данной теории, руководителю предстоит мотивировать сотрудника, исправив дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Иначе мотивация к труду может значительно снизиться.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.

Джон Аткинсон считал, что потребность достижения проявляется в успехе и избегании неудачи. Стремление к успех вызываюет у человека действия, ведущие к достижению результатов. Эта сила проявляется в направлении, интенсивности, настойчивости дей­ствий человека. Стремление к избеганию неудачи подав­ляет у человека выполнение действий, способных, по мне­нию субъекта, привести к провалу. Это проявляется в желании выйти из ситуации, содержащей для человека потенциальную уг­розу отрицательного хода событий. Теория основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива - мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач. Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха и привлекательность успеха для человека. Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи, подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Существуют множество других теорий, оказавших немалое влияние на управление организацией, это и теория Л. Портера - Э. Лоулера, которая заключается в том, что она показывает, насколько важно при создании мотивационной системы объединить такие элементы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие. Кроме того, Л.Портер - Э. Лоулер показали, что высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, и теория подкрепления Б. Скиннера, где поведение человека определяется их прошлым опытом. Например, когда работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.

Глава 2. Системы мотивации персонала различных странах

2.1 Японская система мотивации

Общеизвестный факт о персонале японских компаний является то, что японские работники преданы своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Японские служащие убеждены в собственной важности и необходимости для своей компании. Даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха или больничный, а будет продолжать работать. Из-за этого в Японии наблюдается самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов. Если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он соглашается выйти. Так же японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска, одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме. Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. Система стимулирования труда в Японии гибкая и базируется на трех факторах: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. Основные принципы и следствия японской модели мотивации рассмотрим ниже в рис. 12,13.

Рис. 12. Следствия японской модели мотивации

Рис. 13. Принципы японской модели мотивации

Трудовые отношения в Японии строятся на философии “Фирма – наш общий дом”. Разберем более подробно методологические основы мотивации (рис. 14).

Рис. 14. Методологические основы мотивации в Японии

В японских фирмах преобладает групповая психология. Психология устойчивых групп - главная определяющая всех действий на японском предприятии. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы. У японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Дисциплина – основа корпоративного духа, означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании. В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы. Участие в доходах и прибылях – сокращение расходов на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Работники получают дивиденды от «доход минус расход». Участие в управлении – программа мотивирования путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп – кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственные подразделения и управление фирмы в целом) используется принцип представительства, закрепленный законодательно. Система пожизненного найма - до достижения пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

2.2 Американская модель мотивации

Американская модель мотивации труда (рис. 15) построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда.

Рис. 15. Американская модель мотивации

Наемные работники - ключевой ресурс производства. Отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Американская модель имеет две стратегии:

• стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.
• дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой

Существует множество моделей, немецкая французская и т.д. и в каждой из них своя мотивация, основанная на культурных ценностях.

Глава 3. Роль мотивации на примере фирмы ООО “Салют”

В данной главе мы познакомимся с фирмой ООО “Салют”, узнаем ее организационно – экономический характер, изучим способы мотивации в компании и при выявлении недостатков, поможем им их устранить.

3.1 Организационно-экономический характер ООО “Салют”

Компания ООО “Салют” отечественный производитель канцелярских товаров с 2001 года. В ассортимент входит более 1000 товаров. Подразделения находятся по всей России и их насчитывается более 100. Продукция изготовляется по индивидуальным технологиям на собственном заводе “Cалют”. Завод насчитывает 100 высококвалифицированных сотрудников. Рабочий день составляет по 9 часов в сутки, не превышая установленных норм. Завод за сутки делает около 500 канцелярских товаров. В ходе изучения методов управления выяснилось, что компания использует только нематериальный метод поощрения. На мой взгляд, о материальном методе поощрения не стоит забывать, ведь благосостояние сотрудника очень важно.

3.2 Недостатки завода ООО “Салют”

Как мы выяснили ранее, материальный метод мотивации играет большую значимость, чем нематериальный. Публичная похвала или звание лучшего работника месяца является важным для многих сотрудников, но повышение заработной платы, оплата сверхурочных часов или премия за выполненный KPI – так же немаловажный фактор. Конечно, повышение благосостояния персонала играет немаловажную роль, но необходимо так же правильно рассчитывать бюджет компании, ведь материальные поощрения несут за собой большие убытки.

Анализ ООО “Салют” показывает, что увеличение заработной платы на данной компании сотрудники считают возможным. Они осознают, что уровень дохода компании значительно вырос за последний год. Уровнем заработной платы сотрудники в целом недовольны. Он зависит от трудозатрат, квалификации сотрудника и установленного KPI. На производстве есть группа людей, работающих за станком. Периодически им приходиться работать сверхурочно за возможность уйти на 2 часа раньше в любой рабочий день, когда нет много работы. Отсюда прослеживается недобросовестное выполнение своих обязанностей, ошибки в работе, отсутствие лояльности к компании.

В ходе исследования предприятия выяснилось, что в условиях экономического кризиса возросла роль всех факторов, мотивирующих к работе. При этом руководство компании равнодушно относиться к потребностям своего персонала, заставляя работать сверхурочно, что еще более демотивирует сотрудника. В целях оптимизации работы компании и увеличение дохода сотрудника, необходимо провести реорганизацию компании для создания новых отделов для улучшения работы. Мотивационным фактором для специалистов должна стать нормированная рабочая неделя, или премии за сверхурочные часы.

