Планирование потребности персонала

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что планирование представляет собой непрерывный процесс поиска новых путей и методов оптимизации целевых действий за счет новых возможностей.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Цель работы – планирование потребности в персонале в организации

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Проанализировать теоретические основы планирования потребности в персонале,
2. Проанализировать деятельность предприятия.
3. Рассчитать потребность в персонале организации.

Объект исследования – ООО «Гарантия».

Предмет исследования – планирование производства и сбыта.

В работе используются следующие методы исследования:

- метод фото-хронометража, позволяющий сделать фотографию рабочего дня отдельного сотрудника,

- метод анализа, при котором изучаемый предмет рассматривается с разных сторон и делится на определенные составляющие

- метод наблюдения, при котором выводы делаются на основе восприятия изменений исследуемого предмета

- метод сравнения, при котором получение информации происходит путем нахождения общих и различных признаков

При написании работы использована нормативно – правовая литература по труду, учебная и периодическая литература по нормированию труда, управлению персоналом, экономике труда.

Теоретические основы планирования потребности в персонале

Сущность внутрифирменного планирования

В каждой организации, должен применяться такой механизм, функция как - внутрифирменное планирование. В литературе существует множество определений, понятий внутрифирменного планирования, различных зарубежных и отечественных ученых. Так, Д. Хан определяет внутрифирменное планирование как предвосхищение будущих событий путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив, которое основывается на определенных гипотезах о состоянии внешней среды^[1].

По определению Р. Акоффа, внутрифирменное планирование – это проектирование желаемого будущего и изыскания путей его построения^[2].

А. А. Истаева, понимала под внутрифирменным планирование - процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

По мнению А.А. Истаева, внутрифирменное планирование имеет два смысла:

1. с общеэкономической точки зрения, внутрифирменное планирование — это механизм, который заменяет цены и рынок;
2. в конкретно-управленческом смысле: внутрифирменное планирование — одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение, т. е. А.А. Истаев считает планирование первым и наиболее значимым этапом менеджмента.

Таким образом, общее определение, которое можно сделать, что внутрифирменное планирование - это непрерывный, упорядоченный процесс планирования, основанный на сборе и обработке информации в целях определения возможных перспектив развития предприятия, выбора наиболее эффективного варианта его функционирования.

На сегодняшний день в научной литературе представлено множество исследований, посвященных вопросу внутрифирменного планирования.

Планирование хозяйственной деятельности является естественной частью и важной функцией управления организацией. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Данная классификация обобщена в системе организационно-управленческих функций предприятия, каждая из которых в определенной мере относится к внутрифирменному планированию деятельности предприятий и организаций (рисунок 1)^[3].

Обоснование цели

Корректировка цели

Формирование стратегии

Внутрифирменное планирование

Планирование работы

Проектирование операций

Организация процессов

Координация работ

Мотивирование деятельности

Контроль хода работ

Рисунок 1 – Система организационно-управленческих функций предприятия

С появлением электронных машин в бизнесе и активной индустриализации экономика бизнеса постепенно усложнялась. Появилась нужда в качественном прогнозировании будущей работы, применении сложных математических методов. При этом еще до начала 20-го века предприниматели больше работали интуитивно, без проведения сколь либо качественного анализа.

В 30-40-е годы начался период массового производства, когда проявились первые проявления внутрифирменного планирования. Каких-либо плановых служб еще нет, но подобные задачи со стороны руководства уже ставятся. Начинают формироваться штабы, которые берут на себя задачи составления планов.

В 40-50-е годы стали формироваться функциональные бюджеты – месячные, квартальные и годовые. Обязательными являются финансовые бюджеты, бюджеты затрат, организации сбыта и так далее. При этом их формирование производится не только в целом для компании, но и по подразделениям в частности.

В 50-60-е годы в практике бизнеса стало появляться среднесрочное и долгосрочное планирование. При этом эпоху 60-х годов стали называть индустриальной. Большое внимание уделяется долгосрочному планированию.

70-е годы отличаются серьезными изменениями на макроэкономическом уровне. Используются все виды планирования – краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. Становится популярным так называемое стратегическое планирование предприятия.

С 80-х годов активно ведется разработка стратегий развития бизнеса. При этом уровень стратегического планирования превысил отметку в 60%. Со временем составление таких планов "влилось" в стратегическое управление и стало его частью.

С 90-х годов планирование на микро- и на макроуровне постепенно уходит в прошлое. Руководители сокращают персонал, занимающий должности в плановых отделах. Вместо устаревших "плановиков" стали появляться маркетинговые службы. Но в некоторых компаниях такие службы сохранились. Особенность лишь в том, что они занимаются не планированием будущего развития компании, а совершенно другими вещами, к примеру, снижением налогов^[4].

Сбалансированный внутрифирменный план представляет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, эффективную стратегию совершенствования производства, стремление персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. Всем этим и определяется

актуальность внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

1.2. Цели и задачи планирования трудовых ресурсов

Основной потенциал любой организации заключен в человеческих ресурсах. Какие бы реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности деятельности организации добиться невозможно.

Именно люди управляют организацией, производят товары, генерируют идеи и реализуют их, позволяют организации существовать и развиваться в любых экономических условиях. Поэтому в настоящее время эффективная кадровая работа рассматривается как важнейший фактор успеха любой организации, независимо от сферы её функционирования.

Трудовые ресурсы - одна из форм выражения понятия «человеческие ресурсы». Трудовые ресурсы – это население страны, обладающее физическими способностями, необходимыми для трудовой деятельности.

Современные предприятия и иные субъекты хозяйственной деятельности, особенно в нашей стране, испытывают острый дефицит в руководящих кадрах, различных менеджеров, маркетологов и других людей которые занимаются имиджем предприятия, продвижением его продукции, и другими «штучками», которые позволяют увеличить спрос на производимые товары и услуги. Сюда можно отнести маркетологов, юристов, экономистов и конечно же топ менеджеров, которые должны грамотно и профессионально руководить рабочей силой.

Фактически любой субъект это живой организм, который должен работать исправно, только тогда можно рассчитывать на успех. Тут могут подойти обращения в профессиональные кадровые агентства и другие организации, где есть базы данных квалифицированных кадров.

Для целей управления кадровый состав дифференцируют по различным основаниям:

– полу, возрасту;

– специфике деятельности (административно-управленческий персонал, инженерно- технический, производственный, обслуживающий);

– функциям (руководители, специалисты, рабочие);

– уровню образования, квалификации;

– стажу работы;

– условиям занятости (в основном составе, по совместительству, по договору услуг, на полную ставку, неполный рабочий день);

- условиям труда (работники, занятые на работах с вредными условиями, условиями, отклоняющимися от нормальных и т.п.);

– социальным характеристикам (уровень дохода, семейное положение, состояние здоровья и т.п.)

Итак, конечные результаты деятельности любой организации во многом зависят от того, как построена кадровая работа. Основная цель кадровой работы заключается в обеспечении организации персоналом требуемого качества и необходимой численности. Главной целью кадровой работы в организации является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечить эффективное исполнение государством своих полномочий.

Планирование персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом

Процесс планирования целесообразно разделить на три этапа:

1. Установление количественных показателей для целей, которые должна достигнуть компания.

2. Определение основных действий, которые нужно осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних и внутренних факторов.

3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей. [2].

Производственные планы являются важной составляющей всей системы планирования на предприятии, поэтому о разработке планов производства поговорим подробнее. Рассмотрим систему планирования производства, состоящую из четырех основных звеньев:

- стратегический план производства;

- тактический план производства;

- производственная программа;

- календарный план производства.

Первоочередная цель производственного планирования — определить нормы производства, чтобы удовлетворить потребности покупателей, заказчиков или потребителей продукции компании.

Составляя производственный план, следует принять во внимание четыре ключевых вопроса:

1. Что, сколько и когда нужно произвести?

2. Что для этого надо?

3. Какими производственными мощностями и ресурсами располагает компания?

4. Какие дополнительные расходы потребуются, чтобы организовать выпуск и реализацию продукции в количестве, необходимом для удовлетворения спроса?

Основными принципами внутрифирменного планирования следует считать (основоположником данных принципов является И. Ансофф):

- целенаправленность – определение и следование единой цели, которая будет оправдана как экономически, так и в соответствии с миссией предприятия;

- сквозное планирование – осознание того, что в планировании должны учувствовать все подразделения предприятия. И само планирование будет осуществляться относительно всех организаций в целом;

- скользящее планирование – предполагает планирование через осознание краткосрочных и долгосрочных планов. При этом, долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации они уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями;

- централизация планирования – является одной из самых сложных функций, т.к. представляет собой задачу совмещения мнений относительно планирования всех подразделений компании;

- непрерывность планирования – предполагает тот факт, что планирование осуществляется в данный момент и существует вероятность быстрого изменения из-за влияния внешних факторов;

- сбалансированность планов – обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями, как по срокам, так и по используемым ресурсам;

- информационное и методическое единство определяет единую систему информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизацию накопления, хранения, обмена и использования информации. К наиболее важным принципам системного подхода, с учетом которых должна разрабатываться научно обоснованная система внутрифирменного планирования производства и сбыта продукции, относятся принципы: целеобусловленности, относительности, управляемости, связанности, моделируемости, симбиозности, оперативности, унификации, интеграции, резервирования, новых задач, непрерывного развития и обратной связи.

Принцип целеобусловленности предусматривает формулирование четко поставленных конечных целей функционирования системы внутрифирменного планирования.