3.3 Устранение недостатков в повышении мотивации к работе

Проблема в ООО “Салют” в отсутствии материальной мотивации и переработках за возможность уйти пораньше. Исходя из этого, в компании создана следующая схема повышения мотивации труда сотрудников:

1. Ежеквартальные премии лучшему сотруднику
2. Ежемесячные материальные поощрения за переработанные часы;
3. Возможность продвигаться работнику вверх по службе;
4. Создание банка идей для выявления в негласных лидеров с целью возможного дальнейшего повышения сотрудника или единовременной выплаты;
5. Создать систему награждений в меньших объемах, но чаще.

В качестве моральных «стимулов» для всех сотрудников могут быть применены:

-предоставление внепланового оплачиваемого отгула;

-возможность повышения, либо перевода в другое подразделение;

-хорошо проявившем себя сотрудникам предоставить возможность бесплатно или с большой скидкой пользоваться услугами компании и их партнеров;

-предоставление ДМС, фитнес, бесплатные путевки в дома отдыха;

-разработать программы для повышения лояльности, гордости сотрудников за компанию;

-предоставить возможность работникам влиять на судьбу компании.

Материальные факторы и фактор условий являются существенными для сотрудников ООО “Салют”, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования. При анализе мотивирующих факторов было выявлено, что возможность улучшения благосостояния является ведущим.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Заключение

В данной курсовой работе мы изучили роль мотивации, ее этапы, посмотрели различные теории и взгляды на данную проблему, разобрали различные концепции зарубежных стран, исследовали систему мотивации на примере конкретного предприятия. Исходя из всего этого, можно прийти к выводу, что мотивация является главным факторов в современном управлении организацией. Сравнив модели разных стран, мы видим, что единой модели мотивации не создано. Мотивация зависит от истории, менталитета, культурных ценностей той или иной страны. В условиях единой экономики одно государство может разрабатывать свои методы поощрения сотрудников.

Организация эффективна в том случае, если правильно совмещает и материальную и нематериальную систему поощрений. При потере интереса сотрудника к работе эффективность предприятия падает. В данном случае необходимо своевременно выявить проблему и принять все меря для восстановления и повышения мотивации для поддержания функционирования компании.

Главная задача руководителя в правильности распределения ресурсов организации, грамотном выявлении потребностей своего персонала. Исходя из бюджета компании, успешно применять материальные и нематериальные поощрения.

Библиография

1. Мотивация: источник сил для действий http://psyh.info/psihologiya-lichnosti/motivatsiya/motivatsiya-istochnik-sil-dlya-dejstvij.html (дата обращения 1.08.2018)
2. Развитие взглядов на понятие мотивации. Теории мотивации. 2017-2018гг https://students-library.com/library/read/77346-razvitie-vzgladov-na-ponatie-motivacii-teorii-motivacii (дата обращения 1.08.2018)
3. Мотивация. Понятия мотивация. Файловый архив студентов 1061вуз 2367 предмет https://studfiles.net/preview/3564534/ (дата обращения 1.08.2018)
4. Сущность и содержание мотивации персонала. 2015 https://studopedia.su/20_56537_teorii-motivatsii.html (дата обращения 01.08.2018)
5. Правильная мотивация сотрудников: кнут или пряник. 2018 http://vkus-uspexa.ru/2015/12/knut-i-prjanik-kak-pravilno-motivirovat-sotrudnikov.html (дата обращения 01.08.2018)
6. Экономическая библиотека. Основы менеджмента. Метод кнута и пряника. http://econom-lib.ru/1-95.php (дата обращения 02.08.2018)
7. Мотивация в менеджменте: потребность, мотив, стимул – общая характеристика. Структура мотивационного процесса. https://studfiles.net/preview/5567105/page:8/ (дата обращения 02.08.2018)
8. Материальная мотивация персонала: понятия, методы и эффективность применения. http://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/obuchenije/materialnaja-motivacia.html#i-2 (дата обращения 02.08.2018)
9. Ильин Е. П.. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер,— 512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»). 2002 https://knigi.link/motivatsiya-personala_1283/ponimanie-termina-motivatsiya-38205.html (дата обращения 02.08.2018).
10. Мотивация наказанием. https://megaplan.ru/letters/penalty (дата обращения 02.08.2018)
11. 10 методов нематериальной мотивации персонала: обзор с примерами. 2017 http://kirulanov.com/10-metodov-nematerialnoj-motivacii-personala/ (дата обращения 02.08.2018)
12. Виды мотивов трудовой деятельности – 29.12.2016 https://lektsii.org/13-43995.html (дата обращения 02.08.2018).
13. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – 2-е изд.
14. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США 2002. https://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml (дата обращения 02.08.2018)
15. Японская система мотивации работника https://studopedia.ru/19_66997_yaponskaya-sistema-motivatsii-rabotnikov.html (дата обращения 02.08.2018)

Приложение

Приложение 1 наглядно показывает нам две разные концепции мотивации, и каждая из них отлично работает в своей стране. Так, например в Японии из-за замкнутости жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что работники не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой американской личности.

Приложение 1. Сравнение Японской и Американской модели мотивации.