Принцип относительности состоит в том, что одна и та же совокупность элементов может рассматриваться как самостоятельная система или как часть (подсистема) другой, большей системы, в которую она входит. Согласно этому принципу система внутрифирменного планирования (СВП) может выступать как самостоятельная система в составе системы внутрифирменного управления производством.

Принцип управляемости означает возможность и необходимость для СВП изменять свою структуру и характер поведения в строгом соответствии с изменением конечных целей, сформулированных в миссии фирмы.

Принцип связанности гласит: разрабатываемая система должна быть управляемой по отношению к более высоким и управляющей по отношению к более низким в иерархическом отношении системам. В соответствии с этим принципом можно утверждать, что параметры целеполагания система внутрифирменного планирования получает от систем стратегического планирования и планов-прогнозов развития фирмы. При этом между всеми этими системами должна существовать прямая и обратная связь.

Принцип моделируемости отражает необходимость разработки в составе СВП других видов планов (например, объемных, календарных и оперативных для сферы производства), которые обеспечивали бы достижение главных конечных целей функционирования фирмы при наиболее эффективном использовании всех привлекаемых ресурсов.

Принцип симбиозности трактуется следующим образом: управляемые системы должны строиться на основе применения такой концепции, которая рассматривает менеджера и других работников как наиболее важное, определяющее звено в системе управления. В данном случае имеется в виду целесообразность привлечения профессионалов как к разработке научно обоснованной СВП, так и к управлению фирмой.

Принцип оперативности характеризует необходимость выработки различных воздействий на управляемую систему в такие сроки, которые обеспечивали бы достижение главных целей деятельности фирмы.

Принцип унификации предполагает экономически разумное ограничение разнообразия применяемых элементов СВП, методов планирования, моделей планово-экономических задач, математических методов их реализации и др. Его практическая реализация будет способствовать снижению затрат, связанных с проектированием и функционированием СВП.

Принцип интеграции заключается в необходимости создания такой экономико-организационной и информационной базы, которая могла бы удовлетворить потребность любой из подсистем, входящих в систему внутрифирменного планирования. Это означает, что все вопросы построения экономически наиболее эффективной СВП должны решаться в тесной связи с входящими в нее отдельными подсистемами, а также с системами стратегического и прогнозного планирования.

Принцип резервирования предполагает потребность создания на всех стадиях производственного процесса экономически обоснованных резервов. Благодаря рациональному резервированию обеспечивается устойчивое функционирование СВП за счет минимизации количества случаев отклонения от плана и надежное присутствие фирмы на целевом рынке.

Принцип новых задач состоит в том, что все экстремальные планово-экономические задачи в составе СВП должны решаться на основе применения современных моделей, математических методов. ППП и ЭВМ.

Принцип непрерывного развития (актуализации) проявляется в потребности обеспечивать и реализовывать возможность дальнейшего совершенствования СВП на основе последних достижений экономики, математики, а также практики.

Принцип обратной связи обусловливает необходимость учета влияния более низкой по иерархии структуры (отдельных предприятий в составе фирмы, подразделений в составе предприятия) на структуру более высокого уровня при выработке и принятии управленческого решения в любой сфере деятельности. Последующим действием в этом случае является корректирование ранее принятых управленческих решений. Сфера действия принципа обратной связи распространяется не только на микросреду, но и на макросреду^[5].

Наука о внутрифирменном планировании базируется на известных концепциях кибернетики как науки об управлении. Поэтому при построении СВП следует руководствоваться и основными кибернетическими принципами: необходимого разнообразия, эмерджентности и внешнего дополнения.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

- оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

- системы управления коллективом;

- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

2. Анализ деятельности ООО «Гарантия»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Гарантия»

Общество с ограниченной ответственностью «Гарантия» (далее по тексту ООО «Гарантия») – это российская компания сферы юридическихуслуг.

Целью деятельности ООО «Гарантия» является осуществление хозяйственной деятельности для удовлетворения общественных потребностей в его работе, услугах, товарах и продукции, а также реализация экономических интересов участников и членов трудового коллектива данного общества.

ООО «Гарантия» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законодательными актами Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «Гарантия» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.

Основными видами деятельности ООО «Гарантия» являются:

- Юридические услуги

- Оформление юридических документов любой сложности

- Консалтинговые услуги.

В штате компании около 40 человек.

Генеральный директор

Зам. ген. директора

Гл. Бухгалтер

экономист

Офис-менеджер

Менеджер по продажам

Менеджер по направлению

Менеджер по продажам

Менеджер по направлению

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Гарантия»

Преимущества линейно- функциональной организационной структуры ООО «Гарантия»:

- чёткая система взаимных связей функций и подразделений ООО «Гарантия»;

- чёткая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно - функциональной организационной структуры ООО «Гарантия»:

- перегрузка управленцев директора ООО «Гарантия»;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Иерархия целей предприятия ООО «Гарантия» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Иерархия целей ООО «Гарантия»

Как видно из рисунка 3, в качестве видения компании можно отметить эффективное ведение коммерческой деятельности. Говоря о сроках достижения, необходимо отметить, что конкретный срок определить достаточно затруднительно ввиду того, что достижение данной цели должно являться непрерывным процессом – компания постоянно должна стремиться к данному результату. В то же время, понимая под данной генеральной целью превышение будущего показателя прибыли над нынешним, в качестве срока исполнения цели необходимо определить срок в 12 месяцев. Данный срок исполнения определен исходя из того, что такие основные цели, как «оптимизация производства» и «совершенствование структуры сбыта» подразумевают последовательное достижение, в то время как третья основная цель – «оптимизация маркетинговой деятельности» – может быть реализована параллельно с ними.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

Кадровая работа призвана обеспечить благоприятную организационную среду, в которой продуктивно используется трудовой потенциал, развиваются личные способности, работники получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Основные из норм, регулирующих отношения по управлению персоналом в ООО «Гарантия» содержатся в следующих правовых актах:

- Конституция Российской Федерации [1] ,

- Гражданский кодекс Российской Федерации [2] ,

- Налоговый кодекс Российской Федерации [3],

- Трудовой кодекс Российской Федерации [4].

Кадровая документация в компании ООО «Гарантия» состоит из:

- бланков унифицированных форм;

- положений и инструкций, разработанных самой компанией.

К внутренней организационно-распорядительной документации ООО «Гарантия» можно отнести положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, протокол общего собрания учредителей, а также учётную политику организации.

Трудовой договор в ООО «Гарантия» регулирует отношения между работодателем и работником, определяет права, обязанности и ответственность сторон договора.

Должностные инструкции в ООО «Гарантия» содержат должностные обязанности, права и ответственность каждой должности, квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от должности, а также профессиональные знания.

В ООО «Гарантия» специалист по кадрам отсутствует. Кадровые вопросы решает директор и главный бухгалтер.

Первичный подбор, собеседование осуществляют руководители отделов. Далее собеседование проводится с директором. Окончательное решение о принятии сотрудника на работу в ООО «Гарантия» принимает директор.

Кадровый учет (оформление принятие на работу, увольнение, издание приказов об отпуске, начисления заработной платы и прочих выплат) осуществляет главный бухгалтер.

В компетенцию директора в области кадровой политики входит Продолжительность и распорядок рабочего дня в ООО «Гарантия», порядок предоставления выходных дней, ежегодных и дополнительных отпусков, другие вопросы трудовой деятельности регулируются заключенными контрактами, договорами и правилами внутреннего трудового распорядка.

Важными организационно распределительными документам в ООО «Гарантия» являются правила внутреннего трудового распорядка.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в ООО «Гарантия» состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Главным организационным документом в ООО «Гарантия» является трудовой договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен трудовой договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд работающих.

Работники ООО «Гарантия» подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством.

ООО «Гарантия» обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Вопросы изменения оплаты труда, премирования, перемещения в организации решаются директором с учетом мнения руководителей отделов.

От года к году происходит увеличение численности сотрудников компании вследствие увеличения объемов продаж.

Таблица 1 -Анализ движения персонал ООО «Гарантия» (чел.)

Показатели движения	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
Численность на начало года, человек	48	48	40	+8
Принято на работу, чел.	4	4	5	+1
Выбыло человек	3	4	4	+1
в том числе:
по собственному желанию	3	3	3	0
за нарушение трудовой дисциплины	-	1	-	-1
Численность на конец года, человек	49	49	41	-8
Среднесписочная численность персонала, чел.	48	49	41	-7
Коэффициент оборота по приему работников	0,09	0,09	0,13	+0,04
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,07	0,09	0,08	+0,01
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,09	0,08	0
Коэффициент постоянства кадров	0,94	0,92	0,88	-0,06

Рисунок 4 – Динамика численности ООО «Гарантия»

Средний стаж работы сотрудников в ООО «Гарантия» составляет – 2 года, текучесть кадров в компании средняя – не более 8 человек в год. Это связано с тем, что коллектив компании очень молодой, средний возраст 27 лет, дружный, психологическая атмосфера – благоприятная. Так же регулярно 3 раза в год – проводятся корпоративные мероприятия: Новый год, 23 февраля, 8 марта,.

За 2017 г. коэффициент оборота по приему в ООО «Гарантия» вырос на 0,02 % и составил

=5/41=0,13;

коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров также увеличились на 0,04 %

=3/40=0,08;

=3/40=0,14;

Коэффициент постоянства кадров в ООО «Гарантия» единственный показатель движения рабочей силы пошел на спад на 0,06% и составил

=35/40=0,88.

Для того, чтобы предприятие процветало и все сотрудники были квалифицированные, целесообразно в наше время рассматривать адаптацию новых работников на предприятии. Так как не каждое предприятие может справиться с этой проблемой, т.е. эффективно подготовить работника к выполнению своих функции на рабочем месте, в период адаптации.

При подготовке форм хронометража важно, прежде всего, определить:

- какие действия или занятия сотрудника в период нахождения на работе будут фиксироваться;

- в каких единицах измерения будет отражаться длительность соответствующих действий или занятий.

Так, объектами хронометража в ООО «Гарантия» могут быть:

- действия в основной компьютерной программе, посредством которой работник выполняет свою трудовую функцию, — например «1С», если он бухгалтер, или Photoshop, если он дизайнер;

- осуществление сотрудником телефонных звонков;

- написание сотрудником электронных сообщений;

- участие сотрудника в совещаниях, планерках;

- перерывы в работе — на чай, на обед;

- прочие действия в пределах офиса, не имеющие связи с трудовой функцией, но являющиеся неотъемлемой частью трудового процесса, — например смена одежды, загрузка ПК, ожидание обновления его баз и программных компонентов.

Основными категориями работников в ООО «Гарантия» являются юристы.

К основным обязанностям юриста в ООО «Гарантия» относятся:

- разработка учредительных документов, проектов договоров, правовая экспертиза проектов распоряжений, приказов, инструкций и других документов;

- представление интересов компании в регистрирующих, судебных, правоохранительных и иных органах;

- ведение претензионной и исковой работы;

- осуществление контроля над соблюдением законности при увольнении работников, наложении дисциплинарных взысканий и т. д.

3. Планирование потребности в персонале

Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль достижения поставленных целей.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей.

Рассмотрим порядок проведения фотографии юриста ООО «Гарантия».

Решение данной задачи может осуществляться посредством:

• ввода данных в формы хронометража вручную;
• автоматизированного ввода данных в соответствующие формы.

В первом случае основные действия может быть предписано выполнять самому сотруднику или же ответственному лицу, которое будет наблюдать за работой сотрудника. Второй вариант сбора данных по хронометражу предполагает задействование различных компьютерных алгоритмов.

Выбор первого или второго варианта сбора данных зависит от специфики конкретной трудовой функции сотрудника, а также от технической возможности и эффективности фиксировать ту или иную разновидность данных для хронометража первым или вторым способом.

Например, если речь идет о фиксации данных об использовании профильных для трудовой функции человека программ, то оптимальный способ решения данной задачи — автоматизация, предполагающая задействованность других программ, которые могут отслеживать, с какой интенсивностью работник обращается к своему ПО.

Если речь идет о хронометраже этапов конвейерной сборки изделий, то может быть более предпочтительным (в силу менее сложной технической осуществимости) использование метода ввода данных в форму хронометража вручную.

Как только данные по хронометражу собраны, у сотрудника или его коллеги, имеющего необходимые компетенции, появляется другая задача — правильно интерпретировать полученную статистику.

Приведем результаты хронометража рабочего дон юриста ООО «Гарантия»

Таблица 2 - Хронометраж рабочего дня юриста ООО «Гарантия» Андреева А.С.

Дата измерения	Объект хронометража		Длительность
			Часов	Минут	Секунд	В процентах от рабочего дня длительностью 8 часов
15.07.2017 г.	Работа в программе «Консультант Плюс»		3	20	00	41,7%
	Проведение телефонных переговоров		1	00	00	12,5%
	Написание электронных сообщений		0	40	00	8,3%
	Участие в совещаниях		1	00	00	12,5%
	Перерывы в работе		1	20	00	16,7%
	Прочие действия, не имеющие отношения к трудовой функции	Смена одежды	0	15	00	3,1%
		Загрузка ПК и ожидание обновления баз	0	15	00	3.1%
		Установка сигнализации на кабинете	0	5	00	1%
		Снятия сигнализации с кабинета	0	5	00	1%

Интерпретация данных по хронометражу может осуществляться посредством:

• визуализации статистики действий сотрудника;
• факторного, сравнительного анализа соответствующей статистики;
• выявления зависимостей между показателями, отражающими динамику производимых сотрудником действий, и показателями, имеющими хозяйственное значение (например количеством выпущенных товаров за установленный период времени).

Часто все эти способы интерпретации данных хронометража осуществляются сотрудником или его компетентным коллегой одновременно.

Интерпретацию данных хронометража юриста в ООО «Гарантия» представим в табл.3

Таблица 3 – Одноименная сводка затрат юриста в ООО «Гарантия»

Категория затрат рабочего времени	Индекс	Время, мин	Уд.вес, %
Время обслуживания рабочего места	ОМ	15	3,125
Подготовительно-заключительные	ПЗ	25	5,209
Оперативная работа	ОП	360	75,0
Перерывы на отдых и личные надобности	ПЛ	80	16,667
Перерывы, вызванные нарушением дисциплины	ПНД	0	0
Перерывы, вызванные нарушением технологии	ПР	0	0
Итого, мин			480

Таким образом, основную часть времени рабочего дня юриста ООО «Гарантия» занимает оперативная работа – 75%.

При этом необходимо отметить, что на перерывы на отдых и личные надобности тратится 16,667% рабочего времени.

При этом необходимо учитывать тот факт ,что должны быть соблюдены правила трудового распорядка и правила работы с компьютером.

На основе полученных в ходе хронометража данных, а также их анализа, на предприятии ООО «Гарантия» могут приниматься те или иные кадровые решения, издаваться методические рекомендации по улучшению качества выполнения сотрудниками трудовой функции, формироваться аналитические отчеты для инвесторов — варианты возможного применения результатов хронометража могут быть самыми разными.

Предлагается, что юридическая служба ООО «Гарантия» должна выполнять три вида работ:

1) разработка и проверка договоров - 650 штук в год на человека;

2) подготовка претензий и исков -100 штук в год на человека;

3) подготовка правовых заключений - 100 штук в год на человека.

Все, что сверх этого, полагается учитывать с коэффициентом 1,1. Исходя из этого, зная количество дел в юрслужбе, можно посчитать численность отдела.

Итак, для рабочих мест юристов в ООО «Гарантия», оборудованных компьютерами (ПЭВМ или ПК), разработаны государственные Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (далее - Санитарные правила), которые являются основным документом при эксплуатации ПЭВМ. Точное название этого документа - "СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работ". Он утвержден Постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 03.06.2003 N 118.

В ООО «Гарантия» необходимо разработать и привести в соответствие с нормативно – правовыми актами следующие документы кадровой службы.

К внутренней организационно-распорядительной документации ООО «Гарантия» можно отнести положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, протокол общего собрания учредителей, а также учётную политику организации.

Положение об оплате труда работников необходимо ООО «Гарантия» для того, чтобы определить политику оплаты труда. В положении описана система оплаты труда в организации, размеры и сроки выдачи аванса, доплаты и надбавки. Имея такой документ, в каждом трудовом договоре эти вопросы можно не описывать, а просто внести ссылку на положение.

Правила внутреннего трудового распорядка – это нормативный акт, который регламентирован в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, а также иными федеральными законами порядок приёма и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений относительно работодателя.

Разрабатывая правила внутреннего трудового распорядка в ООО «Гарантия», необходимо исходить из перечисленных в ст. 189 ТК РФ важных для него составных элементов, не забывая при этом о корпоративных нюансах. Каждый работодатель сам решает, в каком объеме и составе этот документ будет оформлен.

Содержание правил внутреннего трудового распорядка в ООО «Гарантия»:

- общие положения (назначение правил, цели разработки, сферы распространения и иные организационные моменты);

- прием и увольнение работников;

- права и обязанности работодателя и работников;

- время работы и отдыха;

- дисциплина труда (взыскания и поощрения сотрудников);

- заключительные положения.

Разработаем нормативы работы за ПК для юристов ООО «Гарантия» (табл. 4)

Таблица 4 - Суммарное время регламентированных перерывов в зависимости от продолжительности работы, вида и категории трудовой деятельности с ПЭВМ

Категория работы с ПЭВМ	Уровень нагрузки за рабочую смену при видах работ с ПЭВМ	Суммарное время регламентированных перерывов, мин.
группа А, количество знаков	группа Б, количество знаков	группа В, ч	при 8-часовой смене	при 12-часовой смене
I	до 20 000	до 15 000	до 2	50	80
II	до 40 000	до 30 000	до 4	70	110
III	до 60 000	до 40 000	до 6	90	140

Для снижения утомления пользователя рабочую смену организуют путем чередования работы на ПК с другой работой. Если нет возможности чередования видов трудовой деятельности, то рекомендуется через каждые 45 - 60 минут работы устраивать перерывы по 10 - 15 минут.

Продолжительность непрерывной работы на компьютере без регламентированных перерывов не должна превышать 1 часа.

Описание процедур, связанных с поступлением, переводом или увольнением работников, может быть дополнено списком документов, требуемых от работника при поступлении на работу и оформляемых в самой компании в процессе трудовой деятельности работника.

Вместе с тем, для повышения эффективности деятельности отдела управления персоналом ООО «Гарантия» и социального развития в области кадрового планирования можно выделить несколько направлений его совершенствования:

• переход от реактивной модели удовлетворения потребностей в персонале, которую можно рассматривать как способ срочного «закрытия брешей» по тем позициям, где Дирекция уже испытывает дефицит кадров, к прогнозированию потребностей в персонале с учетом стратегии и тактики развития организации, данных относительно текучести кадров по ведущим профессиям, перспектив развития рынка труда и т.п.
• переход от общего планирования развития персонала к планированию индивидуального развития сотрудников;
• формирование основ системы мониторинга результативности выполнения специальных планов управления персоналом.

Таким образом, совершенствование процесса кадрового планирования в ООО «Гарантия» мы видим в виде улучшения оперативного и тактического планирования работы с персоналом.

1. Стратегическое и тактическое прогнозирование потребности в персонале

4. Мониторинг результативности выполнения планов

2. Разработка и утверждение кадровых планов

3. Организация исполнения планов

5. Корректировка планов

1. Глубинное интервью с линейными руководителями.

2. Оптимизация планирования подбора персонала.

Разработка индивидуальных планов развития для ключевых сотрудников (развитие талантов)

1. Планирование HR-бюджета.

2. Обучение специалиста кадровому планированию и бюджетированию в условиях антикризисного управления.

1. Мониторинг вовлеченности персонала.

2. Матрица анализа эффективности планирования работы с кадрами.

Рисунок 5 – Структура мероприятий по совершенствованию

процесса кадрового планирования в ООО «Гарантия»

Чтобы квалифицированно, качественно и своевременно планировать человеческие ресурсы, специалисты отдела управления персоналом, занятые организацией и выполнением этой важнейшей функции, должны:

• хорошо знать генеральную стратегию компании, а также стратегию управления персоналом и участвовать в ее разработке;
• при подготовке планов пользоваться поддержкой руководства компании;
• иметь возможность высказывать линейным руководителям свои рекомендации в различных сферах планирования и управления персоналом и ожидать понимания с их стороны, готовности к совместному решению проблем;
• знать теорию и основные методы кадрового планирования, уметь их использовать;
• уметь прогнозировать наиболее вероятные сценарии развития кадровых процессов, разрабатывать различные варианты решения возникающих проблем;

Таким образом, несмотря на то, что непосредственная ответственность за качество кадрового планирования лежит на специалистах по управлению персоналом, тем не менее, эта задача предполагает вовлечения и других членов организации – линейных руководителей различных подразделений организации и прежде всего тех подразделений, которые регулярно испытывают дефицит человеческих ресурсов; специалистов по подготовке кадров, психологов, экономистов и других.

Стратегическое (на период от 3-5 лет) и тактическое (на период от 1 года до 3 лет) прогнозирование потребности в персонале позволяет заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников с учетом перспективы развития ООО «Гарантия» в целом.

Поэтому совершенствование деятельности отдела управления персоналом и социального развития по прогнозированию потребности в персонале мы видим через реализацию двух мероприятий.

Первое мероприятие – это введение процедуры глубинного интервью с линейными руководителями ООО «Гарантия».

Данное интервью направлено на получение суждений руководителей Дирекции относительно качества трудовых ресурсов, работающих в подразделениях, а также прогнозирование требований к компетенциям персонала с учетом направлений развития ООО «Гарантия». Это мероприятие, на наш взгляд, позволит отделу управления персоналом скорректировать годовой план подбора персонала, план мероприятий по работе с персоналом, а также план взаимодействия с образовательными учреждениями города.

Таблица 5 – Матрица анализа показателей эффективности кадрового планирования

Направление кадрового планирования	Показатели эффективности выполнения
1. Подбор персонала	Коэффициент закрываемости (соотношение открытых и закрытых вакансий за период); Стоимость подбора: - удельные затраты, руб.; - общий бюджет, руб. и % от корпоративных затрат ; Качество подбора: - уровень соответствия требованиям заявки; - доля прошедших испытательный срок; Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений, %; Средние расходы на найм одного работника, руб.
2. Обеспечение персоналом	Укомплектованность, %; Средний возраст сотрудников, в годах; Текучесть, %; Доля уволившихся по собственному желанию от общего числа уволившихся, %; Процент молодежи в возрасте до 30 лет в общей численности персонала, %; Доля молодых специалистов, продолжающих работать в Дирекции, от их общей численности, % за период; Доля молодых руководителей в возрасте до 35 лет от общего числа руководителей, %; Коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников
3. Обучение и развитие персонала	Процент работников, прошедших повышение квалификации от общего числа работников соответствующей категории, % (руководители, специалисты, служащие, рабочие); Процент руководителей, проработавших 1-3 года после назначения из резерва, от общей численности назначенных из резерва в отчетном году, %; Выполнение плана подготовки специалистов и рабочих кадров, %; Число руководителей, прошедших подготовку по целевым программам в Корпоративном университете и его филиалах, чел.; Процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв, %; Процент уволившихся из числа кадрового резерва, %; Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва, %; Доля работников, вносящих рационализаторские предложения, %; Доля работников с индивидуальными планами развития, %
4. Оценка персонала	Процент работников, прошедших аттестацию (по категориям); Количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям)
5. Формирование бюджета на работу с кадрами	Удельный вес расходов на персонал, %; Расходы на обучение в процентах от ФОТ, %; Отклонение ФОТ от бюджета, %

Рекомендуемая периодичность проведения такой комплексной оценки – один раз в год. Отдельные показатели, представленные в таблице 5, могут быть использованы для ежемесячного и ежеквартального мониторинга выполнения планов.

Для того чтобы обеспечить реализуемость мероприятий по совершенствованию процесса кадрового планирования в Свердловской дирекции управления движением необходимо разработать план управления проектом. План внедрения проекта включает определение команды проекта – людей, привлеченных к осуществлению мероприятий в той или иной форме, а также установление календарных сроков реализации предложенных решений.

Заключение

Совершенствование процесса определения численности персонала по категориям влияет на финансовые результаты, размер прибыли и выручки предприятия, а также в целом на заинтересованность сотрудников в трудовой деятельности. Нехватка внимания в сфере профессионального развития персонала влечет за собой снижение профессионализма и компетентности персонала, что, в свою очередь, влечет за собой снижение результативности и эффективности деятельности персонала и организации в целом.

Хронометраж рабочего времени — процедура, которая проводится в целях анализа и повышения эффективности работы фирмы. Для того чтобы провести ее, нужно определить объекты хронометража, а также единицы измерения.

Нормирование труда включает в себя определение необходимых затрат труда (времени) на выполнение работ (изготовление единицы продукции) отдельными работниками (бригадами) и установление на этой основе норм труда. При этом необходимыми признаются затраты, соответствующие эффективному для конкретных условий производства использованию трудовых и материальных ресурсов при условии соблюдения установленных законодательством режимов труда и отдыха.

Изменения в трудовом законодательстве (с какого бы года они ни вводились) касаются всех или большинства работодателей. Во избежание правонарушений в трудовой сфере и штрафов работодателю очень важно оставаться в курсе всех актуальных законодательных новшеств и быть осведомленным о той ответственности, который он несет за своих сотрудников.

Таким образом, главной целью кадровой стратегии предприятия является достижение стратегических целей предприятия через обеспечение высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективной трудовой деятельности.

Каждый работодатель должен следить за правильностью оформления кадровой документации. Вовремя и корректно оформленные документы позволяют избежать ответственности за нарушение трудового законодательства.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция РФ // Консультант Плюс: режим доступа: http://www.consultant.ru. Дата обращения 07.07.2018
2. Гражданский кодекс РФ// Консультант Плюс: режим доступа: http://www.consultant.ru. Дата обращения 07.07.2018
3. Налоговый кодекс РФ// Консультант Плюс: режим доступа: http://www.consultant.ru. Дата обращения 07.07.2018
4. Трудовой кодекс РФ // Консультант Плюс: режим доступа: http://www.consultant.ru. Дата обращения 07.07.2018
5. Армстронг М.Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - Пер. с англ. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2014.- 198 с.
6. Базаров, Т. Ю.Управление персоналом. Практикум. [Текст] : учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 239 с.- РУМО.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика.[Электр. ресурс.].- М.: Кнорус,2012
8. Дейнека А.В., Управление персоналом организации. - М.. Дашков и К, 2015
9. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом /Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 416 с.
10. Кибанов А. Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. - М.: Дело, 2015. - 412 с.
11. Кибанов А.Я. Как уменьшить стартовые издержки? Об управлении трудовой адаптацией / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 2. - С. 8.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 269 с.
13. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2014 - № 5 - 12 с.
14. Медведев В.И. Адаптация человека. - СПб.: Институт мозга человека РАН, 2016. – 209 с.
15. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. - СПб.: Питер, 2015. – 307 с.
16. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Управление персоналом. - М.. Юрайт, 2014.
17. Петросян Д.С., Фаткина Н.Л., Организационное поведение. Новые напрвления теории. - М.. Инфра-М, 2015.
18. Управление персоналом: Учеб. / Под ред И.Б. Дуракова. -М. : Инфра-М, 2012. - 570 с. - (Высшее образование).
19. Управление организацией: учеб./ Под ред. А.Г. Поршнева.- М.: Инфра-М,2010. РМО
20. www.top-personal.ru – официальный сайт журнала «Трудовое право».
21. http://www.hrm.ru/ - ведущий портал о кадровом менеджменте

1. Введение в планирование. Функции планирования в рыночной среде. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://edu.dvgups.ru/METDOC/ITS/EKON_S/PLAN_KONTROL/METOD/UP/frame/1.htm (дата обращения: 2015) ↑

2. Отчет о результатах научных исследований региональных отделений Международной академии науки и практики организации производства [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://pandia.ru/text/79/070/91205.php (дата обращения: 2008) ↑

3. Забодаева И.В. Формирование системы внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях России. Монография / М.: «Научный консультант», 2013. – 180 с ↑

4. Александров Ю.Л., Н.Н. Терещенко Исследование рынка потребительских товаров: методологические основы, практика использования: Монография / Красноярск. гос. ун-т; Красноярск, 2000. - 320 с. ↑

5. Основы внутрифирменного планирования производства [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://studopedia.ru/ (дата обращения: 02.02.2014) ↑